Petit conseil du mardi no. 15 : Combien de temps cela prend-il pour être bon en analytique RH ?

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Cela ne donne pas grand-chose si comme individu on est bon en analytique, mais que notre organisation ne l’est pas. Pour ce petit conseil du mardi, je ne vous conseillerai pas sur les cours à suivre pour vous développer en analytique RH, mais plutôt sur comment mettre en place l’analytique RH dans votre organisation.

Selon les spécialistes de la question (Josh Bersin entre autres), il faut généralement un à deux ans à une organisation pour mettre en place une équipe d’analytique RH. Selon mon expérience, cette estimation est un peu optimiste…

Pour les organisations dont la qualité des données n’est pas au rendez-vous, il faut prendre un pas de recul et s’occuper de la qualité avant d’aller de l’avant. Si vous me garantissez que la qualité de vos données RH est bonne, vous pouvez aspirer à mettre en place une équipe d’analytique RH performante en dedans de deux ans. Mais, vous devrez quand même trimer dur.

Comme la majorité des organisations québécoises ont des petites équipes RH et ne dédieront pas plusieurs personnes pour faire SEULEMENT de l’analytique. Voici une petite recette pour pouvoir vous en tirer à bon compte.

La première étape est de faire un état de la situation : où en sommes-nous ? La deuxième étape : jusqu’où voulons-nous aller ? L’analytique RH est large, et comprend plusieurs morceaux, en passant du simple indicateur de performance jusqu’à l’implantation de modèles prédictifs et même prescriptifs. Et finalement, quel est le meilleur plan pour se rendre du point A au point B. Regardons rapidement, chacune des étapes.

Étape 1 : État de la situation actuelle

1. Publions-nous déjà quelques indicateurs de performance ? Si oui, lesquels ?
2. Est-ce facile de publier un tableau de bord tous les mois ? Est-ce possible d’avoir un tableau de bord en temps réel ? Est-ce que le reporting RH est bien implanté ou au contraire est-ce ardu ou inexistant ?
3. Avons-nous une bonne gouvernance des données RH ? Comment est la qualité de nos données ? Quels sont nos mécanismes en place pour assurer une bonne qualité des données ? Quand est-il de la protection des données RH ? De la confidentialité ? Avons-nous les bons mécanismes de protection des données (les données RH sont très sensibles…) ?
4. Est-ce que nous avons dans notre équipe RH des gens qui ont les compétences nécessaires pour l’analytique RH ? Et j’irais jusqu’à dire, avons-nous dans notre équipe RH des gens qui ont le goût de faire de l’analytique RH ? Si c’est non aux deux questions, que pouvons-nous faire ? Allez voir dans d’autres fonctions de l’organisation ? Embaucher ? Faire affaire avec des consultants externes ?
5. Avons-nous une équipe BI dans notre organisation ? Quels sont les outils dont nous disposons déjà au sein de notre organisation (PowerBI, Tableau, etc.) ?
6. Est-ce que notre vice-président(e) RH est disposé(e) à aller de l’avant avec l’analytique RH ? Avons-nous son appui ? Son intérêt ? Est-ce que nous avons une culture de données dans notre organisation ? Les autres fonctions de l’organisation font-elles confiance à nos données RH ? Est-ce que les autres fonctions nous trouvent crédibles (quand on parle d’analytique) ?

Ceci n’est qu’un sous-ensemble de questions auxquelles vous devrez répondre pour faire un bon état de la situation. Après cette étape, vous y verrez plus clair et pourrez alors passer à la seconde étape.

Étape 2 : Quels sont nos objectifs pour le futur (en termes d’analytique RH) ?

Qu’est-ce que nous désirons accomplir avec l’analytique RH ? Que souhaitons-nous atteindre ? Vous pouvez alors vous demander :

Quel est le problème urgent que nous tentons de résoudre ? Quelles informations nous manque-t-il pour régler nos problèmes les plus urgents ? Est-ce que nous voulons simplement produire un tableau de bord parlant qui servira à bien évaluer nos initiatives RH ? Est-ce que nous comprenons bien tout ce qu’il est possible de faire avec l’analytique ? Voulons-nous mettre en place des modèles prédictifs nous permettant de déterminer qui est à risque de quitter ou qui est à risque de s’absenter en invalidité psychologique ?

Il est bon à ce moment-ci de voir où l’on voudrait être dans un an, dans deux ans et aussi dans 5 ans. Je préconise beaucoup la loi des petits pas. Quand vous connaîtrez votre destination, il sera beaucoup plus facile de déterminer les grandes étapes du voyage. Ce n’est que lorsque l’état futur souhaité sera connu que vous pourrez commencer à planifier votre feuille de route sur la façon d’y parvenir ainsi que d’établir un échéancier.

Étape 3 : Quel est notre plan (notre roadmap) pour y arriver ?

Vous devrez répondre à certaines questions afin d’établir un bon plan :

1.         Le but est-il d’avoir un tableau de bord ? D’améliorer la performance (individuelle, d’équipe et organisationnelle) ? D’améliorer l’expérience de travail ? De réduire les risques (interruptions des affaires, embauche, rétention, gestion des talents…) ?

2.         Quels sont les principaux obstacles qui nous empêchent d’avancer ? Un manque de budget ? De temps ? De compétences ? D’intérêt ?

3.         Avons-nous des pressions pour livrer notre projet dans un certain échéancier ?

Les questions ci-dessus ne sont que quelques-unes, mais elles vous permettent de déterminer des éléments telles que les compétences dont vous avez besoin et les types d’outils qui vont avec ces compétences. Cela vous permet également d’éviter d’embaucher des compétences dont vous n’aurez pas besoin avant un certain temps. Vous n’avez pas besoin d’embaucher un scientifique de données ou un spécialiste de la statistique au jour 1.

Le succès en analytique RH va plus loin que l’utilisation d’une technologie, cela débute avec une vision claire de la destination vers où on veut aller. Commencez par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre. Évaluez quelles compétences sont nécessaires, si vous les avez ou pas, et comment vous pouvez réduire l’écart (embaucher, emprunter, sous-traiter). La perfection dans les données, ça n’existe pas ! Faites un bon état de la situation de la qualité de vos données. Il faut arrêter d’avoir peur ! C’est le meilleur temps pour commencer votre projet d’analytique RH. L’analytique RH vous épargnera un temps fou et vous permettra de devenir proactif !

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas !

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Petit conseil du mardi no. 14 : Comprendre la différence entre les indicateurs de performance RH et l’analyse prédictive.

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Premièrement, les deux sont essentiels à l’organisation. Essayons maintenant de mieux les définir.

Les indicateurs RH ont pour but de fournir des informations sur les employés, les embauches, les départs, les candidats, les mouvements internes et externes, etc. TOUTES les organisations ont besoin d’indicateur RH, et c’est le premier pas à faire pour débuter en analytique RH. Cependant, les indicateurs RH sortent rarement du giron des RH.

L’analyse prédictive, en revanche, donne aux dirigeants d’entreprise et à toute l’organisation les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées.

Rapport versus prévisions

Les indicateurs RH montrent à l’équipe de direction ce qui s’est passé suite aux décisions qu’ils ont prises dans le passé. Les indicateurs RH se basent sur des données du passé. Vous en avez besoin non seulement pour pouvoir démontrer ce qui s’est passé, mais aussi comme base pour la prise de décision.

En revanche, l’analyse prédictive se tourne vers l’avenir, en projetant les impacts futurs de différentes décisions d’affaires. L’analyse prédictive se base sur les mêmes données du passé et projette des situations futures possibles. Il ne s’agit toutefois que de prévisions. L’analyse prédictive ne nous dit pas précisément ce qui va se passer dans le futur. La modélisation statistique et l’apprentissage automatique permettent d’identifier des modèles et des tendances qui peuvent être utilisés pour calculer la probabilité de résultats futurs.

Par exemple, vous constatez une augmentation des départs dans votre organisation. Vous anticipez donc que votre taux de roulement est en augmentation. Vous le calculez et vous déterminez ensuite les endroits excessifs de roulement. C’est en comparant votre taux de roulement entre les différents départements, catégorie d’emploi, groupe d’âge ou d’ancienneté que vous serez en mesure de confirmer ou non si vous avez un problème de roulement (c’est encore mieux si vous pouvez comparer votre taux de roulement à des données du marché). D’identifier le problème de roulement est la première étape et ce sont les indicateurs de performance RH (en l’occurrence le taux de roulement) qui vous permettent de statuer sur ce fait.

C’est bien beau, mais le fait d’identifier un problème ne le règle pas nécessairement (mais, c’est le début). Il faut donc être en mesure de déterminer qui sont les personnes à risque de quitter notre organisation dans la prochaine année et surtout pourquoi ils sont à risque. C’est ici qu’entrent en jeu les modèles prédictifs. Un bon modèle de risque de départ vous aidera à comprendre le « pourquoi » et le « qui ». Le modèle prédictif vous aidera à prendre les bonnes décisions pour minimiser les risques de départ dans votre organisation.

Les indicateurs RH et l’analyse prédictive sont deux concepts différents. Bien que les deux soient étroitement liées, ils ne sont pas interchangeables. Comprendre la différence entre les deux est le premier pas. Produire des indicateurs de performance et des modèles prédictifs feront en sorte que les données RH deviendront essentielles à la prise de décision dans votre organisation.  

Utilisez les indicateurs RH pour formuler une base de référence et bien identifier vos enjeux. Par la suite, les modèles prédictifs pourront être utilisés pour améliorer le futur de votre organisation. Vous deviendrez alors une source d’information inestimable, aidant votre organisation à prendre de meilleures décisions d’affaires.

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas !

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Petit conseil du mardi no. 13!: Quels indicateurs présenter à votre haute direction ?

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La semaine dernière, je vous ai parlé du comment. Maintenant, parlons du quoi… Quels indicateurs devez-vous présenter ? La réponse n’est pas simple ni unique et chaque organisation est différente. J’ai un peu abordé la question dans le précédent conseil (le no.12)… L’importance du lien avec la stratégie d’affaires de l’organisation… Mais, comment peut-on faire ?

Pour décider des indicateurs appropriés, l’équipe RH devra évaluer les besoins de son organisation et rencontrer l’équipe de direction au préalable afin d’être sur la même longueur d’onde en ce qui concerne ce qui est important pour chaque membre de l’équipe (de direction).

Ceci étant dit, nous pouvons quand même regarder certains thèmes communs aux indicateurs RH qui pourraient intéresser la haute direction.

Voici donc un point de départ :

1. Je vais commencer par le plus compliqué : le retour sur investissement (ROI) des projets en cours, tels que les programmes de formation, les nouveaux programmes de recrutement ou encore l’implantation du SIRH. Même si le retour sur investissement n’est pas clair, il faut au moins présenter le statut financier des initiatives RH (les dépenses). Il faut aussi montrer comment ces initiatives réduisent les coûts ou augmentent les revenus.
2. On ne s’en sort pas, il faut absolument présenter l’évolution du taux de roulement dans le temps (la tendance). Cela peut inclure un pourcentage (taux de roulement) ou encore le coût du roulement. Ce genre d’indicateur peut être ventilé par unités d’affaires, groupe d’emploi, tranche d’ancienneté et plus encore — tout dépend de vos objectifs, de votre taille ou encore de la gravité du problème…
3. Selon votre secteur d’activité, on voit souvent l’évolution du taux d’absentéisme dans le temps. Même chose que pour le roulement, soit en pourcentage ou en coût de l’absentéisme. Pour ma part, j’aime bien le nombre moyen de jours perdus par employés. Ici, encore on peut ventiler l’indicateur par différentes dimensions. Dernièrement, j’ai senti un intérêt soutenu pour le nombre de jours d’invalidité par employé (surtout au niveau des invalidités psychologiques).
4. Le revenu par employé (ainsi que la tendance). Le revenu par employé est un indicateur de productivité qui indique les revenus générés par le travail de chaque employé.
5. Coût de l’embauche d’un nouvel employé (incluant le recrutement, l’embauche et la formation). Toujours présenter les tendances…
6. Tout ce qui a un lien avec la mobilisation des employés. Résultats de sondage, taux de mobilisation, taux de participation aux sondages et taux de recommandation employé.
7. Tout autre indicateur qui s’aligne étroitement sur les objectifs, la mission et la vision de l’organisation.

Avant de présenter les indicateurs à la haute-direction, demandez-leur leur avis. Déterminez avec eux le type d’information qu’ils recherchent et surtout quelles sont les décisions qui dépendent des informations que vous leur fournissez. Cela vous permettra d’évaluer leurs besoins de façon proactive. Vous pourrez donc mettre au point un tableau de bord qui présentera les données dont ils ont besoin et surtout leur permettra de prendre des décisions éclairées.

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Vous n’aurez pas toujours l’information dont ils ont besoin. Par exemple, le retour sur investissement pour certains programmes RH nécessitera probablement la contribution de personnes et départements différents (comme les finances). Il est aussi important de comprendre les indicateurs non RH tel que les indicateurs de vente et les indicateurs financiers, ceci vous aidera à avoir une meilleure vue d’ensemble !

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Petit conseil du mardi no. 12! : Comment présenter votre tableau de bord à la haute direction.

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Aujourd’hui, j’aimerais aborder la présentation de votre tableau de bord RH à la haute direction. Si vous n’avez pas encore de tableau de bord RH, il n’est jamais trop tard pour s’y mettre…

Les indicateurs pour la haute direction : La première question à se poser, quels indicateurs présenter ? La réponse courte : il faut présenter des indicateurs qui ont un lien avec la stratégie d’affaires et les objectifs de l’organisation. Il faut vous concentrer sur les indicateurs qui intéressent la haute direction, ceux avec lesquels ils pourront prendre des décisions. Il est possible que le tableau de bord RH de la haute direction soit totalement différent du tableau de bord de votre équipe RH. Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas totalement les mêmes préoccupations ! Il faut trouver ce qui empêche votre président de dormir la nuit ! Ce sont ses préoccupations et celles du comité de gestion qui doivent être reflétées dans votre tableau de bord. Ce n’est pas le taux de participation aux formations qui intéressent la haute direction, mais bien les retombées de la formation (est-ce que la formation a donné quelque chose ?). Je ne dénigre pas le taux de participation aux formations, c’est un indicateur important pour ceux qui travaillent en développement des compétences, mais la haute direction elle n’en a rien à cirer. Un autre exemple, plutôt que de présenter le délai d’embauche pour un poste critique, vous êtes mieux de présenter le coût d’une chaise vide pour ce poste critique et comment vous pouvez réduire le temps que la chaise sera vide. De présenter l’effet d’une chaise vide sur les revenus de l’organisation n’a pas son pareil pour réveiller les hautes directions les plus endormies. La haute direction aime quand on parle de coût et surtout de réduction de coût… elle aime aussi quand on parle de revenus et surtout d’augmentation de revenu…

Simplicité dans les visuels : Sachez aussi que la présentation (visualisation) compte presque autant que les données. Je dis presque parce que vous avez beau utiliser les outils derniers cris et des visualisations de la mort, si les données en arrière sont erronées votre beau visuel ne vaudra rien ! Donc, il y a un juste équilibre à trouver. Vos graphiques et diagrammes doivent être beaux, MAIS (j’écris un gros, MAIS) faciles à comprendre, si les gens doivent prendre plusieurs minutes pour comprendre votre graphique, vous passez à côté totalement. Je préconise donc davantage l’utilisation de graphique simple, mais efficace. Il faut que votre visuel transmette clairement le message. Si vous devez expliquer votre visuel… retravaillez-le. C’est comme quand il faut expliquer une blague qu’on vient de faire…

Il faut être cohérent : il faut être cohérent dans votre présentation. Si vous présentez plusieurs graphiques avec le taux de roulement et que le taux de roulement est en rouge dans un graphique, assurez-vous qu’il soit en rouge dans tous les graphiques. Les couleurs sont importantes, mais ça ne doit pas non plus ressembler à un sapin de Noël ! Il faut aussi être cohérent dans le temps, si vous présentez habituellement le taux de roulement trimestriel ne changer pas pour présenter le taux de roulement mensuel (à moins bien sûr qu’on vous l’ait demandé).

Ayez en main des comparatifs : il ne faut surtout pas oublier que le benchmarking intéresse grandement la haute direction. Il est important pour eux de comprendre la position de votre organisation dans le marché. Ce sera beaucoup plus simple pour eux de comprendre s’ils ont une base de comparaison. À défaut d’avoir de bon benchmark externe, offrez au moins des comparatifs internes. Démontrer les tendances de votre indicateur, son cheminement dans le temps.

Finalement, avant de présenter, je vous conseille de vous pratiquer. Pratiquez-vous devant votre équipe RH ! Vous n’aurez pas de deuxième chance pour démontrer votre pertinence et garder la confiance de votre direction. Ma petite recette du succès :

1. Soyez bref et allez directement au but : pas trop de fla-fla et de langage RH. Il faut parler la langue des affaires.
2. Vérifier et contre-vérifier vos chiffres ! Cela va vous éviter des situations embarrassantes et des questions du genre : tu as pris cela où ce chiffre là ?
3. Mettez moins d’indicateurs que trop, ne surchargez pas votre tableau de bord ! Moins d’indicateurs = moins de risques de se tromper !
4. Commentez et interprétez les résultats du tableau de bord aux meilleures de votre connaissance (mais soyez quand même prudent dans vos interprétations !).

Et si vous voulez faire valider votre présentation avant le grand jour, cela me fera plaisir de vous donner quelques conseils !

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Petit conseil du mardi no. 10 : Est-ce que votre VP RH sait compter ?

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Dernièrement, j’ai lu plein d’articles sur les nouvelles compétences du plus haut dirigeant RH et dans ce nouvel arsenal de compétences, on mentionne tout le temps l’importance de l’analytique RH. Ces derniers temps, j’ai aussi côtoyé plusieurs organisations avec un embryon d’équipe d’analytique RH, des gens avec beaucoup de volonté et qui veulent faire progresser l’analytique RH dans leur organisation. Malheureusement, ces gens sont seuls et beaucoup trop loin du pouvoir décisionnel. Pour que l’analytique RH soit implanté dans une organisation, il faut ABSOLUMENT que le plus haut dirigeant RH soit vendu à l’idée, il faut que soit votre champion (ou championne). Sinon, vous n’y parviendrez pas ! Demandez-vous si votre Chef ressource humaine (VP, directeur, whatever!) sait compter. Il faut absolument que votre chef des ressources humaines comprenne l’importance d’utiliser les données pour prendre des décisions pour faire croître son organisation. Il faut que votre chef des ressources humaines ne puisse se passer des données !

Je ne vous apprendrai rien si je vous dis que les RH ont, depuis des lustres,  davantage compté sur leurs forces relationnelles (le qualitatif, le mou comme on dit) se rebutant facilement contre les outils analytiques (quantitatifs). Combien de fois, avons-nous entendu « je ne suis pas allé en RH pour calculer, mais bien pour écouter, comprendre, aider… ». Pour aller de l’avant, les « nouveaux » VP-RH devront baser leurs décisions sur des faits. 

Si l’analytique RH n’est pas sur le radar de votre premier responsable RH, si cela ne fait pas partie de ses compétences, oubliez ça ! Chercher votre champion ailleurs (peut-être en finance ou aux opérations) ! Mais en même temps, je crois dur comme fer que l’analytique RH doit se retrouver directement sous le VP ressources humaines. Il faut que votre structure organisationnelle place le responsable de l’analytique directement sous le plus haut dirigeant ressource humaine de l’organisation. Si vous voulez faire en sorte que l’analytique progresse dans votre organisation, il faut que cela parte d’en haut ! Et au départ, je suggère que cela reste en ressources humaines (donc, sous le VP RH).

Petit conseil du mardi no. 8 : Pourquoi investir en analytique RH ?

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Savez-vous quelle est la première raison pour laquelle vous devriez mettre en place l’analytique RH dans votre organisation ? C’est une raison fort simple, mais tellement importante :

❤ Tout simplement pour améliorer la performance de votre organisation (pas seulement la performance RH, mais bien la performance de TOUTE l’organisation) ! Et il y a des études qui confirment le tout !

Selon une étude de Deloitte¹, les entreprises qui utilisent l’analytique RH enregistrent un bénéfice moyen sur trois ans qui est supérieur de 82 % à celui de leurs homologues qui ne font rien (ou peu) avec leurs données RH. 82 % vous ne trouvez pas que c’est énorme ? Cette même étude a également démontré que les entreprises qui font de l’analytique RH (et cela ne veut pas dire publier quelques indicateurs au trimestre – bien que cela soit un début) sont en mesure de démontrer un lien clair entre une saine gestion des talents, la réduction des coûts et les gains d’efficacité.

Indéniablement, les organisations avec un niveau de maturité élevé en analytique RH rapportent de meilleurs résultats financiers que celles avec peu de maturité…

Alors, vous attendez quoi ❓

Malheureusement, les RH sont à la traîne par rapport aux autres secteurs de l’organisation — ventes, marketing, finances, opérations, technologie de l’information — dans l’utilisation de l’analytique. Pourtant, de plus en plus d’études montrent la valeur indéniable de l’analytique pour faire progresser les entreprises lorsqu’elle est adoptée par l’équipe RH.

Vous voulez progresser en analytique RH, vous voulez vous positionner sur un modèle de maturité en analytique RH, restez à l’affût ! Car nous publierons bientôt notre nouveau modèle de maturité en analytique RH. Un modèle adapté aux entreprises québécoises et surtout aux entreprises de moins de 10 000 employés. Il ne faut pas se le cacher, quand Bersin nous parle de son modèle d’analytique RH, il vise davantage les grandes, les très grandes entreprises. Et détrompez-vous, l’analytique RH est utile à toutes les entreprises que vous soyez 50, 200, 500, 1000 ou 5000, les données RH peuvent vous aider à mieux gérer votre talent !

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1. Deloitte : High-Impact People Analytics industry study, 2017

L’alignement stratégique en analytique RH : pouvoir répondre à la bonne question!

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Mieux vaut avoir une réponse approximative à une bonne question, qu’une réponse précise à une mauvaise question. Répondre à la bonne question est un enjeu de taille pour l’analytique RH et la fonction RH en général. On veut tellement donner des réponses, on veut tellement trouver des solutions qu’on en oublie les vrais enjeux. Le manque d’alignement entre les initiatives RH et les enjeux de l’organisation font en sorte que la fonction RH ne réussit pas à générer la valeur escomptée. Elle est donc vue comme une dépense et non, comme un investissement. Il en est de même avec plusieurs projets d’analytique RH. Le manque d’alignement entre les problèmes d’affaires et les solutions d’analytique RH met en évidence certaines lacunes, certains écarts.

Pour être en mesure de combler ces écarts, l’équipe d’analytique RH doit pouvoir identifier des problèmes et surtout travailler sur des questions pertinentes pour leur organisation. Trop souvent en analytique RH on investigue des problèmes par curiosité (ou parce qu’on a des données…). Répondre à sa propre curiosité (ou à celle d’un gestionnaire) n’est pas une stratégie durable pour l’analytique RH. Il faut vraiment s’assurer que le problème que l’on a identifié est un réel problème pour l’organisation. Cela me rappelle ce qu’avait rapporté Josh Bersin, un expert des technologies RH, dans un de ses articles. Je vous le résume ici.

Lors d’un événement sur l’analytique RH, un participant est venu le voir après sa conférence et lui dit : « Je suis en mesure de prédire les départs d’employés avec une précision de 92 % grâce à un modèle prédictif que nous avons développé ». M. Bersin lui répond : « Wow ! C’est super ! Le roulement doit être une grosse problématique dans votre organisation ? » Le participant lui répond : « Non, pas vraiment… ».

Rien de plus à dire…

Un premier pas pour identifier le bon problème à résoudre est de comprendre ce qui préoccupe la haute direction de votre organisation. Vous devez vous mettre dans leurs souliers. Qu’est-ce qui empêche votre président(e) de dormir la nuit ? Et dites-vous que souvent, les préoccupations sont liées à des événements extérieurs à votre organisation. Voici quelques pistes de préoccupations directement liées aux ressources humaines :

• Quels sont les risques de perdre nos talents clés ?
• Allons-nous atteindre nos objectifs de diversité ?
• Est-ce que la main-d’œuvre est en phase avec notre nouvelle stratégie ?
• Comment pouvons-nous garantir la continuité des affaires ?
• Comment allons-nous faire pour maximiser le développement et la requalification de nos employés ?
• Comment pouvons-nous créer plus de valeur pour nos actionnaires ?
• Quel est l’impact des départs et des absences sur nos finances ?
• Allons-nous être en mesure de trouver le talent nécessaire à notre croissance ?
• Comment demeurer une entreprise innovante ?
• Comment pouvons-nous devenir un employeur plus attrayant ?

Une autre façon de combler l’écart entre l’analytique RH et la stratégie organisationnelle est d’intégrer l’analytique RH dans le processus décisionnel. Chaque fois qu’une décision stratégique en lien avec le talent doit être prise, l’analytique RH doit faire partie des outils… Je dirais même que si un gestionnaire vous demande de l’information, il faut aller plus loin que la demande… Je m’explique.

Un gestionnaire veut connaître le taux de roulement pour son département. Vous pourriez lui donner son taux de roulement total. Mais, pourquoi ne pas l’impressionner en lui donnant : le taux de roulement total par tranche d’âge et par tranche d’ancienneté, le taux de roulement volontaire et involontaire, le taux de roulement à 90 jours et à 1 an, le taux de roulement des hauts performants ? J’exagère à peine. Mais, que fera le gestionnaire avec le taux de roulement de son département ? Il faut l’aider à l’analyser, à le décortiquer… C’est que j’entends quand il faut aller plus loin que la demande… Il faut aider notre gestionnaire à mieux comprendre. Il faut en donner plus que le client en demande. Cependant, il faut faire attention avec cette technique, car le client s’habituera à en avoir plus ! Et si vous n’êtes pas équipé pour répondre à ses attentes, vous retomberez de haut.

Dernier conseil pour faire en sorte que l’analytique soit mieux alignée sur les besoins d’affaires, il faut sortir de la mentalité que l’analytique RH est un outil pour les RH. L’analytique RH est un outil pour toute l’organisation ! Il faut que vous vous concentriez sur tout ce qui est à l’extérieur de la fonction RH. Vos clients sont les gestionnaires, la haute-direction et à la limite le conseil d’administration de l’organisation. N’ayez pas peur de faire équipe avec les finances. Un partenariat stratégique avec le département des finances aidera l’organisation à maintenir une seule source de la vérité lorsqu’on adresse les indicateurs de performance clé comme le nombre d’employés, le roulement ou les promotions.

Souvenez-vous qu’il faut que vous répondiez à la bonne question… Voici une petite recette pour vous aider.

• Identifier les préoccupations de la haute direction
• Identifier les 5 choses qui empêchent votre président(e) de dormir.
• Réviser les KPIs sur le tableau de bord corporatif cela devrait vous donner des indices sur les préoccupations.
• Analyser les tendances dans vos indicateurs RH, comparer vos indicateurs RH à ceux de la compétition.
• Identifier où les RH peuvent ajouter le plus de valeur ($$$) dans l’organisation
  • Les points de vente ou les postes générateurs de revenus
  • Les centres d’appel
  • La santé et sécurité au travail
  • Les talents clés

Pour que les investissements en capital humain soient fructueux, ils doivent être alignés avec les objectifs d’affaires et ultimement avec la stratégie organisationnelle. Pour que l’analytique RH prenne son envol, elle doit aider à résoudre les VRAIS problèmes, ceux qui ont un impact sur les objectifs d’affaires. Bonne chance dans vos découvertes ! L’analytique RH est un outil puissant et merveilleux, s’il est aligné avec le reste de la business !

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Maman, c’est quoi l’analytique RH?

Ça pourrait très bien être une question que me poserait ma fille… Elle ne l’a jamais fait, probablement parce que je suis sa mère! Et ce que fait sa mère, c’est dépassé! Mais j’aurais des petites nouvelles pour elle, l’analytique RH ce n’est pas « out »! C’est, au contraire, tout ce qui est de plus tendance. Mais, en fait, c’est quoi au juste l’analytique RH ?

Partons du besoin : dans le monde actuel, le monde connecté dans lequel nous vivons, dans un monde de données, de complexité et de perturbations continuelles, vous n’avez pas l’impression de perdre le contrôle ? La pénurie de talents et les attentes toujours en mouvance des nouvelles générations viennent complexifier les choses… Des données sur les employés pleuvent et les technologies pour les analyser ne cessent d’évoluer.

Tout cela mis dans un gros paquet fait en sorte que la fonction RH n’a pas le choix de changer. Elle a besoin d’adopter une mentalité analytique, d’être plus quantitative. Ça ne fera pas d’elle un robot, ça ne la rendra pas moins humaine. J’emprunte ici une phrase de Geneviève Barrette de la Banque Nationale « On peut, très bien, être centré sur les gens et utiliser les données pour mieux les comprendre ». L’analytique, ça ne mord pas! Cela vous permettra de mieux comprendre votre main-d’œuvre à un niveau que vous ne pouvez même pas imaginer. L’analytique RH peut vous offrir un avantage compétitif qui vous permettra d’être un acteur (sinon la vedette) de l’amélioration de la performance de votre organisation.

On ne se le cachera pas, l’adoption de l’analytique RH est lente. Elle est lente, mais en progression. Plusieurs organisations en réalisent déjà les bénéfices. Bien oui, on parle surtout de grandes entreprises avec beaucoup de moyens. Par exemple, IBM dans son rapport des CHRO (2016 CHRO report) nous dit que le nombre de premiers dirigeants RH qui utilisent l’analyse prédictive pour prendre de meilleures décisions sur leur main-d’œuvre avait augmenté de près de 40 % sur deux ans. 40 %, ce n’est pas rien. Plus près de nous, ici au Québec, de petites comme de grandes organisations font leur premier pas… Il y en a de plus en plus. Je le sais, je les connais et je les côtoie.

L’analytique peut servir aussi à démystifier la contribution RH. Si vous ne le saviez pas, dans le monde où l’on vit (surtout dans le monde capitaliste dans lequel on vit) les organisations se doivent de rester compétitives, elles se doivent de vendre plus de produits ou de services et d’augmenter leurs revenus et leur profit. Dans le secteur public, les organisations doivent être plus efficaces et efficientes dans leur prestation de services ou leur livraison de produit. Que vous soyez privée, publique ou à but non lucratif, vous devrez créer de la valeur. Quand on entend parler les gens de finances, marketing ou technologie de l’information, on entend encore et encore des chiffres, des chiffres et des chiffres. Quand on entend parler les gens de RH, on entend encore et encore… Des mots, des mots et des mots… Ça ne veut pas dire qu’il faut que vous parliez juste de chiffres, ça veut juste dire comme le dit mon amie Geneviève « on peut être centré sur l’humain et mieux les comprendre avec des chiffres ». Ne perdez surtout pas votre humanité… simplement, utilisez plus de chiffres pour vous aider à mieux comprendre, à prendre de meilleures décisions.

 

On peut utiliser l’analytique dans plein de sphères RH : comme pour le roulement ou la rétention, pour le recrutement, la planification des effectifs, l’optimisation de la rémunération ou encore dans la mobilisation des employés. Vous voulez des exemples :

• Déterminer qui est à risque de quitter l’organisation;
• Prédire la performance d’un nouvel employé;
• Optimiser les décisions reliées à la main-d’œuvre dans un contexte de planification stratégique des effectifs;
• Déterminer les meilleurs cheminements de carrière.

Vous trouvez que c’est toujours les mêmes exemples qu’on vous donne? Vous avez raison, il n’y a pas juste prédire le risque de départ ou la performance d’un candidat, il y a bien d’autres exemples. Vous en voulez ? Je vous invite à lire « 100 questions HR analytics can answer » produite par Laurie Bassi. Bien que cette liste date de 2013 et qu’elle soit en anglais, elle est encore très actuelle.

Deux petites choses pour terminer ce long monologue :

L’analytique ne doit pas servir qu’aux gens de ressources humaines! L’analytique RH doit être démocratisée et servir l’organisation. Cela veut dire que l’analytique RH doit être ultimement utilisé par les gestionnaires de l’organisation. TOUS les gestionnaires! Ces derniers ont besoin de plus d’informations, de renseignements et de recommandations pour pouvoir bien opérer la business! Ils ont besoin d’avoir des réponses à leurs questions et veulent prendre de meilleures décisions concernant leurs employés. Vous vous devez de répondre quasiment en temps réel, les abreuvant de réponses lorsqu’ils en ont besoin (pas dans 10 jours).

Ma deuxième petite chose, les RH doivent personnaliser leurs offres de service selon les besoins très différents des employés. L’analytique est d’un grand secours pour pouvoir adapter vos initiatives et programmes RH. Il faut voir les employés comme le fait le marketing avec leurs clients. Il faut pouvoir SEGMENTER.

Le mot de la fin : Les organisations DOIVENT mieux comprendre leurs employés. Et pour ce faire, elles DOIVENT utiliser l’analytique ! C’est un impératif !

À la prochaine !

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Comment se préparer à l’analytique RH

Actuellement, plusieurs de mes activités en analytique tournent autour de l’accompagnement et du mentoring auprès de dirigeants RH qui veulent se lancer dans l’analytique RH. On me demande régulièrement « Par où doit-on commencer ? » et « Comment puis-je bien me préparer ? »

Aucun voyage dans l’analytique RH ne se fait de la même manière. Cependant, je pense qu’il y a plusieurs éléments qui peuvent vous aider à vous préparer à amorcer ce voyage. Ce billet s’adresse donc à vous, les débutants de l’analytique RH.

La première chose à savoir avant de commencer, c’est qu’il faut y croire ! Et il faut surtout pouvoir dédier les efforts et le temps nécessaire pour apprivoiser votre nouvelle pratique. Il faut se lancer et cesser d’hésiter… Vous avez compris l’importance de l’analytique pour le futur de la profession RH et là vous voulez passer à l’action. Ce billet est pour vous!

Commencez avec une bonne définition

Tout d’abord, il faut commencer avec une bonne définition de l’analytique RH. Une définition qui deviendra la vôtre, car dépendamment de la manière dont vous définirez l’analytique, ceci déterminera votre façon de procéder, votre plan d’action. Si vous « googlez » analytique RH ou analytique des talents (je vous conseille de « googler » en anglais, il y a très peu de ressources francophones en ce qui concerne l’analytique RH). Donc, si vous « googlez » HR Analytics, Workforce Analytics, People Analytics ou encore Talent Analytics, vous découvrirez une multitude de ressources sur le sujet. Si vous êtes un peu paresseux, je vous conseille de vous abonner à mon « Scoop.it », je consolide (presque tous les jours) les meilleurs articles sur le sujet. Voici un lien vers mon « Scoop.it ».

Plusieurs définitions s’arrêteront aux indicateurs RH ainsi qu’aux tableaux de bord. Ce sont des composantes TRÈS importantes de l’analytique. Il s’agit de la base de l’analytique! Si vous voyez l’analytique comme étant uniquement cette partie, et bien votre préparation et votre focus seront basés sur cela. Le seul problème avec les indicateurs et les tableaux de bord, c’est qu’ils ne vous garantissent pas nécessairement la prise de décisions ou le passage à l’action. Ils seront l’ une des pierres d’assises de votre cheminement dans l’analytique, mais cela demeurera incomplet.

Il faut simplement faire un petit bout de chemin supplémentaire. Je vous présente ici une définition plus complète de l’analytique : « un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur les données existantes ». En anglais, on dit être « data driven ». Il faut donc faire un pas de plus, et pouvoir analyser les données pour trouver des réponses à des questions ou des hypothèses que vous aurez établies.

Comme une image vaut mille mots :

Cela pourrait se résumer à ceci :

• POSER les questions;
• COMPRENDRE les données;
• CRÉER les indicateurs résumant les données;
• ANALYSER les indicateurs pour évaluer les tendances;
• DÉGAGER des pistes de solution;
• PASSER à l’ACTION.

Si vous acceptez cette définition, votre préparation inclura les indicateurs et les tableaux de bord, mais elle requerra une tout autre préparation, une préparation qui vous mènera beaucoup plus loin… et qui vous permettra surtout de devenir « orienté donnée ».

Les différentes composantes de l’analytique

Il y a quatre composantes principales à connaître ou à maitriser si vous voulez poursuivre dans l’analytique :

• La connaissance des RH et des processus RH;
• La connaissance de ce qui est mesurable en RH;
• La connaissance des sources des principales sources de données (système d’information RH et de gestion des talents);
• La connaissance de l’analyse statistique.

Voyons maintenant plus en détail chacune de ces composantes.

La connaissance des RH et des processus RH

Pour être en mesure de faire de l’analytique RH, il faut bien comprendre les RH. Et pour bien comprendre les RH, il faut être familier avec la fonction RH et ses processus. On pense souvent que les RH sont une série de fonctions en silo. Cependant, il faut voir cela autrement, il faut voir cela comme un tout ! Chaque processus RH doit être vu avec des entrées, des étapes et des sorties. Dans le but de devenir « data-driven », vous collecterez des données, et ce, dans le but de mesurer. Et des données, il y en a tout le long de chaque processus, et surtout tout le long du cycle de vie des employés.

Il faut donc voir les RH comme une série de processus d’affaires tous interreliés. Vous devez comprendre ces processus de fond en comble. Les RH deviendront le contexte de votre analyse. C’est pourquoi il peut être difficile pour un non-initié de la fonction RH de bien pratiquer l’analytique RH. La compréhension du domaine est ESSENTIELLE.

La connaissance de ce qui est mesurable en RH

Si on s’arrête, on peut voir qu’il y a trois principaux aspects des RH qui sont mesurables : les employés, les opérations RH et les initiatives/programmes/politiques RH.

Les employés : Que se passe-t-il avec les employés de votre organisation? Quelle est la démographie? Quels comportements ont-ils? Plusieurs de vos décisions RH seront basées sur la connaissance des employés de votre organisation.

C’est parmi cet aspect que l’on retrouve la plupart des indicateurs RH traditionnels. Une autre façon de voir cela, est de pouvoir suivre les employés tout le long de leur cycle de vie dans l’organisation : de leur candidature jusqu’à leur départ. Ceci inclut, entre autres, des indicateurs qui portent sur :

• le nombre de candidatures, entrevues, vérifications;
• les embauches;
• les activités de développement et formation;
• les griefs;
• les activités de santé et sécurité;
• les accidents de travail;
• la performance individuelle;
• la rémunération;
• les sondages de satisfaction et de mobilisation;
• les départs et les entrevues de départs.

Lorsque vous maîtrisez les différents indicateurs RH traditionnels (il faut lire ici, lorsque vous avez la technologie nécessaire pour que les calculs se fassent automatiquement et que vous ne perdez pas un temps fou à faire ses calculs tous les mois — je connais un très bon outil pour vous aider à réaliser ceci…), vous serez alors en mesure d’utiliser les techniques d’analytique descriptive et prédictive sur ces indicateurs. Vous serez alors en mesure de répondre à une multitude de questions.

Les opérations/processus RH : Qu’est-ce qui se passe avec nos opérations? Sommes-nous en mesure de suivre nos processus? Quelles sont les activités d’entrée et de sortie de chacun de nos processus? Encore une fois, plusieurs de vos décisions RH seront basées sur l’efficacité et l’efficience de vos processus RH.

Être « orienté donnée » devrait vouloir dire l’être aussi dans vos processus RH. Tout ce que vous faites en RH devrait être fait dans la perspective d’ajouter de la valeur à votre organisation. L’efficacité et l’efficience de vos processus RH font aussi partie de votre valeur ajoutée. Les techniques d’amélioration continue appliquées à vos processus RH sont une bonne façon de devenir orienté donnée. En définissant et surtout comprenant bien vos processus, vous serez en mesure de collecter de l’information sur toutes les transactions RH, de la création jusqu’à l’achèvement. Vous pourrez alors comprendre d’où la transaction provient, qui a travaillé dessus, quand elle a commencé et quand elle a été complétée. L’analyse détaillée de vos processus vous permettra non seulement d’améliorer vos façons de faire, mais de collecter une multitude d’informations pour devenir « orienté donnée ».

Les initiatives/programmes/politiques RH : Que se passe-t-il avec vos initiatives RH? Ou encore avec vos politiques RH? Comment prenez-vous vos décisions pour établir ces initiatives ou politiques? Pouvez-vous évaluer la justesse et l’impact de vos actions ou de vos décisions RH? Chaque initiative, chaque programme et chaque politique devrait être établi dans une perspective de prise de décision basée sur les données.

Voici quelques exemples de comment l’analytique RH peut vous aider :

En connaissant bien les caractéristiques des hauts performants de votre organisation pour certains postes ainsi que leur cheminement de carrière, vous pourrez établir de meilleures descriptions d’emploi ainsi que de meilleurs plans de développement pour vos nouveaux employés.

En connaissant bien les caractéristiques des employés toujours en emploi ainsi que celles de ceux qui ont quitté votre organisation, combiné avec des données provenant de vos sondages de mobilisation et des entrevues de départ, vous pourrez être en mesure de découvrir s’il existe des tendances dans les données en ce qui a trait aux départs d’employés. De cette manière, vous serez en mesure de prédire les risques de départs. De plus, vous pourrez même mettre en place des initiatives RH qui pourront prévenir ces départs.

En analysant les données sur l’absentéisme et en tentant de découvrir des modèles ou à établir des tendances, vous pourrez ajuster vos politiques et prendre de meilleures décisions pour dissuader l’absentéisme de façon beaucoup plus efficace.

Imaginez tout ce que vous pourrez faire avec l’analytique, les perspectives sont illimitées! De prendre des décisions sans les appuyer sur des faits ou des données deviendra un non-sens pour vous.

La connaissance des principales sources de données (systèmes d’information RH et de gestion des talents)

L’analytique RH est complètement dépendante des systèmes d’information RH. Vous ne pouvez pas passer à côté de cela. Pour faire de l’analytique, vous devez avoir accès à une source de données. Et je vous entends, on n’a pas de système RH! Mais, vous avez certainement un système de paie. Le système de paie peut être une bonne base pour amorcer un projet d’analytique. En 2017, le « je n’ai pas de données » n’est plus une excuse… Au contraire, il y a tellement de sources de données en RH, vous croulez habituellement sous les données. Donc, un inventaire de vos sources de données pourrait être un bon point de départ. Ensuite, savoir comment pouvoir y accéder et comment traiter les données est primordial. C’est pourquoi il est important d’avoir des connaissances en stockage et récupération des données.

Si vous êtes chanceux, vous aurez dans votre organisation accès à une équipe TI. Faites-en vos amis! Sans blague, devenez vraiment chum avec eux. Ils pourront vous aider. Cependant, vous devrez apprendre à parler leur langage. Vous êtes l’expert RH, c’est vous qui menez le bateau. Vos besoins doivent être exprimés très clairement. Au départ, vous aurez certainement à faire des preuves de concept et à travailler dans un mode « recherche de solutions », car peu ou pas de ressources seront alloués à ce genre de projet. Vous devrez donc pouvoir être en mesure d’extraire l’information des bases de données. Connaître quelques commandes SQL ne ferait pas de tort.

De plus, vous devrez être familier avec votre système d’information RH et surtout, connaître tout son contenu. Ceci vous donnera la possibilité de savoir si vous avez les données nécessaires pour bien démarrer un projet d’analytique RH. Dans tous les cas, d’avoir une bonne base en technologie de l’information vous simplifiera la vie pour relever le défi de l’analytique RH.

La connaissance de l’analyse statistique

Une autre composante importante de l’analytique est la mesure, l’analyse et la statistique. Vous n’avez pas le choix, si vous voulez prendre des décisions basées sur des faits, vous devez maitriser les rudiments de la statistique. Bien entendu, plusieurs outils vous permettront de faire de beaux graphiques et de forer dans les données. Toutefois, ceci n’est qu’une partie de l’analytique. Pour être en mesure de bien comprendre vos données, vous devez plonger dans l’analyse statistique.

Vous devez pouvoir comprendre le monde RH en termes de variables dépendantes et indépendantes. La compréhension de ce que vous voulez prédire et avec quoi vous voulez le prédire. Vous aurez besoin de voir les RH en termes de mesures, d’indicateurs, et de données. Seulement faites attention, l’analyse statistique en RH n’est pas seulement pour le prédictif, mais aussi pour le descriptif. Selon moi, on parle beaucoup de prédictif actuellement et cela donne l’impression que l’analytique égal prédictif. Bien que ce soit très « cool » de pouvoir prédire qui est à risque de quitter votre organisation, il ne faut pas limiter la compréhension de l’analytique seulement à cette portion. L’analyse statistique et le fait de devenir « orienté données » peuvent aussi bien provenir de l’analyse descriptive. Des outils importants pour l’analyse statistique sont les progiciels commerciaux tels que SPPS ou SAS. Ce sont de bons outils qui sont sur le marché depuis belle lurette, mais malheureusement très coûteux. R est aussi un outil intéressant et ce qui est encore plus intéressant, c’est qu’il est gratuit. Cependant, la courbe d’apprentissage est beaucoup plus longue. Vous voulez être sérieux avec l’analytique RH ? Il pourrait être avantageux d’avoir un expert qui connait et maîtrise ses outils au sein de votre équipe.

Se former, lire, réseauter et pratiquer

Je l’ai dit bien souvent, nous ne sommes qu’au tout début de cette nouvelle pratique de l’analytique RH. Comme professionnel RH, il faut donc se préparer. Suivez des formations, lisez, réseautez et surtout pratiquez.

Je vous souhaite un excellent voyage et si vous avez besoin d’aide, n’hésitez pas à me contacter.

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Pourquoi les RH sont juste bons avec les mots et pas avec les chiffres?

Voici l’intégral de ma conférence (et plus encore) que j’ai donnée lors de l’événement Disrupt RH qui avait lieu le 26 octobre dernier à Montréal. Pour plus d’information sur Disrupt RH, je vous invite à consulter leur site web http://www.disrupthr.co/

Le titre de ma perturbation (traduction littérale de disruption) était « Le mur de l’analytique RH ». Eh bien, je peux vous dire que le mur, je l’ai trouvé! Il est entre les deux oreilles des RH. Trêve de plaisanterie, voici ce que j’ai osé dire le 26 octobre dernier.

Je commence toujours mes présentations par cette illustration-là,  le Yin et le Yang. Du côté gauche, le côté yin, on a : l’intuition, l’émotion, l’expérience, l’individu, la motivation, l’appréciation. C’est le côté « soft », très humain, très RH. Du côté droit, le côté yang, on a : la logique, la mesure, l’information, les normes, les résultats, les analyses. C’est le côté rationnel, très financier, très ingénieur. Qu’est-ce qui est le plus valorisé dans le monde des affaires? Je vous entends crier : « Le côté droit! Le côté droit! ». Et vous avez raison…

Je poursuis avec une petite illustration « très fictive ». C’est une fois, un gars de RH qui s’en va voir son patron (très Yang) et lui dit : « Eh Patron! On va implanter un super programme de reconnaissance et ça devrait avoir un effet positif sur la mobilisation et l’engagement de nos employés ». Le patron de répondre : « Je m’en fous de vos patentes RH! Ce que je veux savoir, c’est Kossé que ça donne? » Kossé que ça donne? En voilà une question qui reste souvent sans réponse (en tout cas, sans réponse chiffrée).

L’ère du « faites-moi confiance, ça va marcher » est terminée! Votre patron veut des chiffres, pas des mots! La prise de décision basée sur l’intuition ou sur des opinions, ça ne fonctionne plus. Les patrons veulent des faits, des données, des indicateurs. Je suis persuadée que vous êtes conscient de cela. Non? Mais, moi j’en ai assez de la prise de conscience (ça fait 5 ans que j’essaie de vous conscientiser). Il faut vous passiez à l’action!

Des fois je me demande si vous savez ce qui se passe ailleurs. Ailleurs comme dans les autres fonctions de votre organisation. Que ce soit en finances, en ventes, aux opérations ou même au marketing, il y a longtemps que l’analytique est implanté. Mais en RH? On traîne de la patte. On veut être stratégique, on veut être reconnu comme un partenaire d’affaires – pas le choix : l’analytique est l’un des outils qui va pouvoir vous aider.

Jouez-vous à l’autruche? Si je reste assez longtemps la tête dans le sable, eh bien ça va se régler… L’histoire des données, des calculs, des statistiques, du Big Data, ça ne durera pas tout cela, ça va disparaître comme par magie. J’ai une petite nouvelle pour vous autres, l’analytique est loin d’être sur le point de disparaître! C’est en croissance, en croissance exponentielle (je vous en reparlerai plus loin).

L’excuse qui m’horripile le plus : « l’utilisation de l’analytique va déshumaniser la fonction RH »! Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain (et là, j’ai des noms, des personnes intelligentes avec des maîtrises en RH, avec de gros emplois), car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… Pourtant on dit bien les sciences de la gestion? Non…

Mais finalement, qu’est-ce que l’analytique RH? C’est un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur des données existantes (des faits). Maintenant, qu’est-ce qui compose l’analytique RH? Plusieurs vous diront que l’analytique c’est le prédictif ou encore les corrélations.

Pour ma part, je sépare l’analytique RH en deux portions le Quoi et le Pourquoi. Et pour être en mesure de savoir Pourquoi, il faut avoir déterminé le Quoi. En fait, il n’y a pas de Pourquoi sans Quoi.

Dans le Quoi c’est le passé, dans le pourquoi, c’est pour améliorer le futur! Donc, avant de passer au Pourquoi, tentez donc de bien maîtriser le Quoi. Voir l’image suivante pour bien comprendre mes derniers propos qui peuvent sembler un peu décousus.

Mais à quoi sert l’analytique RH? Les organisations ont besoin désespérément de données pour comprendre ce qui fait en sorte que les employés joignent leur rang et surtout, ce qui fait en sorte qu’ils restent, pourquoi certains sont performants et comment faire pour améliorer la qualité du leadership, le service à la clientèle ou la capacité d’innover. Ce sont toutes des questions auxquelles l’analytique RH peut vous aider à répondre.

Avec l’arrivée du « Big Data », on en entend de toutes sortes. Comme on dit par chez nous : « Wô les moteurs, c’est bien beau le “Big Data”, c’est bien beau le prédictif, mais il ne faut pas mettre la charrue devant les bœufs. ». Est-ce qu’on peut revenir à la base? Et transformer nos données RH en informations qui serviront à prendre de meilleures décisions?

Voici mes quatre étapes pour arriver au prédictif :

Étape 1 : Si vous n’êtes pas capable de fournir votre nombre d’employés en début de trimestre, votre nombre d’embauches et votre nombre de départs pendant le trimestre. Vous êtes dans la M**! Je répète (et je l’ai réellement répété plus d’une fois). Vous êtes dans la M**! C’est la base… que vous soyez 50 ou 25 000 employés. Je me demande sincèrement comment vous pouvez conseiller la haute direction sur la gestion des talents, si vous n’êtes même pas capable de fournir des informations de base!

Étape 2 : C’est l’utilisation des tableaux de bord et des « benchmarks ». En passant, un tableau de bord annuel, ça n’existe pas! On appelle cela un rapport. Un tableau de bord doit être mis à jour minimalement au trimestre et pour les plus aguerris : tous les mois. Qu’est-ce que vous mettez dans votre tableau de bord? Des indicateurs qui sont en lien avec vos objectifs et enjeux RH. Si en plus, vous ajoutez des données de benchmark, cela donnera plus de profondeur à vos analyses (et habituellement, les boss – les Yangs, ils adorent les benchmarks!).

Étape 3 : Sélectionner un outil et bâtir l’équipe. Il existe plusieurs outils, technologies et applications pour aider à l’analyse des données RH dont, entre autres, une purement québécoise (que je n’avais pas le droit de nommer…) Mais aussi il faut penser à bâtir une équipe avec des compétences autres que celles que l’on rencontre normalement en RH (statistique, mathématique, base de données, etc.).

Étape 4 : On arrive enfin à l’analyse prédictive, le Saint Graal de l’analytique. Cela va vous permettra de parler le bon langage et de développer votre côté stratégique. L’analyse prédictive utilise une variété de techniques qui proviennent du monde de la statistique, de la modélisation et de l’exploration de données (data mining).

J’ai maintenant 5 leçons pour vous (c’est le temps de prendre des notes).

Leçon 1 : L’analytique RH va croître de façon exponentielle, nous en sommes qu’au début. D’ici 5 à 10 ans, l’analytique RH sera bien implanté dans tous les départements RH (et non, ne mettez pas votre tête dans le sable, l’analytique RH est là pour rester).

Leçon 2 : La gestion des données demeure la plus grande barrière à l’implantation de l’analytique RH. Vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

Leçon 3 : Les « geeks » sont arrivés en RH (j’en vois de plus en plus), mais ils ont besoin de vous! Ils ont besoin de VRAI RH, de personnes qui comprennent la dynamique RH et pourront les enligner dans la bonne direction.

Leçon 4 : La sécurité des données et l’anonymat sont et continueront d’être une préoccupation (mais pas insurmontable). Les employés et je dirais surtout les avocats sont très nerveux lorsque l’on parle de collecter et d’utiliser les données des employés. La CONFIDENTIALITÉ est essentielle, la donnée RH est TRÈS sensible!

Leçon 5 : Nous sommes tous dans la phase d’apprentissage et avons besoin de coopérer et travailler ensemble. Bien que l’analytique RH soit (et deviendra encore plus) un avantage compétitif, nous devrions tous partager ce que nous apprenons maintenant pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse.

Finalement, j’ai terminé par mes petits conseils (certains les connaissent déjà).

• Tolérer l’imperfection de vos données ! Les données parfaites, ça n’existe pas!
• Mettez-vous chum avec les TI, ils peuvent vous aider avec vos données.
• Utilisez l’analytique RH sur votre propre département (les RH).
• Soyez patient! N’allez pas trop vite, cela va vous prendre des années avant d’y arriver.

Mais ce qui est PRIMORDIAL, c’est de changer votre façon de penser : ce n’est pas vrai que les RH doivent être juste bons avec les mots, ils peuvent devenir aussi très bons avec les chiffres!

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