Comprenez-moi bien, je suis pro RH!

Pour donner suite à la publication de mon dernier billet Pourquoi les RH sont juste bons avec les mots et pas avec les chiffres?, j’ai reçu plusieurs commentaires de gens me disant qu’ils étaient bien d’accord avec mes propos, qu’ils partageaient mon point de vue sur les RH. Une personne m’a même dit : Toi, Andrée tu n’es vraiment pas pro RH? Quoi? Moi, pas pro-RH? J’ai vraiment manqué ma cible! Mon but n’était pas de plaire à tous les anti-RH. Ce n’était vraiment pas le but! Si le billet a plu aux non-RH ou aux anti-RH, alors bien je suis déçue, car c’est facile de « bitcher » contre les RH. Ce que je voulais, c’était de perturber (disrupt) les RH. C’est vraiment à vous, gens de RH que je m’adressais!

Il est temps de remettre les pendules à l’heure! JE SUIS PRO RH! J’aime les RH. Surtout, je crois que la fonction RH est une des fonctions les plus importantes d’une organisation. Plutôt que de vous parler de ce que je déteste chez les RH (oui, il y a certains types de professionnels que je ne suis pas capable de pifer, ceux qui utilisent de longues phrases creusent avec plein de bla-bla). Aujourd’hui, je vais vous parler du positif!

J’aime les RH qui ont un sens aigu des affaires (ceci va beaucoup plus loin que d’être capable de lire un bilan financier). Ces RH qui sont capables d’expliquer les menaces, les opportunités, les forces et les faiblesses de leur organisation. Ces RH qui sont heureux de me faire visiter leur organisation en m’expliquant tous les tenants et aboutissants! J’aime les RH qui s’intéressent à la stratégie d’affaires de leur organisation et qui ont leur mot à dire sur la mise en place et l’exécution de cette dernière. J’aime les RH qui sortent des RH!

J’aime les RH qui tentent de trouver de nouvelles façons de faire pour être plus efficients. J’aime les RH innovants! J’aime les RH qui font tout en leur pouvoir pour arrêter de crouler sous les tâches administratives! J’aime les RH qui n’ont pas peur de la technologie, de se « digitaliser » pour gagner du temps et de l’efficacité! J’aime les RH qui ont compris que les avancées technologiques feront en sorte qu’ils ont auront davantage de temps à consacrer à des questions plus fondamentales. Des questions telles que comment amener le talent de l’organisation à contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques et à augmenter la profitabilité de l’organisation. Car tout est là! Il ne faut pas se le cacher, que l’on soit Google, GM ou encore SYNTELL, le but est d’être profitable!

J’aime les RH qui ont compris qu’en formant davantage les gestionnaires de première ligne, ils pourront se délester de tâches administratives. J’aime les RH qui mesurent (surtout ceux qui mesurent bien – la qualité plutôt que la quantité). J’aime les RH qui fournissent des indicateurs de performance qui ne sont pas seulement tournés vers eux-mêmes, mais bien vers l’organisation. J’aime les RH qui vont plus loin que les données et qui sont en mesure de raconter une histoire pour faire comprendre leur point de vue. Une bonne histoire, une histoire crédible basée sur des faits et qui amène l’organisation sur des pistes de solutions!

J’aime les RH qui sont stratégiques ou aspirent à le devenir. J’aime les RH qui comptent autant sur leur côté relationnel (leur côté gauche) que sur leur côté rationnel (leur côté droit). Je vous réfère au petit graphique ci-dessous si vous ne savez pas de quoi je parle :

yin-yang

J’aime  les RH qui veulent changer les choses, qui veulent créer leur propre futur (et qui n’attendent pas après les autres pour le faire). J’aime les RH qui ont compris que pour être compétitive, leur organisation doit être de plus en plus agile et créative dans sa façon de gérer ses employés, dans sa façon de les attirer et de les retenir. J’aime les RH talentueux qui comprennent la stratégie d’affaires (je sais, je me répète, mais c’est tellement important) de leur organisation et qui sont en mesure d’utiliser les données pour améliorer l’efficacité organisationnelle.

Vous voyez bien que j’aime les RH! Et le pire, c’est que j’en connais! Que ce soit Éric, Michaël, Josée, Rimy, Marie-Ève, Marie-Pierre, Jean-Sébastien ou Sonia. Sachez que vous êtes une source d’inspiration et que vous me donnez espoir en la profession. En attendant, continuez votre bon travail et faites-vous un plan de développement pour y arriver. Développer votre côté droit, vous n’avez pas idée combien vous deviendrez indispensable!

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Benchmarking – pourtant ça semblait si simple!

taux-de-roulement2

Ça y est! Les premiers résultats mezuRH sont sortis pour le deuxième trimestre de l’année (du 1er avril au 30 juin). Vous voulez savoir? Vous aviez juste à vous abonner, c’était gratuit! Je peux quand même vous mettre un peu au parfum, le taux de roulement moyen au Québec est à 6.5 % (pour le trimestre). Si vous voulez avoir une idée qu’est-ce que cela donne annuellement et bien, vous multipliez par 4 (1 trimestre 3 mois, vous appliquez bêtement une règle de trois). Mais, ça, c’est si la tendance se maintient. Donc, 6.5 % multiplié par 4 : cela donne 26 %! C’est beaucoup, oui! Mais, ce sont tous les secteurs d’activités confondus. Regardons maintenant le même indicateur, mais selon des filtres différents :

Par région :

Région Taux de roulement
Capitale-Nationale 6.0 %
Laurentides 4.9 %
Montréal 6.8 %
Montérégie 5.3 %

Bien oui, il manque des régions (je vous entends déjà), mais nous n’affichons pas les résultats quand le groupe de comparaison est inférieur à 5. Probablement à cause de la période des vacances, plusieurs organisations n’ont pas eu le temps (ou le courage) de nous envoyer leurs données. Cependant, je peux vous affirmer que le nombre d’entreprises inscrites par région se répartit comme suit :

Région Nombre d’entreprises inscrites
Bas-St-Laurent 2
Capitale-Nationale 16
Centre du Québec 5
Chaudières-Appalaches 3
Estrie 4
Lanaudière 3
Laurentides 9
Laval 6
Mauricie 5
Montérégie 14
Montréal 54
Saguenay-Lac-Saint-Jean 4

Maintenant, si on regarde cela par secteur d’activités :

Secteurs Taux de roulement
Construction/Fabrication 7.5 %
Finance, assurance et services immobiliers 4.8 %
Services professionnels, scientifiques et techniques 6.1 %
Services d’enseignement, organisations professionnels et administration publique 1.67 %
Ventes au détail, soins de santé, arts, spectacles et loisirs, services d’hébergement et de restauration 10.1 %

Ici encore, probablement à cause de la période des vacances (ou au manque de courage), plusieurs organisations ne nous ont pas fourni de données (mais elles ont juré de nous en fournir au prochain trimestre).

Voici donc le nombre d’entreprises inscrites par secteur d’activités :

Secteurs Nombre d’entreprises inscrites
Construction/Fabrication 46
Distribution/Transport/Entreposage 6
Finance, assurance et services immobiliers 9
Services professionnels, scientifiques et techniques 28
Industrie de l’information et culture – Services administratifs et services de soutien 7
Service d’enseignement, organisations professionnels et administration publique 14
Ventes au détail, soins de santé, arts, spectacles et loisirs, services d’hébergement et de restauration 15

Finalement, le taux de roulement par taille d’entreprise (nombre d’employés) se répartit comme suit :

Nombre d’employés Taux de roulement
1 à 50 8,1 %
51 à 200 6,7 %
201 à 500 4,7 %
501 à 1000 6.1 %
1001 à 5000 6,7 %

Ce sont les plus grosses entreprises qui nous ont donnés le plus de fils à retordre au moment de la cueillette d’information (probablement parce que c’est plus complexe et qu’ils ont plusieurs systèmes RH). Voici donc le nombre d’entreprises inscrites par nombre d’employés:

Nombre d’employés Nombre d’entreprises inscrites
1 à 50 25
51 à 200 47
201 à 500 20
501 à 1000 10
1001 à 5000 17
5000 et plus 6

Là, vous voyez l’information pour seulement un indicateur. Imaginez, il est possible d’avoir accès à 9 indicateurs de plus. On retrouve notamment le délai d’embauche, le coût par embauche, le taux de roulement volontaire et involontaire, le taux de rétention des nouveaux employés, la rémunération moyenne, le taux de rendement du capital humain, le coût main d’œuvre en pourcentage des revenus et le taux de gravité. En plus, vous pouvez voir l’information de certains indicateurs par type de poste : administratif, professionnel ou opération (niveau d’entrée). Tout cela à partir de votre navigateur favori!

Bon, ça, c’était mon introduction… maintenant, si on revient au titre de ce billet – pourtant ça semblait si simple! C’est que vous, chers amis RH, vous avez encore trouvé le moyen de me surprendre! mezuRH, je vous le dis, c’est simple… si vous comparez à toutes autres solutions de benchmarking existantes. Oui, le processus n’est pas parfait, nous allons continuer d’améliorer la cueillette d’information et les outils de diffusion et de visualisation des résultats. Nous allons aussi ajouter des indicateurs (mais si vous avez de la misère pour 10, imaginez pour 20…).

mezuRH, c’est le niveau 1 de l’analytique… c’est la base, c’est une introduction, c’est le début, c’est l’avant-propos, c’est le commencement, le préambule, la préface, l’étape préliminaire, le prélude, c’est votre préparation à l’analytique! Vous pigez? Un benchmark, vous permet de savoir si vous êtes NORMAL!

On a tenté de simplifier le plus possible, on a donné de la flexibilité (les abonnés fournissent les données pour les indicateurs qu’ils veulent comparer – ou plutôt, ils fournissent les données qu’ils peuvent fournir…). Certains ont choisi de fournir l’information pour trois indicateurs. C’est correct et c’est permis. Plusieurs participants ont fourni leurs informations en retard, on ne les a pas punis. Certains ont voulu faire des corrections à leurs données, on leur a permis… Il n’y a pas grand-chose que l’on n’a pas permis…

Mais, pour se comparer, il faut fournir des données, et il faut travailler un « ti-peu » pour le faire (moins d’une heure dans certains cas, plus de trois dans d’autres). Cela varie selon les systèmes RH en place, selon les compétences, selon le niveau de maturité des RH, selon plein de facteurs… Certains ont abandonné (c’est correct), mais ils doivent vraiment se questionner sur le pourquoi de cet abandon. L’analytique RH est là pour rester, ça va vous être demandé de plus en plus, cela deviendra un INCONTOURNABLE. Si vous n’êtes pas capable de fournir votre nombre d’employés en début de trimestre, votre nombre d’embauches et votre nombre de départs pendant le trimestre. Vous êtes dans la M** ! C’est la base… que vous soyez 50 ou 25 000 employés au sein de votre organisation. Je me demande sincèrement comment vous pouvez prendre des décisions ou comment vous pouvez conseiller la haute direction, si vous n’êtes pas capable de fournir de l’information sur la base!

Je vous le dis les RH, vous me surprenez! Bon, maintenant voyons les bons côtés, 125 entreprises se sont inscrites, 79 ont fourni de l’information, 17 en fourniront au prochain trimestre (période de vacance oblige).  C’est quand même bon! Je tiens à féliciter les 79 entreprises qui ont participé. Il y en a certaines qui ont travaillé très fort! Maintenant, il ne faut pas lâcher! Les vacances sont terminées et il faut déjà penser au prochain trimestre! Et pour les frileux qui ne se sont pas encore inscrits (ou qui n’était pas encore au courant), contactez-nous, on vous expliquera la marche à suivre!

mezuRH est définitivement le seul outil de benchmarking québécois en ligne. Cependant, surveillez les nouvelles, on ouvre la machine à l’international dès le début de 2017.  On cherche des partenaires ou des organismes intéressés en Europe, en Afrique, dans le reste du Canada, aux États-Unis, partout quoi!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi ou encore à visiter mezuRH

 

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Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

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10 choses à savoir sur l’analytique RH

analytiqueRHTout dernièrement, Josh Bersin de Deloitte écrivait un article dans le Wall Street Journal sur les 10 leçons à retenir sur l’analytique RH. Pour ceux qui ne connaîtraient pas M. Bersin, voici une brève biographie : il a fondé son entreprise de consultation en 2001 et fournissait dès lors des études et des recherches sur les technologies RH. Son entreprise a été achetée en janvier 2013 par Deloitte (on pourrait donc se questionner un peu sur son allégeance pour certains produits…) Ceci étant dit, Bersin reste malgré tout une éminence dans le domaine RH. Il est souvent invité comme conférencier dans plusieurs grands événements RH. On peut lire ses articles dans le Harvard Business Review, le Wall Street Journal et Bloomberg. Il est aussi blogueur pour Forbes.com ainsi que chroniqueur pour le magazine Chief Learning Officer. Donc, le Monsieur, il a une bonne réputation.

Je vais donc vous résumer ces propos sur l’analytique RH (des propos fort réconfortants pour moi, car souvent je me dis « Mon dieu, suis-je la seule qui pense comme cela? »).

De plus en plus d’organisations prennent conscience de l’importance de l’analytique RH et sont de plus en plus en mesure de comprendre quels problèmes l’analytique peut aider à résoudre.

L’analytique RH (certains disent l’analytique des personnes, mais je trouve cela bizarre) est une approche basée sur l’intelligence d’affaires (business intelligence) pour mieux évaluer et gérer le talent. C’est une opportunité en or pour les professionnels RH de contribuer au succès de l’organisation.

L’ère du « Faites-moi confiance, ça va marcher » est terminée. Les RH sont maintenant responsables de livrer des résultats. Et le langage des affaires, c’est le retour sur l’investissement et l’analytique!

Bien que l’analytique RH en soit à ses balbutiements, Bersin est en mesure de tirer 10 leçons :

  1. L’analytique RH est encore plus importante qu’on aurait pu l’imaginer. Quand je lis cela (le relis, le dis, le redis, et surtout quand j’y pense), ça me rend TOTALEMENT heureuse. Les organisations ont besoin désespérément de données pour comprendre ce qui fait en sorte que les employés joignent leur rang et surtout, ce qui fait en sorte qu’ils restent, pourquoi certains sont performants et comment faire pour améliorer la qualité du leadership, le service à la clientèle ou la capacité d’innover. Ce sont toutes des questions auxquelles l’analytique RH peut vous aider à répondre.
  2. L’analytique RH va croître de façon exponentielle, mais nous sommes présentement au tout début. Là, c’est mon patron qui va être heureux… L’étude de Bersin indique que la maturité de l’analytique RH dans les organisations a à peine bougé dans les dernières années (pas besoin de grandes études pour arriver à cette conclusion, il avait juste à m’appeler). Cependant, est-ce que cela veut dire que le marché est paralysé? Non, au contraire, plusieurs nouvelles tendances croissent de façon exponentielle. Il s’attend à ce que le marché de l’analytique RH commence par doubler et ensuite augmente de façon encore plus substantielle chaque année. Selon lui, l’analytique RH deviendra un standard dans les opérations RH d’ici 10 ans (donc, juste à l’aube de ma retraite…).
  3. La plupart des organisations ne sont pas en mesure de bien comprendre l’analytique RH. Et ce, malgré tous les excellents articles et les différentes références existantes. Une grande majorité des hauts dirigeants RH sont encore dans la brume (je peux le confirmer, mais je ne nommerai pas de noms… je les surnomme affectueusement les dinosaures – et j’ai déjà écrit un billet sur eux). Plusieurs croient que l’analytique se limite à calculer le taux de roulement ou encore à mesurer le retour sur l’investissement d’une formation ou toute autre initiative RH. Mais l’analytique, c’est beaucoup plus que cela. Cela permet de résoudre des problèmes spécifiques, des problèmes réels en utilisant la donnée RH.
  4. La gestion des données demeure la plus grande barrière. Les recherches de Bersin tendent à démontrer que 80 % des organisations vivent des défis immenses au niveau du reporting. Plusieurs grandes organisations vivent avec des problèmes d’intégration de données, elles sont incapables de dire combien elles ont de salariés ou d’employés contractuels à un moment donné. Plusieurs considèrent que leurs données ne sont pas bonnes (voir incohérentes, incorrectes, périmées et localisées dans différentes bases de données). Ce que je réponds à cela, on met souvent la faute sur les données. Mais qu’est-ce que vous faites pour améliorer la qualité de vos données? Savez-vous au moins par où commencer? Un petit audit, cela ne vous tente pas?
  5. La valeur des modèles est inestimable, mais l’implantation demeure la clé. On voudrait tous avoir des modèles qui prédisent la rétention, qui guident nos décisions de rémunération, qui précisent nos critères de performance. Ces modèles ont une très grande valeur, mais la partie la plus difficile reste l’implantation des changements proposés par le modèle. L’analytique RH doit être accompagnée par une pratique adéquate de la gestion du changement. Quand on se rend compte que nos hauts performants sont sous-payés par rapport aux autres, cela peut prendre plusieurs années pour enseigner aux gestionnaires (et changer une culture) que c’est OK de donner une plus grosse augmentation à certains employés.
  6. Les outils et les applications existent, mais le marché reste encore flou. Il existe plusieurs outils, technologies et applications pour aider à l’analyse des données RH dont, entre autres, une purement québécoise – la nôtre SYNTELL Capital Humain. Plusieurs ERP et SIRH investissent dans ce segment de marché et des start-ups émergent à tous les coins de rue. Ce n’est pas le manque d’outils qui vous empêchera d’avancer! Cependant, ce ne sont pas seulement des outils qu’il vous faut! Cela prend un changement dans vos têtes, un changement de culture! Oui, l’analytique est là pour rester.
  7. Les « geeks » vont devenir les maîtres de ce monde, mais ils ne pourront pas le faire seuls. Bien que nous ayons besoin de scientifiques de données et de statisticiens pour analyser et construire les modèles, l’analytique RH demeure multidisciplinaire et a besoin des VRAIS RH. De gens qui comprennent le capital humain. L’équipe de rêve inclut non seulement des gens de TI, mais des gens de processus RH, des généralistes, des experts en développement organisationnel, des psychologues industriels et organisationnels, et des concepteurs graphiques. Ces personnes seront la base d’un nouveau centre d’excellence en RH et ils devront relever directement du plus haut dirigeant RH (et non pas cachés quelque part dans l’équipe de technologie RH – SIRH ou encore dans l’équipe BI).
  8. Nous aurons à faire face à de nouveaux types de données et à de nouvelles façons de les analyser. On ne fera pas seulement qu’analyser les données provenant du système de paie, du SIRH ou du logiciel de temps et présence. Nous devrons inclure des données de sondages (mobilisation, satisfaction), des données de tests psychométriques, des données de CV ou même des données de courriels d’employés. Et ce n’est que le début, vous n’avez qu’à penser aux GPS, aux caméras et à tout le tralala.
  9. La sécurité et l’anonymat vont devenir comme le deuxième prénom des RH. À cause de tout ce que l’on a vu sur les vols d’identités, les employés et surtout vos avocats sont très nerveux lorsque l’on parle de collecter et d’utiliser de la donnée sur les employés. Les professionnels RH ainsi que l’équipe d’analytique RH doivent vraiment se mettre au fait de la sécurité, de la confidentialité et de la protection de l’identité. La CONFIDENTIALITÉ est essentielle, la donnée RH est sensible!
  10. Nous sommes tous dans la phase d’apprentissage et avons besoin de coopérer et travailler ensemble. Bien que l’analytique RH soit (et deviendra encore plus) un avantage compétitif, nous devrions tous partager ce que nous apprenons maintenant pour faire en sorte que cette discipline progresse. Ce ne sont pas les façons de faire en analytique RH qui ont de la valeur, mais bien le résultat généré et surtout ce que vous en faites.

Voilà, ceci résume bien les propos de M. Bersin et ceci résume aussi très bien mon état d’esprit. J’ai pu expérimenter au cours des derniers mois plusieurs des leçons exprimées dans l’article de Josh. Si le cœur vous en dit et si cela vous intéresse, je peux vous en parler de vive voix. Je suis toujours partante pour une bonne conversation liée à l’analytique RH.

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La liste des listes des indicateurs RH

Je ne sais pas si Liste des listesvous êtes comme moi, mais je suis accro aux listes. Habituellement, en début d’année, je publie un billet qui liste les 12, 13, 14 ou 15 indicateurs les plus « importants » (selon moi) en ressources humaines. Or, cette année, j’ai voulu faire différent. Je vais vous sortir la liste des listes. La seule liste dont vous aurez besoin pour un bon bout de temps. Cette liste d’indicateurs RH vous donnera assez de jus pour alimenter vos tableaux de bord au moins jusqu’à l’an prochain. Non, elle ne comprend pas tous les indicateurs possibles et inimaginables en RH, mais elle comprend (selon moi) les plus importants, et ce pour la majorité des sphères d’activité en RH. Je n’ai pas inclus d’indicateurs SST mais si vous en voulez aussi, faites-moi signe, je vous en produirai une. Les indicateurs SST ne sont pas mes favoris… je dis toujours que cela relève davantage des opérations que des RH (on pourrait débattre sur le sujet). Donc, sans plus attendre, la voici :

La démographie :

  • Nombre d’employés
  • Âge moyen
  • Ancienneté moyenne
  • Salaire moyen
  • Ratio femme/homme
  • Diversité (femme, minorité visible, minorité ethnique, autochtone, personne handicapée)

La structure de votre organisation :

  • Pourcentage de permanents
  • Pourcentage de temporaires
  • Pourcentage de temps plein
  • Pourcentage de temps partiel
  • Pourcentage de syndiqués
  • Répartition par niveau hiérarchique

Trois indicateurs importants :

  • Taux de roulement (total, volontaire et involontaire) : Pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.
  • Taux de rétention : Mesure le pourcentage d’employés qui est toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de la période.
  • Taux d’encadrement : Nombre d’employés que chaque gestionnaire soutient (synonyme : étendue de responsabilité des gestionnaires).

Les indicateurs de temps de travail

      Absentéisme

  • Taux d’absentéisme : Nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler.
  • Nombre de jours perdus par employé : Cet indicateur mesure le nombre de jours d’absence par employé.
  • Facteur de Bradford : C’est un indicateur qui met en relation la fréquence des absences avec leur durée. Il permet de calculer un pointage pour l’absence de chaque employé.

D’autres indicateurs d’absentéisme :

  • Taux de prévalence de l’absentéisme
  • Durée moyenne des absences
  • Taux de fréquences des absences

    Heures supplémentaires

  • Taux de temps supplémentaire : Il établit le pourcentage que représente les heures travaillées en temps supplémentaire par rapport aux heures totales travaillées pour la période.
  • Taux de fréquence du temps supplémentaire : C’est le nombre total d’employés ayant fait des heures supplémentaires en fonction du nombre moyen d’employés de l’organisation.
  • Temps supplémentaire en % des coûts de main-d’oeuvre : C’est le coût des heures supplémentaires en fonction des coûts totaux de main-d’œuvre de l’organisation.

Les indicateurs de recrutement

  • Coût par embauche : Mesure le montant total d’argent déboursé par l’organisation pour recruter un nouvel employé.
  • Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste.
  • Indice de qualité de l’embauche : Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation (incluant, entre autres, le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue).

D’autres indicateurs de recrutement :

  • Taux d’embauche en temps
  • Nombre de jours vacants des postes clés
  • Taux de roulement involontaires des recrues (1 ou 2 ans)
  • Taux de démission des recrues (1 ou 2 ans)
  • Diversité des recrues (dans des postes de gestion)
  • Taux d’acceptation des offres
  • Taux d’embauche en provenance du programme de référencement
  • Taux de réembauche
  • Taux de satisfaction envers le processus de recrutement (gestionnaire et candidat)

Les indicateurs de mouvement (mobilité)

  • Taux de promotion : Cet indicateur nous donne le nombre d’employés qui ont été promus par rapport au nombre moyen d’employés.
  • Taux de mobilité interne : C’est le total des mouvements (transfert, promotion, rétrogradation) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.
  • Ratio de cheminement de carrière : Ratio comparant le total des promotions versus le total des mouvements internes (promotions + rétrogradations + transferts)

Les indicateurs de formation et développement

  • Heures de formation par employé : Cet indicateur mesure le nombre moyen d’heures de formation par employé.
  • Investissement en formation par employé : Cet indicateur établit les investissements en formation par employé.

D’autres indicateurs de formation et développement :

     Volume

  • Nombre de cours offerts
  • Nombre d’employés formés
  • % d’employés formés
  • Nombre d’heures de formation données
  • Nombre moyen d’heures par formation
  • Nombre de plans individuels de développement
  • % d’achèvement des plans individuels de développement

    Qualité

  • Taux de satisfaction des formations
  • Nombre d’abandons en cours de formation
  • Taux de réussite des formations
  • Nombre d’employés qui ont réussi
  • % d’employés qui ont réussi

     Coût

  • Total des coûts de formation
  • Coût de formation par heure
  • Coût de formation en % des dépenses

Les indicateurs de gestion de la performance

  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un gestionnaire exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Différentiel de rémunération entre hauts performants et les autres : Compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (satisfaisant et bas).
  • Taux de roulement des hauts performants : Pourcentage représentant le nombre de hauts performants qui quittent l’organisation pour une période donnée, par rapport au nombre moyen de hauts performants au cours de la même période.

D’autres indicateurs de gestion de la performance :

  • Nombre d’employés évalués
  • % d’employés évalués
  • Performance moyenne
  • Nombre de hauts performants (ou %)
  • Nombre de bas performants (ou %)
  • Nombre de satisfaisants (ou %)
  • Nombre de hauts potentiels (ou %)

Les indicateurs de planification de la relève

  • % de postes clés pourvus à l’interne : C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).
  • % de postes clés avec au moins un successeur d’identifié : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth).
  • % de postes clés avec un successeur prêt : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur prêt. Aussi appelé « Ratio de l’effectif de réserve » (Bench Strength).
  • Délai pour combler un poste clé : C’est le temps entre le départ du titulaire d’un poste clé et l’arrivée de son remplaçant. Aussi appelé le nombre de jours vacants des postes clés.
  • Performance des successeurs promus : C’est la moyenne des cotes de performance des successeurs nouvellement promus.
  • Taux de roulement des hauts potentiels : : Pourcentage représentant le nombre de hauts potentiels qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen de hauts potentiels de l’organisation au cours de la même période.

D’autres indicateurs de planification de la relève :

  • Nombre et % de postes clés identifiés
  • Nombre et % de postes clés vacants
  • Nombre et % de hauts potentiels identifiés
  • Nombre de candidats dans le programme relève
  • Nombre de successeurs prêts
  • Nombre de successeurs par poste clé
  • % des postes clés sans successeur

Les indicateurs de développement du leadership

  • Indice de qualité du leadership : Mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Basé sur un sondage de satisfaction des employés. Exprimé en pourcentage.
  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un leader exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Indice de qualité du management : Cet indice mesure la qualité du management dans leur rôle respectif selon une combinaison d’indicateurs. Peut inclure, entre autres, la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (dans son groupe), le taux de promotion et le taux de rétention.

D’autres indicateurs de développement du leadership :

  • Taux d’encadrement de gestion
  • % de gestionnaires sans subordonné
  • Ancienneté totale des gestionnaires
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires
  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Nombre et % de leaders identifiés
  • Nombre et % de leaders potentiels identifié
  • Investissement en formation par leader
  • % des leaders avec un PID
  • % de réalisation des PID (leader)
  • Taux de promotion des leaders

Les indicateurs de rémunération

  • Rémunération moyenne par ETC ou par employé : Mesure de l’investissement moyen annuel d’une organisation dans son capital humain
  • Évolution de la rémunération totale : Cet indicateur mesure, en pourcentage, les écarts de rémunération totale d’une année à l’autre.
  • Coûts de main-d’œuvre en % des revenus : Ce sont les coûts totaux de main-d’œuvre par rapport aux revenus d’exploitation de l’organisation exprimés en pourcentage.
  • Ratio de comparaison salariale : C’est la comparaison du salaire d’un employé par rapport à la valeur médiane de l’échelle salariale. Aussi appelé le compa-ratio.

Les indicateurs de mobilisation

  • Indice de mobilisation : Cet indicateur mesure la mobilisation selon une combinaison d’indicateurs en incluant, entre autres, pointage du sondage de mobilisation, taux de rétention, performance moyenne, taux de promotion (ou mobilité interne), taux de présence au travail et taux de référencement.
  • Taux de recommandation : Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux RH. Elle met en relation les promoteurs et les détracteurs selon les réponses à la question – Seriez-vous prêt à recommander notre entreprise comme employeur?

Les indicateurs financiers RH

  • Revenus par employé ou par ETC : Revenus générés pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Profit avant impôts par employé ou par ETC: C’est le montant de profit avant impôts pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Retour sur l’investissement du capital humain : C’est le profit avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Aussi appelé le taux de rendement du capital humain.
  • Valeur ajoutée du capital humain : Cet indicateur mesure la valeur ajoutée par employé. Il ajuste la valeur du profit en ne tenant pas compte des dépenses reliées au capital humain.

Les indicateurs fonction RH

  • Dépenses RH par employé : Cet indicateur exprime la somme investie dans la fonction RH pour chaque employé. Les coûts directs RH incluent les coûts internes (les salaires et les bénéfices, coûts d’impartition, dépenses en consultation et sous-traitants, et les coûts reliés à la technologie RH).
  • Ratio RH par employé : C’est le ratio du nombre total d’employés par rapport au nombre d’employés dans la fonction RH. Il indique le nombre d’employés RH qui supporte le capital humain de l’entreprise.
  • Satisfaction par rapport aux RH : C’est le taux de satisfaction des employés envers le travail de la fonction RH.

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous ces indicateurs – description, formule, utilisation et benchmark.

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2016 est là!

2016Premièrement, chers lecteurs, j’aimerais vous souhaiter une merveilleuse année 2016!Malheureusement, en 2015 je n’ai pas publié autant d’articles que je l’aurais voulu. J’ai seulement ajouté 7 billets à ce blogue. Pourtant, j’étais partie en lionne avec trois billets pour le mois de janvier. Le billet le plus lu est celui où je liste les 15 indicateurs RH pour bien partir l’année 2015. Je ne pense pas que je vais récidiver cette année avec la même formule, mais je devrais quand même continuer à vous entretenir sur les indicateurs de performance RH.

Il faut dire que mon année 2015 a été marquée par plusieurs événements, des conférences, des ateliers, des groupes de discussion, le lancement de notre application pour la planification de la relève ainsi que le lancement de notre initiative de benchmarking pour le secteur manufacturier.

J’ai plusieurs activités de formation qui sont planifiées pour 2016 autant à Québec qu’à Montréal. Ces ateliers d’une journée ont pour objectif de vous amener à utiliser les données et l’analytique pour prendre de meilleures décisions concernant le talent dans votre organisation.

La première formation (ce que j’appelle la base!) « En route vers un premier tableau de bord RH » vous permettra d’acquérir les bases pour démarrer un projet d’indicateurs de performance ainsi que de bien cerner la valeur ajoutée qu’ils peuvent vous apporter. Vous y apprendrez à bien choisir, calculer et interpréter les indicateurs de performance, et à les présenter et les communiquer efficacement. Les connaissances acquises lors de cet atelier vous permettront de créer des études de cas persuasives et de contribuer à l’établissement d’un processus décisionnel basé sur des informations factuelles (et non, sur des opinions!)

La deuxième formation « L’analytique RH : comment l’utiliser et en tirer profit » met plutôt l’accent sur le développement, la communication et les plans d’action provenant de l’analyse de vos tableaux de bord. Cette formation vous permettra de bien utiliser les indicateurs de performance dans un contexte d’affaires et de prouver (hors de tout doute!) qu’une initiative ou un programme RH obtient les résultats escomptés! Bien qu’il ne soit pas nécessaire d’avoir fait la première formation pour passer à la seconde, je vous encourage fortement à le faire (au pire, vous réviserez vos notions de base sur les indicateurs de performance).

Il y a aussi une autre formation que j’ai ajoutée soit celle « En route vers un premier tableau de bord en acquisition de talent ». Dans cet atelier, nous allons nous concentrer spécifiquement sur les indicateurs de recrutement.

Voici les dates des différentes formations:

Montréal

date montreal

Québec

date québec

À noter que ces formations peuvent être données en entreprise et personnalisées selon vos besoins. Si vous êtes dans une ville autre que Montréal ou Québec, il me fera plaisir d’aller vous voir chez vous! Pour obtenir plus d’informations, vous pouvez communiquer directement avec moi par courriel (andree.laforge@syntell.com) ou par téléphone au 418-266-0900 poste 321.

L’analytique RH est devenu LA priorité pour plusieurs organisations en 2016. Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. Il faut faire le premier pas et s’instruire! C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes dans votre organisation. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation!

Finalement, je veux vous souhaiter pour 2016 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

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Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

barrièreQuel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

tableau barrière

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

  • Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
  • Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
  • Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
  • La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
  • Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
  • Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

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Entrevue avec un VRAI de l’analytique RH : Mark Berry

mark berryDepuis maintenant trois ans, je vous parle d’indicateur de performance, de métrique, de mesure, de tableau de bord et d’analytique RH. Je vous donne des conseils, tente de vous intéresser, de vous brasser, de vous inciter à vous lancer dans l’analytique RH. Je me suis dit que d’entendre le message directement de la bouche du cheval serait peut-être pour vous un déclencheur. Il me fallait donc trouver quelqu’un, quelque part qui avait réussi son voyage à travers l’analytique RH. Quelqu’un qui avait bâti une équipe et un centre d’expertise en analytique RH. Grâce à la magie des réseaux sociaux, j’ai été mise en contact avec Mark Berry (nous faisons tous les deux partie du palmarès des influenceurs en analytique RH – The Top 72 HR Analytics Influencers), je suis dans la partie 2 et Mark est dans la partie 4. Il faut dire que je suis quand même surprise de me retrouver dans ce palmarès, je n’écris pas du tout en anglais… en tout cas, je les remercie de m’avoir sélectionnée.

Revenons à notre cheval! Mark était jusqu’à tout dernièrement le Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods. Pour ceux qui ne connaissent pas ConAgra, c’est une entreprise du Nebraska fondée en 1919 et qui compte 33000 employés dans 15 pays. C’est l’une des plus grosses entreprises agroalimentaires (produits préemballés) au monde avec un chiffre d’affaires de 17,7 milliards de dollars. Ce n’est pas ce que l’on pourrait appeler une petite entreprise! Mark a reçu plusieurs prix pour l’ensemble de son travail dans le domaine de l’analytique RH. Il a, entre autres, été nommé parmi les 10 personnalités RH les plus avant-gardistes (trendsetter) par le HR Magazine du mois de janvier/février 2015. J’ai donc eu la chance de pouvoir m’entretenir avec Mark à la fin du mois de janvier. Je vous livre donc ici ses propos sans censure (en espérant que des détails ne se perdre pas dans la traduction!)

Mark, peux-tu te présenter SVP? 

Par ordre de priorité, je suis l’époux de Carolyn, le père d’Hannah et de Gracie, l’ami de tous ceux qui le veulent bien et un membre de la famille Berry (eux, ils n’ont pas le choix). Je travaille depuis plus de 30 ans dans le domaine des ressources humaines. Les dix premières années,   j’ai travaillé comme conseiller clinique agréé et directeur de programmes pour des organismes à but non lucratif ainsi que dans le secteur de la santé. J’ai pu y perfectionner mes compétences d’analyse et d’évaluation et ainsi tenter d’avoir un impact sur la performance des gens. Les vingt autres années, j’ai travaillé comme gestionnaire RH dans des entreprises du Fortune 200. Dernièrement, j’occupais le poste de Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods où j’ai mis sur pied et dirigé la pratique de planification des effectifs et d’analytique RH. Je suis présentement à la recherche d’un autre défi toujours dans le domaine RH, dans un poste de CHRO ou de vice-président. Il est certain que j’aspire à joindre une organisation qui a à cœur de maintenir ou d’améliorer ses capacités en analytique RH.

Pourquoi et comment as-tu commencé à travailler avec l’analytique RH? 

Lorsque j’étais clinicien, il y a de ça plusieurs années, j’ai adopté le modèle du chercheur-praticien. C’est un modèle conceptuel qui établit que ceux qui pratiquent la psychologie appliquée sont des praticiens, qui font leur travail basé sur les recherches reconnues scientifiquement. Dans ce domaine, les gens s’attendent à des résultats, car ils vous paient 100 $/heure. Ils vous diront poliment merci et ne prendront pas d’autres rendez-vous avec vous si les résultats n’y sont pas!  Lorsque j’ai changé d’emploi et suis passé dans mon premier rôle RH, j’ai vraiment été surpris du manque de rigueur et d’effort de la part des RH pour quantifier l’impact de leur travail.

Au cours des années, il devenait de plus en plus frustrant pour moi de voir mes collègues des autres départements (opérations, finances, ventes et marketing) arriver avec des données pour supporter leurs affirmations.   Les RH avaient tendance à se présenter aux réunions avec des «feelings», des «croyances» et des «opinions» et se faisaient lyncher toutes les fois. J’ai vu toute la puissance de l’analytique RH lorsque j’ai travaillé pour la compagnie International Paper au début des années 2000, période où nous sommes passés au travers d’une transformation majeure au niveau RH. Je fus alors en mesure d’accéder, de regrouper et d’analyser les données comme le faisaient mes collègues des autres départements. C’est là que je suis devenu accro!

Au cours des dix dernières années, j’ai participé à un certain nombre d’initiatives de transformation d’entreprises, perfectionnant non seulement mes compétences en leadership, mais aussi mes capacités d’analytique RH (pour être en mesure de quantifier l’impact de ces initiatives). Il y a environ 5 ans, j’ai débuté un projet « skunkworks » (un projet de recherche et développement innovateur) avec mon ancien employeur, afin d’établir un centre d’excellence en planification stratégique des effectifs et analytique RH. Après deux années, l’impact du travail de cette petite équipe était tel que l’on m’a offert la possibilité d’un poste à temps plein, à la tête d’une équipe ayant des antécédents solides dans les services partagés, les RH et la psychologie organisationnelle. Nous avons alors lancé le premier département «People Insights» de l’organisation. La suite, comme ils disent, appartient à l’histoire!

Où se situe ConAgra dans le modèle de maturité de l’analytique RH de Bersin?

Au  niveau 3 soit l’analyse stratégique, avec quelques incursions dans le niveau 4. Cependant, à mon départ, l’avenir était encore incertain pour ce qui concerne une progression vers le niveau 4 (voir la figure ci-jointe).

modèle de maturité de Bersin

Adapté du modèle de maturité de Bersin by Deloitte 2014

J’aime le modèle de Bersin plus que les autres modèles et ce, parce qu’il est logique. Je suis consterné de voir le nombre d’entreprises qui semblent croire qu’ils peuvent oublier les niveaux 1 à 3 pour sauter à pieds joints dans le niveau 4. D’ailleurs, lors de ma récente recherche d’emploi, j’ai laissé de côté plusieurs offres, car les organisations ne comprenaient manifestement pas la criticité de construire les bases fondamentales de l’analytique RH.

Ici, au Québec, la majorité de nos entreprises sont toujours au niveau 1 et certaines de nos meilleures entreprises sont au niveau 2, est-ce que cela se passe de la même façon aux États-Unis? En fait, ma vraie question est : est-ce que les RH vont y arriver un jour aux niveaux 3 et 4?

Je ne pense pas que nous soyons très différents d’un côté ou l’autre de la frontière. Pour moi, il y deux barrières critiques qui nous contraignent à avancer : 1) la capacité des leaders en analytique à obtenir les ressources pour aller au-delà des notions de base et 2) les compétences des professionnels RH à comprendre la valeur de l’analytique et surtout comment l’analytique peut leur rendre la vie plus facile.  

À mon humble avis, il y a quelques « ilots d’excellence » dans un « océan d’incohérence ». Tant que la profession RH (au sens large du terme) ne prendra pas au sérieux la nécessité pour les professionnels RH d’avoir de solides compétences en analyse critique, en prise de décision basée sur des faits et en analytique RH, il sera très difficile d’avancer et surtout de gagner!

Ce n’est pas assez d’embaucher un psychologue organisationnel ou d’emprunter quelqu’un du département de ventes qui est bon en statistique, cela ne nous fera pas avancer en tant que profession. Chacun d’entre nous a le devoir de penser au futur de la profession RH. Nous n’avons pas les moyens de tout céder à des psychologues organisationnels,  à des statisticiens, à des consultants ou à des fournisseurs de technologie. Nous allons perdre sur tous les fronts!

Quels sont les meilleurs résultats que tu as obtenus grâce à l’analytique RH ?

Je pourrais partager un certain nombre d’initiatives que nous avons réussies. Cependant, il y a trois choses dont je suis particulièrement très fier :

  • L’amélioration descompétences en analytique etainsi que de son utilisation en libre-service de la part des partenaires d’affaires RH.Je ne crois pas que les organisationsréussissentuniquement en mettant en place un centre d’expertise en analytique RH. Je crois que le vrai succès arrive lorsque tous les professionnels RH de l’organisation sont aussi en mesure d’utiliser l’analytique RH.
  • Trouver une façon d’amener les RH et les finances à travailler ensemble tout en respectant les effectifs et les coûts. Ceci fut un défi majeur et un sujet que je vais adresser dans une série hebdomadaire d’articles dès février sur LinkedIn et lors de la conférence « HCI’s Workforce Planning » à la fin février 2015. Être capable de combler le gouffre entre les RH et les finances en mettant en place des pratiques communes et des outils desservant les deux fonctions sous une seule version de la vérité fut une très grande victoire pour moi. De plus, faire en sorte que les RH et les finances travaillent ensemble afin d’assurer une gestion efficace des talents fut aussi une autre grande victoire.
  • Le respectdela directiondes ressources humainesenvers notre équipeet par le fait même envers les analyses que nous leur fournissions pour mieux comprendre les enjeux de l’organisation. Nous avons réussi à crédibiliser l’analytique RH en démontrant toute la puissance et les possibilités d’une prise de décision basée sur les faits. C’était merveilleuxd’avoir des dirigeants- à la foisRH et affaires–s’en remettre àl’équiped’analytique RHlorsque des questions demeuraient sans réponse (plutôt que de supposer connaitre la réponse ou d’utiliser leur intuition). C’est à ce moment quevous savez que vousavez commencé àgagner!

Crois-tu que l’analytique devrait être chapeauté par le département RH ou bien être pris en charge par un autre département (comme l’informatique ou les finances par exemple)? Et pourquoi?

Cela devrait rester sous l’égide des ressources humaines et se rapporter directement au CHRO (ou vice-président). Je vois mal comment cela pourrait fonctionner autrement. Ceux qui la placent en dehors des RH, sans vraiment comprendre, compromettent ce qu’ils devraient chercher à diriger, au nom de l’efficacité. Tel que je l’ai mentionné plus tôt, le groupe doit se développer en tant que centre d’expertise, mais l’ensemble de l’organisation RH doit aussi faire évoluer ses capacités à utiliser et analyser les données. Ceux qui placent leur centre d’expertise en analytique RH sous la fonction talent risquent de créer un potentiel de conflits d’intérêts, car l’analytique RH devrait se concentrer (au moins en partie) sur l’évaluation des programmes RH (incluant les programmes reliés aux talents).

L’équipe d’analytique RH devrait être impartiale même si elle fait partie des RH. Elle doit pouvoir évaluer de façon objective les stratégies et initiatives de rémunération, d’avantages sociaux, de gestion des talents, et de formation en déterminant la valeur ajoutée pour l’organisation (et ce, même si cette valeur est plus faible que l’estiment et l’affirment les différentes parties prenantes). Pour moi, c’est la raison principale qui fait en sorte que l’analytique RH doit se rapporter à la plus haute instance RH (CHRO ou première vice-présidence) de l’organisation. Aucune personne faisant partie de l’équipe autant le dirigeant que les analystes ne veuillent avoir à évaluer des programmes ou initiatives parrainées par leur patron! En ce sens, je regarderais l’analytique RH un peu comme on regarde les audits internes. Il devrait y avoir une certaine séparation de sorte que l’analyse d’impacts des programmes RH peut être faite sans toutefois exiger la séparation totale des RH. Cela nécessite seulement une connexion directe avec la plus haute instance RH.

Quels conseils pourrais-tu donner à des professionnels RH qui veulent débuter avec l’analytique RH?

  • Commencer par être convaincu et convaincant en racontant une histoire pertinente s’appliquant à votre organisation. Faite miroiter à quoi pourrait ressembler le succès ainsi que les gains rapides (quick wins) que vous pouvez obtenir.
  • Trouvez du soutien à la haute direction sinon ne débutez rien! N’oubliez pas que votre parrain doit vous soutenir et non tout comprendre dans les moindres détails de l’analytique RH.
  • Ne pas négliger les fondations de l’analytique RH telles que votre compréhension des clients (utilisateurs), des données et de la technologie. La compréhension du besoin d’affaires est essentielle.
  • Au départ, minimiser les investissements dans la technologie ou envers les consultants des grosses firmes. Oui, les consultants sont intelligents et oui, les technologies sont super, mais vous n’avez pas besoin d’eux pour réussir à court terme.
  • Faites des petits pas! Tentez de répondre aux besoins immédiats de votre organisation. C’est génial d’être ambitieux, mais restez concentré sur les opportunités immédiates et facile à résoudre.  Ce qui est important ce n’est pas d’avoir un doctorat en psychologie organisationnelle, en statistique ou en mathématique, c’est plutôt une question de passion, d’objectif et de perspective. Vous n’avez pas besoin d’être un dieu de l’analyse ou de la planification d’effectifs pour commencer à construire votre pratique d’analytique RH. Vous devez simplement garder une longueur d’avance sur votre client le plus intelligent…

Wow! Merci Mark, ce fut un réel plaisir de discuter avec toi!

J’espère que vous avez apprécié cette entrevue. Pour ma part, Mark a confirmé beaucoup de choses que je pensais. Je lui souhaite bonne chance pour la suite des choses!

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L’analytique RH en 6 conseils pratiques!

analytiqueRHJe vous ai déjà parlé de l’analytique RH en fin d’année 2014 – Mais qu’est-ce que l’analytique RH, c’est un sujet qui me passionne! L’analytique a le potentiel de jouer un rôle majeur en RH, si vous êtes en mesure de comprendre comment le faire!

J’ai vu beaucoup, beaucoup, beaucoup (ça, c’est énorme) de nouvelles, d’articles, de webinaires et de livres blanc sur l’analytique RH au cours de la dernière année. On dirait que tout le monde en parle. On en parle beaucoup, mais on agit peu…

Et ce n’est pas parce que la technologie et les données ne sont pas au rendez-vous… Mais bien parce que les organisations n’ont pas encore développé les compétences, les processus et la culture pour faire en sorte que cela fonctionne. Donc, pour vous donner un petit coup de main (pour ne pas dire un petit coup de pied au derrière), j’ai pensé vous donner quelques petits trucs. Une recette en six étapes…

Première chose : n’ayez pas peur! Ne soyez pas intimidé!

Je serais même portée à vous dire : « Vous n’êtes pas seul! » Étant donné le nombre incessant de communications, de conférences et de webinaires sur l’analytique RH, les indicateurs de performance et les tableaux de bord, on pourrait être porté à croire que tout le monde le fait! Faux. La majorité des organisations viennent tout juste de débuter leur parcours vers l’analytique RH. Et je vous rappelle que seulement 4 % des organisations font du prédictif avec leurs données RH.

Il existe plein de ressources pour vous aider (blogues, groupes de discussion, livres et magazines). Il faut faire le premier pas et s’instruire. Vous devez en parler, vous devez questionner et n’hésitez pas à aller voir les autres départements de votre organisation qui pourraient être plus en avance sur le sujet (finance, marketing, ventes, etc.).

Deuxième chose : bien définir ses objectifs (avant d’acheter un outil!)

Vous devez comprendre quels problèmes vous devez résoudre et à quelles questions vous devez répondre avant de sauter à pieds joints dans le choix d’une technologie (ça doit vous faire drôle de la part de quelqu’un qui vend de la technologie, et bien vous vous trompez. SYNTELL ne fait pas que vendre de la technologie, mais offre aussi une gamme de services pour vous aider à progresser en analytique RH). Vous devez bien identifier un processus d’affaires ou un problème que vous voulez aborder (par exemple, comment trouver des candidats passifs ou comment prédire le roulement de votre main d’œuvre). Si vous déterminez bien ce que vous voulez accomplir, il sera beaucoup plus facile de choisir l’outil ou le service pour vous aider.

Troisième chose : commencez petit (il faut apprendre à marcher avant de courir!)

Je ne vous le dirai jamais assez. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Vous pouvez débuter en évaluant ce qui cause le roulement dans votre organisation, ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit – économie d’argent!). Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs ou 33 problèmes à résoudre. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent!).

Quatrième chose : adhérez au changement! La seule façon dont l’analytique RH peut améliorer votre gestion des ressources humaines et des talents est en l’utilisant. Il faut que les professionnels RH incorporent les données dans leur prise de décision. Il faut être vendu aux changements! Cela veut dire que tout déploiement d’analytique RH doit inclure de la formation (j’ai presque eu le goût de l’écrire en majuscule) ainsi que des entretiens avec les différents gestionnaires et utilisateurs sur la valeur que l’analytique peut amener à votre organisation. Il faut être ouvert d’esprit et surtout ne pas avoir peur des réponses que vous allez obtenir grâce à l’analytique. Quelques fois, les résultats et les chiffres ne vous plairont pas! Il faut arrêter de jouer à l’autruche…

Cinquième chose : mesurez vos résultats! Vous êtes votre meilleur benchmark! Après avoir identifié quelques problématiques à régler et établi les bases de la situation actuelle (c.-à-d. avoir mesuré la situation actuelle), vous implantez vos solutions ou vos changements et vous reprenez une mesure. Est-ce que vos coûts ont baissé? Est-ce que vos délais sont moindres? Est-ce que votre taux de rétention s’est amélioré? Il se peut que les résultats ne soient pas immédiats. Des changements, surtout au niveau RH, prennent quelques fois du temps à se matérialiser. C’est pourquoi il faut être constant et établir une routine dans la prise de mesure.

Sixième chose : souvenez-vous que la perfection n’existe pas! Si vous attendez d’avoir des données qui sont à 100 % exactes, fidèles, précises et justes et bien vous n’irez nulle part. Vous êtes assis sur une mine d’or! Une mine de données! C’est vrai que vos processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais avant de vous lancer dans un projet d’épuration de vos données, commencez donc par le début. Il faut partir du haut, de la question, du problème à régler. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (relire mon deuxième point, si vous n’êtes pas certain), il sera alors temps d’évaluer la qualité de vos données. Vous vous rendrez alors probablement compte qu’une partie minime de vos données sont inadéquates. Vous procèderez ensuite par phase! Il faut manger l’éléphant, une bouchée à la fois.

Je sais, vite comme ça, on dirait que c’est facile! Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation! Bonne chance!

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Mais qu’est-ce que l’analytique RH?

Dans mes dernières communications, que ce soit sur les réseaux sociaux, lors de mes conférences ou dans mes interactions avec des professionnels RH, je me suis aperçue que mon niveau de langage avait changé. Est-ce un bon signe? Peut-être. Peut-être êtes-vous prêt à passer à un autre niveau, aller plus loin que la mesure, l’indicateur et le tableau de bord? Ou, suis-je tout simplement tannée de vous parler de ces choses de base? Car oui, une donnée, une mesure, un indicateur et même un tableau de bord, c’est la base! Une base que, en tant que professionnel RH, vous devriez maîtriser. Est-ce que vous maîtrisez ces outils? Je pense que OUI, en tout cas une grande majorité d’entre vous.

Pour ceux qui maîtrisent cette base, beaucoup sont toujours dans le quoi, mais très peu sont dans le pourquoi. Je m’explique, et comme une image vaux mille mots.

analytique un mur

Lorsque je dis que la majorité des organisations sont dans le quoi, c’est qu’ils sont dans le descriptif (dans le suivi). Pour passer dans le pourquoi, il faut franchir le mur! Et très peu d’organisations au Québec ont franchi ce mur. Quelques-unes ont osé faire de petites incursions de l’autre côté du mur, mais pas de façon structurée.

Quand je parle d’analytique RH, cela comprend tout cela! Le quoi et le pourquoi. L’analytique, c’est la découverte de tendances dans les données permettant de supporter la prise de décision. L’analytique vous aide à prendre de meilleures décisions.

Pour être un peu plus poétique, l’analytique c’est la convergence de l’art et de la science. Lorsque l’on prononce le terme analytique, les gens ont tout de suite en tête le mot statistique. Mais c’est seulement vrai en partie… La statistique joue un rôle majeur, mais seulement après que l’on ait compris les interactions, les relations et les éléments du problème. L’analytique est avant tout un cadre mental, une progression logique et en second lieu un ensemble d’opérations statistiques.

Pour vous, gens de RH, l’analytique RH est principalement un outil de communication. Une façon de raconter une histoire! L’analytique RH permet d’amener des données de sources disparates comme les sondages, les systèmes RH, les opérations et de peindre un portrait des conditions actuelles et futures.

Ce n’est pas si compliqué! Vous n’avez pas besoin d’être un expert en statistiques (surtout si vous avez accès à des outils tels que SYNTELL Capital Humain – petite plogue…). Vous avez besoin de comprendre les interactions, les relations et les éléments du problème…

Vous voulez avoir des exemples d’utilisation de l’analytique RH?

  • Quelles interventions ont le plus d’impact sur l’efficacité des gestionnaires?
  • Comment les leviers de fidélisation varient-ils entre les différents segments de notre main-d’œuvre (âge, genre, ancienneté, pays d’origine, etc.)?
  • Quels sont les attributs spécifiques des meilleurs leaders dans notre organisation?
  • Est-ce que notre programme de reconnaissance obtient de meilleurs résultats pour certains types de postes?
  • En faisons-nous assez pour encourager la formation informelle?
  • Quelle est l’ancienneté idéale pour nos représentants aux ventes?

Ce ne sont que quelques exemples, McBassi & Company ont listé plus de 100 questions auxquelles vous pouvez répondre grâce à l’analytique RH.

Je m’arrête là aujourd’hui. Les fêtes approchent et je suis dans le jus! J’aimerais en profiter pour vous souhaiter un très joyeux temps des fêtes!

Je vous souhaite pour 2015 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

Je vous laisse sur une citation d’Albert Einstein : « La folie, c’est de faire la même chose encore et encore, et espérer des résultats différents ».

J’espère, pour 2015, vous retrouver de l’autre côté du mur…

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