Petit conseil du mardi no. 9 : Comment éviter d’être paralysé face à une montagne d’indicateurs?

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Nous prenons tous des décisions sans réfléchir ou sans aucune donnée, des décisions faciles qui ont peu d’implication sur notre futur. Cependant, il arrive que nous devions prendre une grosse décision qui aura un impact majeur sur notre organisation et nous nous retrouvons avec trop d’information, trop de données (ou quelques fois pas les bonnes données).

Les meilleures décisions sont prises lorsque vous regardez les bonnes données au bon moment et que vous les analysez avec les bons outils. Maintenant, comment faire pour éviter la paralysie face à trop d’indicateurs?

La première chose à faire est de bien sélectionner ses indicateurs de performance et ce n’est pas parce que vous avez 50 indicateurs de performance sur votre tableau de bord que vous allez être en mesure de prendre de bonnes décisions. Je vous recommande davantage de sélectionner une dizaine d’indicateurs de performance RH et ces indicateurs doivent avoir un lien avec votre stratégie d’affaires. Il faut sélectionner les indicateurs qui ont le plus d’impact sur l’exécution de votre stratégie, à générer des revenus, à gérer les coûts ou à atténuer les risques lies aux talents. Parce que c’est bien beau d’avoir 50 indicateurs de performance, mais il faut les analyser, suivre leur progrès et surtout s’assurer que l’on s’approche de notre objectif.

Voici donc quelques recommandations sur la sélection et la gestion des vos indicateurs de performance RH :

Commencez petit ! Concentrez-vous sur un petit nombre d’indicateurs au départ, ce qui équivaut à apprendre à marcher avant de courir. Et n’oubliez pas que pour que vos indicateurs soient vraiment des indicateurs de performance clé, ils doivent répondre à trois critères :

• Un lien clair avec la stratégie d’affaires ou la stratégie RH (l’alignement avec la stratégie d’affaires est un prérequis).
• Un objectif mesurable (en fait, un objectif SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel)
• Avoir des ressources commises, c’est-à-dire des gens, de l’argent, du temps pour gérer le progrès de l’indicateur.

Ne lésinez pas sur la qualité de vos données. Il est préférable d’attendre avant de publier un indicateur qui est basé sur de mauvaises données. Un autre dicton : « Garbage in, garbage out! ». Il vous faut donc un processus structuré de vérification de vos données. Il est primordial que les données entrées dans votre système d’information RH soient validées. Tout bon outil d’analytique RH devrait vous permettre de valider la qualité de vos données. Atteindre la maturité en analytique ne peut se faire sans l’exactitude, la cohérence et la sécurité des données ! Ça prend de bonnes données ! Pas de données, pas d’analytique ! De mauvaises données, de mauvaises analyses ! C’est aussi simple que ça !

Tolérez l’imperfection de vos données. Ce point pourrait sembler venir contredire le point précédent… Oui, mais non. Il ne faut pas attendre non plus d’avoir des données parfaites pour publier un indicateur de performance. Car vous ne commencerez jamais ! Il faut faire preuve de discernement. S’il me manque une date de naissance pour un employé sur mes 500, mon âge moyen devrait quand même être bon (pas parfait, mais bon !).

Obtenez l’adhésion de votre direction. Il faut faire en sorte que vos indicateurs RH ne soient pas seulement des indicateurs pour les RH, mais des indicateurs pour TOUTE l’organisation. Il faut que la direction comprenne bien les indicateurs et que surtout ces indicateurs leur soit publié. Vous connaissez le dicton : « Ce qui se mesure s’améliore ». Donc, il pourrait être bon que votre direction participe à la sélection de vos indicateurs de performance RH.

Réviser régulièrement votre choix d’indicateurs de performance. Si la stratégie de votre organisation change, vos indicateurs devraient aussi changer. Vous devriez minimalement revoir le contenu de vos tableaux de bord une fois par année ou encore, lorsqu’un événement majeur survient (comme une pandémie…).

Voilà ! Une toute petite recette, mais qui devrait vous permettre de vous mettre mouvement et empêcher la paralysie !!!

Petit conseil du mardi no. 6 : Les indicateurs démographiques, ça ne sert à rien!

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On me dit souvent que les indicateurs démographiques ne sont pas très sexy, qu’on ne peut pas tirer beaucoup de jus de ces indicateurs de base. Je ne suis pas d’accord, oui, ce sont des indicateurs simples à calculer, mais si on les utilise correctement, si on pose les bonnes questions, on peut en tirer de belles conclusions et aider à orienter certaines décisions dans notre organisation.

Donc, allons-y pour la base :
1.      Âge moyen : Dans les 5 dernières années, est-ce que la moyenne d’âge à augmenter, diminuer ou est rester la même ? L’analyse de la tendance peut vous aider à orienter vos différents programmes et initiatives RH. Vous savez que les personnes plus jeunes sont plus à risque de quitter votre organisation.
2.      Âge moyen à la retraite : Quel pourcentage de vos employés prendront leur retraite l’an prochain ou dans les 5 prochaines années ? Ce serait important à savoir pour les plans de succession (mais est-il déjà trop tard ?).
3.      Ancienneté moyenne : Dans les 5 dernières années, est-ce que l’ancienneté moyenne à augmenter, diminuer ou est rester la même ? Quand l’ancienneté moyenne augmente, c’est bon signe… moins de roulement. Mais une ancienneté moyenne trop élevée peut vous amener d’autres problèmes… et certainement des coûts de main-d’œuvre plus élevés.
4.      Diversité dans les postes de direction : Quel pourcentage de vos postes de direction est occupé par des personnes issues de la diversité ? Est-ce que ce pourcentage varie par unité d’affaires ou par département ? Qui dit diversité dans des postes de gestion, dit amélioration de la mobilisation et de la productivité…
5.      Diversité dans le bassin de succession : Si à la question 4, vous vous apercevez que le pourcentage est bas et bien demandez-vous quel pourcentage de vos successeurs identifiés est issu de la diversité ? Je répète la diversité améliore la mobilisation et par le fait même la productivité.
6.      Temps partiel, temporaire, contractuel : Combien d’employés à temps partiel, temporaire et contractuel y a-t-il dans votre organisation ? En quelle proportion ? Vous savez que les temps partiels sont plus à risque de quitter que les temps pleins ? Vous savez que les temporaires et les contractuels sont habituellement moins mobilisés que les employés permanents ? Quelles unités d’affaires ou quels départements sont les plus à risque ?

Je pourrais continuer longtemps, mais je pense que vous avez compris. Les indicateurs démographiques et de diversité (ceux de base) peuvent vous servir, ne les négligez pas!

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Petit conseil du mardi no. 5 : Les professionnels RH sont davantage préoccupés par l’efficience que les résultats.

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Quand on commence en analytique RH, on est davantage préoccupé par l’efficience de nos processus. Les professionnels RH passent donc beaucoup plus de temps à mesurer ses propres activités (processus de recrutement, indicateurs de formation, etc.).  Il existe une panoplie d’indicateurs d’efficience.

Je ne vous dis pas d’arrêter de mesurer vos propres activités (c’est bien dans un contexte d’amélioration continue). Mais, il faut pouvoir mesurer les résultats et surtout d’être en mesure de fournir un angle financier sur les résultats RH. Car comme vous le savez, ce qui parle à la haute direction ce sont les dollars !!! Il faut donc être en mesure d’exprimer les résultats RH en termes pécuniaires… Ceci pourrait aussi améliorer votre relation avec le V.-P. Finance de votre organisation.

Voici donc quelques ratios financiers RH à mettre dans votre tableau de bord RH :
❤ le revenu par employé,
❤ le profit (avant impôts) par employé,
❤ le coût de main-d’œuvre en proportion des revenus,
❤ les dépenses de formation sur la masse salariale (celui-là vous le connaissez),
❤ le taux de rendement du capital humain,
❤ la valeur ajoutée du capital humain,
❤ le coût du roulement total,
❤ le coût du roulement moyen,
❤ le coût d’absentéisme,
❤ le coût par embauche,
❤ le coût d’une chaise vide…

La plupart de ces indicateurs sont faciles à calculer, car ils s’appuient sur des données objectives (données financières) que l’on retrouve dans la majorité des systèmes comptables. Vous êtes maintenant prêts à mettre en place le tableau de bord financier des ressources humaines !

N’oubliez pas : les initiatives du genre « améliorer le climat de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut être capable de prouver par des données que cela aura un effet sur la profitabilité de l’organisation. Lorsque vous serez en mesure de démontrer l’effet de vos initiatives sur les indicateurs financiers RH, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’organisation.

Petit conseil du mardi no. 4 : La fidélisation des employés et le taux de roulement

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La fidélisation des employés est un objectif d’actualité pour la plupart des organisations, et ce encore plus dans cette période de « Grand Réalignement » (Great Reshuffle comme dise les américains). Le taux de roulement est définitivement la mesure la plus répandue en ressources humaines. Chez SYNTELL, on estime que le taux de roulement est calculé dans 75 % des organisations québécoises et dans 100 % des organisations qui utilisent notre solution analytique RH – Kara !

Cependant, le fait de connaître votre taux de roulement ne contribue que très peu à soutenir les plans stratégiques de votre organisation. Surtout, si vous calculez votre taux de roulement seulement une fois par année… Pour être en mesure de soutenir votre organisation, il faut procéder à des analyses plus approfondies des causes de départs. Vous devez donc vous appuyer davantage sur les données, en allant plus loin que les simples analyses descriptives. Vous devez vous tourner vers des analyses plus exploratoires et encore mieux vers des analyses prédictives.

Au lieu de simplement publier votre taux de roulement essayez donc plutôt de découvrir comment les démissions sont liées à des éléments tels que la rémunération, les délais de promotion, les augmentations de salaire, l’ancienneté, la performance ou encore les cheminements de carrière.

Lorsque vous identifiez des corrélations entre certains éléments et les départs, vous possédez davantage d’information sur les leviers de rétention et à la limite vous pouvez peut-être même aspirer à empêcher certaines démissions.

En ces temps incertains, où la pénurie de talent affecte la majorité des organisations, plutôt que de vous lancer la tête baissée dans le recrutement, pensez donc plutôt à retenir vos talents. Ma mère disait souvent : Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ! Elle était bien sage ma mère.

Mes petits conseils du mardi! Première édition!

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Depuis quelques mois déjà, je publie Mon petit conseil du mardi sur LinkedIn. Je me rends compte que ces petits conseils se perdent dans mon fil d’actualités. C’est pourquoi, j’ai décidé de vous les partager ici aussi sur mon blogue. Donc, voici en ordre d’apparition, mes
petits conseils du mardi.

Petit conseil du mardi #1 : Il n’existe pas d’indicateurs de performance RH magiques!

S’il existait, je le connaîtrais… Les indicateurs doivent être choisis et utilisés en fonction des besoins (lire stratégie et objectifs d’affaires) ainsi que selon les caractéristiques spécifiques de votre organisation. Vous pouvez entendre d’excellentes choses sur certains indicateurs utilisés par d’autres entreprises, mais de nombreux facteurs de différenciation — tels que le secteur d’activités ou la taille de l’entreprise — peuvent faire en sorte qu’ils ne fonctionnent pas pour vous. Il en est de même pour tous les modèles prédictifs (par exemple, prédire les
risques de départ). Les modèles doivent être développés selon certaines caractéristiques propres à votre organisation (secteur d’activité, localisation, culture).

Ceci étant dit, il existe des indicateurs de performance RH standard, ceux que l’on voit souvent dans les tableaux de bord organisationnels et les plus fréquents sont (et attention, c’est tellement simple que vous en tomberez en bas de votre chaise) : le nombre d’employés, le nombre de départs et le nombre d’embauches. Si vous voulez commencer quelque part, commencer par cela ! J’ai déjà dit devant une centaine de personnes (dans le temps qu’on pouvait faire du présentiel) « Que vous ayez 50 ou 50 000 employés, si vous n’êtes pas capable de me dire combien d’employés vous avez et combien de départs ont eu lieu dans le dernier mois et combien d’embauches vous avez faites pour la même période, vous êtes dans la M****. » C’est là que l’auditoire s’est esclaffé de rire, mais je sais que certains riaient jaune… Nombre d’employés, nombre de départs, nombre d’embauches… Ça semble si simple !

Petit conseil du mardi #2 : Les indicateurs de votre tableau de bord RH doivent être choisis méticuleusement.

Chaque indicateur sur votre tableau de bord RH doit avoir un lien avec les objectifs d’affaires de l’organisation. Chaque indicateur sur votre tableau de bord RH doit être directement lié aux résultats de votre organisation. En d’autres termes, ne perdez pas de temps à analyser des indicateurs qui n’ont aucun impact sur les résultats d’affaires.  Vous devez sélectionner des indicateurs qui vous permettent de comprendre exactement quels processus, attitudes, aptitudes, compétences, etc. en matière de RH contribuent réellement aux résultats d’affaires.

Suivre un indicateur c’est beaucoup de travail surtout quand on est mal équipé (lire vous utilisez sans doute Excel), il ne faut donc pas perdre de temps sur des indicateurs qui n’ajoutent aucune valeur. Aussi, faites attention aux indicateurs sur lesquels vous ne pouvez pas agir. La sélection des bons indicateurs est un travail important, ne le négligez pas!
Vous devez VRAIMENT faire preuve de discernement !!!

2022 est là ! C’est l’année de la maturité !

J’ai pris une grande décision en ce début d’année (il faut dire que cela mûrissait depuis l’automne). J’ai décidé de changer ma mission. Je ne sais pas si vous le saviez, mais ma mission depuis 2011 est de faire aimer les indicateurs de performance et l’analytique aux gens de ressources humaines. Or, j’ai décidé d’opérer un changement de mission… J’en ai assez des indicateurs de performance RH, si vous épluchez mon blogue, vous verrez plusieurs billets du genre :

• 12 indicateurs pour bien partir!  (10 janvier 2012)
• Quel est l’indicateur de performance RH numéro 1 à présenter à votre président ? (26 mars 2012)
• 15 indicateurs pour bien partir (première partie) ! (6 janvier 2015)
• 15 indicateurs pour bien partir (deuxième partie) ! (14 janvier 2015)
• La liste des listes des indicateurs RH (13 janvier 2016)
• Des indicateurs pour améliorer votre fonction recrutement (24 janvier 2018)
• Mes indicateurs de performance RH favoris (20 février 2019)
• Mes indicateurs de performance RH favoris — la suite ! (12 mars 2019)
• Mes indicateurs de performance RH… troisième partie (26 juin 2019)
• Mes indicateurs de performance RH… la dernière partie (4 février 2020)
• La liste des listes des indicateurs de performance édition 2020 (7 mars 2020)

Et encore aujourd’hui, chaque fois que je publie quelques choses avec « indicateurs de performance RH », c’est ce qui se lit le plus ! Pourtant, ce n’est pas très complexe comme contenu et surtout pas trop difficile à écrire… Il y a même un billet écrit en 2016 — La liste des listes des indicateurs RH (version 2016) a été vue 116 271 fois (en date du 13 janvier 2022)… Ben voyons donc!!!  Et ça continue… Eille ! Il faut décrocher, l’analytique ce n’est pas juste des indicateurs… Une liste d’indicateurs ne fera pas de vous un héros ou un champion de l’analytique !

C’est pour cela qu’il faut évoluer !!! J’ai décidé que ma nouvelle mission sera d’augmenter votre niveau de maturité en analytique RH. C’est fini les indicateurs ! En tout cas, ce ne sera plus l’emphase de ce blogue. Je suis en train de vous préparer un super modèle de maturité (bien entendu, il sera basé sur des modèles existants comme celui de Bersin, Gartner et autres). Mais, il sera adapté à la réalité du Québec ! Il sera adapté à nos tailles d’entreprises. Ce n’est pas vrai qu’il faut avoir 15 000 employés pour débuter en analytique RH, ce n’est pas vrai qu’il faut avoir une équipe de 10 personnes en analytique RH pour obtenir des résultats ! Il faut juste s’y prendre de la bonne façon et surtout apprendre à marcher avant de vouloir courir. Pour ceux qui sont déçus sachez que les indicateurs sont les premiers pas dans l’analytique, mais ce qui a le plus de valeur, c’est ce qui vient après le premier pas… Comme disent les Américains « stay tuned » !

J’aimerais profiter de cette occasion pour vous souhaiter une Bonne année 2022 ! Pour ceux qui me connaissent, je suis du genre à arrêter de souhaiter la bonne année le 2 janvier… Selon moi, on devrait mettre une date de fin pour les souhaits de bonne année, mais bon, c’est un débat un peu futile (penseront certains…). Donc, bonne année quand même et surtout bonne maturité !

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SYNTELL Capital Humain est mort ! Vive Kara !

Après dix années à travailler très fort pour faire de l’analytique RH un outil stratégique pour les professionnels RH, la chenille s’est transformée en papillon ! SYNTELL Capital Humain est devenu Kara ! Toute l’équipe est vraiment fière de ce nouveau produit et de cette nouvelle marque. Après des années à écouter la clientèle, à consulter les gourous des technologies RH et à scruter la compétition, nous en sommes venus à la conclusion que nous devions rebâtir notre produit à partir de zéro. Les fondations, l’architecture et les interfaces ont été repensées, refaites et optimisées.

Mais, il ne faut pas se laisser berner par la nouvelle interface ou le nouveau nom qui sont tellement accrocheurs ! Non, ce qui est en arrière (quand on regarde en dessous du capot !) est probablement ce qui a nécessité le plus de travail et de réflexion. C’est ce qui me fait sourire quand des gens me disent « Nous allons utiliser Power BI sur nos données RH pour monter toute notre analytique RH et nos tableaux de bord ». Pourquoi cela me fait-il sourire ? À cause de ce qui se trouve en dessous du capot… Tout le travail que cela prend pour rendre les données RH intelligente, facilement accessible et rapide d’utilisation ? Ce n’est pas de la petite bière. Les données RH sont complexes, plus complexes qu’on pourrait l’imaginer.

Vous vous demandez pourquoi c’est si complexe. Plusieurs choses. Premièrement, des données RH, il y en a partout à l’intérieur de votre organisation. Elles se retrouvent disséminées dans plusieurs systèmes (même ceux qui ont des systèmes dits « intégrés »). En plus, il est possible que certaines données se retrouvent à l’extérieur de votre organisation… Kara est en mesure d’agréger les données provenant non seulement de votre SIRH, mais aussi de votre système de gestion des candidatures (ATS), de gestion des talents, de gestion de l’accueil et de l’intégration, de gestion des apprentissages (LMS), de la paie et de toute la panoplie d’outils de sondage pouvant exister dans votre organisation. De plus, Kara est en mesure d’intégrer de la donnée externe à votre organisation, comme des « benchmarks », des données gouvernementales ou des données de marché.

Deuxièmement, Kara utilise des outils d’ETC (extraction, transformation et chargement) pour faciliter la transformation de vos données en informations cohérentes, car qui dit plusieurs sources de données dit immanquablement de l’incohérence entre les différentes sources. Par exemple, comment fait-on pour savoir qu’un candidat n^o 345 dans votre ATS et bel et bien l’employé n^o 56 dans votre SIRH. Kara vous aide à nettoyer et à valider vos données en fournissant des rapports vous guidant sur les corrections à apporter dans votre système source. Car, n’oubliez pas non plus, que les données parfaites n’existent pas ! Kara permet donc de suivre vos employés tout au long de leur cycle de vie dans l’organisation, du moment où ils étaient candidats jusqu’au jour où ils décident de vous quitter. La notion de temps est excessivement importante en analytique RH. Car à défaut d’avoir du « Big Data » en RH, on a le « Long Data ».

Troisièmement, le modèle de données derrière Kara permet d’organiser les données en différentes entités (comme un employé par exemple) et de relier tous les différents événements qui arriveront à l’employé durant sa vie au sein de votre organisation (promotion, formation, augmentation salariale, etc.). De plus, seront liées à ce même employé différentes dimensions qui permettront de segmenter vos analyses. Par dimensions, je veux dire l’âge, l’ancienneté, le groupe d’emploi, la localisation, et bien d’autres. Il ne faut surtout pas oublier tous les différents indicateurs de performance qui seront alors déjà précalculés. On en compte plus de 350 dans Kara et ce chiffre continue d’augmenter. Ces indicateurs sont déjà là à l’intérieur de notre cube MOLAP et leur formule de calcul est basée soit sur la norme ISO 30414 (Lignes directrices sur le bilan du capital humain) ou les meilleures pratiques d’affaires.

Quatrièmement, ce modèle de données permet d’amener des données externes pour pouvoir comparer vos indicateurs de performance à un « benchmark » reconnu dans le marché. Actuellement, les entreprises du Québec adhérant à notre solution peuvent avoir accès au Baromètre RH de l’Ordre des CRHA et ce, en toute transparence et sans négliger la confidentialité.

Finalement, Kara est une plateforme ouverte où vous pourrez en tout temps utiliser les données transformées par Kara pour les amener dans vos propres outils d’intelligence d’affaires et d’analytique. Avec Kara, vous ne créez pas un silo de données RH, vous accélérez votre maîtrise de la donnée RH.

J’ai beaucoup simplifié ce qui se trouve en dessous du capot, mais cela vous donne une idée du travail nécessaire pour y arriver. Il y a plein d’autres choses que Kara vous permet de faire et là on parle davantage de l’interface, des fonctionnalités et des analyses auxquelles vous avez accès.

Grosso modo, Kara vous permet :

• De configurer et personnaliser vos propres tableaux de bord basé sur une multitude d’indicateurs et de visuels qui sont disponibles et à portée de la main.
• D’analyser des situations prévalentes dans votre organisation, que l’on parle de roulement/rétention, d’absentéisme, de mobilisation, de recrutement ou de formation, des analyses préconstruites sont là pour vous aider à mettre le doigt sur le bobo.
• De croiser de l’information de roulement, d’absentéismes, de mobilité interne et de mobilisation pour anticiper les problèmes avant qu’ils n’arrivent.
• D’utiliser toute la puissance de nos modèles prédictifs pour projeter votre roulement dans le futur et vous permettre de poser les bonnes actions.
• D’écouter ce que vos employés ont à dire grâce à notre module de sondage intégré à Kara. Ceci vous permet d’obtenir de l’information qualitative tout au long du cycle de vie de l’employé (du sondage d’accueil, jusqu’à l’entrevue de départ). La force de Kara réside dans le fait que vous pouvez ensuite croiser vos données qualitatives (sondage) avec toutes les autres données RH.
• D’utiliser une application de tierce partie pour bâtir vos propres rapports (Power BI, Tableau, Qlik et autres). De plus, étant donné nos choix technologiques, l’application Power BI est intégrée de façon transparente à Kara.

J’oublie certainement des choses et je ne vous ai même pas parlé de notre feuille de route et à quoi ressembleront nos prochains développements ! Kara ne cesse d’évoluer et de grandir ! Une chose est certaine, Kara est un produit extraordinaire, mais en plus vous serez accompagné par une équipe tout aussi extraordinaire. SYNTELL Capital Humain est mort, vive Kara ! La solution d’analytique RH propulsée par les gens de SYNTELL.

Je vous invite à visiter notre site web Kara et à aimer notre nouvelle page LinkedIn Kara.

Ça prend de bonnes données !

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  Photo de Kevin Ku sur Pexels.com

Cela va faire bientôt dix ans que je publie ce blogue, mon dieu que le temps passe vite. Cela fait dix ans que je vous casse les oreilles avec l’analytique en ressources humaines. Je suis tenace, en fait, je pense que c’est une de mes plus grandes qualités. La persévérance, la ténacité, et l’enthousiasme… J’ai encore cet enthousiasme face à la place que devrait prendre l’analytique dans les équipes RH. Malheureusement, encore aujourd’hui bien peu d’organisations (ici au Québec) ont atteint le stade où l’analytique RH joue un rôle essentiel dans les décisions reliées au talent et aux affaires. Il y en a, mais c’est encore trop peu à mon goût. Mais qu’est-ce qui pourrait faire en sorte que l’analytique RH prenne de la maturité dans les organisations ? Qu’est-ce qui pourrait faire en sorte qu’une organisation ait au sein de ses pratiques une fonction analytique RH mature ? Ça prend un ensemble de facteurs dont, entre autres, de bonnes données, un lien direct avec la stratégie d’affaires de l’organisation, un partenariat avec les gestionnaires et les leaders de l’organisation, le développement de la capacité d’analyse dans TOUTE la fonction RH, la possibilité de partager les données et les pistes de solution avec un public plus large et une culture des données à l’échelle de l’organisation.

J’aimerais pour ce billet me concentrer sur les données, matière première de l’analytique. Atteindre la maturité en analytique ne peut se faire sans l’exactitude, la cohérence et la sécurité des données ! Ça prend de bonnes données ! Pas de données, pas d’analytique ! De mauvaises données, de mauvaises analyses ! C’est aussi simple que ça !

Mais attention, il ne faut pas attendre d’avoir des données parfaites avant de commencer. Car des données parfaites cela n’existe pas ! Pour commencer, il suffit d’identifier un jeu de données qui est assez bien… Qu’est-ce que cela veut dire « assez bien » ? Par exemple, s’il vous manque 10 dates de naissance sur 1000 employés, vous pouvez quand même calculer votre âge moyen… Vous pouvez quand même utiliser ces données. Cela ne va pas dire non plus que vous devez nettoyer TOUTES les données de vos systèmes d’information RH ! Il faut circonscrire le travail sur les données dont vous avez besoin !

Ne jamais oublier que les données sont entrées par des humains ! Ce qui veut dire des possibilités infinies d’erreur ! La qualité de vos données dépend de vos processus. Est-ce facile pour les personnes de vous donner de bonnes données ? Est-ce qu’ils sont motivés à entrer de bonnes données ? Est-ce qu’ils comprennent l’importance d’entrée de bonnes données ? Est-ce que vous validez régulièrement les données entrées ? Le nettoyage de vos données ne servira à rien, si vous ne travaillez pas à la source du problème : vos processus d’entrée de données.

Il est important de mentionner que dans tout projet d’analytique (RH ou autres), 80 % du travail se fait dans la gestion des données. Les données sont un actif précieux de votre organisation, leur gestion doit être faite dans les règles de l’art. C’est pourquoi vous devrez parler de l’infrastructure de gestion de vos données avec vos TI ou encore avec votre groupe d’intelligence d’affaires. Si vos données proviennent de plusieurs sources (comme c’est souvent le cas en RH), vous devrez uniformiser votre processus de traitement des données pour vous assurer de la qualité de ces dernières. Les problèmes les plus fréquemment rencontrés sont : les données manquantes, les données périmées, les distributions anormales de données, des données aberrantes et des définitions contradictoires.

Pour les définitions contradictoires, une façon de régler ce problème est de vous bâtir un dictionnaire d’indicateurs. Une bible dans laquelle toutes les définitions, les formules de calculs, les inclusions et exclusions de vos indicateurs RH seront conservées. Ce dictionnaire d’indicateurs devra être compris et entériné par la majorité des parties prenantes de votre organisation (surtout des gens de finance). Ainsi, les personnes qui utilisent vos indicateurs, vos tableaux de bord et vos analyses pourront s’y référer régulièrement. Voici à quoi ressemble un dictionnaire d’indicateurs :

Pour ceux que cela intéresse et qui désirent avoir un exemple de dictionnaire d’indicateurs, voici un lien vers une page de téléchargement d’un guide de 25 indicateurs RH. Ce n’est qu’une base pour commencer, mais cela pourra certainement vous permettre d’avancer plus rapidement et de comprendre l’importance d’un dictionnaire d’indicateurs.

Guides des 25 indicateurs RH

Vers une gestion éthique des données!

Qui dit données en ressources humaines, dit données confidentielles et sensibles. Les données sur vos employés doivent demeurer confidentielles et en sécurité au même titre que les données reliées à votre clientèle. C’est d’une importance primordiale. Vous devez donc vous soucier de confidentialité et sécurité dès le début de vos projets d’analytique RH. Il devrait y avoir dans votre organisation un responsable de la sécurité des données, ce dernier peut vous aider sur l’utilisation appropriée des données d’employés. Habituellement, ce responsable est un avocat et il joue un rôle dans la mise en place des politiques, de la conformité et des relations avec les employés. Si vous êtes une petite organisation, vous n’avez probablement pas de responsable, pas d’avocat. Il est cependant important de ne pas négliger cet aspect et d’en connaître le plus possible sur les différentes lois et règlements liés aux données personnelles.

Aussi, que vous soyez une grande ou une petite organisation, vous devez travailler de concert avec l’équipe TI pour maintenir un contrôle rigoureux des données et assurer la sécurité de ces dernières. Il pourrait être important de développer des principes et des lignes directrices sur l’utilisation des données sur les employés. Chaque fois que vous utilisez les données « employé », vous devriez avoir un objectif d’affaires clair. On ne collecte pas les données sur les employés pour le plaisir, il faut que cela soit lié à un réel besoin d’affaires. C’est ici qu’arrive la transparence ! Il est important que les employés soient informés de l’utilisation qui est faite des données qui les concernent. De plus, on devrait toujours utiliser des données anonymisées ou agrégées. Le but n’est pas de contrôler les gens, mais bien d’améliorer les choses ! Parallèlement à la confidentialité des données, il est important de bâtir une culture de confiance. Il faut donc expliquer le pourquoi et l’objectif des analyses que l’on fait sur les données d’employés. Habituellement, le but premier est d’améliorer l’expérience employé, mais le but ultime est d’améliorer la performance de l’organisation.

Le principal ingrédient de l’analytique est la donnée. Donc, si vous voulez acquérir plus de maturité dans le domaine c’est un passage obligé : vous devez avoir de bonnes données !

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Je mesure mon taux de roulement, donc je fais de l’analytique RH !

L’analytique RH c’est beaucoup plus que de calculer le taux de roulement tous les trimestres ou encore de participer à un « benchmark ». L’analytique RH vous aide à prendre de meilleures décisions sur la répartition de vos budgets (parfois limités…). L’analytique RH vous aide à concevoir et livrer des solutions bénéfiques pour les employés et l’organisation. Cela vous servira même à convaincre la haute direction à investir dans vos initiatives en démontrant un retour sur l’investissement. L’analytique RH vous permet d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs d’affaires ! L’analytique RH, c’est certainement plus que le taux de roulement.

Je vous pose la question, à quoi sert le travail des ressources humaines ? Certains diront : à servir les employés, à protéger l’entreprise, à s’assurer d’être en règle avec les lois et les règlements, à faire plus avec moins… Je suis toujours sidérée par le nombre de chapeaux que la fonction RH doit porter : stratégiste, « cheerleader », coach, mentor, gardien de la discipline et des politiques, juge, avocat et pasteur. En plus, de vous retrouver souvent entre l’arbre et l’écorce (patron, syndicat, employé). Bien que ce soit tout cela le travail des RH, selon moi, c’est plus que cela, c’est mathématique, c’est économique ! C’est d’ajouter de la valeur à l’entreprise ! Comment ? C’est simple ! Voici comment on peut visualiser la valeur d’un employé pour une organisation. On embauche la personne, elle n’est pas encore productive, il faut l’accueillir et l’intégrer, ensuite, elle commence à performer. On la développe (un peu ou beaucoup), on la retient (par différents programmes et par l’établissement d’une culture propre à votre organisation), mais un jour… Je suis triste de vous l’apprendre, mais un jour cette personne décidera de quitter (ça arrive toujours…) et dépendamment des gens, du contexte et de ses relations dans l’entreprise, le temps entre l’intention, la décision et le départ peut s’étirer. Plus ce temps est long, plus la performance et la valeur de l’employé déclineront jusqu’à son départ. Donc, la valeur de l’employé pour l’organisation, c’est l’aire sous la courbe (voir le graphique plus bas). Vous vous souvenez de cette notion mathématique qu’on apprend à l’université (calcul intégral et différentiel – c’est peut-être au Cegep, je ne m’en souviens plus, c’est tellement loin) ?

Ce qu’il faut donc faire maintenant, c’est de maximiser l’aire sous la courbe. Comment fait-on cela ? C’est là que le travail des ressources humaines entre en jeu ! Si on fait un excellent travail avec nos processus, nos initiatives et nos politiques RH, l’aire sous la courbe devrait s’accroître ! Si on a de bonnes pratiques de recrutement, des processus d’accueil et d’intégration efficace, des plans de développements et une gestion des cheminements de carrière, une rémunération à la hauteur et si on travaille sur la culture. On augmente inéluctablement l’aire sous la courbe. Quand on fait une bonne job RH, ça ressemble à ceci :

Et sans l’ombre d’un doute, la valeur d’un employé augmente ! L’analytique RH, ça vous sert à cela, à s’assurer que l’aire sous la courbe de la vie d’un employé dans votre organisation augmente !

Bon, revenons à notre taux de roulement. Faisons une petite mise en situation ! Je vous présente Caroline, elle est vice-présidente RH dans une entreprise de 1200 employés. Plusieurs gestionnaires se plaignent du roulement dans l’organisation. Caroline croule sous le travail… Comme on dit en français, elle est « overload ». Que doit-elle faire pour savoir si le problème de roulement est vraiment un problème ? Elle commence par regarder le taux de roulement de l’an dernier et elle le compare à celui de cette année. Elle conclut que le roulement a augmenté de 0,5 % dans les trois derniers trimestres. Elle répond donc cela aux gestionnaires qui se plaignent. Vraiment, 0,5 %, pour elle, ce n’est pas un problème. De plus, nous vivons actuellement une vraie pénurie de talent, on s’en sort vraiment bien ! Ça ne prend pas une heure, que son président la convoque pour une rencontre et il n’est vraiment pas content : « Depuis quand le roulement n’est-il pas un problème ? » Et il se met à la questionner : « Quel est notre taux de roulement ? Est-ce que c’est élevé pour notre secteur d’activités ? Et si c’était seulement nos hauts performants qui quittaient l’organisation ? »  Les gestionnaires de votre organisation s’attendent à ce que vous abordiez les problèmes de la même façon qu’eux. En utilisant, des faits, des données… Caroline avait fait un premier pas en comparant le taux de roulement de cette année (et par trimestre) à celui de l’an dernier. Mais, elle est peut-être allée un peu vite… En regardant le taux de roulement pour toute l’organisation, elle a fait sa première erreur ! Elle a regardé cela à haut niveau… Mais quand est-il du roulement dans les départements des gestionnaires plaignants… Il lui manque certainement de l’information sur qui a quitté et quels sont les impacts de ces départs sur l’organisation. Si ce sont des hauts performants qui ont quitté, l’impact est beaucoup plus grand pour l’organisation. Rappelez-vous, un haut performant génère de 200 à 300 % plus de valeur qu’un employé satisfaisant. Les gestionnaires ressentent peut-être quelque chose qui n’apparaît pas dans le taux de roulement de l’organisation. Caroline aurait dû aller chercher plus d’information… Les gestionnaires sont plus près du problème qu’elle ! Elle doit donc se rapprocher des gestionnaires pour mieux comprendre… On passe d’un mode transactionnel vers un mode consultatif…

Le processus analytique c’est plus que de calculer un taux de roulement. Caroline s’est arrêtée au niveau de l’indicateur et elle a vu qu’il y avait une légère, très légère augmentation dans le temps. Mais, elle aurait dû aller plus loin dans son analyse : qui est partie ? Quel est l’impact de ses départs pour l’organisation ? Et surtout, pourquoi ses personnes ont-elles quitté ?

Si vous êtes dans une petite organisation, une seule personne qui quitte aura un gros impact sur votre taux de roulement. Vous devez donc vous baser sur d’autres données comme des données qualitatives provenant des entrevues de départ ou encore sur des données provenant d’entrevues avec les gestionnaires. Des données provenant de votre sondage de mobilisation pourraient aussi être utiles ! Vous devrez aussi vous baser sur des données externes comme les conditions du marché, le taux de chômage dans votre région, et si vous êtes chanceux sur un « benchmark » (en passant, il existe un outil de « benchmark » gratuit, si vous être membre de l’Ordre des CRHA – le Baromètre RH).

L’analytique, ce n’est pas juste de calculer le taux de roulement ! C’est de poser les bonnes questions, c’est de chercher les bonnes informations et surtout, c’est d’écouter ce que les gestionnaires ont à dire !

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La liste des listes des indicateurs de performance édition 2020

En 2016, j’écrivais un billet qui a connu un grand succès, non pas par la complexité de son contenu ni par mon écriture exemplaire. Eh non, j’ai publié en 2016 la liste des listes des indicateurs de performance RH. Quatre ans plus tard, c’est toujours le billet le plus lu de mon blogue. Je me suis donc dit : « Vous aimez les listes ? » Eh bien, je vais vous en donner TOUTE une ! La voici, la voilà, la liste des listes 2020. Détruisez la précédente, celle-ci sera plus exhaustive ! Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! Toute qu’une ! Une certaine Dominique Michel a dit souvent : « C’est mon dernier Bye ! Bye ! » Et bien, moi je vous dis : « C’est ma dernière liste ! » L’analytique RH c’est beaucoup plus qu’une liste d’indicateurs ! Mais, l’engouement de la fonction RH pour les listes d’indicateurs est probablement le reflet d’un taux d’adoption assez bas de l’analytique dans nos organisations québécoises.

La voici donc cette liste des listes :

Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé. Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs! Et, il en existe d’autres!

Démographie et structure de votre organisation :

• Nombre d’employés (100 %) ;
• Âge moyen (91 %) ;
• Ancienneté moyenne (91 %) ;
• Ratio femme/homme (80 %) ;
• Salaire moyen (69 %) ;
• Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires (26 %) ;
• Nombre de travailleurs temporaires (26 %) ;
• Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel (20 %) ;
• Répartition des employés par tranche d’âge (14 %) ;
• Indice de diversité (14 %)
• Pourcentage de femmes dans des postes de leadership (11 %) ;
• Répartition des employés par tranche d’ancienneté (11 %) ;
• Répartition des employés par origine (continent/pays)  (9 %) ;
• Âge moyen à la retraite (9 %) ;
• Pourcentage d’immigrants (6 %) ;
• Ancienneté moyenne des gestionnaires (6 %) ;
• Répartition des employés par niveau hiérarchique (6 %) ;
• Nombre de consultants (travailleurs autonomes) (6 %) ;
• Nombre de langues parlées (6 %) ;
• Nombre d’équivalents temps complet (ETC) (6 %) ;
• Pourcentage de syndiqués (3 %) ;
• Âge moyen des gestionnaires (3 %) ;
• Répartition des employés par génération (3 %) ;
• Coefficient d’encadrement (3 %) ;
• Distribution par genre (1 %) ;
• Ratio de personnes handicapées (1 %) ;
• Diversité de l’équipe de direction (1 %) ;
• Nombre d’équivalents temps complet (ETC) autorisés (1 %) ;
• Nombre d’employés admissibles à la retraite (1 %) ;
• Nombre d’employés près de la retraite (5 ans) (1 %).

Mouvement :

• Nombre d’embauches (100 %) ;
• Nombre de départs (100 %) ;
• Ratio d’embauche net (63 %) ;
• Taux de mobilité interne (34 %) ;
• Taux de promotion (20 %) ;
• Nombre de mutations (transferts) (9 %) ;
• Nombre de promotion (6 %) ;
• Nombre de rétrogradations (6 %)
• Délai moyen depuis la dernière promotion (3 %) ;
• Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur (3 %) ;
• Ratio de cheminement de carrière (3 %) ;
• Délai moyen à la première promotion (1 %).

Rétention/roulement :

• Taux de rétention des nouveaux (1 an) (94 %) ;
• Taux de roulement (91 %) ;
• Taux de roulement volontaire (91 %) ;
• Taux de roulement involontaire (91 %) ;
• Coût du roulement (83 %) ;
• Taux de roulement des hauts performants (60 %) ;
• Taux de rétention (23 %) ;
• Taux de roulement involontaire des nouveaux (20 %) ;
• Taux de démission des nouveaux (17 %) ;
• Nombre de départs à la retraite (11 %) ;
• Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins (11 %) ;
• Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) (11 %) ;
• Pourcentage de départs regrettables (9 %) ;
• Nombre de départs involontaires (6 %) ;
• Nombre de départs volontaires (6 %) ;
• Taux de départ à la retraite (6 %) ;
• Taux de rétention par gestionnaire (6 %) ;
• Nombre de démissions (3 %) ;
• Taux de roulement à 3 mois (3 %) ;
• Taux de roulement à 6 mois (3 %) ;
• Taux de roulement à 1 an (3 %) ;
• Taux de roulement par ancienneté (3 %)
• Taux de démission (3 %) ;
• Répartition des raisons de départs par motif (1 %) ;

Temps de travail :

• Taux d’absentéisme (51 %) ;
• Nombre de jours perdus par employé (46 %) ;
• Taux des heures supplémentaires (9 %) ;
• Facteur de Bradford (6 %) ;
• Taux de prévalence (fréquence) des absences (6 %) ;
• Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre (6 %) ;
• Coût de l’absentéisme (3 %) ;
• Nombre de jours ce congé social par employé (3 %) ;
• Nombre de jours de maladie par employé (3 %) ;
• Nombre d’heures supplémentaires (3 %) ;
• Nombre moyen de personnes absentes par jour (3 %) ;
• Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires (3 %) ;
• Nombre d’heures de travail prévues (1 %) ;
• Nombre d’heures travaillées (1 %) ;
• Nombre d’heures d’absences statutaires (1 %) ;
• Nombre d’heures d’absences circonstancielles (1 %) ;
• Nombre d’heures d’absences administratives (1 %) ;
• Nombre d’heures d’absences totales (1 %) ;
• Taux de présence au travail (1 %) ;
• Nombre d’employés en absentéisme (1 %) ;
• Répartition des absences par motif (1 %) ;
• Durée moyenne des absences (1 %) ;
• Nombre d’employés en heures supplémentaires (1 %) ;
• Coût des heures supplémentaires (1 %) ;
• Nombre d’occurrences d’absence (1 %) ;
• Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires (1 %) ;
• Durée moyenne des heures supplémentaires (1 %).

Recrutement :

• Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
• Délai d’embauche (69 %) ;
• Indice de qualité d’embauche (46 %) ;
• Coût par embauche (43 %) ;
• Taux d’acceptation des offres (34 %) ;
• Répartition des embauches par source d’embauche (29 %) ;
• Nombre de postes ouverts (11 %) ;
• Délai de début de travail (9 %) ;
• Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.) (9 %) ;
• Nombre de CV reçus par poste (9 %) ;
• Nombre de visites sur le site carrière (9 %) ;
• Taux de satisfaction du processus de recrutement (9 %) ;
• Pourcentage de postes comblés dans les délais (6 %) ;
• Coût total de recrutement (6 %)
• Délai pour pourvoir un poste clé (6 %) ;
• Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux (6 %) ;
• Nombre de candidats par offre acceptée (6 %) ;
• Nombre de candidatures spontanées (6 %) ;
• Nombre de réembauche (6 %) ;
• Taux de satisfaction des nouveaux employés (6 %) ;
• Coût externe de recrutement (3 %) ;
• Coût interne de recrutement (3 %) ;
• Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion (3 %) ;
• Nombre de candidats par entrevue (3 %) ;
• Nombre de candidatures féminines (3 %) ;
• Nombre de CV reçus par mois (3 %) ;
• Nombre de postes ouverts par recruteur (3 %) ;
• Ratio postes ouverts/postes comblés (3 %) ;
• Nombre d’offres faites par embauche (3 %) ;
• Répartition des coûts de recrutement par type de coût (3 %) ;
• Taux de conversion (réception de CV/embauche) (3 %) ;
• Taux de réembauche (3 %)
• Taux d’embauche interne (3 %) ;
• Nombre de candidats par poste (1 %) ;
• Répartition des candidatures par source (1 %) ;
• Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas (1 %) ;
• Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi (1 %) ;
• Nombre de candidatures issues de l’immigration (1 %) ;
• Performance des nouveaux employés (1 %).

Talent/relève :

• Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
• Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
• Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
• Nombre de postes clés identifiés (11 %) ;
• Nombre de hauts potentiels (9 %) ;
• Nombre de successeurs par poste clé (9 %) ;
• Pourcentage de hauts potentiels (6 %) ;
• Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement (6 %) ;
• Nombre d’employés par case de 9 boxes (3 %) ;
• Nombre de successeurs prêts (3 %) ;
• Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans (3 %) ;
• Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne (3 %) ;
• Performance moyenne des successeurs promus (3 %) ;
• Pourcentage de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
• Taux de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
• Pourcentage de postes clés vacants (3 %) ;
• Nombre de postes clés vacants (3 %) ;
• Pourcentage de postes clés sans successeur (3 %) ;
• Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement (1 %) ;
• Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans (1 %) ;
• Pourcentage de postes clés (1 %) ;
• Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié (1 %) ;
• Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt (1 %).

Mobilisation :

• Taux de recommandation (eNPS) (34 %) ;
• Indice de mobilisation (indicateur composite) (17 %) ;
• Taux de recommandation sur Glassdoor (11 %) ;
• Taux de mobilisation (sondage) (11 %) ;
• Taux de réponse au sondage de mobilisation (9 %) ;
• Taux de mobilisation des talents clés (3 %) ;
• Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil (3 %) :
• Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail (3 %).

Leadership :

• Taux d’encadrement (91 %) ;
• Indice de qualité du management (indicateur composite) (29 %) ;
• Pourcentage d’encadrement (9 %) ;
• Taux de satisfaction envers le leadership (3 %) ;
• Pourcentage de gestionnaires sans subordonné (3) ;
• Taux de stabilité des gestionnaires (3 %) ;
• Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement (3 %) ;
• Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
• Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
• Taux de stabilité de la gestion (1 %).

Formation et développement :

• Heures de formation par employé (49 %) ;
• Investissement en formation par employé (43 %) ;
• Pourcentage d’employés formés (20 %) ;
• Coût total de formation (11 %) ;
• Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale (11 %) ;
• Nombre total d’heures de formation (6 %) ;
• Taux de satisfaction des formations (6 %) ;
• Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement (3 %) ;
• Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
• Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
• Pourcentage des employés qui ont un plan de développement (3 %) ;
• Investissement en formation en pourcentage des dépenses (3 %) ;
• Coût de formation par heure (3 %) ;
• Nombre d’abandons en cours de formation (3 %) ;
• Nombre de cours offerts (3 %) ;
• Nombre de plans de développement (3 %) ;
• Nombre d’employés formés (3 %) ;
• Taux de réalisation des objectifs de formation (3 %) ;
• Taux de réussite des formations  (3 %) ;
• Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique (1 %) ;
• Pourcentage d’employés formés par type de formation (1 %) ;
• Budget de formation (1 %) ;
• Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations (1 %).

Gestion de la performance :

• Pourcentage d’employés par niveau de performance (71 %) ;
• Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
• Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
• Nombre d’employés évalués (37 %) ;
• Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;
• Performance moyenne (29 %) ;
• Performance moyenne des nouveaux employés (17 %) ;
• Performance moyenne des gestionnaires (17 %) ;
• Indice de performance de la gestion (17 %) ;
• Nombre d’employés avec une évaluation périmée (3 %) ;
• Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance (3 %) ;
• Nombre de rencontres gestionnaires/employés (3 %) ;
• Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année (3 %) ;
• Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année (3 %).

Rémunération :

• Rémunération moyenne (26 %) ;
• Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
• Pourcentage d’avantages sociaux (9 %) ;
• Masse salariale (3 %) ;
• Évolution de la masse salariale (3 %) ;
• Répartition des avantages sociaux (3 %) ;
• Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) (3 %) ;
• Rémunération totale (1 %) ;
• Rémunération directe (1 %) ;
• Rémunération indirecte (1 %) ;
• Pourcentage de bonus (1 %) ;
• Pénétration de l’échelle salariale (1 %) ;
• Pourcentage d’employés hors échelle salariale (1 %) ;
• Ratio de plafonnement salarial (1 %) ;
• Indice du marché (1 %) ;
• Perception de la rémunération (1 %) ;

Santé et mieux-être :

• Nombre de dossiers d’invalidités (14 %) ;
• Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
• Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
• Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %) ;
• Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE) (11 %) ;
• Nombre de demandes d’aide (PAE) (6 %) ;
• Coût de l’assurance collective (3 %) ;
• Coût du PAE (3 %) ;
• Évolution du coût de l’assurance collective (3 %) ;
• Pourcentage de dossiers d’invalidité (3 %) ;
• Nombre de jours d’invalidité par employé (3 %).

Santé et sécurité au travail :

• Taux de fréquence (14 %) ;
• Taux de gravité (14 %) ;
• Indice de gravité (11 %) ;
• Durée moyenne des pertes de temps (3 %) ;
• Nombre d’accidents avec perte de temps (3 %) ;
• Nombre d’accidents (3 %) ;
• Nombre de jours consécutifs sans perte de temps (3 %) ;
• Nombre moyen de jours en assignation temporaire (3 %) ;
• Nombre de jours perdus (accident de travail) (3 %) ;
• Taux d’absentéisme accident de travail (3 %) ;
• Taux d’incidence (3 %) ;
• Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST (1 %) ;
• Nombre d’incidents de travail (1 %) ;
• Taux d’accidents évitables (1 %) ;
• Taux de mortalité (1 %).

Relations de travail :

• Nombre de griefs (6 %) ;
• Nombre de plaintes (6 %) ;
• Pourcentage de griefs (3 %) ;
• Nombre de griefs par 100 employés (1 %) ;
• Nombre de plaintes par 100 employés (1 %) ;
• Nombre de mesures disciplinaires (1 %) ;
• Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés (1 %) ;
• Nombre de griefs répondus (1 %) ;
• Nombre de griefs analysés (1 %) ;
• Délai moyen d’analyse des griefs (1 %) ;
• Nombre de griefs en arbitrage (1 %) ;
• Délai moyen en arbitrage (1 %) ;
• Nombre de griefs en jugement (1 %) ;
• Délai moyen en jugement (1 %) ;
• Nombre de désistement de griefs (1 %) ;
• Nombre de griefs réglés (1 %) ;
• Pourcentage de griefs réglés (1 %) ;
• Nombre de griefs gagnés (1 %) ;
• Pourcentage de griefs gagnés (1 %) ;
• Pourcentage de griefs perdus (1 %) ;
• Délais de résolution d’un grief (1 %) ;
• Coût total des griefs (1 %) ;
• Coût moyen des griefs (1 %) ;
• Nombre de conventions collectives (1 %) ;
• Nombre d’employés syndiqués (1 %) ;
• Pourcentage d’employés syndiqués (1 %) ;
• Nombre d’arrêts de travail (1 %) ;
• Durée des arrêts de travail (1 %) ;
• Nombre de séances de négociation (1 %) ;
• Nombre de conflits soumis à des parties externes (1 %).

Financier RH :

• Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
• Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
• Revenus par employé (26 %) ;
• Profit avant impôt par employé (9 %) ;
• Valeur ajoutée du capital humain (9 %) ;
• Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses (6 %) ;
• Taux d’efficacité de la main-d’œuvre (3 %) ;
• Coût total de la main-d’œuvre (1 %) ;
• Coût de la main-d’œuvre interne (1 %) ;
• Coût de la main-d’œuvre externe (1 %) ;
• Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président (1 %).

Fonction RH :

• Ratio RH par employé (31 %) ;
• Dépenses RH par employé (14 %) ;
• Satisfaction face à la fonction RH (6 %) ;
• Nombre de professionnels RH (1 %) ;
• Nombre de CRHA (1 %).

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous d’une grande partie de ces indicateurs — description, formule, utilisation et benchmark. Aussi, notez que notre application d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain 4.0 contient la majorité de ces indicateurs. Vous n’avez qu’à me contacter pour en savoir plus !

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