Comment se préparer à l’analytique RH

voyage goActuellement, plusieurs de mes activités en analytique tournent autour de l’accompagnement et du mentoring auprès de dirigeants RH qui veulent se lancer dans l’analytique RH. On me demande régulièrement « Par où doit-on commencer ? » et « Comment puis-je bien me préparer ? »

Aucun voyage dans l’analytique RH ne se fait de la même manière. Cependant, je pense qu’il y a plusieurs éléments qui peuvent vous aider à vous préparer à amorcer ce voyage. Ce billet s’adresse donc à vous, les débutants de l’analytique RH.

La première chose à savoir avant de commencer, c’est qu’il faut y croire ! Et il faut surtout pouvoir dédier les efforts et le temps nécessaire pour apprivoiser votre nouvelle pratique. Il faut se lancer et cesser d’hésiter… Vous avez compris l’importance de l’analytique pour le futur de la profession RH et là vous voulez passer à l’action. Ce billet est pour vous!

Commencez avec une bonne définition

Tout d’abord, il faut commencer avec une bonne définition de l’analytique RH. Une définition qui deviendra la vôtre, car dépendamment de la manière dont vous définirez l’analytique, ceci déterminera votre façon de procéder, votre plan d’action. Si vous « googlez » analytique RH ou analytique des talents (je vous conseille de « googler » en anglais, il y a très peu de ressources francophones en ce qui concerne l’analytique RH). Donc, si vous « googlez » HR Analytics, Workforce Analytics, People Analytics ou encore Talent Analytics, vous découvrirez une multitude de ressources sur le sujet. Si vous êtes un peu paresseux, je vous conseille de vous abonner à mon « Scoop.it », je consolide (presque tous les jours) les meilleurs articles sur le sujet. Voici un lien vers mon « Scoop.it ».

Plusieurs définitions s’arrêteront aux indicateurs RH ainsi qu’aux tableaux de bord. Ce sont des composantes TRÈS importantes de l’analytique. Il s’agit de la base de l’analytique! Si vous voyez l’analytique comme étant uniquement cette partie, et bien votre préparation et votre focus seront basés sur cela. Le seul problème avec les indicateurs et les tableaux de bord, c’est qu’ils ne vous garantissent pas nécessairement la prise de décisions ou le passage à l’action. Ils seront l’ une des pierres d’assises de votre cheminement dans l’analytique, mais cela demeurera incomplet.

Il faut simplement faire un petit bout de chemin supplémentaire. Je vous présente ici une définition plus complète de l’analytique : « un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur les données existantes ». En anglais, on dit être « data driven ». Il faut donc faire un pas de plus, et pouvoir analyser les données pour trouver des réponses à des questions ou des hypothèses que vous aurez établies.

Comme une image vaut mille mots :

processus analytique

Cela pourrait se résumer à ceci :

  • POSER les questions;
  • COMPRENDRE les données;
  • CRÉER les indicateurs résumant les données;
  • ANALYSER les indicateurs pour évaluer les tendances;
  • DÉGAGER des pistes de solution;
  • PASSER à l’ACTION.

Si vous acceptez cette définition, votre préparation inclura les indicateurs et les tableaux de bord, mais elle requerra une tout autre préparation, une préparation qui vous mènera beaucoup plus loin… et qui vous permettra surtout de devenir « orienté donnée ».

Les différentes composantes de l’analytique

Il y a quatre composantes principales à connaître ou à maitriser si vous voulez poursuivre dans l’analytique :

  • La connaissance des RH et des processus RH;
  • La connaissance de ce qui est mesurable en RH;
  • La connaissance des sources des principales sources de données (système d’information RH et de gestion des talents);
  • La connaissance de l’analyse statistique.

Voyons maintenant plus en détail chacune de ces composantes.

La connaissance des RH et des processus RH

Pour être en mesure de faire de l’analytique RH, il faut bien comprendre les RH. Et pour bien comprendre les RH, il faut être familier avec la fonction RH et ses processus. On pense souvent que les RH sont une série de fonctions en silo. Cependant, il faut voir cela autrement, il faut voir cela comme un tout ! Chaque processus RH doit être vu avec des entrées, des étapes et des sorties. Dans le but de devenir « data-driven », vous collecterez des données, et ce, dans le but de mesurer. Et des données, il y en a tout le long de chaque processus, et surtout tout le long du cycle de vie des employés.

Il faut donc voir les RH comme une série de processus d’affaires tous interreliés. Vous devez comprendre ces processus de fond en comble. Les RH deviendront le contexte de votre analyse. C’est pourquoi il peut être difficile pour un non-initié de la fonction RH de bien pratiquer l’analytique RH. La compréhension du domaine est ESSENTIELLE.

La connaissance de ce qui est mesurable en RH

Si on s’arrête, on peut voir qu’il y a trois principaux aspects des RH qui sont mesurables : les employés, les opérations RH et les initiatives/programmes/politiques RH.

Les employés : Que se passe-t-il avec les employés de votre organisation? Quelle est la démographie? Quels comportements ont-ils? Plusieurs de vos décisions RH seront basées sur la connaissance des employés de votre organisation.

C’est parmi cet aspect que l’on retrouve la plupart des indicateurs RH traditionnels. Une autre façon de voir cela, est de pouvoir suivre les employés tout le long de leur cycle de vie dans l’organisation : de leur candidature jusqu’à leur départ. Ceci inclut, entre autres, des indicateurs qui portent sur :

  • le nombre de candidatures, entrevues, vérifications;
  • les embauches;
  • les activités de développement et formation;
  • les griefs;
  • les activités de santé et sécurité;
  • les accidents de travail;
  • la performance individuelle;
  • la rémunération;
  • les sondages de satisfaction et de mobilisation;
  • les départs et les entrevues de départs.

Lorsque vous maîtrisez les différents indicateurs RH traditionnels (il faut lire ici, lorsque vous avez la technologie nécessaire pour que les calculs se fassent automatiquement et que vous ne perdez pas un temps fou à faire ses calculs tous les mois — je connais un très bon outil pour vous aider à réaliser ceci…), vous serez alors en mesure d’utiliser les techniques d’analytique descriptive et prédictive sur ces indicateurs. Vous serez alors en mesure de répondre à une multitude de questions.

Les opérations/processus RH : Qu’est-ce qui se passe avec nos opérations? Sommes-nous en mesure de suivre nos processus? Quelles sont les activités d’entrée et de sortie de chacun de nos processus? Encore une fois, plusieurs de vos décisions RH seront basées sur l’efficacité et l’efficience de vos processus RH.

Être « orienté donnée » devrait vouloir dire l’être aussi dans vos processus RH. Tout ce que vous faites en RH devrait être fait dans la perspective d’ajouter de la valeur à votre organisation. L’efficacité et l’efficience de vos processus RH font aussi partie de votre valeur ajoutée. Les techniques d’amélioration continue appliquées à vos processus RH sont une bonne façon de devenir orienté donnée. En définissant et surtout comprenant bien vos processus, vous serez en mesure de collecter de l’information sur toutes les transactions RH, de la création jusqu’à l’achèvement. Vous pourrez alors comprendre d’où la transaction provient, qui a travaillé dessus, quand elle a commencé et quand elle a été complétée. L’analyse détaillée de vos processus vous permettra non seulement d’améliorer vos façons de faire, mais de collecter une multitude d’informations pour devenir « orienté donnée ».

Les initiatives/programmes/politiques RH : Que se passe-t-il avec vos initiatives RH? Ou encore avec vos politiques RH? Comment prenez-vous vos décisions pour établir ces initiatives ou politiques? Pouvez-vous évaluer la justesse et l’impact de vos actions ou de vos décisions RH? Chaque initiative, chaque programme et chaque politique devrait être établi dans une perspective de prise de décision basée sur les données.

Voici quelques exemples de comment l’analytique RH peut vous aider :

En connaissant bien les caractéristiques des hauts performants de votre organisation pour certains postes ainsi que leur cheminement de carrière, vous pourrez établir de meilleures descriptions d’emploi ainsi que de meilleurs plans de développement pour vos nouveaux employés.

En connaissant bien les caractéristiques des employés toujours en emploi ainsi que celles de ceux qui ont quitté votre organisation, combiné avec des données provenant de vos sondages de mobilisation et des entrevues de départ, vous pourrez être en mesure de découvrir s’il existe des tendances dans les données en ce qui a trait aux départs d’employés. De cette manière, vous serez en mesure de prédire les risques de départs. De plus, vous pourrez même mettre en place des initiatives RH qui pourront prévenir ces départs.

En analysant les données sur l’absentéisme et en tentant de découvrir des modèles ou à établir des tendances, vous pourrez ajuster vos politiques et prendre de meilleures décisions pour dissuader l’absentéisme de façon beaucoup plus efficace.

Imaginez tout ce que vous pourrez faire avec l’analytique, les perspectives sont illimitées! De prendre des décisions sans les appuyer sur des faits ou des données deviendra un non-sens pour vous.

La connaissance des principales sources de données (systèmes d’information RH et de gestion des talents)

L’analytique RH est complètement dépendante des systèmes d’information RH. Vous ne pouvez pas passer à côté de cela. Pour faire de l’analytique, vous devez avoir accès à une source de données. Et je vous entends, on n’a pas de système RH! Mais, vous avez certainement un système de paie. Le système de paie peut être une bonne base pour amorcer un projet d’analytique. En 2017, le « je n’ai pas de données » n’est plus une excuse… Au contraire, il y a tellement de sources de données en RH, vous croulez habituellement sous les données. Donc, un inventaire de vos sources de données pourrait être un bon point de départ. Ensuite, savoir comment pouvoir y accéder et comment traiter les données est primordial. C’est pourquoi il est important d’avoir des connaissances en stockage et récupération des données.

Si vous êtes chanceux, vous aurez dans votre organisation accès à une équipe TI. Faites-en vos amis! Sans blague, devenez vraiment chum avec eux. Ils pourront vous aider. Cependant, vous devrez apprendre à parler leur langage. Vous êtes l’expert RH, c’est vous qui menez le bateau. Vos besoins doivent être exprimés très clairement. Au départ, vous aurez certainement à faire des preuves de concept et à travailler dans un mode « recherche de solutions », car peu ou pas de ressources seront alloués à ce genre de projet. Vous devrez donc pouvoir être en mesure d’extraire l’information des bases de données. Connaître quelques commandes SQL ne ferait pas de tort.

De plus, vous devrez être familier avec votre système d’information RH et surtout, connaître tout son contenu. Ceci vous donnera la possibilité de savoir si vous avez les données nécessaires pour bien démarrer un projet d’analytique RH. Dans tous les cas, d’avoir une bonne base en technologie de l’information vous simplifiera la vie pour relever le défi de l’analytique RH.

La connaissance de l’analyse statistique

Une autre composante importante de l’analytique est la mesure, l’analyse et la statistique. Vous n’avez pas le choix, si vous voulez prendre des décisions basées sur des faits, vous devez maitriser les rudiments de la statistique. Bien entendu, plusieurs outils vous permettront de faire de beaux graphiques et de forer dans les données. Toutefois, ceci n’est qu’une partie de l’analytique. Pour être en mesure de bien comprendre vos données, vous devez plonger dans l’analyse statistique.

Vous devez pouvoir comprendre le monde RH en termes de variables dépendantes et indépendantes. La compréhension de ce que vous voulez prédire et avec quoi vous voulez le prédire. Vous aurez besoin de voir les RH en termes de mesures, d’indicateurs, et de données. Seulement faites attention, l’analyse statistique en RH n’est pas seulement pour le prédictif, mais aussi pour le descriptif. Selon moi, on parle beaucoup de prédictif actuellement et cela donne l’impression que l’analytique égal prédictif. Bien que ce soit très « cool » de pouvoir prédire qui est à risque de quitter votre organisation, il ne faut pas limiter la compréhension de l’analytique seulement à cette portion. L’analyse statistique et le fait de devenir « orienté données » peuvent aussi bien provenir de l’analyse descriptive. Des outils importants pour l’analyse statistique sont les progiciels commerciaux tels que SPPS ou SAS. Ce sont de bons outils qui sont sur le marché depuis belle lurette, mais malheureusement très coûteux. R est aussi un outil intéressant et ce qui est encore plus intéressant, c’est qu’il est gratuit. Cependant, la courbe d’apprentissage est beaucoup plus longue. Vous voulez être sérieux avec l’analytique RH ? Il pourrait être avantageux d’avoir un expert qui connait et maîtrise ses outils au sein de votre équipe.

Se former, lire, réseauter et pratiquer

Je l’ai dit bien souvent, nous ne sommes qu’au tout début de cette nouvelle pratique de l’analytique RH. Comme professionnel RH, il faut donc se préparer. Suivez des formations, lisez, réseautez et surtout pratiquez.

Je vous souhaite un excellent voyage et si vous avez besoin d’aide, n’hésitez pas à me contacter.

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Pourquoi les RH sont juste bons avec les mots et pas avec les chiffres?

Voici l’intégral de ma conférence (et plus encore) que j’ai donnée lors de l’événement Disrupt RH qui avait lieu le 26 octobre dernier à Montréal. Pour plus d’information sur Disrupt RH, je vous invite à consulter leur site web http://www.disrupthr.co/

Le titre de ma perturbation (traduction littérale de disruption) était « Le mur de l’analytique RH ». Eh bien, je peux vous dire que le mur, je l’ai trouvé! Il est entre les deux oreilles des RH. Trêve de plaisanterie, voici ce que j’ai osé dire le 26 octobre dernier.

yinyangJe commence toujours mes présentations par cette illustration-là,  le Yin et le Yang. Du côté gauche, le côté yin, on a : l’intuition, l’émotion, l’expérience, l’individu, la motivation, l’appréciation. C’est le côté « soft », très humain, très RH. Du côté droit, le côté yang, on a : la logique, la mesure, l’information, les normes, les résultats, les analyses. C’est le côté rationnel, très financier, très ingénieur. Qu’est-ce qui est le plus valorisé dans le monde des affaires? Je vous entends crier : « Le côté droit! Le côté droit! ». Et vous avez raison…

Je poursuis avec une petite illustration « très fictive ». C’est une fois, un gars de RH qui s’en va voir son patron (très Yang) et lui dit : « Eh Patron! On va implanter un super programme de reconnaissance et ça devrait avoir un effet positif sur la mobilisation et l’engagement de nos employés ». Le patron de répondre : « Je m’en fous de vos patentes RH! Ce que je veux savoir, c’est Kossé que ça donne? » Kossé que ça donne? En voilà une question qui reste souvent sans réponse (en tout cas, sans réponse chiffrée).

L’ère du « faites-moi confiance, ça va marcher » est terminée! Votre patron veut des chiffres, pas des mots! La prise de décision basée sur l’intuition ou sur des opinions, ça ne fonctionne plus. Les patrons veulent des faits, des données, des indicateurs. Je suis persuadée que vous êtes conscient de cela. Non? Mais, moi j’en ai assez de la prise de conscience (ça fait 5 ans que j’essaie de vous conscientiser). Il faut vous passiez à l’action!

Des fois je me demande si vous savez ce qui se passe ailleurs. Ailleurs comme dans les autres fonctions de votre organisation. Que ce soit en finances, en ventes, aux opérations ou même au marketing, il y a longtemps que l’analytique est implanté. Mais en RH? On traîne de la patte. On veut être stratégique, on veut être reconnu comme un partenaire d’affaires – pas le choix : l’analytique est l’un des outils qui va pouvoir vous aider.

Jouez-vous à l’autruche? Si je reste assez longtemps la tête dans le sable, eh bien ça va se régler… L’histoire des données, des calculs, des statistiques, du Big Data, ça ne durera pas tout cela, ça va disparaître comme par magie. J’ai une petite nouvelle pour vous autres, l’analytique est loin d’être sur le point de disparaître! C’est en croissance, en croissance exponentielle (je vous en reparlerai plus loin).

L’excuse qui m’horripile le plus : « l’utilisation de l’analytique va déshumaniser la fonction RH »! Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain (et là, j’ai des noms, des personnes intelligentes avec des maîtrises en RH, avec de gros emplois), car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… Pourtant on dit bien les sciences de la gestion? Non…

Mais finalement, qu’est-ce que l’analytique RH? C’est un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur des données existantes (des faits). Maintenant, qu’est-ce qui compose l’analytique RH? Plusieurs vous diront que l’analytique c’est le prédictif ou encore les corrélations.

Pour ma part, je sépare l’analytique RH en deux portions le Quoi et le Pourquoi. Et pour être en mesure de savoir Pourquoi, il faut avoir déterminé le Quoi. En fait, il n’y a pas de Pourquoi sans Quoi.

Dans le Quoi c’est le passé, dans le pourquoi, c’est pour améliorer le futur! Donc, avant de passer au Pourquoi, tentez donc de bien maîtriser le Quoi. Voir l’image suivante pour bien comprendre mes derniers propos qui peuvent sembler un peu décousus.

inostix 2013

Mais à quoi sert l’analytique RH? Les organisations ont besoin désespérément de données pour comprendre ce qui fait en sorte que les employés joignent leur rang et surtout, ce qui fait en sorte qu’ils restent, pourquoi certains sont performants et comment faire pour améliorer la qualité du leadership, le service à la clientèle ou la capacité d’innover. Ce sont toutes des questions auxquelles l’analytique RH peut vous aider à répondre.

Avec l’arrivée du « Big Data », on en entend de toutes sortes. Comme on dit par chez nous : « Wô les moteurs, c’est bien beau le “Big Data”, c’est bien beau le prédictif, mais il ne faut pas mettre la charrue devant les bœufs. ». Est-ce qu’on peut revenir à la base? Et transformer nos données RH en informations qui serviront à prendre de meilleures décisions?

Voici mes quatre étapes pour arriver au prédictif :

Étape 1 : Si vous n’êtes pas capable de fournir votre nombre d’employés en début de trimestre, votre nombre d’embauches et votre nombre de départs pendant le trimestre. Vous êtes dans la M**! Je répète (et je l’ai réellement répété plus d’une fois). Vous êtes dans la M**! C’est la base… que vous soyez 50 ou 25 000 employés. Je me demande sincèrement comment vous pouvez conseiller la haute direction sur la gestion des talents, si vous n’êtes même pas capable de fournir des informations de base!

Étape 2 : C’est l’utilisation des tableaux de bord et des « benchmarks ». En passant, un tableau de bord annuel, ça n’existe pas! On appelle cela un rapport. Un tableau de bord doit être mis à jour minimalement au trimestre et pour les plus aguerris : tous les mois. Qu’est-ce que vous mettez dans votre tableau de bord? Des indicateurs qui sont en lien avec vos objectifs et enjeux RH. Si en plus, vous ajoutez des données de benchmark, cela donnera plus de profondeur à vos analyses (et habituellement, les boss – les Yangs, ils adorent les benchmarks!).

Étape 3 : Sélectionner un outil et bâtir l’équipe. Il existe plusieurs outils, technologies et applications pour aider à l’analyse des données RH dont, entre autres, une purement québécoise (que je n’avais pas le droit de nommer…) Mais aussi il faut penser à bâtir une équipe avec des compétences autres que celles que l’on rencontre normalement en RH (statistique, mathématique, base de données, etc.).

Étape 4 : On arrive enfin à l’analyse prédictive, le Saint Graal de l’analytique. Cela va vous permettra de parler le bon langage et de développer votre côté stratégique. L’analyse prédictive utilise une variété de techniques qui proviennent du monde de la statistique, de la modélisation et de l’exploration de données (data mining).

J’ai maintenant 5 leçons pour vous (c’est le temps de prendre des notes).

Leçon 1 : L’analytique RH va croître de façon exponentielle, nous en sommes qu’au début. D’ici 5 à 10 ans, l’analytique RH sera bien implanté dans tous les départements RH (et non, ne mettez pas votre tête dans le sable, l’analytique RH est là pour rester).

Leçon 2 : La gestion des données demeure la plus grande barrière à l’implantation de l’analytique RH. Vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

Leçon 3 : Les « geeks » sont arrivés en RH (j’en vois de plus en plus), mais ils ont besoin de vous! Ils ont besoin de VRAI RH, de personnes qui comprennent la dynamique RH et pourront les enligner dans la bonne direction.

Leçon 4 : La sécurité des données et l’anonymat sont et continueront d’être une préoccupation (mais pas insurmontable). Les employés et je dirais surtout les avocats sont très nerveux lorsque l’on parle de collecter et d’utiliser les données des employés. La CONFIDENTIALITÉ est essentielle, la donnée RH est TRÈS sensible!

Leçon 5 : Nous sommes tous dans la phase d’apprentissage et avons besoin de coopérer et travailler ensemble. Bien que l’analytique RH soit (et deviendra encore plus) un avantage compétitif, nous devrions tous partager ce que nous apprenons maintenant pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse.

Finalement, j’ai terminé par mes petits conseils (certains les connaissent déjà).

  • Tolérer l’imperfection de vos données ! Les données parfaites, ça n’existe pas!
  • Mettez-vous chum avec les TI, ils peuvent vous aider avec vos données.
  • Utilisez l’analytique RH sur votre propre département (les RH).
  • Soyez patient! N’allez pas trop vite, cela va vous prendre des années avant d’y arriver.

Mais ce qui est PRIMORDIAL, c’est de changer votre façon de penser : ce n’est pas vrai que les RH doivent être juste bons avec les mots, ils peuvent devenir aussi très bons avec les chiffres!

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Benchmarking – pourtant ça semblait si simple!

taux-de-roulement2

Ça y est! Les premiers résultats mezuRH sont sortis pour le deuxième trimestre de l’année (du 1er avril au 30 juin). Vous voulez savoir? Vous aviez juste à vous abonner, c’était gratuit! Je peux quand même vous mettre un peu au parfum, le taux de roulement moyen au Québec est à 6.5 % (pour le trimestre). Si vous voulez avoir une idée qu’est-ce que cela donne annuellement et bien, vous multipliez par 4 (1 trimestre 3 mois, vous appliquez bêtement une règle de trois). Mais, ça, c’est si la tendance se maintient. Donc, 6.5 % multiplié par 4 : cela donne 26 %! C’est beaucoup, oui! Mais, ce sont tous les secteurs d’activités confondus. Regardons maintenant le même indicateur, mais selon des filtres différents :

Par région :

Région Taux de roulement
Capitale-Nationale 6.0 %
Laurentides 4.9 %
Montréal 6.8 %
Montérégie 5.3 %

Bien oui, il manque des régions (je vous entends déjà), mais nous n’affichons pas les résultats quand le groupe de comparaison est inférieur à 5. Probablement à cause de la période des vacances, plusieurs organisations n’ont pas eu le temps (ou le courage) de nous envoyer leurs données. Cependant, je peux vous affirmer que le nombre d’entreprises inscrites par région se répartit comme suit :

Région Nombre d’entreprises inscrites
Bas-St-Laurent 2
Capitale-Nationale 16
Centre du Québec 5
Chaudières-Appalaches 3
Estrie 4
Lanaudière 3
Laurentides 9
Laval 6
Mauricie 5
Montérégie 14
Montréal 54
Saguenay-Lac-Saint-Jean 4

Maintenant, si on regarde cela par secteur d’activités :

Secteurs Taux de roulement
Construction/Fabrication 7.5 %
Finance, assurance et services immobiliers 4.8 %
Services professionnels, scientifiques et techniques 6.1 %
Services d’enseignement, organisations professionnels et administration publique 1.67 %
Ventes au détail, soins de santé, arts, spectacles et loisirs, services d’hébergement et de restauration 10.1 %

Ici encore, probablement à cause de la période des vacances (ou au manque de courage), plusieurs organisations ne nous ont pas fourni de données (mais elles ont juré de nous en fournir au prochain trimestre).

Voici donc le nombre d’entreprises inscrites par secteur d’activités :

Secteurs Nombre d’entreprises inscrites
Construction/Fabrication 46
Distribution/Transport/Entreposage 6
Finance, assurance et services immobiliers 9
Services professionnels, scientifiques et techniques 28
Industrie de l’information et culture – Services administratifs et services de soutien 7
Service d’enseignement, organisations professionnels et administration publique 14
Ventes au détail, soins de santé, arts, spectacles et loisirs, services d’hébergement et de restauration 15

Finalement, le taux de roulement par taille d’entreprise (nombre d’employés) se répartit comme suit :

Nombre d’employés Taux de roulement
1 à 50 8,1 %
51 à 200 6,7 %
201 à 500 4,7 %
501 à 1000 6.1 %
1001 à 5000 6,7 %

Ce sont les plus grosses entreprises qui nous ont donnés le plus de fils à retordre au moment de la cueillette d’information (probablement parce que c’est plus complexe et qu’ils ont plusieurs systèmes RH). Voici donc le nombre d’entreprises inscrites par nombre d’employés:

Nombre d’employés Nombre d’entreprises inscrites
1 à 50 25
51 à 200 47
201 à 500 20
501 à 1000 10
1001 à 5000 17
5000 et plus 6

Là, vous voyez l’information pour seulement un indicateur. Imaginez, il est possible d’avoir accès à 9 indicateurs de plus. On retrouve notamment le délai d’embauche, le coût par embauche, le taux de roulement volontaire et involontaire, le taux de rétention des nouveaux employés, la rémunération moyenne, le taux de rendement du capital humain, le coût main d’œuvre en pourcentage des revenus et le taux de gravité. En plus, vous pouvez voir l’information de certains indicateurs par type de poste : administratif, professionnel ou opération (niveau d’entrée). Tout cela à partir de votre navigateur favori!

Bon, ça, c’était mon introduction… maintenant, si on revient au titre de ce billet – pourtant ça semblait si simple! C’est que vous, chers amis RH, vous avez encore trouvé le moyen de me surprendre! mezuRH, je vous le dis, c’est simple… si vous comparez à toutes autres solutions de benchmarking existantes. Oui, le processus n’est pas parfait, nous allons continuer d’améliorer la cueillette d’information et les outils de diffusion et de visualisation des résultats. Nous allons aussi ajouter des indicateurs (mais si vous avez de la misère pour 10, imaginez pour 20…).

mezuRH, c’est le niveau 1 de l’analytique… c’est la base, c’est une introduction, c’est le début, c’est l’avant-propos, c’est le commencement, le préambule, la préface, l’étape préliminaire, le prélude, c’est votre préparation à l’analytique! Vous pigez? Un benchmark, vous permet de savoir si vous êtes NORMAL!

On a tenté de simplifier le plus possible, on a donné de la flexibilité (les abonnés fournissent les données pour les indicateurs qu’ils veulent comparer – ou plutôt, ils fournissent les données qu’ils peuvent fournir…). Certains ont choisi de fournir l’information pour trois indicateurs. C’est correct et c’est permis. Plusieurs participants ont fourni leurs informations en retard, on ne les a pas punis. Certains ont voulu faire des corrections à leurs données, on leur a permis… Il n’y a pas grand-chose que l’on n’a pas permis…

Mais, pour se comparer, il faut fournir des données, et il faut travailler un « ti-peu » pour le faire (moins d’une heure dans certains cas, plus de trois dans d’autres). Cela varie selon les systèmes RH en place, selon les compétences, selon le niveau de maturité des RH, selon plein de facteurs… Certains ont abandonné (c’est correct), mais ils doivent vraiment se questionner sur le pourquoi de cet abandon. L’analytique RH est là pour rester, ça va vous être demandé de plus en plus, cela deviendra un INCONTOURNABLE. Si vous n’êtes pas capable de fournir votre nombre d’employés en début de trimestre, votre nombre d’embauches et votre nombre de départs pendant le trimestre. Vous êtes dans la M** ! C’est la base… que vous soyez 50 ou 25 000 employés au sein de votre organisation. Je me demande sincèrement comment vous pouvez prendre des décisions ou comment vous pouvez conseiller la haute direction, si vous n’êtes pas capable de fournir de l’information sur la base!

Je vous le dis les RH, vous me surprenez! Bon, maintenant voyons les bons côtés, 125 entreprises se sont inscrites, 79 ont fourni de l’information, 17 en fourniront au prochain trimestre (période de vacance oblige).  C’est quand même bon! Je tiens à féliciter les 79 entreprises qui ont participé. Il y en a certaines qui ont travaillé très fort! Maintenant, il ne faut pas lâcher! Les vacances sont terminées et il faut déjà penser au prochain trimestre! Et pour les frileux qui ne se sont pas encore inscrits (ou qui n’était pas encore au courant), contactez-nous, on vous expliquera la marche à suivre!

mezuRH est définitivement le seul outil de benchmarking québécois en ligne. Cependant, surveillez les nouvelles, on ouvre la machine à l’international dès le début de 2017.  On cherche des partenaires ou des organismes intéressés en Europe, en Afrique, dans le reste du Canada, aux États-Unis, partout quoi!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi ou encore à visiter mezuRH

 

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Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

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J’ai sorti ma boule de cristal et voici ce que j’ai vu pour les RH en 2013…

boule-de-cristalJ’ai voulu faire comme tout le monde et tenter de faire mes prédictions pour l’année 2013. C’est là que je me suis embarquée dans quelque chose… j’avais trop d’idées. J’ai donc essayé de me concentrer sur seulement 4 choses : les pratiques RH, le modèle d’affaires RH, le développement de la main d’œuvre et la mobilisation. Quatre grands thèmes, qui je crois, devraient être à l’agenda RH pour la prochaine année (et j’espère à l’agenda de la haute direction aussi, cela pourrait aider…).

Avoir des pratiques RH agiles (et non à Gilles…)

Selon Wikipédia, l’agilité est l’habileté à changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination, de réflexe et de force. Dans les sports, l’agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. Selon le dictionnaire Larousse : légèreté, souplesse dans les mouvements du corps. Il faut donc délaisser les pratiques RH traditionnelles et devenir beaucoup plus agile (un peu de yoga avec cela…). On ne fera plus la gestion de la performance, le recrutement, la reconnaissance, le coaching et le développement de la même façon. On veut que les équipes soient de plus en plus habilitées à prendre leurs propres décisions dans le but de faire la bonne chose. C’est la fin du « top-down »… On aura des organisations beaucoup plus plates (dans le sens d’aplaties et non monotone), moins de hiérarchie…

La plupart des pratiques RH actuelles ont été développées pour des organisations très hiérarchisées, il faudra que cela change. Comment les RH peuvent-elles faire pour négocier ces changements? Une façon de voir cela est de repenser les pratiques RH en mode continu et non en mode épisodique. Par exemple, au niveau de la gestion de la performance, certaines études démontrent que les organisations qui revisitent les objectifs tous les trois mois sont plus performantes que celles qui le font annuellement. Aussi, n’essayez pas de développer des pratiques qui s’adaptent à tout le monde! Vous vous devez d’avoir des pratiques et des initiatives RH qui sont en lien avec la diversité de votre main-d’œuvre (différentes générations, différentes nationalités, différentes orientations… ). Les RH doivent être flexibles, innovantes et surtout rapides!

Le rôle des RH n’est plus de mettre en œuvre et d’imposer des standards et de la conformité. Les dirigeants d’entreprise s’attendent à ce que leur équipe RH les aide à mieux gérer l’entreprise en rendant autonomes les gestionnaires et en leur permettant d’opérer de façon plus efficace.

Un nouveau modèle d’affaires pour les RH.

Plus j’avance en RH, plus je suis convaincue. Le modèle d’affaires doit être revu de fond en comble. Il faut faire un virage à 180 o!Il faut inclure les données quantitatives dans la prise de décision, il faut être proactif, il faut être aligné sur les stratégies d’affaires, il faut être STRATÉGIQUE, pardieu! Mais comment faire? Grande question… Je vous invite à lire ce qu’a fait l’Industrielle Alliance Auto Habitation avec son département RH! Ils l’ont fait disparaître, niet, nil, kaput, plus de département RH…

Mais comment cela se peut-il? C’est simple, c’est tout le monde (tous les gestionnaires) qui porte le chapeau RH et la responsabilité suprême RH appartient au président. C’est peut-être un peu drastique et cela prend une organisation fichtrement mature au niveau de ses processus. La taille de l’organisation a aussi à jouer dans la balance. Ils ne sont quand même que 500 employés. Sans mettre à la porte tous les conseillers RH, il y a peut-être un entre-deux. Dans le modèle d’affaires actuel, certains RH passent la majeure partie de leur temps sur des activités administratives et à aider les gestionnaires de l’organisation avec leurs activités de gestion de personnel. Donc, en responsabilisant davantage les gestionnaires et bien, on peut éliminer beaucoup de tâches qui étaient avant confiées à des conseillers RH. Pour ma part, je crois que la fonction RH devrait être divisée en deux groupes : un groupe qui supporte les tâches administratives et les gestionnaires (couplé avec l’utilisation des technologies de l’information – on peut même penser à « outsourcer » cette partie) et un second groupe qui s’occupe principalement des éléments stratégiques (comme la gestion du talent), de design organisationnel et de performance de l’organisation.

Contrer la pénurie de talent par la formation et le développement du leadership.

Il deviendra de plus en plus difficile de trouver la bonne personne avec les bonnes compétences (et j’ajouterais à la bonne place et au bon moment). De plus, une bonne quantité de baby-boomers quitteront pour leur retraite et plusieurs postes de gestionnaires seront vacants. Il faut donc trouver des solutions… Implanter une culture de l’apprentissage en continu, une nouvelle façon d’établir des plans de carrière (les « Y » aiment bien cela… les plans de carrière avec des étapes à franchir comme dans les jeux vidéos) ou de développement du leadership. Il va falloir être ingénieux et former les gens à l’interne, augmenter le taux de promotion! Le départ des baby-boomers risque d’amener une perte de savoir organisationnel. La gestion du contenu, la gestion du savoir avec des outils spécialisés (comme SharePoint) est sûrement une piste de solution. Les entreprises qui ont des départements de formation déconnectés des autres groupes souffrent invariablement d’une productivité plus basse et ne sont malheureusement pas au fait des besoins des différentes lignes d’affaires. Il faut bâtir une infrastructure de formation intégrée aux lignes d’affaires. Je viens de vous lancer plein d’idées, mais en résumé il faut construire vos talents vous-mêmes et de l’interne avec des programmes de développement de carrière et de leadership qui sortent des sentiers battus.

Mobilisation, mobilisation et mobilisation!

En 2013, vous devrez vous concentrer sur la mobilisation de vos employés. Voici une petite statistique intéressante, plus de 40 % de la main d’œuvre mondiale à l’intention de quitter son emploi d’ici les 5 prochaines années. Il est aussi prouvé que les organisations avec une main d’œuvre fortement mobilisée produisent des résultats financiers significativement meilleurs que les autres (jusqu’à 240 fois…). Pour pouvoir améliorer la mobilisation, vous devez la mesurer… pas le choix… Et pas seulement au 3 ans… La mobilisation des employés n’est pas nécessairement impactée par une mauvaise rémunération ou par des conditions économiques difficiles (je vous invite à lire le livre Drive de Daniel Pink à ce sujet), mais elle peut être améliorée grâce à la diversité de votre équipe de gestion… Par diversité, je veux dire l’âge, le genre, la nationalité, la culture, l’orientation sexuelle ou l’expérience. Plusieurs recherches démontrent qu’une équipe de gestion diversifiée apporte des idées et des discussions à la table, ce qui permet de mieux performer qu’une équipe uniforme. Les jeunes veulent travailler dans des organisations qui sont le fun, attirantes et remplies de possibilités d’avancement. Il est donc très important d’avoir une stratégie d’attraction et de rétention en ce sens pour les garder mobilisés.

Voilà, cela fait le tour, mais vous vous dites, elle n’a pas abordé le thème des technologies… Vous avez entièrement raison! Je vais le faire dans mon prochain billet, je parlerai de « Cloud », « SaaS », « Big Data », mobilité, « BYOD » et d’analytique!!! Pleins de trucs qui risquent d’avoir un impact sur votre travail…

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Qu’est-ce que l’âge a à voir avec la mobilisation?

Juste pour faire changement et parce que le temps des fêtes approche, j’ai eu le goût de vous parler de quelque chose qui me tient particulièrement à cœur : les générations.  Mais, vous verrez, il y a un lien à faire avec les indicateurs de performance.

Personnellement, je crois que l’âge a un impact sur la mobilisation, du moins nous devons risquer de nous y attarder. Est-ce que le scénario suivant vous semble familier?

Les babyboumeurs qui sont dans votre organisation depuis longtemps sont frustrés par les « jeunes » qui débarquent. « Ils ne travaillent pas aussi fort que nous ». « Ils n’ont aucune loyauté envers l’organisation ». « Ils se croient tout permis!».

Nous avons presque quatre générations sur le marché du travail:

1)      La génération silencieuse (ou vétérans)*

2)      Les babyboumeurs

3)      La génération X

4)      La génération Y (ou les enfants du  millénaire)

La génération silencieuse a presque entièrement quitté le marché du travail, mais il en reste sûrement quelques-uns, des irréductibles. C’est la génération de mon père, des gens qui travaillaient fort et qui se taisaient…

Avec toutes ces générations hétéroclites, comment une organisation peut-elle espérer les garder mobilisés? La première chose à faire est de bien comprendre comment chacune perçoit le marché du travail. Voici un petit résumé (cliquez sur l’image pour l’agrandir):

* Les années sont données à titre indicatif, les années varient selon les auteurs. Le but est de vous donner une petite idée.

Comme organisation, nous avons besoin de cibler les besoins de nos employés (comme nous le faisons si bien quand nous ciblons les besoins de nos clients). On n’est plus dans le même contexte qu’avant, il faut s’adapter quand on pense à la carrière, aux bonus ou aux descriptions de tâches. Les entreprises qui croient s’en sortir avec le même modèle pour tous auront beaucoup de difficulté à passer au travers des changements démographiques que nous vivons présentement. Donc, la question est : qu’allez-vous faire concernant tous les changements démographiques? La première chose à faire est de comprendre et d’analyser votre main d’œuvre en terme de génération. Ensuite, il faut analyser la mobilisation des employés par tranche générationnelle et bien comprendre les différences dans les résultats. Par la suite, comme un détective chercher les causes de ces différences pour être en mesure d’agir sur ces résultats. Par exemple, si vous avez une grosse cohorte de X, et bien posez-vous (ou posez-leur) la question lorsqu’il est temps d’attribuer un bonus de fin d’année. Préfèreraient-ils des congés au lieu d’une récompense pécuniaire?

Allez-y, analysez vos données par génération, vous pourriez être surpris des résultats!

J’aimerais profiter de cette occasion pour vous souhaiter un très joyeux temps des fêtes et une bonne année 2012. Profitez de vos partys des fêtes pour analyser les comportements des différentes générations… Qui sait, cela pourra peut-être vous aider dans votre réflexion sur la mobilisation.

Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez…

Êtes-vous comme la majorité des entreprises qui mesurent à peu près tout ce qu’il est possible de mesurer, du nombre de crayons achetés jusqu’au nombre d’appels de service de vos clients? Ce que l’on voit le plus souvent, ce sont des centaines d’indicateurs qui sont calculés, 20 à 30 indicateurs par département… mais trop c’est bien pire que pas assez. 

Qu’avez-vous réellement besoin de mesurer? Quels indicateurs devriez-vous intégrer à votre tableau de bord de gestion? 

C’est bien triste, mais il n’y a pas de formule magique. Cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Davantage de ventes, de la croissance, plus de profit, un meilleur service, des produits de qualité? Quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques? Et surtout quelles actions en tant que gestionnaire RH devez-vous poser pour l’atteinte de ces objectifs?

Pour cela, il faut partir du haut, partir des objectifs, partir des résultats attendus. La haute direction veut plus de profit, d’accord, elle a choisi comme objectif stratégique : améliorer la performance financière, ce qui se traduit par un meilleur contrôle des coûts. Mais encore, qu’est-ce que cela veut dire pour moi des ressources humaines? Réduire notre taux de roulement, surtout celui de nos plus performants? Selon Wayne F. Cascio « Costing Human Resources »,  le coût total du départ d’un employé peut se chiffrer de 93 % à 200 % de son salaire et cela, en fonction de ses compétences et de ses responsabilités. Oups! Il faut donc regarder des indicateurs tels que :

  • le taux de roulement volontaire de nos meilleurs,
  • l’indice de mobilisation,
  • la mobilité interne des employés et
  • le taux de promotion.

Je serais aussi tentée de m’attarder aux résultats des évaluations de performance, à m’assurer d’avoir des plans de carrière pour nos « stars », et au nombre de jours de formation par personne.

Essayons un autre cas.  Un des objectifs stratégiques est d’augmenter les parts de marché, ce qui se traduit par une augmentation de ventes de 20 % à de nouveaux clients (résultats) et supposons que l’on veuille que de ce 20 % de nouveaux clients, 10 % proviennent de ventes faites par notre centre d’appel. Quelles pourraient être les mesures de performance à mettre en place? Probablement :

  • réduire le taux de roulement des centres d’appel,
  • améliorer la satisfaction des nouveaux clients par rapport à notre centre d’appel et
  • augmenter la mobilisation au sein du centre d’appel (un employé mobilisé a un impact direct sur le service à la clientèle).

Pour réaliser tout cela, vous devrez améliorer les compétences en vente de vos employés ainsi que leurs connaissances des produits (l’action qui en résulte : davantage de formations). Et vous devez aussi améliorer le ratio ventes par employé (donc, plus de productivité). Cela veut peut-être dire d’implanter un programme de reconnaissances et de récompenses dans ce département.

Vous vous devez de travailler à reculons, vous devez aligner vos mesures avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. La personnalisation est la clé pour choisir des indicateurs de performance… il n’y a malheureusement pas de formule magique.

Finalement, pour en revenir à mon titre « Trop d’indicateurs » et bien voici ce que privilégie PricewaterhouseCoopers :

  • Pour le tableau de bord du conseil de direction (exécutif) : 6 à 8 indicateurs de haut niveau.
  • Pour le tableau de bord de la haute direction : 6 à 8 indicateurs (par direction) avec possibilité de forage vers différents niveaux.
  • Pour le tableau de bord des gestionnaires RH : à peu près 15 indicateurs (ou moins).