Mes indicateurs de performance RH… troisième partie

Dans mes deux derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris » et « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement), de recrutement, de mobilisation et de gestion de la performance. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie pas très populaire, mais combien importante : le leadership. Comment peut-on mieux mesurer le leadership dans votre organisation ?

Le leadership :

J’ai répertorié dans mes accompagnements seulement 9 indicateurs différents pour le leadership, ce n’est pas énorme si on compare à d’autres segments RH. Voici les deux plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (29 %) ;

Il n’est pas surprenant de voir le taux d’encadrement si haut dans l’utilisation. Premièrement, c’est très facile à calculer et deuxièmement, il peut nous aiguiller rapidement sur les endroits problématiques de notre organisation. En fait, le taux d’encadrement c’est le nombre d’employés que chaque gestionnaire (leader) soutient. Il faut simplement diviser le nombre total d’employés (incluant les gestionnaires) par le nombre total de gestionnaires. Avoir un haut taux d’encadrement (c.-à-d. que les gestionnaires soutiennent beaucoup d’employés) peut amener des situations où les gestionnaires ont de la difficulté à bien jouer leur rôle de mentor de bien gérer et de bien coacher les employés. Quand je pense au taux d’encadrement, j’ai en tête le chiffre 10, mais il peut varier énormément d’un secteur d’activités à l’autre. Plus les tâches sont diversifiées et complexes, plus le taux d’encadrement devrait être bas.

L’indice de qualité du management est un indicateur composite, c’est-à-dire qu’il réunit plusieurs indicateurs en offrant la possibilité de les pondérer selon leurs importances pour l’organisation. Ainsi, il devrait inclure au moins trois des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (sondage), l’ancienneté moyenne des gestionnaires dans le poste, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion (ou le taux de mobilité) et le taux de rétention.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Temps d’encadrement par mois ;
  • Taux de satisfaction (confiance) envers le leadership ;
  • Pourcentage de gestionnaire sans subordonné ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan individuel de développement ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership ;

À noter que le taux d’encadrement, le taux de satisfaction (confiance) envers le leadership, le pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ainsi que le pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations.

La formation et le développement

Pour la formation et le développement, nous restons quand même dans des indicateurs de base. Beaucoup de gens aimeraient mesurer l’effet de la formation, mais très peu mettent les efforts pour y parvenir. Il y a bien entendu le modèle de Kirkpatrick pour tenter de mesurer le réel effet de la formation, mais là encore, ce n’est pas un modèle facile à implanter. En gros, le modèle de Kirkaptrick nous incite à mesurer la satisfaction de l’apprenant (via un sondage), ses apprentissages, ses comportements (mise en application) et finalement, l’effet sur les résultats organisationnels. Il est cependant très difficile d’isoler l’effet de la formation sur les résultats organisationnels. De plus, les résultats peuvent aussi tarder à se manifester…  

J’ai répertorié seulement 21 indicateurs pour la formation et le développement. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Heures (jours) de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement ($) de formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;

Je ne suis vraiment pas surprise de voir les heures de formation et les dollars de formation arrivés en tête de liste. Cependant, je suis quand même ébahie de voir que cela ne dépasse pas le 50 %. Nous avons pourtant au Québec une loi sur les compétences qui nous oblige à investir l’équivalent d’au moins 1 % de la masse salariale dans des activités de formation et surtout à déclarer ce montant. Donc, qui dit déclarer, dit suivre…

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Coût total de formation ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale ;
  • Nombre total d’heures de formation ;
  • Taux de satisfaction des formations ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan individuel de développement ;
  • Coût de formation en pourcentage des dépenses totales ;
  • Coût de formation par heure ;
  • Nombre total de cours offerts ;
  • Nombre total de plans individuels de développement ;
  • Nombre d’employés formés ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation ;
  • Taux de réussite des formations ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation.

À noter que les heures de formation par employé, le pourcentage d’employés formés, le coût total de formation, le % d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ainsi que le pourcentage d’employés formés par type d’organisation sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La relève et le talent :

La relève et le talent sont censés être des sujets très populaires. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre la relève et le talent. Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance. Il faut donc savoir d’où on part et le but à atteindre.

Voici les quatre plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage des postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés (critiques) identifiés (11 %) ;

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : j’ai combien de successeurs identifiés et j’ai combien de postes clés identifiés ? L’identification des postes clés (ou critique) en relève, c’est la base. Dans les mandats que j’ai réalisés, plusieurs organisations se disent intéressées par la relève, mais cela n’est pas une priorité. Pourtant…

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Nombre de successeurs potentiels par poste clé ;
  • Pourcentage de postes clés identifiés ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement ;
  • Nombre d’employés par matrice de potentiel (9 boxes) ;
  • Nombre de successeurs prêts ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne ;
  • Performance moyenne des successeurs promus ;
  • Pourcentage de promotions des hauts potentiels
  • Taux de promotion des hauts potentiels
  • Pourcentage de postes clés vacants
  • Nombre de postes clés vacants ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur identifié ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ;
  • Taux de compétence de la main-d’œuvre ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans.

Ce ne sont pas les indicateurs qui manquent. Très peu d’organisations font ces suivis. Si vous voulez commencer quelque part, débutez donc par identifier vos postes critiques et ensuite, vos hauts potentiels. Ce serait déjà cela…

À noter que le nombre de successeurs par poste clé, le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne, le pourcentage de postes clés sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, et ce, autant pour la grande entreprise que pour la PME. Tandis que le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt, le pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ; le nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ; le taux de compétence de la main-d’œuvre ; le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ; et enfin, le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans sont des indicateurs suggérés pour la grande entreprise.

C’est ici que je m’arrête aujourd’hui. Je croyais pouvoir terminer mon énumération, mais vous aurez la suite dans mon prochain billet. On y verra les indicateurs de santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressource humaine et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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Mes indicateurs de performance RH favoris!

ordi avec coeurLe 13 janvier 2016, il y a à peu près 3 ans, je publiais la liste des listes des indicateurs RH sur ce blogue. Ce billet a été vu par plus de 60,000 personnes. C’est assurément le billet le plus populaire de mon blogue et pourtant… Je ne comprends toujours pas la fascination des gens pour les listes d’indicateurs.

Dans les accompagnements que je fais en entreprise pour définir les tableaux de bord RH, je vois toujours le regard ébahi des gens quand je sors la LISTE. Le plus grand problème est justement là! Une liste d’indicateurs, ça ne sert à rien! Il faut que ces indicateurs soient choisis de façon méticuleuse et méthodique. Il faut que ces indicateurs aient un lien avec votre stratégie et vos objectifs RH. Ensuite, le jour où vous avez enfin sélectionné VOS indicateurs (vous avez vu le VOS en majuscule… c’est parce que les indicateurs dans le tableau de bord de l’entreprise voisine ne seront pas nécessairement les mêmes que les vôtres), il faut pouvoir les faire vivre! Les calculer et les publier RÉGULIÈREMENT (ici encore, le mot régulièrement est en majuscule, cela veut dire plus d’une fois par année – minimalement au trimestre). Sans outil (et quand je parle d’outil, je ne veux pas dire Excel) pour automatiser le tout, et bien, faire vivre un tableau de bord c’est du travail, beaucoup de travail (surtout si vous utilisez Excel).

Maintenant, il y a des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vais vous les énumérer et je vais aussi vous parler d’indicateurs que je préfère davantage. Pourquoi? Parce que selon moi, il parle !  Mais, avant je vais vous parler de ma démarche, j’ai accompagné dans les deux dernières près de 40 organisations dans l’élaboration ou encore l’audit de leur tableau de bord. Je suis donc retourné dans mes notes et mes rapports pour vous sortir les indicateurs qui sont les plus utilisés. En tout, les organisations ont eu recours à plus de 220 indicateurs de performance différents. Je les ai classifiés en 15 catégories différentes. Alors vous êtes prêts ?

Avant, je dois vous parler d’une dernière chose, d’une bien bonne nouvelle qui devrait enfin donner des règles claires sur le calcul et la publication d’indicateurs de performance RH. L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) a publié en janvier dernier la toute première norme pour la mesure de la gestion du capital humain. L’arrivée de cette nouvelle norme viendra crédibiliser la profession ressource humaine.

On sait que le capital humain est la principale source d’actif intangible d’une organisation, il devenait essentiel de pouvoir mesurer, suivre et comprendre comment les personnes sont gérées et développées dans les différentes organisations. Dites-vous que ces informations essentielles deviendront de plus en plus demandées par les investisseurs, la haute direction et même les employés. La ligne dans les rapports annuels qui dit « Notre personnel est la ressource la plus précieuse de notre organisation » sera enfin remplacée par des faits, des chiffres et des mesures ! Vous voulez en savoir plus sur cette norme ? Nous préparons un déjeuner-conférence sur le sujet au mois de mars.

Revenons maintenant aux indicateurs les plus utilisés par catégorie.

Démographie et structure de votre organisation :

Dans cette section, rien de bien sorcier. Juste de la base, des mesures que vous devriez connaître. Voici les 5 plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre d’employés (100%) ;
  • Âge moyen (91%) ;
  • Ancienneté moyenne (91%) ;
  • Ratio femme/homme (80%) ;
  • Salaire moyen (70%).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • % d’employés réguliers et % d’employés temporaires ;
  • % d’employés à temps plein et % d’employés à temps partiel ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge ;
  • % de femmes dans des postes de leadership ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays) ;
  • % d’immigrants ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) ;
  • Nombre de langues parlées ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) ;
  • % de syndiqués ;
  • Âge moyen des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par génération.

Mouvement (ou mobilité)

 Dans cette section, les 5 indicateurs les plus utilisés sont :

  • Nombre d’embauches (100%) ;
  • Nombre de départs (100%) ;
  • Ratio d’embauche net (63%) ;
  • Taux de mobilité interne (34%) ;
  • Taux de promotion (20%) ;

À noter que le taux de mobilité interne est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations. J’aime bien le taux de mobilité interne, car contrairement au taux de promotion, il mesure TOUS les mouvements (autant les mouvements latéraux que verticaux) dans votre organisation. Il permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement à vos employés. Il peut même être un prédicteur de la mobilisation (s’il est élevé) ou du roulement (s’il est bas).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de mutations (mouvements latéraux) ;
  • Nombre de promotions ;
  • Nombre de rétrogradations (mouvement vers le bas) ;
  • Délai moyen depuis la dernière promotion ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur ;
  • Ratio de cheminement de carrière.

Temps de travail (assiduité et heures supplémentaires)

Dans cette section, il y a seulement deux indicateurs qui sont utilisés dans plus de 20% des cas.

Vous vous demandez peut-être pourquoi. Deux raisons expliquent ceci, la première est que les données nécessaires pour pouvoir suivre ces indicateurs ne sont malheureusement pas tout le temps bien « codifiées » dans les systèmes d’information RH ou système de paie. La deuxième raison, plusieurs organisations offrent des mesures en aménagement du temps de travail, ainsi si l’employé s’absente, il peut reprendre ses heures plus tard. Donc, à part des certains secteurs d’activités, l’absentéisme n’est pas très suivi.

  • Taux d’absentéisme (51%) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46%).

À noter que le taux d’absentéisme est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO. Pour ma part, je préfère utiliser le nombre de jours perdus par employé. Pourquoi ? Parce que l’indicateur parle plus. Lorsque vous parlez avec un gestionnaire et que vous lui dites « Le taux d’absentéisme dans ton département est à 5% », cela ne lui dit pas grand-chose. Si vous lui dites « Dans ton département, vous perdez autour de 12,5 jours par employé par année », là cela devient plus concret. De plus, il sera pour vous plus facile de transformer en dollars ce nombre de jours perdus. Ainsi, en connaissant le salaire journalier moyen, il vous est possible d’estimer le coût de l’absentéisme. Il faudrait alors multiplier le nombre d’employés par le nombre de jours perdus et par le salaire journalier moyen. Ceci demeure une estimation, mais cela parle beaucoup plus à vos gestionnaires que simple taux d’absentéisme

Voici d’autres indicateurs de temps de travail, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Taux des heures supplémentaires ;
  • Facteur de Bradford ;
  • Taux de prévalence des absences ;
  • Heures supplémentaires en % des coûts de main-d’œuvre ;
  • Coût de l’absentéisme ;
  • Durée moyenne des absences.

Rétention

Dans cette section, il y a sept indicateurs qui étaient utilisés dans plus de 25% des cas. La rétention et le roulement sont probablement les premiers indicateurs qui nous viennent en tête lorsqu’on parle d’indicateurs de performance RH.  C’est pourquoi on retrouve le taux de roulement dans presque tous les tableaux de bord RH.

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an et moins) (94%) ;
  • Taux de roulement total (91%) ;
  • Taux de roulement volontaire (91%) ;
  • Taux de roulement involontaire (91%) ;
  • Coût du roulement (83%) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60%) ;
  • Taux de rétention (23%).

À noter que le taux de roulement, le coût du roulement et le taux de rétention sont des indicateurs que l’on retrouve dans la toute nouvelle norme ISO. Dans ce groupe, j’ai des préférés… Le taux de rétention des nouveaux est sans contredit un indicateur essentiel. Il aurait pu se trouver dans la section « Recrutement », car il peut aider à mesurer la qualité de l’embauche. On pourrait interpréter cet indicateur comme la probabilité qu’un nouvel employé soit toujours avec l’organisation après un an.

Un autre indicateur chouchou est le taux de roulement des hauts performants. Cet indicateur a beaucoup plus de valeur que le taux de roulement total. Les hauts performants sont ceux qui apportent le plus de valeur à l’organisation. Il est donc important de pouvoir identifier facilement les hauts performants… Avec la disparition des cotes de performance, cela peut devenir plus ardu. Les hauts performants sont des employés que l’organisation ne veut pas perdre, il est donc primordial de suivre cet indicateur.

Finalement, le coût du roulement demeure un indicateur très parlant ! Pouvoir estimer le coût du roulement peut vous aider à faire comprendre à vos gestionnaires l’importance de vos stratégies de rétention. Comme dans le cas du taux d’absentéisme, le fait de dire à vos gestionnaires « Ça nous a coûté 856,000$ en roulement l’an dernier » a beaucoup plus de poids que « Le taux de roulement atteint maintenant 15% ».

Voici d’autres indicateurs de rétention, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre d’employés près de la retraite ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux ;
  • Taux de démission des nouveaux ;
  • Nombre de départs à la retraite ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) ;
  • % de départs regrettables ;
  • Nombre de départs involontaires ;
  • Nombre de départs volontaires ;
  • Nombre de démissions ;
  • Taux de départ à la retraite ;
  • Taux de roulement à « X » mois (3 mois, 6 mois, 1 an) ;
  • Taux de démission ;
  • Répartition des raisons de départ par motif.

Dans ce groupe, il y a aussi des indicateurs qui sont présentés dans la nouvelle norme ISO soit le % de départs regrettables, le taux de démission et la répartition des raisons de départ par motif. Dans ce groupe, bien qu’il ne soit pas beaucoup utilisé dans les accompagnements que j’ai faits, le % de départs regrettables est un indicateur qui selon moi devrait gagner en popularité. C’est le pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation et dont le départ est regrettable, et ce, par rapport au nombre de départs volontaires de l’organisation. On inclut seulement les démissions. Un départ regrettable est habituellement lié à la performance et au potentiel de l’employé.

Un autre indicateur intéressant, mais qui nécessite que vous ayez les données provenant des entrevues de départ est la répartition des raisons de départ par motif. L’analyse des raisons de départ peut révéler les facteurs sous-jacents derrière le départ des employés. Ceci peut vous permettre de mieux cibler vos stratégies de rétention.

Voilà, je m’arrête ici pour le moment, la suite dans mon prochain billet. Ne vous en faites pas, je ne vous ferai pas trop attendre !

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Cessez d’éteindre des feux, prévenez-les!

Pour ce billet de blogue, j’ai invité ma collaboratrice favorite Emmy Ruel à vous donner son regard personnel sur l’analytique RH. À noter qu’Emmy est responsable de notre initiative de benchmarking « mezuRH ». 

firefighters-696170_960_720Si vous nous avez déjà vus en conférence, vous le savez; trois informations sont essentielles pour amorcer votre projet d’indicateurs de performance. Si vous ne connaissez pas ces informations, il faut être honnête, vous êtes dans la m****

Depuis maintenant plus de deux ans, je travaille dans le domaine de l’analytique RH et j’en suis parvenue à un constat : le désir d’analytique RH est une roue qui tourne… En effet, les professionnels n’arrivent pas à se lancer faute de temps, ils manquent cruellement de temps parce qu’ils éteignent des feux, ils éteignent des feux puisqu’ils n’arrivent pas à les prévenir et finalement, ils ne préviennent pas les feux, car ils ne mesurent pas… et ça recommence. Une personne sage m’a déjà dit : « L’analytique RH, c’est comme le gym : on n’a jamais le temps jusqu’à ce qu’on le mette dans son agenda et qu’on le respecte ». Le moment est donc venu de briser cette roue en planifiant du temps dans votre agenda pour calculer vos indicateurs de performance!

Commencez doucement!

Amorcer doucement son projet d’analytique RH ne veut pas dire d’en faire cinq minutes par mois! Commencez par bien analyser les priorités de votre organisation afin de voir ce que les dirigeants ont besoin de savoir. Ensuite, choisissez les indicateurs qui répondent à ces besoins. D’ailleurs, il est facile de voir le « buffet » d’indicateurs de performance et de vouloir tous les prendre (peut-être pas tous, mais quand même beaucoup trop). Sélectionner 28 indicateurs de performances et tous les calculer en même temps vous mènera tout droit sur le chemin de l’abandon. Vous savez, le fameux chemin qui passe par le découragement et la procrastination?

Choisissez quelques indicateurs, quatre ou cinq, qui parlent à vos organisations et présentez-les. Vous verrez, il est bien plus facile d’obtenir un budget pour les projets RH lorsqu’on arrive avec des chiffres (ce n’est pas pour rien que le département des finances arrive toujours à obtenir ce qu’il veut… le chouchou). On va se le dire, la haute direction aime les chiffres…

Suivez l’évolution de vos indicateurs pour bâtir vos initiatives RH et pour en montrer l’impact!

Il faut être honnête sur un autre point; c’est bien beau d’avoir des indicateurs de performance, mais si on ne les suit pas et qu’on ne fait rien avec, alors ils ne servent pas à grand-chose… Prenez le temps de les analyser, dégagez-en les tendances et surtout, soyez capable de les expliquer! Il n’y a rien de pire que de se faire demander en plein milieu de la réunion « mais pourquoi notre taux de roulement augmente constamment depuis novembre » et de devoir répondre « je n’en sais rien » (de mon bureau à Québec, je peux très bien entendre vos cœurs se briser dans ces moments).

Lorsque vous avez analysé vos résultats, le temps est venu de bâtir vos initiatives RH pour vous améliorer! Psst, si vous avez des difficultés à faire passer vos initiatives auprès de la haute direction, faites part de votre objectif et de tous les bénéfices, en termes de chiffres, que votre organisation en retirera (eh oui, c’est ce que les finances font).

Connaissez-vous l’autre bonne façon de faire avancer vos projets RH? En montrant simplement quels résultats votre organisation devrait avoir pour vos résultats! Là, je dois absolument ouvrir une parenthèse avant qu’on en parle , il se peut qu’en présentant les résultats de vos indicateurs, on vous dise : « c’est bien beau, mais est-ce que c’est bon? ». Faites en sorte d’avoir la réponse, parce qu’encore une fois, les fissures qui apparaissent soudainement sur votre cœur résonnent jusqu’à Québec! Voilà, fin de la parenthèse!

Vous le savez, il est bon de se comparer notamment pour voir si vous êtes compétitif, dans quels domaines votre entreprise excelle, mais surtout où il faut mettre des efforts rapidement! Par exemple, il est possible que votre taux de roulement vous fasse pousser des cheveux gris; mais c’est peut-être la même situation chez votre voisin! Toutefois, quand vous regardez bien, vous voyez que vous n’arrivez pas à retenir vos nouveaux employés contrairement à vos compétiteurs. C’est donc à cet endroit que vous devriez cibler vos interventions, et ce, tout en restant vigilant quant à votre taux de roulement!

Tout ça pour vous dire, mesurez-vous! Cela vous aidera à arrêter d’éteindre les feux de votre organisation et à devenir celui qui les préviendra!

Merci Emmy!

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Des indicateurs pour améliorer votre fonction recrutement!

segmentation recrutement

Je n’insisterai jamais assez sur l’importance de se mesurer pour pouvoir s’améliorer. Pour la fonction recrutement, la meilleure façon de se mesurer est de mettre en place un tableau de bord qui intègre des indicateurs de recrutement qui sont en lien avec les objectifs stratégiques de votre équipe. Si vous voulez mesurer et atteindre l’excellence dans vos processus de recrutement, je vous conseille de déterminer avec votre équipe quels indicateurs sont stratégiques. Pour vous faciliter la tâche et comme point de départ pour votre quête d’indicateurs, je vous fournis une liste de 18 indicateurs répartis dans trois catégories. La première catégorie présente les indicateurs qui ont un impact direct sur l’organisation. C’est sur cette première catégorie que je vous demanderais de focaliser vos énergies. La seconde catégorie présente des indicateurs importants, mais qui ont un peu moins d’impact et je terminerai avec des indicateurs plus tactiques (qu’on pourrait aussi qualifier d’indicateurs administratifs).

Indicateurs avec un impact direct sur l’organisation

  1. L’indice de qualité de l’embauche: C’est le plus important de tous les indicateurs de recrutement, car il peut aussi être utilisé pour valider vos sources de recrutement ainsi que vos approches. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des nouvelles embauches, leur performance après 6 ou 12 mois, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la nouvelle embauche ainsi que la satisfaction du nouvel employé.
  2. Le nombre de nouvelles embauches : Faites le suivi de nouvelles embauches par recruteur pour vous assurer que chacun d’entre eux exerce sa part de la charge de travail. Le nombre moyen d’embauches par recruteur permet de mesurer l’efficacité (productivité) des recruteurs. Cet indicateur peut aussi être utile pour déterminer le nombre moyen d’embauches par mois, par trimestre ou par année.
  3. Le pourcentage de postes clés/postes difficiles à pourvoir : Je vous conseille de suivre le nombre de nouvelles embauches qui sont désignées comme clés ou difficiles à pourvoir, car ce type de poste peut avoir un impact majeur sur le travail du recruteur. De plus, la difficulté de recrutement doit aussi être considérée dans l’évaluation de la performance d’un recruteur.
  4. Le taux d’embauche en temps : Cet indicateur représente le pourcentage de postes comblés selon la date demandée par votre client. Dans certains secteurs, le fait de ne pas avoir la bonne personne au bon moment peut entraîner beaucoup d’impacts négatifs (coût, délai) et même entraîner la perte d’opportunités stratégiques. Cet indicateur est beaucoup plus parlant que le délai moyen d’embauche.
  5. Pourcentage de diversité de nouvelles embauches : Cet indicateur indique le pourcentage de nouvelles embauches qui ont des profils de diversité différents. Si votre organisation accorde une grande importance à la diversité, cet indicateur permet aux gens de recrutement d’y mesurer leur contribution. Il ne faut pas calculer cet indicateur pour tous les types de postes, mais seulement pour ceux qui ont le plus grand impact pour l’organisation comme les postes de haute direction, de gestionnaires, de professionnels ou de personnes affectées au service à la clientèle.
  6. Le taux de roulement involontaire des nouvelles embauches : Une nouvelle embauche qui doit être terminée, et ce, dans les premiers mois est une indication d’un processus de recrutement déficient. La pire des embauches est celle qui doit être terminée à l’intérieur des 12 premiers mois. Le coût de réembauche ainsi que les dommages causés à l’organisation peuvent être considérables, je vous suggère donc de calculer votre coût du roulement. Vous serez surpris de voir combien la facture peut augmenter rapidement !
  7. Le taux de démission des nouvelles embauches : Malgré une bonne performance, une nouvelle embauche qui démissionne dans les premiers mois ne peut être considérée comme un succès. Je vous suggère de faire votre calcul à la fin de la période de probation ainsi qu’à 1 an. Comme pour l’indicateur précédent, je vous suggère de calculer votre coût du roulement.
  8. Nombre de jours vacants des postes clés: Pour certains postes, chaque jour où le poste n’est pas pourvu peut être très dommageable pour la performance de l’organisation. C’est encore plus vrai pour tous les postes qui sont générateurs de revenus. Ce qui pourrait être encore plus pertinent, c’est de déterminer une valeur financière pour chaque journée où le poste n’est pas pourvu.
  9. Les $ dépensés pour des services externes de « sourcing » : L’utilisation à l’extrême de ressources externes pour la recherche de candidats est souvent non nécessaire et très onéreuse. Suivre le pourcentage des dollars dépensés à l’externe par recruteur peut être une bonne indication du manque de compétences de votre équipe.

Indicateurs avec un impact un peu moins direct

  1. Taux de satisfaction des candidats: Une mauvaise expérience-candidat peut avoir un impact négatif sur vos futures activités de recrutement. Si vous voulez avoir une excellente expérience-candidat, n’hésitez surtout pas à sonder autant les candidats qui ont été embauchés que ceux qui ne l’ont pas été. Les résultats de sondage vous aideront à mesurer l’efficacité de votre processus de recrutement ainsi qu’à mesurer l’expérience-candidat et la force de la marque employeur.
  2. Taux de satisfaction du gestionnaire-embaucheur : Comme l’indicateur précédent, cet indicateur se mesure par sondage. Cependant, il sert surtout à mesurer l’efficacité dans la sélection et l’embauche de nouveaux employés. Le taux de satisfaction des gestionnaires-embaucheurs peut être un prédicateur de la qualité de l’embauche, de la performance future, de la productivité ainsi que de la rétention dans la première année.
  3. Distribution des embauches par source : Pour vous assurer que vos recruteurs utilisent les meilleures sources d’embauche, vous devez suivre le nombre d’embauches par source. La meilleure façon d’utiliser cet indicateur est de le coupler avec la performance des nouvelles embauches. Ainsi, vous pourrez identifier les sources qui fournissent les « meilleurs » employés. Vous devriez aussi filtrer cet indicateur par type de poste pour être en mesure de voir quelles sont les sources à privilégier par type de poste.
  4. Pourcentage d’embauches par référencement : Cet indicateur vient mesurer la qualité de votre programme de référencement. Il peut aussi servir à mesurer la mobilisation et la satisfaction des employés ainsi que l’attractivité de votre organisation. Cet indicateur est fortement lié au coût par embauche puisque le référencement est considéré comme un moyen de recrutement très peu dispendieux. Il est aussi fortement lié à la qualité de l’embauche, car cette source est considérée comme numéro un pour obtenir des candidats de qualité.

Indicateurs administratifs de la fonction recrutement

Bien que ces indicateurs tactiques soient très importants, ils ne sont pas considérés comme stratégiques. Je vous recommande de les mesurer, mais de bien les séparer dans un autre tableau de bord plus tactique pour suivre l’efficience de votre processus.

  1. Coût par embauche : Cet indicateur mesure le montant total d’argent déboursé par votre organisation pour recruter un nouvel employé. Le coût par embauche doit inclure tout ce qui a un impact sur l’embauche d’un nouvel employé. Il est très difficile de comparer le coût par embauche d’une organisation à l’autre. Il varie selon le type d’emploi, le niveau hiérarchique, la demande externe ou la localisation. Je vous conseille de le calculer seulement une fois par année, car vous pouvez perdre un temps fou à essayer de le faire.
  2. Taux d’acceptation des offres : C’est le pourcentage des offres acceptées par le PREMIER candidat sélectionné. Il peut servir d’indication sur la compétitivité de votre organisation en ce qui a trait à votre proposition de valeur (incluant la rémunération globale).
  3. Les ratios suivants — candidatures reçues par poste, candidats par entrevue, entrevues par offre, entrevues par embauche : ces ratios sont faciles à calculer et à manipuler. Ils donnent une bonne indication sur l’efficience de votre processus et permettent de bien gérer le flot des candidats dans votre pipeline de recrutement.
  4. Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre de jours calendaires) pour pourvoir un poste. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et d’opportunité. Cependant, il doit être utilisé judicieusement, car une moyenne peut ne pas être représentative de votre réalité. Je vous suggère de l’utiliser par type de poste ou catégorie d’emploi. Je vous suggère aussi de briser votre délai d’embauche en délai à l’affichage, délai de « sourcing », délai à la première entrevue, délai aux vérifications/antécédents, délai à l’offre et délai d’acceptation de l’offre. Vous serez ainsi en meilleure position pour évaluer vos goulots et mieux planifier votre processus. Je vous suggère aussi de calculer votre délai de début de travail. Bien que vous n’ayez à peu près pas d’influence sur ce délai, il peut être fort intéressant de le partager avec les gestionnaires-embaucheurs.
  5. Nombre de postes à pourvoir : cet indicateur est un décompte qui sert à calculer le nombre de demandes en cours par recruteur. Ceci permet d’évaluer la charge de travail de chaque recruteur.

Maintenant que vous vous mesurez, vous aimeriez pouvoir vous comparer. Vous vous dites : « Il me semble que cela serait sensé (et surtout intéressant) de pouvoir comparer mes indicateurs à ceux de la compétition ». Ce n’est pas si simple. Chaque entreprise utilise sa propre formule, il devient donc difficile de comparer les résultats. Je vous recommande donc de faire affaire avec un service de benchmarking qui fera lui-même les calculs en utilisant vos données de base. Il ne faut pas oublier que les indicateurs varient beaucoup par taille d’entreprise, par localisation et par secteur de l’industrie. Il faut donc utiliser les « benchmarks » avec beaucoup de discernement. Au Québec, il existe mezuRH qui peut vous permettre de vous comparer. Allez y jeter un coup d’oeil : mezuRH

Si vous voulez que le reste de l’organisation vous prenne au sérieux, n’ayez pas peur de vous mesurer et de publier vos chiffres. C’est ainsi que débute un vrai processus d’amélioration et permet de vous crédibiliser comme partenaire stratégique de votre organisation.

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Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

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2016 est là!

2016Premièrement, chers lecteurs, j’aimerais vous souhaiter une merveilleuse année 2016!Malheureusement, en 2015 je n’ai pas publié autant d’articles que je l’aurais voulu. J’ai seulement ajouté 7 billets à ce blogue. Pourtant, j’étais partie en lionne avec trois billets pour le mois de janvier. Le billet le plus lu est celui où je liste les 15 indicateurs RH pour bien partir l’année 2015. Je ne pense pas que je vais récidiver cette année avec la même formule, mais je devrais quand même continuer à vous entretenir sur les indicateurs de performance RH.

Il faut dire que mon année 2015 a été marquée par plusieurs événements, des conférences, des ateliers, des groupes de discussion, le lancement de notre application pour la planification de la relève ainsi que le lancement de notre initiative de benchmarking pour le secteur manufacturier.

J’ai plusieurs activités de formation qui sont planifiées pour 2016 autant à Québec qu’à Montréal. Ces ateliers d’une journée ont pour objectif de vous amener à utiliser les données et l’analytique pour prendre de meilleures décisions concernant le talent dans votre organisation.

La première formation (ce que j’appelle la base!) « En route vers un premier tableau de bord RH » vous permettra d’acquérir les bases pour démarrer un projet d’indicateurs de performance ainsi que de bien cerner la valeur ajoutée qu’ils peuvent vous apporter. Vous y apprendrez à bien choisir, calculer et interpréter les indicateurs de performance, et à les présenter et les communiquer efficacement. Les connaissances acquises lors de cet atelier vous permettront de créer des études de cas persuasives et de contribuer à l’établissement d’un processus décisionnel basé sur des informations factuelles (et non, sur des opinions!)

La deuxième formation « L’analytique RH : comment l’utiliser et en tirer profit » met plutôt l’accent sur le développement, la communication et les plans d’action provenant de l’analyse de vos tableaux de bord. Cette formation vous permettra de bien utiliser les indicateurs de performance dans un contexte d’affaires et de prouver (hors de tout doute!) qu’une initiative ou un programme RH obtient les résultats escomptés! Bien qu’il ne soit pas nécessaire d’avoir fait la première formation pour passer à la seconde, je vous encourage fortement à le faire (au pire, vous réviserez vos notions de base sur les indicateurs de performance).

Il y a aussi une autre formation que j’ai ajoutée soit celle « En route vers un premier tableau de bord en acquisition de talent ». Dans cet atelier, nous allons nous concentrer spécifiquement sur les indicateurs de recrutement.

Voici les dates des différentes formations:

Montréal

date montreal

Québec

date québec

À noter que ces formations peuvent être données en entreprise et personnalisées selon vos besoins. Si vous êtes dans une ville autre que Montréal ou Québec, il me fera plaisir d’aller vous voir chez vous! Pour obtenir plus d’informations, vous pouvez communiquer directement avec moi par courriel (andree.laforge@syntell.com) ou par téléphone au 418-266-0900 poste 321.

L’analytique RH est devenu LA priorité pour plusieurs organisations en 2016. Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. Il faut faire le premier pas et s’instruire! C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes dans votre organisation. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation!

Finalement, je veux vous souhaiter pour 2016 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

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Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

barrièreQuel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

tableau barrière

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

  • Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
  • Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
  • Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
  • La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
  • Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
  • Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

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L’analytique RH en 6 conseils pratiques!

analytiqueRHJe vous ai déjà parlé de l’analytique RH en fin d’année 2014 – Mais qu’est-ce que l’analytique RH, c’est un sujet qui me passionne! L’analytique a le potentiel de jouer un rôle majeur en RH, si vous êtes en mesure de comprendre comment le faire!

J’ai vu beaucoup, beaucoup, beaucoup (ça, c’est énorme) de nouvelles, d’articles, de webinaires et de livres blanc sur l’analytique RH au cours de la dernière année. On dirait que tout le monde en parle. On en parle beaucoup, mais on agit peu…

Et ce n’est pas parce que la technologie et les données ne sont pas au rendez-vous… Mais bien parce que les organisations n’ont pas encore développé les compétences, les processus et la culture pour faire en sorte que cela fonctionne. Donc, pour vous donner un petit coup de main (pour ne pas dire un petit coup de pied au derrière), j’ai pensé vous donner quelques petits trucs. Une recette en six étapes…

Première chose : n’ayez pas peur! Ne soyez pas intimidé!

Je serais même portée à vous dire : « Vous n’êtes pas seul! » Étant donné le nombre incessant de communications, de conférences et de webinaires sur l’analytique RH, les indicateurs de performance et les tableaux de bord, on pourrait être porté à croire que tout le monde le fait! Faux. La majorité des organisations viennent tout juste de débuter leur parcours vers l’analytique RH. Et je vous rappelle que seulement 4 % des organisations font du prédictif avec leurs données RH.

Il existe plein de ressources pour vous aider (blogues, groupes de discussion, livres et magazines). Il faut faire le premier pas et s’instruire. Vous devez en parler, vous devez questionner et n’hésitez pas à aller voir les autres départements de votre organisation qui pourraient être plus en avance sur le sujet (finance, marketing, ventes, etc.).

Deuxième chose : bien définir ses objectifs (avant d’acheter un outil!)

Vous devez comprendre quels problèmes vous devez résoudre et à quelles questions vous devez répondre avant de sauter à pieds joints dans le choix d’une technologie (ça doit vous faire drôle de la part de quelqu’un qui vend de la technologie, et bien vous vous trompez. SYNTELL ne fait pas que vendre de la technologie, mais offre aussi une gamme de services pour vous aider à progresser en analytique RH). Vous devez bien identifier un processus d’affaires ou un problème que vous voulez aborder (par exemple, comment trouver des candidats passifs ou comment prédire le roulement de votre main d’œuvre). Si vous déterminez bien ce que vous voulez accomplir, il sera beaucoup plus facile de choisir l’outil ou le service pour vous aider.

Troisième chose : commencez petit (il faut apprendre à marcher avant de courir!)

Je ne vous le dirai jamais assez. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Vous pouvez débuter en évaluant ce qui cause le roulement dans votre organisation, ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit – économie d’argent!). Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs ou 33 problèmes à résoudre. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent!).

Quatrième chose : adhérez au changement! La seule façon dont l’analytique RH peut améliorer votre gestion des ressources humaines et des talents est en l’utilisant. Il faut que les professionnels RH incorporent les données dans leur prise de décision. Il faut être vendu aux changements! Cela veut dire que tout déploiement d’analytique RH doit inclure de la formation (j’ai presque eu le goût de l’écrire en majuscule) ainsi que des entretiens avec les différents gestionnaires et utilisateurs sur la valeur que l’analytique peut amener à votre organisation. Il faut être ouvert d’esprit et surtout ne pas avoir peur des réponses que vous allez obtenir grâce à l’analytique. Quelques fois, les résultats et les chiffres ne vous plairont pas! Il faut arrêter de jouer à l’autruche…

Cinquième chose : mesurez vos résultats! Vous êtes votre meilleur benchmark! Après avoir identifié quelques problématiques à régler et établi les bases de la situation actuelle (c.-à-d. avoir mesuré la situation actuelle), vous implantez vos solutions ou vos changements et vous reprenez une mesure. Est-ce que vos coûts ont baissé? Est-ce que vos délais sont moindres? Est-ce que votre taux de rétention s’est amélioré? Il se peut que les résultats ne soient pas immédiats. Des changements, surtout au niveau RH, prennent quelques fois du temps à se matérialiser. C’est pourquoi il faut être constant et établir une routine dans la prise de mesure.

Sixième chose : souvenez-vous que la perfection n’existe pas! Si vous attendez d’avoir des données qui sont à 100 % exactes, fidèles, précises et justes et bien vous n’irez nulle part. Vous êtes assis sur une mine d’or! Une mine de données! C’est vrai que vos processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais avant de vous lancer dans un projet d’épuration de vos données, commencez donc par le début. Il faut partir du haut, de la question, du problème à régler. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (relire mon deuxième point, si vous n’êtes pas certain), il sera alors temps d’évaluer la qualité de vos données. Vous vous rendrez alors probablement compte qu’une partie minime de vos données sont inadéquates. Vous procèderez ensuite par phase! Il faut manger l’éléphant, une bouchée à la fois.

Je sais, vite comme ça, on dirait que c’est facile! Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation! Bonne chance!

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15 indicateurs RH pour bien partir – deuxième partie!

15 part2En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs. Vous trouverez dans ce billet les huit autres indicateurs. Vous pouvez revoir les sept premiers dans « 15 indicateurs pour bien partir – première partie ».

  1. Délai d’embauche

C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste. Il est important de connaître cet indicateur surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et des coûts (pertes d’opportunité). On estime que la performance des recrues (pour des postes en demande) baisse de 1 % pour chaque jour que l’on repousse la décision d’embauche. Donc, si l’on ajoute 10 jours au délai normal, la performance des recrues baisse de 10 %!!!

La connaissance de vos délais d’embauche vous sera aussi très utile pour faire une meilleure planification de la main-d’œuvre. Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé. Donc, de vouloir aller trop vite peut aussi nuire.

Le délai d’embauche est principalement utilisé pour mesurer l’efficacité du département de recrutement. Je vous suggère de calculer cet indicateur autant pour les postes comblés à l’externe (délai d’embauche externe) que pour les postes comblés à l’interne (délai d’embauche interne).

N’oubliez pas que le délai d’embauche est directement lié à la catégorie d’emploi, au niveau hiérarchique du poste et à la complexité de recrutement. Si vous voulez en savoir plus sur le délai d’embauche, je vous invite à lire un de mes billets publiés dans le blogue de Jobillico – Le délai de recrutement .

  1. Indice de qualité de l’embauche

Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation. Selon le professeur John Sullivan, l’indice de qualité de l’embauche est l’Indicateur ultime. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue elle-même.

On obtient alors un pourcentage, que l’on peut comparer avec des historiques, par gestionnaire, par recruteur ou par source de recrutement. Si vous avez les outils en place, vous pouvez calculer cette valeur après 3 mois, 6 mois et 1 an. Les quatre variables peuvent aussi être pondérées pour ainsi varier l’importance accordée à chacune d’entre elles. Comme il a été dit auparavant, il est possible de tenir compte de plusieurs autres facteurs et de complexifier davantage cette formule (par exemple en ajoutant le taux de bonus moyen des nouveaux ou le pourcentage des nouveaux ayant atteint un minimum de productivité). Si vous voulez davantage d’informations sur l’indice de qualité de l’embauche, je vous suggère de lire un billet que j’ai déjà écrit à ce sujet : « Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement? ».

  1. Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres

Un autre indicateur intéressant et qui met en lumière les forces (ou les lacunes) de votre stratégie de rémunération. Cet indicateur compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (moyenne et basse).

Cet indicateur vous permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux payés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème avec la rétention des hauts performants et doit revoir sa politique de rémunération. Bien entendu, dans un contexte syndiqué il est difficile de bien apprécier la valeur de cet indicateur.

  1. Pourcentage des postes clés pourvus à l’interne

Si vous avez mis en place un processus de planification de la relève, cet indicateur pourrait vous être utile. C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Il est aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).

En fait, c’est la mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership) ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Pourcentage des postes clés avec au moins un successeur d’identifié

Ici encore, je vous donne un indicateur lié à la planification de la relève. C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Il est aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth). Cet indicateur est complémentaire à l’indicateur précédent.   Il permet de connaître combien de successeurs une organisation possède pour chaque poste clé.

C’est un indicateur très important, car toute organisation est à risque de perdre un joueur clé, d’être en restructuration ou de changer sa stratégie d’affaire. À chaque fois qu’un employé clé quitte (qu’il soit de la haute direction, dans un poste de gestion ou dans les opérations), l’organisation devrait avoir un successeur d’identifié pour éviter ou minimiser les perturbations. Ici encore, je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Coût de main-d’œuvre par ETC ou par employé

C’est le coût moyen de la main d’œuvre pour chaque équivalent temps complet (ETC) ou pour chaque employé. Il aide à mieux comprendre l’impact qu’a le coût de la main-d’œuvre sur les dépenses totales de l’organisation et à suivre comment ces coûts évoluent dans le temps. Il permet aussi de suivre les augmentations dans les coûts totaux de main-d’œuvre, pas seulement au niveau des salaires, mais bien en incluant les avantages sociaux et toute autre rémunération imposable.

Je vous suggère de faire des analyses plus poussées en le combinant avec des indicateurs tels que les avantages sociaux sur la rémunération et le coût des heures supplémentaires par ETC. Si votre organisation a un taux de roulement volontaire élevé, vous pouvez comparer cet indicateur avec des organisations de votre secteur pour vérifier si votre coût de main-d’œuvre n’est pas une des causes de ces départs. Vous pouvez aussi l’analyser conjointement avec d’autres indicateurs complémentaires tels que l’indice de mobilisation, les causes de départ, le taux de satisfaction des employés par rapport à leur rémunération, et le retour sur l’investissement du capital humain.

  1. Revenus par ETC ou par employé

C’est un de mes indicateurs préférés, mais malheureusement très peu utilisé par les professionnels RH. Pourtant, c’est l’un des indicateurs les plus utilisés par les hauts dirigeants pour mesurer la productivité. Cet indicateur établit le nombre de dollars de revenu par employé.

C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Il indique la part de revenus attribuable à chaque personne travaillant à temps plein dans une organisation. Ce ratio augmente plus ou moins rapidement selon le secteur d’activités.

Il est possible que les revenus par employé augmentent, mais que les dépenses augmentent encore plus rapidement. Il faut donc être prudent. Il est toujours préférable de suivre cet indicateur avec le profit avant impôts par ETC (ou par employé). Cet indicateur varie beaucoup d’un secteur d’activités à l’autre. Je vous suggère de le regarder conjointement avec d’autres indicateurs tels que : le taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain), le profit par employé, le ratio du coût de main-d’œuvre sur les revenus et le ratio du coût de main-d’œuvre sur les dépenses. Je vous suggère aussi de vous comparer avec d’autres organisations de votre secteur d’activités, car c’est un indicateur qui varie beaucoup d’un secteur à l’autre.

  1. Taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain)

Cet indicateur représente le bénéfice avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1.2 indique que pour chaque 1.00 $ investi dans la main d’œuvre, 1.20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus).

Ce ratio nous dit combien rapporte l’investissement en capital humain. C’est un ratio de productivité de la rémunération qui aide l’employeur à savoir s’il « en a pour son argent ». Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus. Le taux de rendement du capital humain peut être utilisé pour valider l’efficacité des pratiques RH et du département des ressources humaines ainsi que pour valider l’efficacité globale de l’organisation à déployer et supporter la création de valeur de ses employés. Je vous suggère de regarder cet indicateur en conjonction avec les indicateurs suivants : revenus par ETC (ou par employé), profit par ETC (ou par employé), le coût du département RH par ETC (ou par employé) et le coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus.

Voilà! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».

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15 indicateurs pour bien partir (première partie)!

15En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs (15 pour 2015, j’ai de la suite dans les idées quand même). Vous trouverez dans ce billet les sept premiers indicateurs et la semaine prochaine, je publierais les huit autres. Bonne lecture!

  1. Le nombre d’employés (démographie des employés)

Cela peut sembler trivial, mais j’ai vu beaucoup d’organisations qui étaient incapables d’établir précisément leur nombre d’employés. Chaque fonction (finance, opérations, marketing, etc.) établit son propre chiffre… En fait, il faut avoir une définition commune qui fera l’affaire de tous. Je vous suggère : la somme de tous les employés de l’organisation à la fin de la période étudiée. C’est habituellement la même définition que le département des finances. Le nombre d’employés est utilisé dans le calcul de plusieurs autres indicateurs, c’est pourquoi il est important d’avoir une définition claire et précise. Certains secteurs d’activités qui ont beaucoup d’employés à temps partiel utiliseront plutôt la notion d’équivalent temps complet (ETC). Je vous suggère aussi de ventiler cet indicateur par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par localisation pour avoir un bon portrait de votre main d’œuvre. Il ne serait pas mauvais non plus de connaître votre nombre de hauts performants ou de hauts potentiels.

  1. Taux de roulement

Probablement, un des indicateurs RH le plus calculé. Il est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation.

Le taux de roulement représente le nombre d’employés qui quittent définitivement l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.

Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives. Un certain roulement peut aussi indiquer que des employés non performants quittent l’organisation, d’où l’importance de faire des analyses plus poussées en mesurant le taux de démission, le taux de départ à la retraite et le taux de roulement involontaire.

Cependant, un taux de roulement élevé peut être alarmant et surtout très coûteux. Assurez-vous de pouvoir vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités. Je vous invite aussi à lire un billet que j’ai dédié spécialement au taux de roulement : « le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité! ».

  1. Taux d’absentéisme

Un autre indicateur qui a la cote! Le taux d’absentéisme représente le nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler. Il existe trois types d’absences. Les absences statutaires (vacances et jours fériés), les absences circonstancielles et non prévisibles (maladie, retard, motif personnel, non autorisé) et les absences administratives (invalidité, maternité, paternité). Selon les bonnes pratiques RH, seules les absences circonstancielles sont prises en compte dans le calcul du taux d’absentéisme. Les absences circonstancielles constituent une source d’irritation pour les employeurs et les collègues de travail. Ces absences perturbent le calendrier de travail et la production, et entraînent des coûts pour l’organisation.

Normalement, les organisations sont intéressées par les absences circonstancielles. Ces dernières sont la cible d’intervention pour améliorer la productivité et baisser les coûts. Cependant, un taux d’absentéisme total (tous les types d’absences) peut être utile pour anticiper les besoins en main-d’œuvre et comprendre le “timing” des absences.

J’ajouterais que le taux d’absentéisme est habituellement utilisé comme mesure de mobilisation et de productivité d’une organisation et qu’il peut devenir un prédicateur du roulement de personnel. Je vous suggère de le ventiler par département, par superviseur et par catégorie d’emploi. Il est aussi bon d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours d’absence et les heures en temps supplémentaires.

  1. Taux de mobilité interne

Cet indicateur établit le total de mouvements (incluant les mutations, promotions, rétrogradations, mais excluant les réorganisations et les acquisitions) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.

Le taux de mobilité interne permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est une avenue à ne pas négliger. Le taux de mobilité interne est directement lié au coût par embauche, car les mouvements internes de main d’œuvre sont considérés comme étant beaucoup moins dispendieux que l’embauche à l’externe. Il peut être un prédicateur de mobilisation, de taux de roulement et du pourcentage de hauts performants.

Je vous suggère de regarder cet indicateur conjointement avec d’autres indicateurs tels que le taux de roulement volontaire, l’ancienneté moyenne, et le ratio du cheminement de carrière.

  1. Indice de mobilisation

Cet indicateur combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, le pointage d’un sondage, la satisfaction par rapport aux gestionnaires et le taux de mobilité. Dans la majorité des organisations, l’indice de mobilisation est dérivé du pointage obtenu sur le sondage de mobilisation annuelle des employés. Or, la mobilisation est intimement liée à la performance, à la rétention, au taux de promotion ainsi qu’à la satisfaction envers la direction. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.

Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que les gestionnaires n’abusent pas ou ne brulent pas la main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité. Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise. Les gestionnaires devraient donc être évalués non seulement sur une productivité accrue mais aussi sur une mobilisation élevée.

Lorsque vous avez accès aux résultats des sondages de mobilisation, je vous suggère de les ventiler par département ou division, par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par genre.

  1. Heures de formation par employé

Cet indicateur établit le nombre moyen d’heures de formation par employé. Il est utilisé pour apprécier et démontrer l’effort déployé en matière de formation. Par le passé, on calculait surtout les investissements en formation par employé. On se disait plus l’investissement est élevé mieux c’est. Maintenant, avec la prévalence des formations via le web (e-learning) qui sont beaucoup moins onéreuses, il est opportun de regarder aussi cet indicateur.

L’effort d’une organisation en matière de développement des ressources humaines constitue l’une des principales dimensions d’une stratégie efficace d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre. Les générations montantes (surtout les Y) accordent une très grande importance à l’investissement dans le développement des compétences. Leur attraction et leur rétention en dépendent dans une large mesure. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par département pour établir ou réajuster la stratégie ou le plan de formation des employés. Vous pouvez aussi regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que : investissement en formation par employé, pourcentage des coûts de formation par rapport à la rémunération totale, taux de roulement volontaire, performance des employés et l’indice de mobilisation.

 

  1. Indice de qualité du management

Voici un indicateur des plus intéressants, mais pas nécessairement facile à calculer. Il mesure la qualité du management selon une combinaison d’indicateurs.

Il devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivant : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (relevant du gestionnaire), le taux de promotion, le taux d’absentéisme et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe (c’est même appelé un indicateur complexe…), mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Ouf, voilà pour la première partie! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».  On se revoit la semaine prochaine avec la partie 2!

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