Ça prend de bonnes données !

Cela va faire bientôt dix ans que je publie ce blogue, mon dieu que le temps passe vite. Cela fait dix ans que je vous casse les oreilles avec l’analytique en ressources humaines. Je suis tenace, en fait, je pense que c’est une de mes plus grandes qualités. La persévérance, la ténacité, et l’enthousiasme… J’ai encore cet enthousiasme face à la place que devrait prendre l’analytique dans les équipes RH. Malheureusement, encore aujourd’hui bien peu d’organisations (ici au Québec) ont atteint le stade où l’analytique RH joue un rôle essentiel dans les décisions reliées au talent et aux affaires. Il y en a, mais c’est encore trop peu à mon goût. Mais qu’est-ce qui pourrait faire en sorte que l’analytique RH prenne de la maturité dans les organisations ? Qu’est-ce qui pourrait faire en sorte qu’une organisation ait au sein de ses pratiques une fonction analytique RH mature ? Ça prend un ensemble de facteurs dont, entre autres, de bonnes données, un lien direct avec la stratégie d’affaires de l’organisation, un partenariat avec les gestionnaires et les leaders de l’organisation, le développement de la capacité d’analyse dans TOUTE la fonction RH, la possibilité de partager les données et les pistes de solution avec un public plus large et une culture des données à l’échelle de l’organisation.

J’aimerais pour ce billet me concentrer sur les données, matière première de l’analytique. Atteindre la maturité en analytique ne peut se faire sans l’exactitude, la cohérence et la sécurité des données ! Ça prend de bonnes données ! Pas de données, pas d’analytique ! De mauvaises données, de mauvaises analyses ! C’est aussi simple que ça !

Mais attention, il ne faut pas attendre d’avoir des données parfaites avant de commencer. Car des données parfaites cela n’existe pas ! Pour commencer, il suffit d’identifier un jeu de données qui est assez bien… Qu’est-ce que cela veut dire « assez bien » ? Par exemple, s’il vous manque 10 dates de naissance sur 1000 employés, vous pouvez quand même calculer votre âge moyen… Vous pouvez quand même utiliser ces données. Cela ne va pas dire non plus que vous devez nettoyer TOUTES les données de vos systèmes d’information RH ! Il faut circonscrire le travail sur les données dont vous avez besoin !

Ne jamais oublier que les données sont entrées par des humains ! Ce qui veut dire des possibilités infinies d’erreur ! La qualité de vos données dépend de vos processus. Est-ce facile pour les personnes de vous donner de bonnes données ? Est-ce qu’ils sont motivés à entrer de bonnes données ? Est-ce qu’ils comprennent l’importance d’entrée de bonnes données ? Est-ce que vous validez régulièrement les données entrées ? Le nettoyage de vos données ne servira à rien, si vous ne travaillez pas à la source du problème : vos processus d’entrée de données.

Il est important de mentionner que dans tout projet d’analytique (RH ou autres), 80 % du travail se fait dans la gestion des données. Les données sont un actif précieux de votre organisation, leur gestion doit être faite dans les règles de l’art. C’est pourquoi vous devrez parler de l’infrastructure de gestion de vos données avec vos TI ou encore avec votre groupe d’intelligence d’affaires. Si vos données proviennent de plusieurs sources (comme c’est souvent le cas en RH), vous devrez uniformiser votre processus de traitement des données pour vous assurer de la qualité de ces dernières. Les problèmes les plus fréquemment rencontrés sont : les données manquantes, les données périmées, les distributions anormales de données, des données aberrantes et des définitions contradictoires.

Pour les définitions contradictoires, une façon de régler ce problème est de vous bâtir un dictionnaire d’indicateurs. Une bible dans laquelle toutes les définitions, les formules de calculs, les inclusions et exclusions de vos indicateurs RH seront conservées. Ce dictionnaire d’indicateurs devra être compris et entériné par la majorité des parties prenantes de votre organisation (surtout des gens de finance). Ainsi, les personnes qui utilisent vos indicateurs, vos tableaux de bord et vos analyses pourront s’y référer régulièrement. Voici à quoi ressemble un dictionnaire d’indicateurs :

Pour ceux que cela intéresse et qui désirent avoir un exemple de dictionnaire d’indicateurs, voici un lien vers une page de téléchargement d’un guide de 25 indicateurs RH. Ce n’est qu’une base pour commencer, mais cela pourra certainement vous permettre d’avancer plus rapidement et de comprendre l’importance d’un dictionnaire d’indicateurs.

Guides des 25 indicateurs RH

Vers une gestion éthique des données!

Qui dit données en ressources humaines, dit données confidentielles et sensibles. Les données sur vos employés doivent demeurer confidentielles et en sécurité au même titre que les données reliées à votre clientèle. C’est d’une importance primordiale. Vous devez donc vous soucier de confidentialité et sécurité dès le début de vos projets d’analytique RH. Il devrait y avoir dans votre organisation un responsable de la sécurité des données, ce dernier peut vous aider sur l’utilisation appropriée des données d’employés. Habituellement, ce responsable est un avocat et il joue un rôle dans la mise en place des politiques, de la conformité et des relations avec les employés. Si vous êtes une petite organisation, vous n’avez probablement pas de responsable, pas d’avocat. Il est cependant important de ne pas négliger cet aspect et d’en connaître le plus possible sur les différentes lois et règlements liés aux données personnelles.

Aussi, que vous soyez une grande ou une petite organisation, vous devez travailler de concert avec l’équipe TI pour maintenir un contrôle rigoureux des données et assurer la sécurité de ces dernières. Il pourrait être important de développer des principes et des lignes directrices sur l’utilisation des données sur les employés. Chaque fois que vous utilisez les données « employé », vous devriez avoir un objectif d’affaires clair. On ne collecte pas les données sur les employés pour le plaisir, il faut que cela soit lié à un réel besoin d’affaires. C’est ici qu’arrive la transparence ! Il est important que les employés soient informés de l’utilisation qui est faite des données qui les concernent. De plus, on devrait toujours utiliser des données anonymisées ou agrégées. Le but n’est pas de contrôler les gens, mais bien d’améliorer les choses ! Parallèlement à la confidentialité des données, il est important de bâtir une culture de confiance. Il faut donc expliquer le pourquoi et l’objectif des analyses que l’on fait sur les données d’employés. Habituellement, le but premier est d’améliorer l’expérience employé, mais le but ultime est d’améliorer la performance de l’organisation.

Le principal ingrédient de l’analytique est la donnée. Donc, si vous voulez acquérir plus de maturité dans le domaine c’est un passage obligé : vous devez avoir de bonnes données !

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Je mesure mon taux de roulement, donc je fais de l’analytique RH !

L’analytique RH c’est beaucoup plus que de calculer le taux de roulement tous les trimestres ou encore de participer à un « benchmark ». L’analytique RH vous aide à prendre de meilleures décisions sur la répartition de vos budgets (parfois limités…). L’analytique RH vous aide à concevoir et livrer des solutions bénéfiques pour les employés et l’organisation. Cela vous servira même à convaincre la haute direction à investir dans vos initiatives en démontrant un retour sur l’investissement. L’analytique RH vous permet d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs d’affaires ! L’analytique RH, c’est certainement plus que le taux de roulement.

Je vous pose la question, à quoi sert le travail des ressources humaines ? Certains diront : à servir les employés, à protéger l’entreprise, à s’assurer d’être en règle avec les lois et les règlements, à faire plus avec moins… Je suis toujours sidérée par le nombre de chapeaux que la fonction RH doit porter : stratégiste, « cheerleader », coach, mentor, gardien de la discipline et des politiques, juge, avocat et pasteur. En plus, de vous retrouver souvent entre l’arbre et l’écorce (patron, syndicat, employé). Bien que ce soit tout cela le travail des RH, selon moi, c’est plus que cela, c’est mathématique, c’est économique ! C’est d’ajouter de la valeur à l’entreprise ! Comment ? C’est simple ! Voici comment on peut visualiser la valeur d’un employé pour une organisation. On embauche la personne, elle n’est pas encore productive, il faut l’accueillir et l’intégrer, ensuite, elle commence à performer. On la développe (un peu ou beaucoup), on la retient (par différents programmes et par l’établissement d’une culture propre à votre organisation), mais un jour… Je suis triste de vous l’apprendre, mais un jour cette personne décidera de quitter (ça arrive toujours…) et dépendamment des gens, du contexte et de ses relations dans l’entreprise, le temps entre l’intention, la décision et le départ peut s’étirer. Plus ce temps est long, plus la performance et la valeur de l’employé déclineront jusqu’à son départ. Donc, la valeur de l’employé pour l’organisation, c’est l’aire sous la courbe (voir le graphique plus bas). Vous vous souvenez de cette notion mathématique qu’on apprend à l’université (calcul intégral et différentiel – c’est peut-être au Cegep, je ne m’en souviens plus, c’est tellement loin) ?

Ce qu’il faut donc faire maintenant, c’est de maximiser l’aire sous la courbe. Comment fait-on cela ? C’est là que le travail des ressources humaines entre en jeu ! Si on fait un excellent travail avec nos processus, nos initiatives et nos politiques RH, l’aire sous la courbe devrait s’accroître ! Si on a de bonnes pratiques de recrutement, des processus d’accueil et d’intégration efficace, des plans de développements et une gestion des cheminements de carrière, une rémunération à la hauteur et si on travaille sur la culture. On augmente inéluctablement l’aire sous la courbe. Quand on fait une bonne job RH, ça ressemble à ceci :

Et sans l’ombre d’un doute, la valeur d’un employé augmente ! L’analytique RH, ça vous sert à cela, à s’assurer que l’aire sous la courbe de la vie d’un employé dans votre organisation augmente !

Bon, revenons à notre taux de roulement. Faisons une petite mise en situation ! Je vous présente Caroline, elle est vice-présidente RH dans une entreprise de 1200 employés. Plusieurs gestionnaires se plaignent du roulement dans l’organisation. Caroline croule sous le travail… Comme on dit en français, elle est « overload ». Que doit-elle faire pour savoir si le problème de roulement est vraiment un problème ? Elle commence par regarder le taux de roulement de l’an dernier et elle le compare à celui de cette année. Elle conclut que le roulement a augmenté de 0,5 % dans les trois derniers trimestres. Elle répond donc cela aux gestionnaires qui se plaignent. Vraiment, 0,5 %, pour elle, ce n’est pas un problème. De plus, nous vivons actuellement une vraie pénurie de talent, on s’en sort vraiment bien ! Ça ne prend pas une heure, que son président la convoque pour une rencontre et il n’est vraiment pas content : « Depuis quand le roulement n’est-il pas un problème ? » Et il se met à la questionner : « Quel est notre taux de roulement ? Est-ce que c’est élevé pour notre secteur d’activités ? Et si c’était seulement nos hauts performants qui quittaient l’organisation ? »  Les gestionnaires de votre organisation s’attendent à ce que vous abordiez les problèmes de la même façon qu’eux. En utilisant, des faits, des données… Caroline avait fait un premier pas en comparant le taux de roulement de cette année (et par trimestre) à celui de l’an dernier. Mais, elle est peut-être allée un peu vite… En regardant le taux de roulement pour toute l’organisation, elle a fait sa première erreur ! Elle a regardé cela à haut niveau… Mais quand est-il du roulement dans les départements des gestionnaires plaignants… Il lui manque certainement de l’information sur qui a quitté et quels sont les impacts de ces départs sur l’organisation. Si ce sont des hauts performants qui ont quitté, l’impact est beaucoup plus grand pour l’organisation. Rappelez-vous, un haut performant génère de 200 à 300 % plus de valeur qu’un employé satisfaisant. Les gestionnaires ressentent peut-être quelque chose qui n’apparaît pas dans le taux de roulement de l’organisation. Caroline aurait dû aller chercher plus d’information… Les gestionnaires sont plus près du problème qu’elle ! Elle doit donc se rapprocher des gestionnaires pour mieux comprendre… On passe d’un mode transactionnel vers un mode consultatif…

Le processus analytique c’est plus que de calculer un taux de roulement. Caroline s’est arrêtée au niveau de l’indicateur et elle a vu qu’il y avait une légère, très légère augmentation dans le temps. Mais, elle aurait dû aller plus loin dans son analyse : qui est partie ? Quel est l’impact de ses départs pour l’organisation ? Et surtout, pourquoi ses personnes ont-elles quitté ?

Si vous êtes dans une petite organisation, une seule personne qui quitte aura un gros impact sur votre taux de roulement. Vous devez donc vous baser sur d’autres données comme des données qualitatives provenant des entrevues de départ ou encore sur des données provenant d’entrevues avec les gestionnaires. Des données provenant de votre sondage de mobilisation pourraient aussi être utiles ! Vous devrez aussi vous baser sur des données externes comme les conditions du marché, le taux de chômage dans votre région, et si vous êtes chanceux sur un « benchmark » (en passant, il existe un outil de « benchmark » gratuit, si vous être membre de l’Ordre des CRHA – le Baromètre RH).

L’analytique, ce n’est pas juste de calculer le taux de roulement ! C’est de poser les bonnes questions, c’est de chercher les bonnes informations et surtout, c’est d’écouter ce que les gestionnaires ont à dire !

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La liste des listes des indicateurs de performance édition 2020

En 2016, j’écrivais un billet qui a connu un grand succès, non pas par la complexité de son contenu ni par mon écriture exemplaire. Eh non, j’ai publié en 2016 la liste des listes des indicateurs de performance RH. Quatre ans plus tard, c’est toujours le billet le plus lu de mon blogue. Je me suis donc dit : « Vous aimez les listes ? » Eh bien, je vais vous en donner TOUTE une ! La voici, la voilà, la liste des listes 2020. Détruisez la précédente, celle-ci sera plus exhaustive ! Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! Toute qu’une ! Une certaine Dominique Michel a dit souvent : « C’est mon dernier Bye ! Bye ! » Et bien, moi je vous dis : « C’est ma dernière liste ! » L’analytique RH c’est beaucoup plus qu’une liste d’indicateurs ! Mais, l’engouement de la fonction RH pour les listes d’indicateurs est probablement le reflet d’un taux d’adoption assez bas de l’analytique dans nos organisations québécoises.

La voici donc cette liste des listes :

Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé. Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs! Et, il en existe d’autres!

Démographie et structure de votre organisation :

  • Nombre d’employés (100 %) ;
  • Âge moyen (91 %) ;
  • Ancienneté moyenne (91 %) ;
  • Ratio femme/homme (80 %) ;
  • Salaire moyen (69 %) ;
  • Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires (26 %) ;
  • Nombre de travailleurs temporaires (26 %) ;
  • Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel (20 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge (14 %) ;
  • Indice de diversité (14 %)
  • Pourcentage de femmes dans des postes de leadership (11 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté (11 %) ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays)  (9 %) ;
  • Âge moyen à la retraite (9 %) ;
  • Pourcentage d’immigrants (6 %) ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires (6 %) ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique (6 %) ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) (6 %) ;
  • Nombre de langues parlées (6 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) (6 %) ;
  • Pourcentage de syndiqués (3 %) ;
  • Âge moyen des gestionnaires (3 %) ;
  • Répartition des employés par génération (3 %) ;
  • Coefficient d’encadrement (3 %) ;
  • Distribution par genre (1 %) ;
  • Ratio de personnes handicapées (1 %) ;
  • Diversité de l’équipe de direction (1 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) autorisés (1 %) ;
  • Nombre d’employés admissibles à la retraite (1 %) ;
  • Nombre d’employés près de la retraite (5 ans) (1 %).

Mouvement :

  • Nombre d’embauches (100 %) ;
  • Nombre de départs (100 %) ;
  • Ratio d’embauche net (63 %) ;
  • Taux de mobilité interne (34 %) ;
  • Taux de promotion (20 %) ;
  • Nombre de mutations (transferts) (9 %) ;
  • Nombre de promotion (6 %) ;
  • Nombre de rétrogradations (6 %)
  • Délai moyen depuis la dernière promotion (3 %) ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur (3 %) ;
  • Ratio de cheminement de carrière (3 %) ;
  • Délai moyen à la première promotion (1 %).

Rétention/roulement :

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an) (94 %) ;
  • Taux de roulement (91 %) ;
  • Taux de roulement volontaire (91 %) ;
  • Taux de roulement involontaire (91 %) ;
  • Coût du roulement (83 %) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60 %) ;
  • Taux de rétention (23 %) ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux (20 %) ;
  • Taux de démission des nouveaux (17 %) ;
  • Nombre de départs à la retraite (11 %) ;
  • Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins (11 %) ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) (11 %) ;
  • Pourcentage de départs regrettables (9 %) ;
  • Nombre de départs involontaires (6 %) ;
  • Nombre de départs volontaires (6 %) ;
  • Taux de départ à la retraite (6 %) ;
  • Taux de rétention par gestionnaire (6 %) ;
  • Nombre de démissions (3 %) ;
  • Taux de roulement à 3 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 6 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 1 an (3 %) ;
  • Taux de roulement par ancienneté (3 %)
  • Taux de démission (3 %) ;
  • Répartition des raisons de départs par motif (1 %) ;

Temps de travail :

  • Taux d’absentéisme (51 %) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46 %) ;
  • Taux des heures supplémentaires (9 %) ;
  • Facteur de Bradford (6 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des absences (6 %) ;
  • Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre (6 %) ;
  • Coût de l’absentéisme (3 %) ;
  • Nombre de jours ce congé social par employé (3 %) ;
  • Nombre de jours de maladie par employé (3 %) ;
  • Nombre d’heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre moyen de personnes absentes par jour (3 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre d’heures de travail prévues (1 %) ;
  • Nombre d’heures travaillées (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences statutaires (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences circonstancielles (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences administratives (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences totales (1 %) ;
  • Taux de présence au travail (1 %) ;
  • Nombre d’employés en absentéisme (1 %) ;
  • Répartition des absences par motif (1 %) ;
  • Durée moyenne des absences (1 %) ;
  • Nombre d’employés en heures supplémentaires (1 %) ;
  • Coût des heures supplémentaires (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’absence (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires (1 %) ;
  • Durée moyenne des heures supplémentaires (1 %).

Recrutement :

  • Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
  • Délai d’embauche (69 %) ;
  • Indice de qualité d’embauche (46 %) ;
  • Coût par embauche (43 %) ;
  • Taux d’acceptation des offres (34 %) ;
  • Répartition des embauches par source d’embauche (29 %) ;
  • Nombre de postes ouverts (11 %) ;
  • Délai de début de travail (9 %) ;
  • Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.) (9 %) ;
  • Nombre de CV reçus par poste (9 %) ;
  • Nombre de visites sur le site carrière (9 %) ;
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement (9 %) ;
  • Pourcentage de postes comblés dans les délais (6 %) ;
  • Coût total de recrutement (6 %)
  • Délai pour pourvoir un poste clé (6 %) ;
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux (6 %) ;
  • Nombre de candidats par offre acceptée (6 %) ;
  • Nombre de candidatures spontanées (6 %) ;
  • Nombre de réembauche (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des nouveaux employés (6 %) ;
  • Coût externe de recrutement (3 %) ;
  • Coût interne de recrutement (3 %) ;
  • Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion (3 %) ;
  • Nombre de candidats par entrevue (3 %) ;
  • Nombre de candidatures féminines (3 %) ;
  • Nombre de CV reçus par mois (3 %) ;
  • Nombre de postes ouverts par recruteur (3 %) ;
  • Ratio postes ouverts/postes comblés (3 %) ;
  • Nombre d’offres faites par embauche (3 %) ;
  • Répartition des coûts de recrutement par type de coût (3 %) ;
  • Taux de conversion (réception de CV/embauche) (3 %) ;
  • Taux de réembauche (3 %)
  • Taux d’embauche interne (3 %) ;
  • Nombre de candidats par poste (1 %) ;
  • Répartition des candidatures par source (1 %) ;
  • Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas (1 %) ;
  • Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi (1 %) ;
  • Nombre de candidatures issues de l’immigration (1 %) ;
  • Performance des nouveaux employés (1 %).

Talent/relève :

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés identifiés (11 %) ;
  • Nombre de hauts potentiels (9 %) ;
  • Nombre de successeurs par poste clé (9 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (6 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement (6 %) ;
  • Nombre d’employés par case de 9 boxes (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne (3 %) ;
  • Performance moyenne des successeurs promus (3 %) ;
  • Pourcentage de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Taux de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (3 %) ;
  • Nombre de postes clés vacants (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur (3 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement (1 %) ;
  • Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans (1 %) ;
  • Pourcentage de postes clés (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt (1 %).

Mobilisation :

  • Taux de recommandation (eNPS) (34 %) ;
  • Indice de mobilisation (indicateur composite) (17 %) ;
  • Taux de recommandation sur Glassdoor (11 %) ;
  • Taux de mobilisation (sondage) (11 %) ;
  • Taux de réponse au sondage de mobilisation (9 %) ;
  • Taux de mobilisation des talents clés (3 %) ;
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil (3 %) :
  • Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail (3 %).

Leadership :

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (indicateur composite) (29 %) ;
  • Pourcentage d’encadrement (9 %) ;
  • Taux de satisfaction envers le leadership (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires sans subordonné (3) ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Taux de stabilité de la gestion (1 %).

Formation et développement :

  • Heures de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement en formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;
  • Coût total de formation (11 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale (11 %) ;
  • Nombre total d’heures de formation (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des formations (6 %) ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan de développement (3 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage des dépenses (3 %) ;
  • Coût de formation par heure (3 %) ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation (3 %) ;
  • Nombre de cours offerts (3 %) ;
  • Nombre de plans de développement (3 %) ;
  • Nombre d’employés formés (3 %) ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation (3 %) ;
  • Taux de réussite des formations  (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation (1 %) ;
  • Budget de formation (1 %) ;
  • Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations (1 %).

Gestion de la performance :

  • Pourcentage d’employés par niveau de performance (71 %) ;
  • Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
  • Nombre d’employés évalués (37 %) ;
  • Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;
  • Performance moyenne (29 %) ;
  • Performance moyenne des nouveaux employés (17 %) ;
  • Performance moyenne des gestionnaires (17 %) ;
  • Indice de performance de la gestion (17 %) ;
  • Nombre d’employés avec une évaluation périmée (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année (3 %).

Rémunération :

  • Rémunération moyenne (26 %) ;
  • Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
  • Pourcentage d’avantages sociaux (9 %) ;
  • Masse salariale (3 %) ;
  • Évolution de la masse salariale (3 %) ;
  • Répartition des avantages sociaux (3 %) ;
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) (3 %) ;
  • Rémunération totale (1 %) ;
  • Rémunération directe (1 %) ;
  • Rémunération indirecte (1 %) ;
  • Pourcentage de bonus (1 %) ;
  • Pénétration de l’échelle salariale (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale (1 %) ;
  • Ratio de plafonnement salarial (1 %) ;
  • Indice du marché (1 %) ;
  • Perception de la rémunération (1 %) ;

Santé et mieux-être :

  • Nombre de dossiers d’invalidités (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %) ;
  • Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE) (11 %) ;
  • Nombre de demandes d’aide (PAE) (6 %) ;
  • Coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Coût du PAE (3 %) ;
  • Évolution du coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité (3 %) ;
  • Nombre de jours d’invalidité par employé (3 %).

Santé et sécurité au travail :

  • Taux de fréquence (14 %) ;
  • Taux de gravité (14 %) ;
  • Indice de gravité (11 %) ;
  • Durée moyenne des pertes de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents avec perte de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents (3 %) ;
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps (3 %) ;
  • Nombre moyen de jours en assignation temporaire (3 %) ;
  • Nombre de jours perdus (accident de travail) (3 %) ;
  • Taux d’absentéisme accident de travail (3 %) ;
  • Taux d’incidence (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST (1 %) ;
  • Nombre d’incidents de travail (1 %) ;
  • Taux d’accidents évitables (1 %) ;
  • Taux de mortalité (1 %).

Relations de travail :

  • Nombre de griefs (6 %) ;
  • Nombre de plaintes (6 %) ;
  • Pourcentage de griefs (3 %) ;
  • Nombre de griefs par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de plaintes par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de griefs répondus (1 %) ;
  • Nombre de griefs analysés (1 %) ;
  • Délai moyen d’analyse des griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs en arbitrage (1 %) ;
  • Délai moyen en arbitrage (1 %) ;
  • Nombre de griefs en jugement (1 %) ;
  • Délai moyen en jugement (1 %) ;
  • Nombre de désistement de griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs réglés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs réglés (1 %) ;
  • Nombre de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs perdus (1 %) ;
  • Délais de résolution d’un grief (1 %) ;
  • Coût total des griefs (1 %) ;
  • Coût moyen des griefs (1 %) ;
  • Nombre de conventions collectives (1 %) ;
  • Nombre d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Nombre d’arrêts de travail (1 %) ;
  • Durée des arrêts de travail (1 %) ;
  • Nombre de séances de négociation (1 %) ;
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes (1 %).

Financier RH :

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
  • Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
  • Revenus par employé (26 %) ;
  • Profit avant impôt par employé (9 %) ;
  • Valeur ajoutée du capital humain (9 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses (6 %) ;
  • Taux d’efficacité de la main-d’œuvre (3 %) ;
  • Coût total de la main-d’œuvre (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre interne (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre externe (1 %) ;
  • Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président (1 %).

Fonction RH :

  • Ratio RH par employé (31 %) ;
  • Dépenses RH par employé (14 %) ;
  • Satisfaction face à la fonction RH (6 %) ;
  • Nombre de professionnels RH (1 %) ;
  • Nombre de CRHA (1 %).

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous d’une grande partie de ces indicateurs — description, formule, utilisation et benchmark. Aussi, notez que notre application d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain 4.0 contient la majorité de ces indicateurs. Vous n’avez qu’à me contacter pour en savoir plus !

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Mes indicateurs de performance RH… la dernière partie!

Dans mes trois derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris », « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite » et « Mes indicateurs de performance RH… Troisième partie », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai déjà parlé de beaucoup d’indicateurs, mais il manquait quand même quelques domaines d’activités RH que je n’avais pas couverts. Je vais être très transparente, ce ne sont pas mes domaines d’activités favoris… C’est peut-être pour cela que j’ai si tardé à écrire ce billet. Cependant, quelques-uns de mes lecteurs m’ont rappelé à l’ordre et me confirment qu’ils ont hâte de voir ce que j’ai à dire sur la santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), les relations de travail, la rémunération et la finance ressource humaine. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans ces sphères des ressources humaines.

Commençons par le domaine de la santé et du mieux-être. Cette catégorie englobe les indicateurs de santé et sécurité au travail (SST) ainsi que les indicateurs de santé organisationnelle.

Santé et mieux-être :

J’ai répertorié dans mes accompagnements 28 indicateurs différents pour ce domaine d’activité, dont 17 en santé et sécurité au travail et 11 pour la santé organisationnelle. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre de dossiers d’invalidité (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
  • Taux de fréquence (14 %) ;
  • Taux de gravité (14 %) ;
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %).

Il n’est pas étonnant de voir un mélange de santé organisationnelle et de SST. Le nombre de dossiers d’invalidité est important à suivre étant donné la charge financière que cela peut amener. Les entreprises suivent aussi de très près la répartition des invalidités physiques et psychologiques. Quant au taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE), il peut être prédicteur du nombre de dossiers d’invalidité psychologique. Cet indicateur devrait vous être fourni régulièrement par votre fournisseur de PAE. Pour ce qui est des deux indicateurs de SST, le taux de fréquence et le taux de gravité, ils vous informent sur la fréquence et la gravité des accidents de travail dans votre organisation. Plus le taux de fréquence est élevé, plus le nombre d’accidents de travail est important. Un faible taux se rapprochant de zéro est interprété comme une faible fréquence d’accidents de travail et est associé à une performance positive en matière de santé et de sécurité au travail. De plus, une fréquence faible se reflète généralement sur le taux de cotisation à la CSST. Cet indicateur est principalement utilisé pour évaluer la performance de l’organisation en matière d’accidents de travail.

Le taux de gravité est la multiplication du taux de fréquence par l’indice de gravité. C’est pourquoi une variation de la fréquence des accidents ou de la gravité des lésions professionnelles fait automatiquement varier le taux de gravité. Le taux de gravité nous informe plus sur la gravité de la situation des lésions professionnelles dans l’organisation que sur la gravité des lésions elles-mêmes. Pour donner une interprétation juste d’une augmentation ou d’une diminution du taux de gravité, il s’avère essentiel de l’analyser avec les variations du taux de fréquence des accidents et de l’indice de gravité.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Répartition des demandes d’aide (PAE) par motif de consultation ;
  • Indice de gravité ;
  • Nombre de demandes d’aide (PAE) ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Coût de l’assurance collective ;
  • Coût du PAE ;
  • Durée moyenne des pertes de temps (SST) ;
  • Évolution du coût de l’assurance collective ;
  • Nombre d’accidents de travail (avec et sans perte de temps) ;
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité ;
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps ;
  • Nombre de jours d’invalidité par employé ;
  • Nombre de jours moyen en assignation temporaire ;
  • Nombre de jours perdus (accident de travail) ;
  • Taux d’absentéisme accident de travail
  • Taux d’incidence ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST ;
  • Nombre d’incidents de travail ;
  • Taux d’accidents évitables ;
  • Taux de mortalité.

À noter que le nombre de jours d’invalidité par employé est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. À noter que le taux de fréquence (avec et sans pertes de temps), le taux de mortalité et le pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

Les relations de travail

Pour les relations de travail, nous restons quand même dans des indicateurs de base. De plus, les relations de travail restent, dans mon cas, le parent pauvre des indicateurs. Bien qu’il existe une bonne quantité d’indicateurs, il faut être une assez grosse entreprise et de surcroît être syndiquée pour mettre en place et suivre des indicateurs de relations de travail.

J’ai répertorié 30 indicateurs pour les relations de travail. Voici les trois que j’ai déjà utilisés dans mes mandats d’accompagnement. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé (vous comprendrez que c’est très bas).

  • Nombre de griefs (6 %) ;
  • Nombre de plaintes (6 %) ;
  • Taux de griefs (3 %).

Comme vous le voyez, c’est bien mince. Ce qu’il faut faire en premier lieu, c’est de bien définir la différence entre un grief et une plainte. Dans un milieu syndiqué, un grief peut se définir comme étant une contestation formelle du traitement que l’employeur a réservé à un employé. Le nombre de griefs permet donc d’évaluer la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Une plainte, quant à elle, peut soit être une plainte de vive voix. De fait, la plainte de vive voix constitue un palier informel de la procédure de règlements des griefs qui est recommandé avant la présentation d’un grief par écrit. Le nombre de plaintes permet donc d’évaluer aussi la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Cependant, d’autres organisations vont donner une autre définition au mot « plainte ». Ainsi, les plaintes pourraient englober les plaintes formulées dans des organisations non syndiquées ou des plaintes reliées à la CNESST/normes du travail, au harcèlement psychologique, etc.

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci ne sont vraiment pas beaucoup utilisés, et ce, dans moins de 2 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de griefs par 100 employés ;
  • Nombre de plaintes par 100 employés ;
  • Nombre de mesures disciplinaires ;
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés ;
  • Nombre de griefs répondus ;
  • Nombre de griefs analysés ;
  • Délai moyen d’analyse des griefs ;
  • Nombre de griefs en arbitrage ;
  • Délai moyen en arbitrage ;
  • Nombre de griefs en jugements ;
  • Délai moyen de jugement ;
  • Nombre de désistements ;
  • Nombre de griefs réglés ;
  • Pourcentage de griefs réglés
  • Nombre de griefs gagnés ;
  • Pourcentage de griefs gagnés ;
  • Pourcentage de griefs perdus ;
  • Délai de résolution d’un grief ;
  • Coût total des griefs ;
  • Coût moyen des griefs ;
  • Nombre de conventions collectives ;
  • Nombre d’employés syndiqués ;
  • Pourcentage d’employés syndiqués ;
  • Nombre d’arrêts de travail ;
  • Durée moyenne des arrêts de travail ;
  • Nombre de séances de négociation ;
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes.

À noter que le nombre de griefs, le nombre de mesures disciplinaires, et le nombre de conflits soumis à des parties externes sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La rémunération :

La rémunération est un domaine avec lequel toutes les organisations doivent composer, surtout avec la pénurie de talent que nous vivons actuellement. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre leur rémunération.

Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Rémunération moyenne (26 %) ;
  • Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
  • Pourcentage d’avantages sociaux (9 %).

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : en moyenne combien gagnent mes employés ? Est-ce que l’augmentation de la rémunération d’une année à l’autre à un gros impact pour l’organisation ? Et quel pourcentage les avantages sociaux occupent-ils par rapport à la rémunération totale de l’organisation ? Rien de bien sorcier.

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 5 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Masse salariale ;
  • Évolution de la masse salariale ;
  • Répartition des avantages sociaux ;
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) ;
  • Rémunération totale ;
  • Rémunération directe totale ;
  • Rémunération indirecte totale ;
  • Pourcentage des bonus ;
  • Pénétration de l’échelle salariale ;
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale ;
  • Ratio de plafonnement salarial ;
  • Indice du marché.

À noter qu’il n’y a aucun indicateur de rémunération suggéré par la nouvelle norme ISO (à part le coût de main-d’œuvre que nous verrons dans la prochaine section).

Financier ressource humaine :

Il me semble qu’il y a une incohérence dans ce titre, non ? Vous ne trouvez pas ? Cette catégorie d’indicateurs regroupe les indicateurs qui ont une composante financière. Les coûts de la main-d’œuvre sont l’un des facteurs les plus critiques pour les organisations et ont une incidence directe sur les résultats ou la contribution de valeur de l’organisation. C’est pourquoi il est important de ne pas les oublier dans votre tableau de bord RH.

J’ai répertorié dans mes accompagnements 12 indicateurs différents pour ce domaine d’activité. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
  • Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
  • Revenu par employé (26 %).

Même si ces indicateurs n’atteignent pas le 50 %, je note quand même un intérêt pour les organisations à les inclure dans leur tableau de bord RH. En fait, ces indicateurs aident les professionnels RH à parler le langage financier s’ils sont utilisés de la bonne façon. Le coût de main-d’œuvre en pourcentage des revenus indique le poids du « facteur travail » dans la création de revenus. C’est le montant à investir dans les employés pour générer un dollar de revenu. Un ratio de 65 % signifie qu’il faut débourser 65 $ de rémunération pour générer 100 $ de revenus.

Le taux de rendement du capital humain est, quant à lui, mon indicateur favori de ce groupe et même, il ferait le « top 10 » de mes indicateurs favoris ! Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main-d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1,2 indique que pour chaque 1,00 $ investi dans la main d’œuvre, 1,20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus). Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main-d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus.

Le revenu par employé a longtemps été pour moi, dans une vie antérieure, un des seuls indicateurs RH que je suivais. C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Cet indicateur donne une estimation de la productivité de la main-d’œuvre. Il indique la part de ventes attribuable à chaque personne travaillant dans une organisation.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Profit (avant impôt) par employé ;
  • Valeur ajoutée du capital humain ;
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses ;
  • Coût total de la main-d’œuvre ;
  • Coût total de la main-d’œuvre interne ;
  • Coût total de la main-d’œuvre externe ;
  • Coût total de l’emploi ;
  • Ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président.

À noter que le taux de rendement du capital humain est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. Il faut aussi noter que le taux de rendement du capital humain, le profit (avant impôt) par employé, le coût total de la main-d’œuvre, le coût total de la main-d’œuvre externe, le coût total de l’emploi ainsi que le ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

Voilà ! Ceci était la dernière partie de mes indicateurs RH favoris. Je devrais publier la liste des listes des indicateurs 2020 dans mon prochain billet. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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Mes indicateurs de performance RH… troisième partie

Dans mes deux derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris » et « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement), de recrutement, de mobilisation et de gestion de la performance. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie pas très populaire, mais combien importante : le leadership. Comment peut-on mieux mesurer le leadership dans votre organisation ?

Le leadership :

J’ai répertorié dans mes accompagnements seulement 9 indicateurs différents pour le leadership, ce n’est pas énorme si on compare à d’autres segments RH. Voici les deux plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (29 %) ;

Il n’est pas surprenant de voir le taux d’encadrement si haut dans l’utilisation. Premièrement, c’est très facile à calculer et deuxièmement, il peut nous aiguiller rapidement sur les endroits problématiques de notre organisation. En fait, le taux d’encadrement c’est le nombre d’employés que chaque gestionnaire (leader) soutient. Il faut simplement diviser le nombre total d’employés (incluant les gestionnaires) par le nombre total de gestionnaires. Avoir un haut taux d’encadrement (c.-à-d. que les gestionnaires soutiennent beaucoup d’employés) peut amener des situations où les gestionnaires ont de la difficulté à bien jouer leur rôle de mentor de bien gérer et de bien coacher les employés. Quand je pense au taux d’encadrement, j’ai en tête le chiffre 10, mais il peut varier énormément d’un secteur d’activités à l’autre. Plus les tâches sont diversifiées et complexes, plus le taux d’encadrement devrait être bas.

L’indice de qualité du management est un indicateur composite, c’est-à-dire qu’il réunit plusieurs indicateurs en offrant la possibilité de les pondérer selon leurs importances pour l’organisation. Ainsi, il devrait inclure au moins trois des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (sondage), l’ancienneté moyenne des gestionnaires dans le poste, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion (ou le taux de mobilité) et le taux de rétention.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Temps d’encadrement par mois ;
  • Taux de satisfaction (confiance) envers le leadership ;
  • Pourcentage de gestionnaire sans subordonné ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan individuel de développement ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership ;

À noter que le taux d’encadrement, le taux de satisfaction (confiance) envers le leadership, le pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ainsi que le pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations.

La formation et le développement

Pour la formation et le développement, nous restons quand même dans des indicateurs de base. Beaucoup de gens aimeraient mesurer l’effet de la formation, mais très peu mettent les efforts pour y parvenir. Il y a bien entendu le modèle de Kirkpatrick pour tenter de mesurer le réel effet de la formation, mais là encore, ce n’est pas un modèle facile à implanter. En gros, le modèle de Kirkaptrick nous incite à mesurer la satisfaction de l’apprenant (via un sondage), ses apprentissages, ses comportements (mise en application) et finalement, l’effet sur les résultats organisationnels. Il est cependant très difficile d’isoler l’effet de la formation sur les résultats organisationnels. De plus, les résultats peuvent aussi tarder à se manifester…  

J’ai répertorié seulement 21 indicateurs pour la formation et le développement. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Heures (jours) de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement ($) de formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;

Je ne suis vraiment pas surprise de voir les heures de formation et les dollars de formation arrivés en tête de liste. Cependant, je suis quand même ébahie de voir que cela ne dépasse pas le 50 %. Nous avons pourtant au Québec une loi sur les compétences qui nous oblige à investir l’équivalent d’au moins 1 % de la masse salariale dans des activités de formation et surtout à déclarer ce montant. Donc, qui dit déclarer, dit suivre…

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Coût total de formation ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale ;
  • Nombre total d’heures de formation ;
  • Taux de satisfaction des formations ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan individuel de développement ;
  • Coût de formation en pourcentage des dépenses totales ;
  • Coût de formation par heure ;
  • Nombre total de cours offerts ;
  • Nombre total de plans individuels de développement ;
  • Nombre d’employés formés ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation ;
  • Taux de réussite des formations ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation.

À noter que les heures de formation par employé, le pourcentage d’employés formés, le coût total de formation, le % d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ainsi que le pourcentage d’employés formés par type d’organisation sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La relève et le talent :

La relève et le talent sont censés être des sujets très populaires. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre la relève et le talent. Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance. Il faut donc savoir d’où on part et le but à atteindre.

Voici les quatre plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage des postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés (critiques) identifiés (11 %) ;

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : j’ai combien de successeurs identifiés et j’ai combien de postes clés identifiés ? L’identification des postes clés (ou critique) en relève, c’est la base. Dans les mandats que j’ai réalisés, plusieurs organisations se disent intéressées par la relève, mais cela n’est pas une priorité. Pourtant…

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Nombre de successeurs potentiels par poste clé ;
  • Pourcentage de postes clés identifiés ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement ;
  • Nombre d’employés par matrice de potentiel (9 boxes) ;
  • Nombre de successeurs prêts ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne ;
  • Performance moyenne des successeurs promus ;
  • Pourcentage de promotions des hauts potentiels
  • Taux de promotion des hauts potentiels
  • Pourcentage de postes clés vacants
  • Nombre de postes clés vacants ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur identifié ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ;
  • Taux de compétence de la main-d’œuvre ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans.

Ce ne sont pas les indicateurs qui manquent. Très peu d’organisations font ces suivis. Si vous voulez commencer quelque part, débutez donc par identifier vos postes critiques et ensuite, vos hauts potentiels. Ce serait déjà cela…

À noter que le nombre de successeurs par poste clé, le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne, le pourcentage de postes clés sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, et ce, autant pour la grande entreprise que pour la PME. Tandis que le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt, le pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ; le nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ; le taux de compétence de la main-d’œuvre ; le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ; et enfin, le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans sont des indicateurs suggérés pour la grande entreprise.

C’est ici que je m’arrête aujourd’hui. Je croyais pouvoir terminer mon énumération, mais vous aurez la suite dans mon prochain billet. On y verra les indicateurs de santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressource humaine et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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Mes indicateurs de performance RH favoris la suite !

Dans mon dernier blogue « Mes indicateurs de performance RH favoris », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement). Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie qui est fort populaire et où il existe une myriade d’indicateurs de performance.

Recrutement :

Le recrutement est probablement la fonction RH la plus mesurée. J’ai répertorié dans mes accompagnements plus de 40 indicateurs différents et cela, juste pour le recrutement. Voici les cinq plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre d’embauches (100 %) ;
  • Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
  • Délai d’embauche (69 %) ;
  • Coût par embauche (43 %) ;
  • Taux d’acceptation des offres (34 %).

Il vous semble peut-être surprenant de voir que le Taux d’embauche du programme de référencement est si populaire. Ceci est probablement dû au fait que nous vivons actuellement une crise au niveau de la pénurie de talent et que le référencement demeure une des sources les moins coûteuses et qui génèrent habituellement la meilleure qualité d’embauche. Donc, si vous n’avez pas encore un programme de référencement qui a de l’allure, c’est le temps de vous y mettre.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 30 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Distribution des embauches par source ;
  • Indice de qualité de l’embauche ;
  • Nombre de postes ouverts ;
  • Délai de début de travail ;
  • Délais intermédiaires (délai à la présélection, délai aux entrevues, délai aux vérifications, délai à l’offre, etc.) ;
  • Nombre d’applications par poste ;
  • Nombre de visites sur le site carrière ;
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement ;
  • Pourcentage de postes comblés en dessous de « X » jours ;
  • Coût total de recrutement ;
  • Délai pour pourvoir un poste clé ;
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux ;
  • Nombre de candidats par offre acceptée ;
  • Nombre de candidatures spontanées ;
  • Nombre de réembauches ;
  • Taux de satisfaction des nouveaux ;
  • Coût externe de recrutement ;
  • Coût interne de recrutement ;
  • Nombre de CV reçus par mois ;
  • Nombre de postes ouverts par recruteur ;
  • Nombre de postes ouverts/nombre de postes comblés ;
  • Répartition des coûts de recrutement par type ;
  • Taux de conversion ;
  • Taux de réembauche ;
  • Taux d’embauche interne et externe.

À noter que le Délai d’embauche, le Délai pour pourvoir un poste critique et le Taux d’embauche interne sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations. Pour ma part, mon indicateur favori demeure l’Indice de qualité de l’embauche. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention de nouveaux employés, la performance des nouveaux employés, la satisfaction du gestionnaire par rapport à son nouvel employé et la satisfaction du nouveau. Plusieurs des implantations que nous avons faites de cet indicateur comportaient seulement trois variables. On élimine la variable de la satisfaction du gestionnaire. Si vous voulez plus de détail sur l’indice de qualité de l’embauche, j’ai déjà écrit (en 2012) un billet de blogue sur le sujet — Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement ?

La mobilisation :

Un sujet fort intéressant. Cependant, mesurer la mobilisation ou l’engagement peut être compliqué. Pourquoi ? Parce que la mobilisation est un sentiment. La plupart des organisations utilisent des outils de sondage pour mesurer la mobilisation. Cependant, force est de constater que la mobilisation n’est quand même pas très mesurée dans les organisations que j’ai accompagnées. Du moins, elle n’est pas mesurée régulièrement… J’ai répertorié seulement 11 indicateurs pour la mobilisation. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux de recommandation (34 %) ;
  • Recommandation sur le site « Glassdoor » (11 %) ;
  • Taux de mobilisation (provenant d’un sondage) (11 %) ;

On se rend bien compte que la fréquence d’utilisation de ces indicateurs est basse. Cependant, je sens que le Taux de recommandation (Net promoter score) ne cesse de prendre de l’ampleur et intéresse de plus en plus les organisations. Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux ressources humaines. Comment l’utiliser ? Il faut demander à nos employés « Seriez-vous prêt à recommander notre organisation à vos proches comme employeur ? » On utilise alors une échelle de 0 à 10 qui se décline comme suit :

  • 0 à 6, ce sont les détracteurs ;
  • 7 et 8, ce sont les passifs ;
  • 9 et 10, ce sont les promoteurs.

On soustrait les détracteurs des passifs et on divise le tout par le nombre de répondants. Cela donne un résultat variant entre – 100 et 100. Un résultat positif veut dire que vous avez plus de promoteurs que de détracteurs (Bravo !). Un score plus grand que 50 voudrait donc dire que vous faites une bonne « job » au niveau de votre culture d’entreprise. C’est aussi simple que cela ! À noter que le Taux de mobilisation obtenu via un sondage est un indicateur suggéré par la nouvelle norme ISO. Eux, ils appellent cela l’Indice d’implication.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Indice de mobilisation ;
  • Taux de mobilisation des talents clés (hauts potentiels) ;
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil et l’intégration ;
  • Nombre d’employés en aménagement du temps de travail ;
  • % d’employés en aménagement du temps de travail.

En l’absence de sondage ou de Taux de recommandation, on peut créer un Indice de mobilisation. C’est un indicateur personnalisé à l’organisation et qui combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, la mobilisation, la satisfaction par rapport au leadership, la mobilité interne et la présence au travail. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice. Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le Pourcentage de hauts performants et de satisfaisants, le Taux de rétention, le Pointage du sondage annuel de mobilisation (on pourrait aussi utiliser le Taux de recommandation), le Taux de satisfaction des employés envers la direction (provenant aussi d’un sondage), le Taux de mobilité interne et le Taux de présence au travail (l’inverse de l’absentéisme). Vous n’avez pas à inclure tous ces indicateurs, mais je vous conseille d’en choisir au moins 4.

La gestion de la performance :

Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Bien qu’on entend que plusieurs organisations ont fait disparaître les cotes de rendement, ce n’est pas ce que je constate dans mes accompagnements. On continue de quantifier et de qualifier le rendement des employés. Il ne faut pas se le cacher, un bon reste un bon et un pas bon, c’est un pas bon. On continue de donner des cotes parce qu’on en a besoin pour porter un jugement sur les résultats obtenus par l’employé, pour aider l’employé à s’améliorer et bien sûr pour la rémunération…

Voici les cinq plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage d’employé par niveau de performance (71 %) ;
  • Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
  • Nombre d’employés évalués (37 %) ;
  • Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;

Un indicateur que j’affectionne particulièrement (eh oui, j’ai quelquefois des petits béguins pour certains indicateurs), c’est le Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres. Avec cet indicateur, on compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres employés (les satisfaisants et les moins satisfaisants). Ceci permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux rémunérés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème de rétention des hauts performants et doit retravailler sa politique de rémunération. Pour l’avoir mis en place à quelques endroits, on a pu rapidement se rendre compte des endroits (service ou département) où il y avait beaucoup d’iniquité.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 30 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Performance moyenne ;
  • Performance moyenne des nouveaux employés ;
  • Performance moyenne des gestionnaires ;
  • Indice de performance de la gestion ;
  • % d’employés par niveau de performance et par type d’emploi ;
  • Nombre d’employés avec une évaluation de performance périmée ;
  • % d’employés avec une amélioration de performance (par rapport à l’an dernier) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à mi-année ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés en fin d’année.

On aurait pu avoir dans cette section, le taux de roulement par niveau de performance. Cependant, j’ai choisi plutôt de le mettre avec les indicateurs de rétention. Mais, n’oubliez pas que le Taux de roulement des hauts performants est un indicateur fort important. Les hauts performants sont des employés qu’on ne veut pas perdre, il est donc très important de suivre cet indicateur. Il est aussi recommandé d’analyser les entrevues de départs pour bien comprendre les motifs de départs des hauts performants.

Voilà, je m’arrête ici pour le moment, la suite dans mes prochains billets. On y verra les indicateurs de leadership, de talent/relève, de formation, de santé et mieux être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressources humaines et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Ne vous en faites pas, je ne vous ferai pas trop attendre !

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Mes indicateurs de performance RH favoris!

ordi avec coeurLe 13 janvier 2016, il y a à peu près 3 ans, je publiais la liste des listes des indicateurs RH sur ce blogue. Ce billet a été vu par plus de 60,000 personnes. C’est assurément le billet le plus populaire de mon blogue et pourtant… Je ne comprends toujours pas la fascination des gens pour les listes d’indicateurs.

Dans les accompagnements que je fais en entreprise pour définir les tableaux de bord RH, je vois toujours le regard ébahi des gens quand je sors la LISTE. Le plus grand problème est justement là! Une liste d’indicateurs, ça ne sert à rien! Il faut que ces indicateurs soient choisis de façon méticuleuse et méthodique. Il faut que ces indicateurs aient un lien avec votre stratégie et vos objectifs RH. Ensuite, le jour où vous avez enfin sélectionné VOS indicateurs (vous avez vu le VOS en majuscule… c’est parce que les indicateurs dans le tableau de bord de l’entreprise voisine ne seront pas nécessairement les mêmes que les vôtres), il faut pouvoir les faire vivre! Les calculer et les publier RÉGULIÈREMENT (ici encore, le mot régulièrement est en majuscule, cela veut dire plus d’une fois par année – minimalement au trimestre). Sans outil (et quand je parle d’outil, je ne veux pas dire Excel) pour automatiser le tout, et bien, faire vivre un tableau de bord c’est du travail, beaucoup de travail (surtout si vous utilisez Excel).

Maintenant, il y a des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vais vous les énumérer et je vais aussi vous parler d’indicateurs que je préfère davantage. Pourquoi? Parce que selon moi, il parle !  Mais, avant je vais vous parler de ma démarche, j’ai accompagné dans les deux dernières près de 40 organisations dans l’élaboration ou encore l’audit de leur tableau de bord. Je suis donc retourné dans mes notes et mes rapports pour vous sortir les indicateurs qui sont les plus utilisés. En tout, les organisations ont eu recours à plus de 220 indicateurs de performance différents. Je les ai classifiés en 15 catégories différentes. Alors vous êtes prêts ?

Avant, je dois vous parler d’une dernière chose, d’une bien bonne nouvelle qui devrait enfin donner des règles claires sur le calcul et la publication d’indicateurs de performance RH. L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) a publié en janvier dernier la toute première norme pour la mesure de la gestion du capital humain. L’arrivée de cette nouvelle norme viendra crédibiliser la profession ressource humaine.

On sait que le capital humain est la principale source d’actif intangible d’une organisation, il devenait essentiel de pouvoir mesurer, suivre et comprendre comment les personnes sont gérées et développées dans les différentes organisations. Dites-vous que ces informations essentielles deviendront de plus en plus demandées par les investisseurs, la haute direction et même les employés. La ligne dans les rapports annuels qui dit « Notre personnel est la ressource la plus précieuse de notre organisation » sera enfin remplacée par des faits, des chiffres et des mesures ! Vous voulez en savoir plus sur cette norme ? Nous préparons un déjeuner-conférence sur le sujet au mois de mars.

Revenons maintenant aux indicateurs les plus utilisés par catégorie.

Démographie et structure de votre organisation :

Dans cette section, rien de bien sorcier. Juste de la base, des mesures que vous devriez connaître. Voici les 5 plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre d’employés (100%) ;
  • Âge moyen (91%) ;
  • Ancienneté moyenne (91%) ;
  • Ratio femme/homme (80%) ;
  • Salaire moyen (70%).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • % d’employés réguliers et % d’employés temporaires ;
  • % d’employés à temps plein et % d’employés à temps partiel ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge ;
  • % de femmes dans des postes de leadership ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays) ;
  • % d’immigrants ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) ;
  • Nombre de langues parlées ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) ;
  • % de syndiqués ;
  • Âge moyen des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par génération.

Mouvement (ou mobilité)

 Dans cette section, les 5 indicateurs les plus utilisés sont :

  • Nombre d’embauches (100%) ;
  • Nombre de départs (100%) ;
  • Ratio d’embauche net (63%) ;
  • Taux de mobilité interne (34%) ;
  • Taux de promotion (20%) ;

À noter que le taux de mobilité interne est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations. J’aime bien le taux de mobilité interne, car contrairement au taux de promotion, il mesure TOUS les mouvements (autant les mouvements latéraux que verticaux) dans votre organisation. Il permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement à vos employés. Il peut même être un prédicteur de la mobilisation (s’il est élevé) ou du roulement (s’il est bas).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de mutations (mouvements latéraux) ;
  • Nombre de promotions ;
  • Nombre de rétrogradations (mouvement vers le bas) ;
  • Délai moyen depuis la dernière promotion ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur ;
  • Ratio de cheminement de carrière.

Temps de travail (assiduité et heures supplémentaires)

Dans cette section, il y a seulement deux indicateurs qui sont utilisés dans plus de 20% des cas.

Vous vous demandez peut-être pourquoi. Deux raisons expliquent ceci, la première est que les données nécessaires pour pouvoir suivre ces indicateurs ne sont malheureusement pas tout le temps bien « codifiées » dans les systèmes d’information RH ou système de paie. La deuxième raison, plusieurs organisations offrent des mesures en aménagement du temps de travail, ainsi si l’employé s’absente, il peut reprendre ses heures plus tard. Donc, à part des certains secteurs d’activités, l’absentéisme n’est pas très suivi.

  • Taux d’absentéisme (51%) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46%).

À noter que le taux d’absentéisme est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO. Pour ma part, je préfère utiliser le nombre de jours perdus par employé. Pourquoi ? Parce que l’indicateur parle plus. Lorsque vous parlez avec un gestionnaire et que vous lui dites « Le taux d’absentéisme dans ton département est à 5% », cela ne lui dit pas grand-chose. Si vous lui dites « Dans ton département, vous perdez autour de 12,5 jours par employé par année », là cela devient plus concret. De plus, il sera pour vous plus facile de transformer en dollars ce nombre de jours perdus. Ainsi, en connaissant le salaire journalier moyen, il vous est possible d’estimer le coût de l’absentéisme. Il faudrait alors multiplier le nombre d’employés par le nombre de jours perdus et par le salaire journalier moyen. Ceci demeure une estimation, mais cela parle beaucoup plus à vos gestionnaires que simple taux d’absentéisme

Voici d’autres indicateurs de temps de travail, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Taux des heures supplémentaires ;
  • Facteur de Bradford ;
  • Taux de prévalence des absences ;
  • Heures supplémentaires en % des coûts de main-d’œuvre ;
  • Coût de l’absentéisme ;
  • Durée moyenne des absences.

Rétention

Dans cette section, il y a sept indicateurs qui étaient utilisés dans plus de 25% des cas. La rétention et le roulement sont probablement les premiers indicateurs qui nous viennent en tête lorsqu’on parle d’indicateurs de performance RH.  C’est pourquoi on retrouve le taux de roulement dans presque tous les tableaux de bord RH.

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an et moins) (94%) ;
  • Taux de roulement total (91%) ;
  • Taux de roulement volontaire (91%) ;
  • Taux de roulement involontaire (91%) ;
  • Coût du roulement (83%) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60%) ;
  • Taux de rétention (23%).

À noter que le taux de roulement, le coût du roulement et le taux de rétention sont des indicateurs que l’on retrouve dans la toute nouvelle norme ISO. Dans ce groupe, j’ai des préférés… Le taux de rétention des nouveaux est sans contredit un indicateur essentiel. Il aurait pu se trouver dans la section « Recrutement », car il peut aider à mesurer la qualité de l’embauche. On pourrait interpréter cet indicateur comme la probabilité qu’un nouvel employé soit toujours avec l’organisation après un an.

Un autre indicateur chouchou est le taux de roulement des hauts performants. Cet indicateur a beaucoup plus de valeur que le taux de roulement total. Les hauts performants sont ceux qui apportent le plus de valeur à l’organisation. Il est donc important de pouvoir identifier facilement les hauts performants… Avec la disparition des cotes de performance, cela peut devenir plus ardu. Les hauts performants sont des employés que l’organisation ne veut pas perdre, il est donc primordial de suivre cet indicateur.

Finalement, le coût du roulement demeure un indicateur très parlant ! Pouvoir estimer le coût du roulement peut vous aider à faire comprendre à vos gestionnaires l’importance de vos stratégies de rétention. Comme dans le cas du taux d’absentéisme, le fait de dire à vos gestionnaires « Ça nous a coûté 856,000$ en roulement l’an dernier » a beaucoup plus de poids que « Le taux de roulement atteint maintenant 15% ».

Voici d’autres indicateurs de rétention, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre d’employés près de la retraite ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux ;
  • Taux de démission des nouveaux ;
  • Nombre de départs à la retraite ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) ;
  • % de départs regrettables ;
  • Nombre de départs involontaires ;
  • Nombre de départs volontaires ;
  • Nombre de démissions ;
  • Taux de départ à la retraite ;
  • Taux de roulement à « X » mois (3 mois, 6 mois, 1 an) ;
  • Taux de démission ;
  • Répartition des raisons de départ par motif.

Dans ce groupe, il y a aussi des indicateurs qui sont présentés dans la nouvelle norme ISO soit le % de départs regrettables, le taux de démission et la répartition des raisons de départ par motif. Dans ce groupe, bien qu’il ne soit pas beaucoup utilisé dans les accompagnements que j’ai faits, le % de départs regrettables est un indicateur qui selon moi devrait gagner en popularité. C’est le pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation et dont le départ est regrettable, et ce, par rapport au nombre de départs volontaires de l’organisation. On inclut seulement les démissions. Un départ regrettable est habituellement lié à la performance et au potentiel de l’employé.

Un autre indicateur intéressant, mais qui nécessite que vous ayez les données provenant des entrevues de départ est la répartition des raisons de départ par motif. L’analyse des raisons de départ peut révéler les facteurs sous-jacents derrière le départ des employés. Ceci peut vous permettre de mieux cibler vos stratégies de rétention.

Voilà, je m’arrête ici pour le moment, la suite dans mon prochain billet. Ne vous en faites pas, je ne vous ferai pas trop attendre !

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Cessez d’éteindre des feux, prévenez-les!

Pour ce billet de blogue, j’ai invité ma collaboratrice favorite Emmy Ruel à vous donner son regard personnel sur l’analytique RH. À noter qu’Emmy est responsable de notre initiative de benchmarking « mezuRH ». 

firefighters-696170_960_720Si vous nous avez déjà vus en conférence, vous le savez; trois informations sont essentielles pour amorcer votre projet d’indicateurs de performance. Si vous ne connaissez pas ces informations, il faut être honnête, vous êtes dans la m****

Depuis maintenant plus de deux ans, je travaille dans le domaine de l’analytique RH et j’en suis parvenue à un constat : le désir d’analytique RH est une roue qui tourne… En effet, les professionnels n’arrivent pas à se lancer faute de temps, ils manquent cruellement de temps parce qu’ils éteignent des feux, ils éteignent des feux puisqu’ils n’arrivent pas à les prévenir et finalement, ils ne préviennent pas les feux, car ils ne mesurent pas… et ça recommence. Une personne sage m’a déjà dit : « L’analytique RH, c’est comme le gym : on n’a jamais le temps jusqu’à ce qu’on le mette dans son agenda et qu’on le respecte ». Le moment est donc venu de briser cette roue en planifiant du temps dans votre agenda pour calculer vos indicateurs de performance!

Commencez doucement!

Amorcer doucement son projet d’analytique RH ne veut pas dire d’en faire cinq minutes par mois! Commencez par bien analyser les priorités de votre organisation afin de voir ce que les dirigeants ont besoin de savoir. Ensuite, choisissez les indicateurs qui répondent à ces besoins. D’ailleurs, il est facile de voir le « buffet » d’indicateurs de performance et de vouloir tous les prendre (peut-être pas tous, mais quand même beaucoup trop). Sélectionner 28 indicateurs de performances et tous les calculer en même temps vous mènera tout droit sur le chemin de l’abandon. Vous savez, le fameux chemin qui passe par le découragement et la procrastination?

Choisissez quelques indicateurs, quatre ou cinq, qui parlent à vos organisations et présentez-les. Vous verrez, il est bien plus facile d’obtenir un budget pour les projets RH lorsqu’on arrive avec des chiffres (ce n’est pas pour rien que le département des finances arrive toujours à obtenir ce qu’il veut… le chouchou). On va se le dire, la haute direction aime les chiffres…

Suivez l’évolution de vos indicateurs pour bâtir vos initiatives RH et pour en montrer l’impact!

Il faut être honnête sur un autre point; c’est bien beau d’avoir des indicateurs de performance, mais si on ne les suit pas et qu’on ne fait rien avec, alors ils ne servent pas à grand-chose… Prenez le temps de les analyser, dégagez-en les tendances et surtout, soyez capable de les expliquer! Il n’y a rien de pire que de se faire demander en plein milieu de la réunion « mais pourquoi notre taux de roulement augmente constamment depuis novembre » et de devoir répondre « je n’en sais rien » (de mon bureau à Québec, je peux très bien entendre vos cœurs se briser dans ces moments).

Lorsque vous avez analysé vos résultats, le temps est venu de bâtir vos initiatives RH pour vous améliorer! Psst, si vous avez des difficultés à faire passer vos initiatives auprès de la haute direction, faites part de votre objectif et de tous les bénéfices, en termes de chiffres, que votre organisation en retirera (eh oui, c’est ce que les finances font).

Connaissez-vous l’autre bonne façon de faire avancer vos projets RH? En montrant simplement quels résultats votre organisation devrait avoir pour vos résultats! Là, je dois absolument ouvrir une parenthèse avant qu’on en parle , il se peut qu’en présentant les résultats de vos indicateurs, on vous dise : « c’est bien beau, mais est-ce que c’est bon? ». Faites en sorte d’avoir la réponse, parce qu’encore une fois, les fissures qui apparaissent soudainement sur votre cœur résonnent jusqu’à Québec! Voilà, fin de la parenthèse!

Vous le savez, il est bon de se comparer notamment pour voir si vous êtes compétitif, dans quels domaines votre entreprise excelle, mais surtout où il faut mettre des efforts rapidement! Par exemple, il est possible que votre taux de roulement vous fasse pousser des cheveux gris; mais c’est peut-être la même situation chez votre voisin! Toutefois, quand vous regardez bien, vous voyez que vous n’arrivez pas à retenir vos nouveaux employés contrairement à vos compétiteurs. C’est donc à cet endroit que vous devriez cibler vos interventions, et ce, tout en restant vigilant quant à votre taux de roulement!

Tout ça pour vous dire, mesurez-vous! Cela vous aidera à arrêter d’éteindre les feux de votre organisation et à devenir celui qui les préviendra!

Merci Emmy!

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La satanée évaluation du rendement

juge compétitionOn arrête ? On continue ? Stop ou encore… Depuis maintenant quelques années, il semblerait que les entreprises abandonnent de plus en plus l’évaluation formelle du rendement. Mais qu’en est-il vraiment ? On veut des chiffres. Aux États-Unis, j’ai pu trouver qu’en 2017, 91 % des organisations interrogées produisent une évaluation formelle du rendement de leurs employés alors que le chiffre s’établissait à 94 % en 2016 (selon le sondage WorldatWork 2018). Euh, 91 % c’est quand même beaucoup… même s’il y a diminution, on ne parle pas ici de quelque chose de drastique. Pour ce qui est de l’établissement d’une cote de performance, là aussi le même sondage note une diminution, on est passé de 85 % des organisations sondées en 2016 à 80 % en 2017 qui fournissent une cote de performance à leurs employés. Cependant, on note une augmentation de la fréquence des évaluations non formelles. Ainsi, la fréquence des rencontres trimestrielles passait de 42 % en 2016 à 50 % en 2017.

Bon, ceci étant dit (ou plutôt écrit), bien qu’on perçoive une baisse des évaluations formelles ainsi qu’une certaine disparition de la cote, ce qui reste constant c’est l’éternelle insatisfaction face au processus formel d’évaluation du rendement. Selon CEB, près de 95 % des gestionnaires interrogés sont insatisfaits avec le processus (c’est bien certain, ça leur donne plus de travail…), mais ce qui est plus préoccupant c’est que 90 % des professionnels RH croient que les évaluations sont inexactes (lire erronées, fausses, approximatives…). Celle-là je l’ai entendu plus d’une fois « Nos cotes de performance ne sont pas bonnes… » Du côté des employés, on note aussi beaucoup d’insatisfaction. Les principales doléances des employés face à l’évaluation du rendement sont la plupart du temps liées au fait qu’on ne récompense pas assez les hauts performants ou qu’on ne gère pas bien la mauvaise performance (un petit manque de courage managérial, n’est-ce pas ?).

Le processus formel d’évaluation de performance peut contenir plusieurs pièges pour les employeurs non avertis. Certains gestionnaires peuvent faire des commentaires inappropriés amenant des plaintes potentielles de la part des employés. On (exclut la personne qui écrit) a déjà vu des commentaires du genre cette personne est trop vieille pour le poste qu’elle occupe, car elle n’est pas suffisamment agile pour agir en situation de crise ou encore on laisse certaines observations sur les nombreux congés pour raisons familiales. Ce genre de commentaires peuvent certainement être vus comme discriminatoires.

Une façon de s’assurer que notre processus soit juste et équitable est de procéder à des séances de calibration. Ayant moi-même participé à ce genre d’exercice, je peux vous dire que cela a davantage de bons côtés que de mauvais. Cependant, il faut s’assurer de ne pas seulement discuter des cas limites, mais bien de faire l’exercice pour tous les employés. Ainsi, il devient alors difficile d’être accusé de discrimination.

Quand on parle d’abandon du processus d’évaluation de performance, on parle davantage de remaniement du processus. Par exemple, Adobe a abandonné le processus formel d’évaluation de rendement pour le remplacer par des rencontres tous les trimestres. Les attentes et les objectifs sont fixés lors de ses rencontres, une rétroaction est donnée à l’employé et les besoins en développement sont discutés. Cela ressemble pas mal à une évaluation de rendement, non ? C’est juste que maintenant, au lieu de le faire une fois par année, on le fait quatre fois et on le fait dans une ambiance plus décontractée sans révision annuelle et sans rapport formel.

Chez Netflix, les employés conservent leur emploi si leurs gestionnaires répondent positivement à la question suivante : seriez-vous prêt à vous battre pour garder cette personne dans votre équipe ? Si la réponse est non, la personne est remerciée (en lui remettant, bien entendu, une indemnité de départ fort généreuse). J’aimerais bien connaître le nombre de départs encourus… 1, 10, 100 ou 1000 par année ? Si vous avez la réponse, je suis preneuse.

Pour ma part, j’ai bien de la difficulté avec le fait que l’on fasse disparaître les cotes de performance… D’un point de vue purement analytique, sans cote (ou dénomination quelconque) comment fait-on pour suivre nos différentes catégories d’employé (nos très bons, nos bons et nos plus faibles) ? Le taux de roulement volontaire « at large », ça ne veut pas dire grand-chose, mais le taux de roulement de tes hauts performants ou encore le taux de roulement des plus faibles, ça peut vous aider à poser de meilleurs diagnostics. Récemment, j’étais dans une organisation où le taux de roulement était en bas de la moyenne de leur secteur d’activités. Or, quand nous avons analysé plus en détail le roulement. Nous nous sommes rendu compte que 75 % de ce taux de roulement provenait de très bons employés et 25 % provenaient d’employés avec une cote satisfaisante. Si vous faites rapidement le calcul, 75 % + 25 %, ça donne 100 %… Le taux de roulement des faibles est à 0 %. Oui, notre taux de roulement est en bas de la moyenne, mais… on perd seulement les personnes qui génèrent le plus de valeur pour notre organisation. Là, je parle seulement du taux de roulement, mais plusieurs autres indicateurs peuvent être suivis par performance d’employés. Comme le taux d’absentéisme, le taux de promotion, le taux de mobilité interne, la mobilisation et j’en passe.

J’ai bien peur que certains veuillent se débarrasser de leur processus formel d’évaluation de rendement sans y avoir bien réfléchi. Certes, le processus annuel est en voie de disparition, mais il devrait être remplacé par autre chose. De toute façon, tout ce qui est annuel est en train de disparaitre que ce soit l’évaluation de performance, les sondages de mobilisation et même les revues de talent. Nous vivons dans un monde où tout va vite, la fréquence annuelle c’est beaucoup trop lent pour faire face à la cadence. On parle même de tableau de bord en temps réel… mais ça, c’est un autre sujet.

Je serai à la conférence « Gestion et évaluation de la performance » présentée par les Événements les Affaires qui aura lieu le 29 mai prochain à Montréal. J’ai bien hâte de voir les nouvelles tendances en gestion de la performance. Si vous y êtes, venez discuter cote de performance avec moi !

 

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Êtes-vous un champion du recrutement?

championLes vrais champions adorent comparer leurs pointages avec les autres. Les vrais champions sont compétitifs ! Si vous comprenez ce concept, cela devrait être facile pour vous de comprendre comment séparer les champions du recrutement des autres. Proposez-leur de les comparer via un tableau de bord ! Les pires recruteurs ou les pires agences réagissent habituellement négativement quand on leur parle de les mesurer et de les comparer. Les excuses que j’entends le plus souvent sont : « Les professionnels n’ont pas besoin d’être mesurés » ou « Ce n’est pas ma faute, c’est le contexte qui est difficile ». Voilà ce que je réponds : « Mon œil ».

Que ce soit dans le sport, dans les ventes, à l’école, et aussi dans le recrutement ; les VRAIS champions, non seulement, adorent être mesurés, mais ils adorent être classés et comparés avec leurs pairs.

Tout ce qui est important dans une organisation est mesuré : le profit, les ventes ou le service à la clientèle. Lorsqu’on ne mesure pas quelque chose, c’est qu’on y accorde peu ou pas d’importance. Donc, si vous voulez envoyer le message que votre équipe de recrutement n’est pas performante, ne mesurez pas !

Exemples de tableau de bord

Voici deux exemples de tableau de bord pour mesurer la performance de vos champions. À noter que toutes les données utilisées sont fictives.

Exemple no 1

Cet exemple nous montre un comparatif de tous les recruteurs d’une organisation ainsi qu’un comparatif avec la moyenne et un benchmark. Ce tableau de bord est utile à un gestionnaire d’équipe de recruteurs.

 analyse de performance recruteurs 2017

 

Exemple no 2

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur tout au long de l’année (par trimestre) ainsi que sa performance moyenne trimestrielle. Dans ce cas, on ne compare pas l’individu aux autres, mais bien à lui-même.

analyse performance individuelle 2017

10 principes de base

Avant de commencer à développer votre tableau de bord, il faut s’assurer de bien comprendre les 10 principes de base qui suivent :

  1. La participation de tous est vitale: vous pouvez certainement imposer les indicateurs sur lesquels vos recruteurs seront mesurés. C’est votre droit, vous êtes le patron, mais la meilleure façon de procéder est d’impliquer tout le monde. La participation des recruteurs augmente leur compréhension et leur acceptation des indicateurs. Il est donc important de les impliquer dans la phase de sélection et je ne négligerais pas non plus l’apport des gestionnaires-embaucheurs.

 

  1. Soyez réaliste, les indicateurs sont pleins d’ambiguïtés: le parfait indicateur, ça n’existe pas ! Plusieurs mesures sont tirées d’éléments que l’on pourrait qualifier de « soft » ou flous. Donc, il faut accepter les limites de certaines mesures ainsi que leur ambiguïté.

 

  1. Personne ne contrôle le processus dans son entièreté: vous devez simplement ignorer les plaintes de vos recruteurs sur le fait qu’ils ne contrôlent pas le processus et qu’ils sont à la merci du gestionnaire-embaucheur, du processus d’accueil (on-boarding) ou de la rémunération. Oui, les recruteurs partagent les responsabilités du processus de recrutement avec d’autres interlocuteurs. Mais c’est aussi vrai pour tous les processus de l’organisation. C’est la responsabilité du recruteur d’agir comme influenceur positif sur les autres parties impliquées. Le recruteur doit forcément être en mesure d’influencer les prospects et les candidats, mais il doit aussi pouvoir user de son pouvoir de persuasion sur le gestionnaire-embaucheur.

 

  1. Des comparatifs sont nécessaires: le niveau de difficulté ou l’impact d’un recrutement n’est probablement pas le même pour tous les recruteurs de votre équipe. C’est pourquoi la performance individuelle des recruteurs doit être comparée à un certain standard. Comme gestionnaire, vous devez pouvoir classer vos recruteurs pour les comparer entre eux. Dans le cas où les mandats de recrutement varieraient beaucoup d’un recruteur à l’autre, vous pouvez évaluer les recruteurs selon le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente.

 

  1. Minimiser le nombre d’indicateurs utilisé: il devrait y avoir au moins un indicateur par domaine de mesure — volume, qualité, temps, coût et satisfaction. Pour éviter la confusion, il ne devrait pas y avoir plus de 10 indicateurs dans votre tableau de bord. N’oubliez pas que de maintenir un indicateur à jour, demande temps et patience.

 

 

  1. Éviter les mesures qui sont longues à calculer: éviter de choisir des indicateurs qui sont difficiles et longs à calculer (par exemple, le coût par embauche). De plus, les indicateurs doivent permettre de changer les comportements.

 

  1. Intégrer des mesures qui favorisent l’esprit d’équipe et la coopération: même si vous mesurez la performance individuelle des recruteurs, vous ne voulez pas nécessairement générer des comportements purement égoïstes. Il faut donc mesurer (et récompenser) les recruteurs pour leur travail d’équipe, le support apporté à leurs collègues ainsi que pour l’échange d’information.

 

  1. La publication d’indicateur est très énergisante: le fait de publier un classement par indicateur à tous est très puissant, car cela augmente la compétition interne et permet aussi d’identifier les plus performants. Ces derniers peuvent servir d’exemples ou de mentors pour les autres.

 

  1. Ne pas publier trop souvent: une fois par mois est plus que suffisante et dans plusieurs cas une publication au trimestre peut être adéquate.

 

  1. La reconnaissance et les récompenses sont nécessaires: le suivi d’indicateurs améliorera la performance (je vous le garantis), mais qu’est-ce qui fera que l’amélioration sera plus rapide ? C’est lorsque la performance est reconnue et/ou récompensée.

Je vous souhaite sincèrement de commencer à vous mesurer. Comme je le dis souvent (même si la phrase n’est pas de moi) : « tout ce qui se mesure s’améliore ». Bonne chance !

Ce billet a été publié initialement sur FacteurH.

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