Comment se préparer pour devenir un RH du futur ?

women-2748752_1920En novembre 2012, j’écrivais un billet intitulé « À quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur » https://mesurerlecapitalhumain.wordpress.com/2012/11/07/a-quoi-ressemblera-le-gestionnaire-rh-du-futur/. 2012, vous vous imaginez !

Voici en gros ce qui ressortait de mon billet de 2012. Les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli sont les suivantes :

  • pensée stratégique, développement et exécution de stratégie,
  • connaissance approfondie du domaine d’activités,
  • sens aigu des affaires,
  • sens éthique,
  • développement organisationnel,
  • prise de décision,
  • travail d’équipe et
  • connaissances technologiques.

Croyez-vous que c’est encore d’actualité ? Certainement ! Croyez-vous que les RH depuis 2012 ont évolué ? Pas tant… Peut-être aussi que j’ai le nez trop collé sur la forêt et que je ne vois pas tout le chemin qui a été parcouru par la profession. J’en vois encore des professionnels RH qui font seulement pousser du papier et qui s’assurent qu’on n’enfreint pas les règles, j’en vois encore qui n’ont pas de budget et qui n’ont pas accès à des technologies RH, j’en vois encore qui n’ont pas leur mot à dire dans les grands projets de leur organisation, j’en vois encore qui sont tellement débordés parce qu’ils sont seuls pour 200 employés, j’en vois encore qui ne sont pas capables de fournir des données de base comme celles requises pour calculer le taux de roulement.

Le rôle des professionnels RH a certainement changé depuis les années » 80 (vous vous souvenez du bureau du personnel ? Moi si). Mais, depuis 2010, j’ai l’impression que ça stagne.

Même si vos responsabilités n’ont pas ENCORE changé, il demeure impératif de vous adapter à la nouvelle réalité. Comme professionnel RH vous avez la responsabilité d’améliorer vos compétences dans plusieurs domaines critiques qui deviendront d’ici 2025 des compétences de base. Ces compétences englobent, entre autres, la stratégie d’affaires, l’analytique et bien entendu, les personnes…

​Voici ce que je pense du RH du futur (version 2025) :

1. Adopter et comprendre les technologies et l’analytique

Je l’ai placé au numéro 1 et ce n’est pas pour rien ! Les départements RH matures et d’expérience utilisent déjà l’analytique pour prédire et évaluer à peu près tout. Ici, je vous recommande le très bon livre de Laszlo Bock — Work Rules inspiré de son travail chez Google. Travailler avec les données est au centre de TOUT ce que fait le département RH de Google. Toutes les décisions sont appuyées sur des données. Que ce soit pour mettre en place un nouveau programme de rétention ou une nouvelle stratégie de recrutement ou encore pour évaluer la pertinence du programme santé mieux-être, les données sont là pour appuyer vos décisions. Je l’ai assez dit dans d’autres blogues, si en 2018 vous n’avez pas commencé à maîtriser et utiliser vos données RH, vous êtes en retard !

Parlons maintenant des technologies, si Excel est votre meilleur ami, vous êtes dans la « shnout » ! Si vous n’avez pas de SIRH, vous êtes en retard ! La technologie ne vous remplacera pas, elle vous rendra seulement plus efficace et vous permettra de vous concentrer sur des tâches à valeur ajoutée. Répondre à des questions des employés sur le nombre de jours de maladie restant n’est PAS de la valeur ajoutée. Il existe des applications (Chatbot) qui permettent de répondre à toutes ses questions de base. Nos chers milléniaux sont habitués de chercher et de trouver les réponses à leurs questions « right away » de leur ordinateur ou de leur téléphone. Il faut donc pouvoir leur donner cette possibilité de pouvoir consulter en ligne le programme d’avantages sociaux, ou leurs congés payés. Donc, en passant moins de temps sur des questions de base et sans valeur ajoutée, les professionnels RH auront plus de temps pour analyser leurs données et pour faire davantage de travail stratégique.

​2. Bien comprendre comment votre compagnie fonctionne (et surtout comment elle fait son argent !)

Il n’est pas suffisant d’être au fait des dernières tendances en ressources humaines, vous devez connaître et surtout contribuer à la vision, mission et aux succès financiers de votre organisation. Sinon, on ne vous prendra pas au sérieux. J’accompagne beaucoup de professionnels RH en analytique et je leur pose beaucoup de questions, mais entre autres en guise d’introduction je leur pose les questions suivantes :

  1. Décris-moi ton organisation avec une brève historique, parle-moi de la mission, du domaine d’activités, des produits et services
  2. Quel est le contexte dans lequel votre organisation évolue présentement ? Êtes-vous en croissance ? En consolidation ? En contrôle de coût ?
  3. Quelles sont les perspectives d’avenir ? Avez-vous un plan ? Est-ce que tu peux m’en parler ?
  4. Qu’est-ce qui empêche ton président de dormir la nuit ? Quels sont ses grands défis ou enjeux ?
  5. Qu’est-ce qui empêche le vice-président finance de dormir la nuit ? Quels sont ses grands défis ou enjeux ?

Habituellement, ils sont en mesure de répondre à la première question sans problème, mais pour le reste, la majorité ont besoin d’aller poser ces mêmes questions soient à leur patron ou au président directement (dans le cas d’une petite organisation). C’est à ce moment que je sais que la personne assise devant moi aura des croûtes à manger pour devenir stratégique. Les professionnels RH ont besoin de comprendre comment leur organisation fonctionne.

3. Votre centre d’attention restera les personnes

La capacité d’être bon avec les chiffres et de parler avec des signes de piastres ne veut pas dire que l’humain ne fera plus partie de vos préoccupations. Au contraire ! Grâce au point 1 et 2, vous pourrez davantage vous concentrer sur les enjeux RH de 2025 : le recrutement et la rétention. On commence déjà à le sentir ici au Québec, le recrutement et la rétention sont devenus des enjeux majeurs, tellement que plusieurs organisations retardent leur projet d’investissement ou leur croissance. Avec la compétition féroce pour les talents que nous vivons actuellement, les gestionnaires de vos organisations doivent se dépasser tous les jours pour donner à leur haut performant le goût de revenir travailler demain. Vos gestionnaires doivent créer des environnements de travail que les employés non seulement apprécie, mais surtout ils doivent leur enlever le goût d’aller ailleurs. Les professionnels RH deviendront des courtiers en talents et surtout des coaches autant pour les gestionnaires que pour guider les carrières individuelles de tout ce beau monde.

4. Soyez prêt pour de nouveaux types de main-d’œuvre et à une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée !

En 2025, les baby-boomers auront probablement tous pris leur retraite et la génération X commencera à y penser. Vous serez alors en présence des générations Y et de la nouvelle génération (je ne sais pas trop comment les appeler… les C, les Z ou les milléniaux). Je ne veux pas trop m’arrêter sur les générations (on en parle déjà amplement), mais garder en mémoire que selon Gallup les milléniaux sont beaucoup plus ouverts (à 60 %) à changer de job. Aussi, tous ces employés qui travaillent à distance amènent une toute nouvelle façon de gérer. Vous devrez implanter de nouvelles façons de faire (surtout quand les travailleurs sont loin, très loin, dans d’autres fuseaux horaires), vos gestionnaires ont besoin de vous pour être en mesure de pouvoir mobiliser ce type d’employés. Il y aura aussi de plus en plus de travailleurs autonomes, il faut pouvoir suivre ces personnes, car même si elles ne sont pas des employés à proprement dit, elles viennent travailler chez vous tous les jours et en plus grand nombre… Finalement, les robots… on pensera ce qu’on voudra, c’est inévitable. Les RH auront besoin d’évaluer les tâches à travers l’organisation pour comprendre ce qui peut être automatisé et ensuite, s’assurer que les employés touchés seront requalifiés et transférés vers d’autres emplois. Si vous avez entendu l’excellente conférence de John Boudreau et Raven Jesuthasan au congrès de l’Ordre des CRHA en octobre dernier, vous comprendrez de quoi je parle. Pour ceux qui n’y étaient pas, vous pouvez toujours vous procurer leur livre : Reinventing Jobs : A 4-step approach for applying automation to work. Pour faire face à toutes ces nouvelles situations et ces nouveaux types d’employés, les RH devront démontrer une capacité d’adaptation hors du commun et devront surtout trouver des façons innovantes pour aider les gestionnaires de l’organisation à mobiliser tout ce beau monde !

5. La job plate devra continuer de se faire (quand même)

De bien beaux défis s’annoncent pour les RH, cependant, ce que j’appelle la job plate, lire s’assurer d’être conforme aux différentes lois continuera de faire partie des responsabilités des professionnels RH. On ne peut malheureusement pas s’en défaire. Toutes les lois auxquelles il faut se conformer continueront d’être au cœur du travail RH. Que ce soit autant pour les normes du travail, les relations de travail, la santé-sécurité au travail, l’équité salariale, les droits de la personne ou la protection des renseignements personnels, nous ne pouvons pas passer à côté… Mais, en plus étant donné le talent de plus en plus rare, nous devons aussi être des experts des permis de travail et des lois du travail de différents pays. De plus, bien que nous ayons une loi sur la protection des renseignements personnels, il faudra certainement s’attendre à d’autres règlements suite à l’implantation en mai dernier en Europe du RGPD (Règlement général sur la protection des données), ceci devrait avoir un impact sur votre façon de faire de l’analytique RH et de gérer vos dossiers d’employé.

6. Mettez à jour vos compétences (devenez membre d’un ordre professionnel)

On automatise et impartit de plus en plus d’activités de la fonction RH, c’est pourquoi les spécialistes RH ont besoin d’élargir leur connaissance. Ce n’est jamais mauvais pour un RH de suivre des cours de finance ou de faire un MBA, ou encore de se spécialiser en analyse de données ou de faire une maîtrise en intelligence d’affaires. Il existe tellement de moyens gratuit et moins gratuit d’apprendre. La profession évolue et vous devez évoluer aussi. C’est ici que je vais faire un plaidoyer pour les ordres professionnels. Comme professionnel RH, il est important de faire partie d’un ordre professionnel. Oui, il y a des contraintes, il y a un processus d’inspection, un code de déontologie, un devoir de maintenir ses connaissances à jour. Mais, si vous voulez que l’on vous respecte, c’est le défi à relever. J’ai entendu dernièrement un vice-président ressource humaine dire « Oh moi faire partie de l’Ordre ? Il m’oblige à me former… » J’ai fermé ma trappe et je n’ai rien dit (j’aurais donc dû…). Ce n’est pas parce que tu as plus de 50 ans que tu dois devenir un cancre, oui l’expérience c’est bien beau, mais le monde va tellement vite !

En 2025, la profession aura changé, elle ne ressemblera plus du tout à celle du passé. Les RH seront autre chose. Les RH ne seront pas seulement de simple administrateur des décisions de la haute direction, ils seront partie prenante de ces décisions (il le faut !).

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Les partenaires d’affaires RH et l’analytique : une histoire d’amour ?

beautiful-hands-heart-5390L’analytique RH est devenu un incontournable. C’est une discipline de plus en plus utilisée pour améliorer la performance individuelle ou la performance d’équipe, enrichir l’expérience employé ou réaliser les objectifs d’entreprise. De plus en plus d’entreprises au Québec ont des équipes dédiées à l’analytique RH (ou du moins une personne). Ces équipes travaillent sur des projets fascinants et utilisent des techniques de pointe en analytique. Comment y sont-ils arrivés ?

Ils se sont d’abord fixé des orientations, ils se sont trouvé un champion et ensuite, ils ont réussi des victoires rapides (quicks wins). Vous voulez des exemples de projets analytiques qui ont de l’impact :

  • déterminer des groupes d’employés qui sont à risque de partir ;
  • déterminer si notre programme de référencement a bel et bien un impact sur la qualité de nos embauches ;
  • ou encore, voir si nos leviers de rétention ont un impact sur les différentes générations présentes dans notre organisation.

Quand l’équipe d’analytique RH réussit à démontrer sa valeur, il devient alors plus facile d’obtenir des budgets pour bâtir sa capacité d’exécution, de travailler sur la qualité des données, de s’équiper en technologie et bien entendu pour ajouter des membres à l’équipe. Malheureusement, tout ce beau travail risque fort de ne pas trouver écho auprès du maillon un peu plus faible de la chaîne… Les partenaires d’affaires RH.

Le fait est que les professionnels RH ne sont pas tous familiers avec les données et l’analytique. Selon Bersin (2017), dans 60 % des organisations, le service RH n’a pas les compétences ÉLÉMENTAIRES pour faire de l’analyse de données. Ici, on ne parle pas de devenir un scientifique de données, mais bien d’avoir les compétences de base. Qu’est-ce qu’on entend par compétences élémentaires ?  La connaissance des concepts de base en statistiques (vous savez : la moyenne, la médiane, le mode, l’écart type) et la capacité d’interpréter des résultats. En fait, il ne faut pas avoir peur des chiffres…

Il ne faut pas se le cacher, la seule façon pour que l’analytique RH atteigne son plein potentiel est d’augmenter les compétences de base de toute l’équipe RH (et quand je dis toute, c’est TOUTE).

Pour que l’analytique RH s’implante dans les organisations, ça prend une courroie de transmission. Et cette courroie, selon moi, ce sont les partenaires d’affaires RH. Et c’est le maillon faible de toutes stratégies de mise en place de l’analytique. Sans eux, sans leur contribution et leur engagement — l’analytique RH ne pourra pas être implantée (ou du moins seulement qu’en partie). Sans l’adhésion des partenaires d’affaires RH, vous obtiendrez peu de succès avec l’analytique RH. Au contraire, ces derniers peuvent devenir des obstacles.

C’est vraiment l’histoire de la poule et l’œuf. Pour être un bon partenaire d’AFFAIRES RH, il faut pouvoir aborder les problèmes avec des compétences en analytique. En d’autres mots, il faut que le partenaire d’affaires RH soit capable d’organiser, d’interpréter et de présenter des données et des indicateurs d’une façon simple. De plus, le partenaire d’affaires RH doit pouvoir facilement tirer des conclusions à partir d’un ensemble de données. Est-ce que vos partenaires d’affaires RH sont capables de faire cela ? Si oui, BRAVO. Mais laissez-moi en douter.

Comprenez-moi, ce n’est pas une partie perdue d’avance. Les partenaires d’affaires RH peuvent y arriver. Ils n’ont pas à avoir la bosse des mathématiques (on disait cela quand j’étais plus jeune…). Car, s’ils avaient eu la bosse des mathématiques, ils ne seraient pas allés en RH (je l’entends souvent celle-là). Ils ont seulement à en apprendre assez sur le sujet pour bien interfacer avec leur client. Ils doivent parler le langage d’affaires qui est habituellement un langage de chiffre.

Il faut apprendre à prendre (ça sonne bizarre cela) des décisions basées sur des faits (les Américains appellent cela « evidence-based decision making »). Il faut remplacer les opinions par des décisions basées sur les meilleurs faits disponibles. Comment fait-on pour obtenir des faits ? Cela peut aller des publications académiques, de données recueillies par l’organisation dans ces systèmes RH, des données recueillies auprès des gestionnaires. Il faut RECHERCHER DES FAITS ! Il faut vraiment développer la façon de penser des partenaires d’affaires RH, les faire passer d’un monde d’opinion à un raisonnement basé sur des faits. Il faut que les partenaires d’affaires RH soient en mesure de savoir quand utiliser des données pour les aider dans leur travail, quelles données utiliser et surtout qu’est-ce que les données leur disent. Ils doivent pouvoir raconter une histoire !!!

Maintenant, c’est bien beau comme défi, mais comment faire pour créer une gang de partenaires d’affaires RH avec un bon niveau de connaissance des données ? Voici quelques conseils pour vous aider.

  1. Les RH doivent changer leur façon de penser. Il faut adopter une mentalité orientée sur la performance et les faits. Il faut les habituer à demander et à chercher des faits…
  2. N’attendez pas d’avoir les conditions parfaites ! Il faut commencer MAINTENANT avec les ressources disponibles dans votre organisation. Il existe plein de ressources sur le web et la plupart sont gratuites : Empirical HR d’Andrew Marritt publie un bulletin hebdomadaire sur l’analytique RH, David Green publie aussi un bulletin hebdomadaire Data Driven HR, je fais de l’agrégation d’article sur mon Scoop.it Mesurer le capital humain, SYNTELL publie une infolettre avec un KPI du mois et finalement, il y a ce blogue que vous lisez…
  3. Les partenaires d’affaires RH doivent pouvoir participer à des formations qui leur permettront de mieux comprendre l’utilité de l’analytique. Il est important de faire une distinction entre l’analytique avancée et l’analytique de tous les jours. Il faut les intéresser à l’analytique de tous les jours, et ce, avec des exemples concrets qui sont liés à leur travail quotidien. Si le contenu des formations n’est pas en lien direct avec leur travail, vous ne réussirez pas à les intéresser. Vous pourriez développer des vidéos, des podcasts ou encore mettre en place une communauté de pratique de l’analytique dans votre organisation. On ne fera pas d’eux des experts, mais on développera un appétit pour les indicateurs et les données.
  4. Ne perdez pas de vue vos experts en analytique RH, ce sont eux qui fourniront l’expertise pour aider les partenaires d’affaires RH à améliorer leurs compétences en analytique RH. Cependant, assurez-vous que ces derniers soient en mesure de bien comprendre les enjeux que vivent les partenaires d’affaires RH. Il faut pouvoir penser en termes d’analytique de « tous les jours » (c.-à-d. ratios, métriques, tableau de bord, benchmarking) et pas seulement en termes d’analytique avancée (corrélation, prédictif, prescriptif, etc.).
  5. Finalement, ils doivent pouvoir utiliser l’analytique tous les jours. Amenez-les à utiliser des chiffres (données) dans la plupart des conversations RH. Par exemple, ne pas dire « Nous avons un très bon programme de coaching », mais plutôt « Nous avons un programme de coaching qui a été utilisé par 28 gestionnaires l’an dernier, c’est une augmentation de 10 % par rapport à l’année précédente et 87 % des gestionnaires recommanderaient ce programme à leurs confrères ». Il faut qu’ils descendent plus creux, qu’ils fouillent, qu’ils posent des questions, qu’ils demandent pourquoi. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective qu’ils deviendront meilleurs à déceler des anomalies. Cela leur permettra de trouver et de résoudre des problèmes qui ont un réel impact sur leurs clients.

Le temps presse, les organisations RH performantes se rendent bien compte qu’il ne suffit pas d’avoir une équipe d’analytique RH forte. Pour être en mesure d’implanter l’analytique RH à tous les niveaux de votre organisation, cela vous prend une courroie de transmission. Et sans vouloir me répéter, les partenaires d’affaires RH demeurent le maillon faible de votre stratégie de mise en place. Sans eux, sans leur contribution et leur engagement, l’analytique RH restera dans la tour d’ivoire de l’équipe d’analytique RH.

La fonction RH fait face à une révolution et on peut s’attendre qu’un jour les partenaires d’affaires RH seront aussi confortables avec les chiffres que n’importe quel autre groupe. Pour y arriver, vous devez commencer maintenant avec des projets concrets qui permettront à votre équipe de se développer.

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Avez-vous un VRAI chef des ressources humaines ?

business-pug-working-on-laptop_4460x4460Chaque fois que je rencontre un ou une vice-président(e) ressource humaine dans l’exercice de mes fonctions, je me demande si c’est un VRAI. C’est à ce moment-ci que je vais utiliser la forme masculine pour simplifier mon écriture, mais dites-vous qu’il y a autant de VRAIS chefs des ressources humaines de sexe féminin que de sexe masculin. Des VRAIS, il y en a et j’en connais. Et vous, connaissez-vous des VRAIS chefs de ressources humaines ? Pour vous aider à identifier les VRAIS, j’ai fait un petit portrait robot en incluant les caractéristiques que je considère comme importantes. Simplement pour que nous ayons la même définition : le chef des ressources humaines est la personne qui occupe le plus haut niveau de la fonction RH de votre organisation. Cela peut être un premier vice-président RH, un vice-président RH ou encore un directeur RH.

Première caractéristique, il siège au comité de direction. Point à la ligne. Si votre chef ressource humaine ne participe pas au comité de direction, désolée, il n’est pas VRAI. Il est probablement un bon gestionnaire, un bon administrateur, un bon preneur de commande, un bon pompier, mais il n’est certainement pas stratégique.

Deuxième caractéristique, il est capable de s’entourer d’une bonne équipe. Et là, c’est plus que de faire le bon choix dans une pile de CV. C’est de mettre en place des stratégies de recrutement qui vont permettre de trouver la bonne personne pour chacune des fonctions de votre organisation. Le talent est actuellement une des composantes les plus importantes des organisations. Or, avec la pénurie de talent que nous vivons, l’attraction et le recrutement deviennent des pierres angulaires de votre organisation.

Troisième caractéristique, il est stratégique (et aussi créatif), il est en mesure d’analyser le contexte dans lequel évolue son entreprise et de recruter une équipe qui surclassera la compétition. Il est avant-gardiste et n’oublie jamais l’objectif ultime de l’organisation (souvent $$$). Comme je l’ai déjà dit, il fait partie du comité de direction et il est aux premières lignes du développement des stratégies de l’organisation.

Quatrième caractéristique, il est le gardien de la culture de l’organisation. Il est capable de définir et de guider les actions pour maintenir ou encore faire évoluer la culture de l’organisation. Il est capable de mettre en place des politiques et des programmes qui permettront non seulement de supporter la culture, mais aussi la mission de l’organisation. En d’autres mots, c’est le chef d’orchestre de la culture au sein du comité de direction.

Cinquième caractéristique (ma préférée), il sait compter. Le chef des ressources humaines utilise les données pour prendre des décisions au sujet de sa structure organisationnelle, pour restructurer son organisation et surtout pour faire croître son organisation. L’analytique RH fait partie de ses compétences et lui permet de trouver la bonne personne, de mesurer la performance et de prédire le succès. L’analytique RH lui permet de voir ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien dans ses pratiques et initiatives RH. Le VRAI chef des ressources humaines ne peut se passer des données !

Sixième caractéristique, le chef des ressources humaines carbure à l’expérience employé. Comment faire pour que nos employés aiment leurs jobs ? Comment je retiens ces gens ? Que devons-nous faire pour les mobiliser ? Le bonheur des employés ne passe pas seulement par l’argent, mais la rétention passe par l’expérience employé. Avec tous les événements de la dernière année, les employés s’expriment davantage sur le harcèlement, l’intimidation, l’intolérance et les abus de pouvoir. Le VRAI chef des ressources humaines est proactif sur ces enjeux et s’assure que tous les employés aient un milieu de travail sécuritaire et sain.

Voilà. Finalement, une petite dernière, les VRAIS sont courageux ! Ils ne se cachent pas derrière leurs politiques et leurs programmes. Ils sont devant !

Si vous connaissez un VRAI, faites-le-moi savoir, j’aimerais bien bâtir un palmarès des VRAIS chefs RH du Québec !

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Comment amener les RH à un autre niveau ?

nirvanaMon livre de chevet pour 2016 a été « Work Rules! – Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead » de Laszlo Bock. M. Bock était jusqu’à tout récemment le SVP of People Operations chez Google. Je dis « jusqu’à tout récemment », car depuis janvier 2017, il agit comme conseiller stratégique pour plusieurs organisations. Dans le livre, il y a plusieurs chapitres qui valent la peine d’être lus et relus comme entre autres le chapitre sur la culture, le recrutement, la gestion de la performance ou la rémunération. Mais le chapitre qui m’a le plus impressionnée est en fait la postface « Afterword for HR Geeks Only : Building the World’s First People Operations Team ». Tout au long du livre, M. Bock parle de l’importance des chiffres et des données dans la prise de décision RH chez Google. Cependant, c’est dans la postface qu’il donne la recette pour bâtir une nouvelle race de RH.

Il me fait donc extrêmement plaisir de vous proposer un résumé et analyse de cette postface. Pour commencer, un peu d’historiques : Laszlo Bock a commencé chez Google en 2006 et à ce moment-là, il avait été recruté comme Vice-président Ressources Humaines… Cependant, lorsqu’il a reçu sa lettre d’offre, le titre avait été changé pour Vice-président People Operations (difficilement traduisible, on pourrait dire VP Opérations des personnes). Il n’était pas très heureux de ce nouveau titre, se disant que si ça ne marchait pas chez Google, il aurait de la misère à se trouver un autre emploi après. Qui cherche un Vice-Président People Operations ???

Ce qu’il faut savoir c’est que chez Google, le langage conventionnel n’est pas très bien vu. Le terme « RH » a une consonance administrative ou bureaucratique. Tandis « qu’opérations » est vu par les ingénieurs comme crédibles avec une connotation qui inspire l’efficacité. De plus, avoir le terme opérations dans son titre veut dire que la personne sait compter… Cela en dit long sur la réputation des RH.

Laszlo a bâti son « People Operations » selon 4 principes :

  1. Viser le Nirvana.
  2. Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur.
  3. S’améliorer constamment.
  4. Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Comme vous vous en doutez, c’est le point 2 qui m’allume le plus. Mais, parlons quand même des autres points.

Viser le Nirvana

La base de la gestion ressources humaines doit être livrés parfaitement et tout le temps. Aucune erreur dans les lettres d’offre ou les bonus, de pouvoir doter chaque poste dans les délais et avec des candidats de grande valeur, avoir des processus de promotion harmonieux et équitables, régler les conflits rapidement et efficacement, etc. Quelles que soient les aspirations de l’équipe RH, c’est le point de départ. Autrement, une petite erreur dans la livraison de la base RH (acquisition, mobilisation, rétention) même si c’est juste une fois de temps en temps va miner la crédibilité et la confiance que les autres fonctions auront en vous. Cela aura pour effet de vous empêcher d’en prendre plus dans votre cour.

La deuxième étape vers le nirvana est la personnalisation de masse. Il faut arrêter d’avoir des programmes et des initiatives RH qui visent tous les employés de l’organisation. Il faut être en mesure de personnaliser nos initiatives selon la démographie, le poste occupé, le niveau hiérarchique, etc.

La troisième étape, c’est l’anticipation ! Pouvoir anticiper le besoin de notre client. Lui en donner plus pour son argent, dépasser les attentes. Les gens sont habituellement contents quand vous leur donnez ce qu’ils ont demandé. Cependant, ils deviennent ravis, délectés, émerveillés quand vous dépassez leurs attentes. Quand vous leur donnez quelque chose qu’ils n’avaient même pas osé vous demander. C’est cela atteindre le Nirvana.

Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur

Travailler avec les données est au centre de tout ce que fait le groupe « People Operations ». Cependant, ce groupe a commencé petit… C’est que je conseille aux organisations désirant se lancer dans l’analytique. Commencer petit, 2 à 3 indicateurs pour commencer. L’évolution de l’analytique s’amorce par le descriptif pour aller vers l’analyse, ensuite vers le prédictif. Nous pouvons illustrer ce cheminement par le roulement (j’aime le roulement, car tous les professionnels RH sont interpellés par le roulement… le taux de roulement est calculé dans plus de 90 % des organisations que je fréquente). Donc, pour débuter, on compte nos départs (la base de la base) pour ainsi mieux calculer notre taux de roulement. On peut ensuite segmenter notre taux de roulement selon différentes populations (département, localisation, poste, âge, ancienneté, genre, génération et j’en passe). Nous sommes alors dans la phase descriptive. Puis, on peut examiner toutes ces données pour tenter de faire des corrélations. Nous sommes maintenant dans la phase d’analyse. Finalement, en déterminant les caractéristiques des employés qui quittent, nous sommes en mesure de prédire qui est à risque de partir (la phase prédictive).

Dans la majorité des organisations, il est extrêmement difficile de répondre à des questions aussi simples que : combien d’employés avons-nous ? Combien d’embauches avons-nous faites dans le dernier trimestre ? Combien avons-nous eu de départs ? Combien de nouveaux employés sont toujours avec nous ?

Les données sur les employés se retrouvent dans une multitude de systèmes qui sont mis à jour à des fréquences différentes et ces mêmes systèmes ne sont pas compatibles, ils ne communiquent pas !

Encore pires, des définitions de base comme « qu’est-ce qu’un employé » varient souvent d’un département à l’autre. Les Finances comptent toutes les personnes à qui elles paient au moins une heure par semaine comme un employé tandis que le département des avantages sociaux inclut seulement les employés qui travaillent plus que 20 heures et qui sont admissibles auxdits avantages. Le recrutement peut inclure les gens qui ont accepté une offre d’emploi, mais qui n’ont pas encore débuté (car leur travail est terminé…)

Donc, la toute première étape est de se mettre d’accord sur une définition commune (j’étais bien contente de lire cela, car pour ma part le premier outil que je brandis quand j’accompagne une organisation c’est le fameux dictionnaire d’indicateurs – je vous le dis un dictionnaire d’indicateurs peut sauver des vies!).

Une fois la base établie, les questions de base répondues (combien j’ai d’employés, combien j’ai d’embauches et combien j’ai de départs), les analyses peuvent alors commencer. C’est à ce moment qu’on amorce la découpe de la donnée — en terme BI on dit souvent « slicer ». On regarde alors les données autrement pour pouvoir identifier les différences. Par exemple, les analyses peuvent démontrer que la rétention diminue avec l’ancienneté. C’est intéressant d’arriver à une telle conclusion, mais comment peut-on aller plus loin? Les vraies découvertes débutent lorsque vous commencez à comparer des groupes très similaires pour comprendre ce qui encourage la rétention d’un groupe à un autre. Quelles initiatives ont de l’impact sur la rétention ? Un autre exemple, pour des gens de vente, lorsque vous gardez des variables constantes comme la performance, la rémunération et le niveau de l’employé, le facteur premier qui diminue drastiquement la rétention est le manque de promotion… En fait, chez Google, ils se sont aperçus qu’un vendeur qui n’a pas eu de promotion après 16 trimestres est à risque élevé de quitter l’entreprise… C’est avec ce genre de découverte que vous pouvez prédire le futur!!!

Ce que propose Laszlo, c’est d’avoir dans votre équipe un psychologue ou un sociologue qui sort directement de l’université ou encore d’amener quelqu’un de finance ou des opérations dans votre équipe. Et la première chose à leur demander : prouvez-moi que nos programmes RH font une différence ! Le prérequis de base — il faut que ces gens soient bons en statistique et qu’ils aient une certaine curiosité envers la gestion RH. Soyez ouvert aux idées folles ! Et ensuite, expérimentez ! Testez vos idées sur de petits groupes et mesurez !

S’améliorer constamment

Pratiquement tout ce qui est fait chez Google (plus d’une fois) est mesuré et amélioré. Je le dis souvent, la mesure est le début de l’amélioration. Comment pouvez-vous vous améliorer si vous ne savez pas d’où vous partez ? Google n’externalise pas ses processus RH (comme le recrutement ou la formation) et utilise peu de ressources externes. Ils sont en mesure de collecter beaucoup d’information en gérant les processus à l’interne. Par exemple, dans leur processus de recrutement, les recruteurs tiennent un journal (électronique) sur TOUTES les interactions qu’ils ont avec des candidats. Cela devient ainsi plus facile de reconnecter avec ces derniers (pour un autre poste par exemple). Il faut que vous dirigiez votre département RH ou votre équipe avec les mêmes standards, dans une philosophie d’amélioration continue et avec la même fiabilité que les autres départements de votre organisation. C’est ce qui permettra de gagner de la crédibilité et de la confiance ! Le manque de crédibilité du département RH est souvent décrié !

Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Admettons-le, la profession RH n’est pas tenue en haute estime (et la plupart du temps à tort). Je connais plusieurs professionnels RH qui sont super bons, super compétents et super cools ! Le diagnostic de Laszlo sur la profession RH se décline comme suit : la profession n’a pas le bon mixte de talents, ceci créer un cercle vicieux, les bons attirent les bons. Dans plusieurs compagnies, on met les gentilles personnes en RH parce qu’elles sont incapables de livrer ailleurs dans l’organisation. Ce n’est pas moi qui le dis, c’est écrit textuellement… Plusieurs personnes RH sont terrifiées devant un chiffrier Excel. Les gens de RH ne savent pas compter et ont peur de la technologie (c’est trop abstrait pour eux). C’est pourquoi de plus en plus d’organisations mettent des gens non RH dans les postes de direction RH. M. Bock donne plusieurs exemples de VP-RH ou de CHRO de grandes et fructueuses organisations qui sont soit des avocats, des ingénieurs et même des gestionnaires de produit. Chez Google, ils ont bâti une équipe différente de RH en utilisant un modèle de recrutement trois tiers. Pas plus d’un tiers des gens dans l’équipe de monsieur Bock ont une formation de pur généraliste RH. Cette partie de l’équipe amène une expertise RH indispensable (reconnaitre facilement des problématiques RH, créer de bonnes relations à tous les niveaux hiérarchiques et posséder une superbe intelligence émotionnelle). Un autre tiers de l’équipe est recruté au sein de grandes firmes de consultation (pas des consultants RH, mais bien des consultants en stratégie d’entreprises). Ces personnes ont habituellement une forte connaissance du domaine d’affaires, et sont habituées à résoudre des problèmes complexes. Ces personnes sont aussi des habiles communicateurs. Cependant, il faut faire un bon filtrage sur l’intelligence émotionnelle (un bon QI n’est pas garant d’un bon QE). Les gens qui composent le dernier tiers sont purement des analytiques qui détiennent au moins une maîtrise dans des domaines comme la psychologie organisationnelle ou encore la physique. Ils sont en mesure d’utiliser des techniques qui sont hors de portée pour des RH traditionnelles (on parle ici d’utilisation du langage SQL, R ou tout autre technique statistique et mathématique). Tout ce beau monde travaille ensemble !

Selon Laszlo, c’est une erreur en RH d’embaucher seulement des RH. L’équipe de People Operations de Google n’a pas toutes les réponses. En fait, elle a plus de questions que de réponses ! Cependant, elle aspire à amener plus de vision, de lucidité, d’innovation et d’anticipations aux employés de Google et sur leur expérience de travail.

Est-ce que cela vous inspire ? Vous énergise ? Moi, si…. En fait, ça me réconforte !

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Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

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Qu’est-ce qui vous empêche d’investir dans un projet d’analytique RH?

boucher les oreillesÊtes-vous tanné d’entendre parler d’analytique RH? On dirait que c’est un sujet qui est sur toutes les lèvres et sur toutes les tribunes.  Malgré la prise de conscience des hauts dirigeants RH, très peu de professionnels RH utilisent l’analytique à son plein potentiel. J’ai de la difficulté à comprendre comment les professionnels RH font pour guider leur organisation dans le développement et la transformation de leur capital humain sans avoir sous la main toute l’information nécessaire. Avoir en main des plans de main d’œuvre est critique pour bâtir des bassins de talents, pour développer les bonnes compétences (celles qui seront requises dans un, deux ou trois ans) et pour planifier le remplacement d’employés clés qui sont à risque de quitter l’organisation.

Votre organisation dépense probablement autour de 70 % de ses revenus sur sa main d’œuvre. En plus, de tous les processus et programmes RH – sourcing, recrutement, rémunération, santé et mieux-être, formation, développement, planification de la relève, relations de travail, etc., c’est de la grosse argent et cela ne s’arrête pas!

Malgré l’importance du capital humain, moins de 25 % des leaders utilisent des DONNÉES pour prendre des décisions en regard de leur capital humain. 70 % de nos revenus sont investis dans le capital humain et on n’a aucune idée de ce que cela donne? Les RH savent qu’elles ont besoin de données (à part quelques dinosaures, bien sûr) – je le sais parce que vous me le demandez, parce que vous me posez beaucoup de questions et parce que c’est écrit partout! Vous le savez que vous en avez besoin, mais vous ne savez pas par où commencer (c’était le sujet de mon dernier billet – Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH)

J’ai eu le temps de cogiter depuis mon dernier billet et voici une liste de problèmes qui empêchent les RH d’investir dans un projet d’analytique RH :

C’est bien trop nouveau!

  • Les finances, les ventes et les opérations ont des normes claires pour mesurer et gérer leur fonction. En RH, il en est tout autrement. Il n’y a pas de normes et les définitions sont la plupart du temps nébuleuses.
  • Il n’existe pas de normes ou d’encadrement professionnel pour l’analytique RH. C’est vrai. Cependant, plusieurs organisations professionnelles ont déjà mis en place des initiatives que ce soit le CIPD (au Royaume-Uni) avec leur initiative Valuing your talent, un outil pour aider à mieux mesurer et rendre compte de l’impact de votre main d’œuvre ou encore la SHRM avec leur section sur les indicateurs – Research & Metrics.
  • Il existe aussi très peu de formation sur l’analytique RH, et ce, même au niveau universitaire (un cours ou deux au niveau de la maîtrise en RH, mais rien au niveau du baccalauréat).
  • Il y a très peu de gens spécialisés en analytique RH au Québec, donc encore moins qui sont prêts à joindre votre équipe.
  • Vous êtes débordés, et en plus, vous ne savez pas par où commencer…

Les systèmes d’information RH (SIRH) ne font pas la job (de l’analytique)!

  • Quoi qu’en disent les vendeurs de systèmes RH, ce ne sont pas des systèmes conçus pour l’analytique. Que ce soit PeopleSoft, Oracle HR, SAP, Ultimate, ADP ou encore Workday, ces systèmes ont été bâtis essentiellement pour gérer des transactions et les opérations, non pas pour faire du reporting et encore moins de l’analytique! Les structures des tables sont complexes et d’y imbriquer l’analytique requiert de profonds bouleversements à la structure de base. Les données doivent tout simplement y être extraites, elles doivent être épurées, remâchées et retravaillées.
  • Durant les dernières années, il y a eu une prolifération de systèmes RH de pointes (best of breed). On n’a qu’à penser à tous ces systèmes RH que vous avez chez vous, un pour le recrutement, un pour la performance, un pour la formation, etc. Ceci ne vient que compliquer les choses : différentes bases de données, différentes structures, des défis d’intégration et beaucoup de confusion…
  • J’ai aussi observé un phénomène en RH : il faut à tout prix blâmer le système informatique. Ceci a pour conséquence d’amener des changements de systèmes à tous les 3 à 5 ans. Il n’y a pas de système meilleur que d’autres! Seulement des implantations ratées. Dans le but de réussir l’implantation dans les temps et dans les budgets, on abandonne des données historiques (que l’on jette carrément à la poubelle!) et on détruit ainsi toutes possibilités de faire de la bonne analyse RH. Qui dit prédictif, dit historique de données! De plus, vous avez implanté tellement vite, que vous ne vous êtes pas posé la question à savoir, est-ce que je ramasse les bonnes données? Celles qui me serviront à faire de l’analytique, du prédictif? C’est pourquoi je vous conseille lors de votre prochaine implantation de système RH ou de gestion des talents, de penser à ce que vous voulez faire des données! Soyez proactif!

Mes données RH sont en piteux état

  • On n’a pas de données RH (ça, je n’y crois pas! Allez raconter cela à d’autres, on est en 2015)
  • On a des données, mais elles ne sont pas bonnes… Avez-vous vraiment analysé la qualité de vos données? Premièrement, savez-vous de quelles données vous avez besoin? On peut vous aider à évaluer la maturité de vos données, on peut vous aider à dissiper tous les doutes sur la qualité de vos données. On peut vous dire quelles données sont manquantes ou incomplètes, à quels endroits vos données contiennent des erreurs ou ont des faiblesses. On peut vous dire quelles analyses et quels indicateurs vous êtes en mesure de calculer avec les données que vous avez et quelles sont les étapes pour résoudre vos plus criants problèmes de données. On peut faire tout cela!
  • On fait des beaux tableaux de bord RH et on envoie des rapports au trimestre, mais personne ne les regarde (ça vous dit quelque chose…). Cela se pourrait que vous ne fournissiez pas la bonne information… Malheureusement, les RH travaillent en silo et la valeur de la donnée RH se retrouve à l’intersection de tous ces silos. La donnée RH (ou la donnée sur les employés) transcende les silos! Je vous ai déjà parlé du « long data »? C’est beaucoup mieux que le Big Data… en tout cas, pour les RH. On bâtit une ligne de temps pour l’employé où l’on peut voir à des dates spécifiques des événements marquants la vie professionnelle de ce dernier.  L’analyse des données dans le temps permet de prendre de meilleures décisions que l’évaluation statique à un temps donné. Comme une image vaut mille mots…

long data

  • Il est facile de comprendre que les données recueillies au recrutement, à l’accueil et tout au long du cycle de vie de l’employé est ce qui permet de faire de la VRAIE analytique RH. À bas les silos en RH!

Pourquoi ne pas utiliser les outils d’intelligence d’affaires (BI) de l’organisation?

  • La technologie ne réglera pas tous les problèmes. Même si les outils d’intelligence d’affaires (BI) sont conçus pour collecter, consolider, analyser et présenter les données, elles ne sont généralement pas conçues pour traiter la donnée RH « out of the box ». Vous devrez investir des sommes substantielles avant d’obtenir quoi que ce soit de valable à partir de vos données RH. La donnée RH n’est pas si simple que cela. Vous connaissez les subtilités des données RH mais malheureusement pas les gens de TI.
  • Il est difficile pour les professionnels RH de bien exprimer leurs besoins à des gens de TI et il est aussi très difficile pour les gens de TI de bien comprendre le langage et le jargon RH. Vous devez très bien exprimer vos besoins, sinon tout sera à recommencer.
  • L’analytique RH requiert l’apport d’une série de technologies interdépendantes qui doivent toutes travailler de manière simultanée : systèmes source, bases de données, ETL, entrepôts de données, outil de reporting, de statistiques, de visualisation. Vouloir faire tout cela à l’interne se chiffre en termes d’années et requiert beaucoup, beaucoup de sous.
  • Je ne vous apprendrai rien de nouveau, mais les RH ne sont jamais LA top priorité des TI… Vous devez attendre votre tour qui vient souvent en dernier (après les finances, les ventes, les opérations et le marketing).

J’ai probablement oublié des raisons qui vous empêchent d’investir. En voyez-vous d’autres? Mais quelles que soient vos raisons, nous pouvons vous aider à y arriver. Que ce soit par l’utilisation des services de notre centre d’expertise en analytique RH ou par l’utilisation de notre outil d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain. Vous avez besoin d’aide? N’hésitez pas à me contacter.

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Saviez-vous que l’indice de remplacement de la main-d’œuvre au Québec était à la baisse?

jeunes-et-vieuxLe saviez-vous? Moi, non. Je n’étais même pas au courant qu’un tel indice existait. C’est grâce à M. Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les Affaires, qui lors de la conférence Recrutez autrement1, est venu nous expliquer dans quel merdier les entreprises québécoises se trouvaient…

Mais qu’est-ce que cela mange en hiver l’indice de remplacement de la main-d’œuvre? L’indice de remplacement de la main-d’œuvre mesure le renouvèlement des personnes en emploi qui approchent de l’âge de la retraite (55-64 ans) par des jeunes (20-29 ans). Ainsi, un indice de remplacement de 100 indique que chaque personne qui s’apprête à se retirer du  marché du travail est remplacée par une personne plus jeune. Donc, un indice inférieur à 100 signale un déficit de remplacement, c’est-à-dire pas assez de monde pour remplacer ceux qui partent à la retraite.

Or, notre indice de remplacement québécois bat de l’aile, il est passé de 270 en 1996 à 132 en 2012. Il y a même cinq secteurs d’activités sur 16 qui sont passés en dessous du 100 (5 sur 16, c’est autour de 30 %). Sans surprise, les 5 secteurs d’activité sont :

  • service d’enseignement (94,9);
  • fabrication (92,5);
  • administration publique (90,3);
  • transport et entreposage (79,2); et
  • agriculture (63,6).

Il y a trois autres secteurs qui s’approchent dangereusement du 100, soit les secteurs finances et assurances (105,6), services aux entreprises (relatifs aux bâtiments et autres services de solution, 119,6) et soins de santé et assistance sociale (131,4).

Vous pouvez calculer l’indice de remplacement pour votre organisation, cela pourra vous donner une petite idée… La formule est la suivante :

(Nombre d’employés entre 20 et 29 ans / Nombre d’employés entre 55 et 64 ans) X 100

Chez SYNTELL, notre indice est à 0 (nous n’avons aucun employé en bas de 30 ans), c’est quand même bizarre pour une firme de TI… Devrions-nous nous inquiéter? Certainement, j’en parle à mon gentil patron dès son retour de vacances … Mais avant de capoter, il y a un autre ratio intéressant dont j’aimerais vous entretenir et c’est le ratio des générations.

Le ratio des générations met en relation les membres des générations plus jeunes (dont je fais partie en passant J soit les « X » et les « Y », par rapport aux membres de la génération mature (baby-boomer). La formule est la suivante :

(Nombre d’employés faisant partie de la génération « X » et « Y » / Nombre d’employés faisant partie des baby-boomers) X 100

À noter que j’utilise les années suivantes pour catégoriser les générations :

Baby-boomer : 1943-1959

« X » : 1960-1979

« Y » : 1980-1999

Pourquoi utiliser un tel indicateur? Pour faire ressortir les changements démographiques et la disparité à l’intérieur des groupes d’emploi. Le ratio des générations est davantage utile aux organisations qui s’attendent à avoir des pertes de savoir organisationnel importantes dues à la retraite des baby-boomers et contrairement à l’indice de remplacement, il tient compte des « Y » plus âgés et des « X ». Ainsi, si votre organisation a beaucoup d’employés se situant entre 30 et 50 ans, elle n’est pas si mal en point (c’est le cas chez SYNTELL). Notre ratio des générations est de 550. Une grande partie de nos employés sont des « X ».

Dans la gestion actuelle et contemporaine des ressources humaines ainsi que dans la littérature populaire, il y a beaucoup de débats autour des différences générationnelles. J’ai d’ailleurs déjà écrit un billet sur le sujet (c’est un sujet qui me fascine) « Qu’est-ce que l’âge a à voir avec la mobilisation? ».

Selon certains auteurs, les travailleurs de la génération « X », et surtout ceux de la génération « Y », ont des caractéristiques distinctes dont les organisations devront tenir compte si elles veulent gagner la guerre des talents.

Le ratio des générations varie beaucoup selon le contexte organisationnel. Par exemple, une organisation avec un grand nombre de gestionnaires aura une plus grande proportion d’employés baby-boomers. Une organisation dans une industrie relativement nouvelle telle que les technologies de l’information (comme SYNTELL) aura une plus large proportion d’employés de la génération « X » et « Y ». Une organisation dans une industrie qualifiée traditionnellement de jeune, comme le commerce de détail ou les centres d’appels, aura peut-être tendance dans les prochaines années à entamer un tournant générationnel pour inclure davantage d’employés de la génération baby-boomer qui ont une disponibilité et des attitudes différentes… Mais ça, c’est un autre débat! Allez-y, calculer votre indice de remplacement et votre ratio des générations, c’est facile à faire et cela pourra vous aiguiller dans vos stratégies de recrutement.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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1. Voici un petit vidéo réalisé lors de la conférence « Recrutez autrement » du mois de juin dernier. Vous pouvez y voir mon amie Sandrine Théard ainsi que moi-même (j’y fais un discours enflammé sur l’importance de la mesure en recrutement).

Ma petite bibliothèque de la mesure RH : quelques ressources pour vous inspirer!

On me pose souvent la question : « Andrée, j’aimerais avoir une référence d’un livre qui traite de la mesure en RH. Est-ce que tu as des livres à me recommander ? Je suis débutant et je veux apprendre. ».

Voici ma liste (sans ordre de priorité et sans ordre de préférence!) :

1. Pour les débutants et le seul livre écrit dans la langue de Molière.

le louarn livreLes tableaux de bord en ressources humaines, auteur : Jean-Yves Le Louarn, éditeur : Éditions Liaisons, publié en 2008. C’est un livre qui s’adresse aux gestionnaires RH qui débutent avec la mesure et l’évaluation des résultats produits par leur équipe. On y explique la base comme les différents types d’indicateurs et tableaux de bord. M. Le Louarn a été professeur au HEC Montréal, il est présentement à la retraite, mais son livre est toujours utilisé dans le cours de maîtrise « Mesure des résultats en gestion des ressources humaines » (cours donné par Michel Cossette).

2. Le premier livre que j’ai lu sur les tableaux de bord en ressources humaines (et je n’aurais pas dû débuter par celui-là!).

hr scorecardThe HR Scorecard : linking People, Strategy and Performance, auteur : Brian E. Becker, Mark A. Huselid et David Ulric, éditeurs : Harvard Business Press, publié en 2001 (quand même, ils étaient en avance sur leur temps). Ce livre s’adresse à un public un peu plus mûr. Cependant, les auteurs démontrent que toutes les actions posées par le département RH peuvent avoir une influence sur le profit de leur organisation. Ce livre peut aussi servir aux autres départements de l’organisation pour bien comprendre l’impact des RH. Cela reste quand même théorique. Beaucoup de liens entre la performance des RH, les dollars et le profit. Un livre plutôt stratégique que je relierai bientôt (je suis probablement plus mûre pour en comprendre toute l’étendue!).

3. Le deuxième livre que j’ai lu (et celui-ci fut une révélation!).

the roi of human capitalThe ROI of Human Capital : Measuring the Economic Value of Employee Performance, auteur : Jac Fitz-enz, éditeurs : AMACOM Div American Mgmt Assn, publié en 2000 (mais une deuxième édition a été publiée en 2009 avec du nouveau stock!). C’est avec ce livre, que le Dr Fitz-enz a révolutionné le monde des RH en montrant comment calculer la contribution des employés au profit de l’organisation. Un livre conçu autant pour la haute direction que pour les professionnels RH. Le Dr Fitz-enz nous offre un vrai bijou pour calculer la valeur de votre capital humain. Je dois définitivement le relire! Ceux qui n’aiment pas les signes de dollars abstenez-vous! Sachez que le Dr Fitz-enz est considéré comme le père de la mesure RH!

4. Un petit nouveau que je viens tout juste de terminer.

human capital analyticsHuman Capital Analytics: How to Harness the Potential of Your Organization’s Greatest Asset, auteurs : Gene Pease, Boyce Byerly et Jac Fitz-enz (encore lui), publié à la fin de 2012. Ce livre nous explique en long et en large l’analytique RH (je n’ai pas encore trouvé un meilleur terme en français). Les auteurs nous présentent un cadre de travail, une méthodologie et plusieurs exemples réels. On y parle aussi d’alignement avec la stratégie d’entreprise, de plan de mesure, de statistiques descriptives, de corrélations, d’optimisation, de données et j’en passe. C’est complet comme livre et il vous aidera certainement à passer à l’action. Petit bémol : pour public averti.

5. Pas nécessairement pour les RH, mais pour tous ceux qui ont un projet d’analytique.

win with business analyticsWin with Advanced Business Analytics, Creating Business Value from Your Data, auteurs: Jean-Paul Isson et Jess Harriott, publié à la fin de 2012. Je vous l’avoue, je n’ai pas encore terminé ce livre (il faut dire que j’en lis trois ou quatre en même temps…). Il y a un chapitre complet sur les ressources humaines (écrit par Jac Fitz-enz – encore lui!), qui m’a laissée un peu sur mon appétit. Cependant, après avoir lu le chapitre 11 sur les ressources humaines, j’ai débuté le livre par le début et je vous dirais que cela m’a beaucoup plu (même si je n’ai pas terminé). Le livre est organisé pour que vous puissiez le lire dans l’ordre comme dans le désordre (si un chapitre vous allume moins, vous pouvez le passer). Les auteurs fournissent les concepts essentiels ainsi qu’un cadre de travail pour implanter un projet d’analytique dans votre organisation et c’est écrit pour les gens d’affaires (et non les informaticiens!) Beaucoup d’exemples et d’études de cas sont fournis. À lire quand on veut aller plus loin que le simple « reporting »!

6. Pour tous ceux qui ont un projet de planification stratégique des effectifs.

positionedPositioned: Strategic Workforce Planning That Gets the Right Person in the Right Job, auteurs: Dan L. Ward, Rob Tripp et Bill Maki, publié en 2013. Encore un livre que je n’ai pas encore terminé (mais cela ne saurait tarder). Je suis presque à la fin et je suis triste (et ce n’est même pas un roman). Un livre EXTRA! Positioned présente une série de chapitres tous écrits par des auteurs différents (Dave Ulrich, Jac « encore lui » Fitz-enz, John Boudreau, Tom Davenport, Jeremy Shapiro et plusieurs autres). C’est comme des petites histoires avec des styles d’écritures différents. Des petites histoires, toutes écrites par les plus grands stratèges du domaine. Certains chapitres sont meilleurs que d’autres, certains portent sur le secteur gouvernemental, d’autres sur le secteur privé. Vous aurez même droit à un historique de la planification stratégique des effectifs! Même si la majorité du livre est dédiée à la planification stratégique des effectifs, il y a quand même une grande part qui adresse l’analytique RH. À mettre sur votre table de chevet (surtout si vous avez un projet de planification stratégique des effectifs – c’est un incontournable!).

7. Pour tous ceux qui rencontrent des embuches dans l’élaboration de leur projet d’indicateurs RH.

bouddhaComment devenir un Bouddha en cinq semaines, auteur : Giulio Cesare Giacobbe, publié en 2010. Celui-là, je le lis et le relis. L’objectif de ce livre est d’apprendre à se libérer, de la souffrance, de soi-même, des difficultés d’élaborer un tableau de bord (je plaisante)… Une méthode simple pour atteindre la sérénité, vous en aurez besoin! Je vous le dis, ça marche!

 

 

Voilà pour ma petite bibliothèque en mesure RH! Maintenant, si vous voulez suivre l’actualité sur tout ce qui s’écrit sur la mesure de la performance en RH, je vous invite à lire et à vous abonner à mon Scoop.it – Mesurer le Capital Humain. En fait, Scoop.it est une plateforme en ligne de curation de contenu proposant aux utilisateurs de faire leur propre veille et de partager celle-ci avec d’autres utilisateurs. Tous les jours (du lundi au vendredi, mais quelques fois le weekend quand il pleut), j’y regroupe les articles les plus intéressants (selon moi…) publiés sur le domaine.

Finalement, le blogue « HR Intelligence » de iNostix vient tout juste de publier la liste des 15 (meilleurs) articles sur l’analytique RH publiés depuis le début de 2014 (pas plus frais que cela tu meurs!). Voici le lien : Top 15 HR Analytics Articles so far in 2014.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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Si Deloitte le dit… La mesure et l’analytique RH une des grandes tendances de 2014!

deloitteDeloitte vient tout juste de sortir son rapport annuel sur les grandes tendances en capital humain. Ce rapport, de 146 pages, intitulé « Global Human Capital Trends 2014 » est en grande partie rédigé par Josh Bersin  et son équipe (vous ne connaissez pas Josh Bersin ? Vous devriez…

Le rapport relate 12 grandes tendances innovantes utilisées par les organisations pour gérer leur capital humain. 2532 gestionnaires RH ont été consultés, et ce, dans 94 pays.

Ce rapport est une mine d’informations pour les stratégistes RH (en fait, est-ce que cela existe des stratégistes RH ?  J’aimerais en rencontrer quelques-uns). Les 12 tendances ont été classées en trois grandes catégories :

1)      Mener et développer

  1.       Des leaders à tous les niveaux.
  2.       La redéfinition de l’apprentissage organisationnel.
  3.       La gestion de la performance, un processus à réparer.
  4.       La quête vers une main d’œuvre de talent.

2)      Attirer et mobiliser

  1.       L’acquisition de talent revisitée.
  2.       Aller plus loin que la rétention.
  3.       De la diversité à l’inclusion.
  4.       La simplification de l’environnement de travail

3)      Transformer et réinventer

  1.       Les nouvelles compétences requises pour les professionnels RH.
  2.       La mesure et l’analytique RH, passer de la parole à l’action.
  3.       La course vers les nuages (SaaS).
  4.       Une fonction RH globale et locale.

Bien entendu, il y a une sous-catégorie qui m’a plus interpelée… Devinez laquelle ? La mesure et l’analytique RH (ma traduction libre de « Talent analytic »), passer de la parole à l’action. C’est vraiment cela le problème actuellement, il faut arrêter d’en parler et il faut passer à l’acte ! Les RH évoluent tranquillement (mais sûrement) vers le pilotage par les données, vers une prise de décision basée sur des faits et non l’intuition (que cela plaise ou non à certains).

Bien que 78 % des grandes compagnies (plus de 10 000 employés) aient qualifié la mesure et l’analytique RH comme « urgent » et « important » (assez pour la mettre dans les trois plus importantes tendances),  45 % de ces mêmes compagnies se qualifient de « mal ou pas préparées » pour mettre de l’avant cette nouvelle tendance.

Comparativement aux autres fonctions de l’organisation, les RH sont à la traine (surpris?). Ainsi, 81 % des organisations utilisent l’analytique en finance, 77 % dans les opérations, 58 % en ventes, 56 % en marketing et seulement 14 % en RH. La bonne nouvelle c’est que 57 % des fonctions RH ont augmenté leur investissement dans la mesure et l’analytique en 2013. Les chefs de file dans le domaine (ceux qui utilisent la mesure et l’analytique RH) jouissent d’un prix de l’action 30 % plus élevé que les autres. Je ne sais pas pour vous, mais moi cela m’interpelle.

Une autre statistique intéressante tirée du rapport :  des organisations sondées élaborent présentement leur plan pour mettre en place la mesure et l’analytique dans la fonction RH. Les programmes de mesure et d’analytique qui réussiront sont ceux qui demandent un certain niveau d’investissement, une équipe multidisciplinaire dédiée ainsi qu’un partenariat serré entre les RH, les TI et les opérations. C’est le temps pour les RH de démontrer enfin du leadership et d’embrasser cette nouvelle tendance qui permettra de résoudre différents problèmes et d’améliorer les résultats d’affaires.

Par où commencer ? Le rapport précise quelques pistes très intéressantes si vous êtes une entreprise de 10,000 employés et plus. Si vous êtes un peu plus petit et peut-être aussi un peu moins en moyens… voici ce que je vous propose :

Commencer avec vos données internes. On parle beaucoup de « Big Data » présentement (incluant la multitude de données provenant des réseaux sociaux). Avant de vous embarquer dans un projet de la sorte, commencez donc par maîtriser les données qui sont à portée de main, celles présentes dans votre système de paie, votre système RH ou de gestion des talents par exemple (ATS et tout le tralala !). Même les données qui sont dans vos multiples chiffriers Excel peuvent être utiles (n’en déplaise aux puristes de l’intelligence d’affaires).

Tolérer l’imperfection. La qualité des données est très importante pour assurer le succès du projet, mais si vous attendez d’avoir des données parfaites, vous n’irez nulle part ! La perfection dans les données, cela n’existe pas ! Il est important de commencer à travailler avec des données de qualité (il y en a sûrement dans tous le lot) pour démontrer la valeur de la mesure et de l’analytique. De plus, le fait d’enfin voir vos données d’une autre façon vous permettra de mettre en place les processus nécessaires pour l’améliorer.

Commencer petit. Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs, nide mesurer toute l’organisation. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour ! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent !).

Faites-vous aider et instruisez-vous ! Il y a des experts dans le domaine, des groupes de discussions comme le groupe LinkedIn « Mesurer le capital humain », participez à des communautés de pratiques, lisez des livres, suivez des cours, allez aux conférences et il y a probablement dans votre organisation quelqu’un qui a de l’expertise dans le domaine. Un petit cours de statistiques, d’Excel ou un petit cours de finance, cela ne peut pas nuire…

Tirer avantage de la complémentarité des RH et des TI. Ce sont les gens de TI qui vous aideront à avoir accès à vos données. Ils peuvent mettre en place des routines d’extractions hebdomadaires, ceci vous permettra de calculer vos indicateurs plus d’une fois par année…

« Benchmarquez-vous ». Comparez-vous à l’externe, avec les gens de votre secteur d’activités, de votre localisation géographique. Mais surtout, comparez-vous avec vous-même, mois après mois, dégagez des tendances, pistez les améliorations, analysez le tout !

L’importance de la transparence.La communication est critique lorsque l’on collecte de l’information sur les gens. Vous devez bien expliquer ce que vousferez avec les données. Vous voulez améliorez les résultats et non contrôler tout ce qui se passe.

Je vous le dis, mesurer mène à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

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Pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH!

page couverture HECPas facile de chiffrer ce que rapportent les RH : c’est le titre que Dominique Froment, journaliste au journal les Affaires, avait donné à son article concernant le sondage sur la mesure RH au Québec. Un très bon titre, un titre qui accroche, un titre qui a du punch! Il faut dire que j’en ai dit des choses à Monsieur Froment… et il a bien rapporté mes paroles. Il ne les a cependant pas toutes rapportées, une chance). Car des fois, je m’emporte! Je dis ce que je pense et cela sans mauvaise volonté, mais au risque d’offusquer certains cœurs un peu plus fragiles. C’est pour cela que je ne suis pas diplomate ni vendeuse (les vendeurs doivent être diplomates, ils doivent « maquiller » un peu la vérité ou taire certaines choses). Toute vérité n’est pas bonne à dire (parlez-en à mon mari, maintes fois m’a-t-il répété : « tu n’es pas obligé de dire tout ce que tu penses »). Je ne suis pas obligée, mais c’est plus fort que moi!

Revenons donc au sujet de ce billet : pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH! L’article a été écrit à la suite de la divulgation d’un sondage effectué en mai 2013 par HEC Montréal en collaboration avec SYNTELL. Ce sondage, réalisé par les chercheurs Michel Cossette, professeur adjoint au service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines et Marie Raedecker, étudiante graduée de la maîtrise en gestion des ressources humaines, portait principalement sur le choix et le niveau d’utilisation des indicateurs de performance RH dans les organisations québécoises. Si vous voulez avoir une copie du document, je vous invite à en faire la demande à Raynald Chabot (raynald.chabot@syntell.com). Raynald, avec sa gentillesse exemplaire, se fera un plaisir de vous faire parvenir une copie!

Les grandes conclusions du sondage (selon mon interprétation) :

  • La majorité des entreprises mesure (youpi!)
  • La majorité des entreprises mesure leur efficience et non leur efficacité (pas surprenant!)
  • On mesure surtout les activités RH (c’est bien, mais cela reste très opérationnel… très loin du stratégique! Comme dirait monsieur Yves Devin « Ne me dites pas combien de personnes vous avez passées en entrevue, c’est votre job! Vous êtes payés pour cela! »)
  • La majorité des entreprises n’ont aucune idée de ce que leur rapportent leurs programmes ou leurs initiatives RH (c’est en lien avec les deux points précédents)
  • La majorité utilise Excel (c’est correct, mais Excel est une solution TEMPORAIRE. Le jour où vous atteindrez les limites d’Excel, vous m’en reparlerez. N’oubliez pas que 88 % des chiffriers contiennent des erreurs et ça, ce n’est pas moi qui le dit c’est Ray Panko, professeur à l’Université d’Hawaii)

Pour ceux qui sont friands de listes d’indicateurs, vous en trouverez une panoplie dans le document synthèse. Plein d’indicateurs se rapportant aux effectifs, aux attitudes et aux comportements au travail. Vous pourrez aussi y trouver une liste d’indicateurs pour le recrutement (dotation), la formation et la rémunération.

Pourquoi devez-vous vous soucier des indicateurs de performance en RH? Ma réponse : pour prouver votre contribution envers les objectifs d’affaires de votre organisation. Vous pensez que vous n’avez rien à prouver. Et bien, moi ce n’est pas ce que j’entends!!! Les autres départements (finance, opérations, vente, marketing, etc.) arrivent à la table avec leurs indicateurs. Vous êtes les seuls pour qui cela semble si compliqué… Je vous le dit les indicateurs (les chiffres, les $, les faits, les évidences) vous permettront de mieux plaider votre cause!

Finalement, juste pour vous remémorez quelques principes appris à l’Université :

Les différentes catégories d’indicateurs RH:

  • Indicateurs d’activités RH : Mesure la consommation de ressources RH (temps et argent). Par exemple : Les heures de formation par employé, le nombre d’entretiens de recrutement par recruteur.
  • Indicateurs de sortie d’activités RH : Mesure les résultats d’activités RH. Par exemple, le nombre de postes pourvus, le nombre de plaintes traitées ou le délai de dotation moyen.
  • Indicateurs de résultats RH : Mesure les modifications d’attitude et de comportement des employés. Par exemple, le taux d’absentéisme, le taux de roulement ou le climat de travail.
  • Indicateurs de résultats organisationnels : Mesure l’atteinte des objectifs d’entreprise. Par exemple, l’amélioration du service à la clientèle, l’amélioration des ventes ou l’amélioration de la productivité.

Comme je l’ai déjà dit dans un de mes billets précédents (La question à 1000$, comment devenir stratégique). La prochaine fois que vous verrez votre président, dites-lui : « Suite au programme de formation suivi par nos gens du service à la clientèle, la satisfaction de nos clients a augmenté de 8 % au dernier trimestre et en plus, nous avons observé une augmentation des ventes de 15 % par rapport à l’an dernier. Nous avons aussi observé un taux de rétention de 90% dans le département du service à la clientèle ce qui se transpose en une augmentation de 1000 $ pour notre revenu par employé. »  Ou bien, vous pouvez continuer à lui dire : « Nous avons formé 55 employés lors du dernier trimestre ». Je doute alors que vous ayez une invitation pour la prochaine réunion du comité de direction.

Je sais, c’est un PEU exagéré, mais c’est juste pour faire passer mon point!

Je vous dis à la prochaine! N’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me faire parvenir des sujets sur lesquels vous aimeriez que j’élabore… J’ai mes opinions et j’aime les partager…

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