Comment amener les RH à un autre niveau ?

nirvanaMon livre de chevet pour 2016 a été « Work Rules! – Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead » de Laszlo Bock. M. Bock était jusqu’à tout récemment le SVP of People Operations chez Google. Je dis « jusqu’à tout récemment », car depuis janvier 2017, il agit comme conseiller stratégique pour plusieurs organisations. Dans le livre, il y a plusieurs chapitres qui valent la peine d’être lus et relus comme entre autres le chapitre sur la culture, le recrutement, la gestion de la performance ou la rémunération. Mais le chapitre qui m’a le plus impressionnée est en fait la postface « Afterword for HR Geeks Only : Building the World’s First People Operations Team ». Tout au long du livre, M. Bock parle de l’importance des chiffres et des données dans la prise de décision RH chez Google. Cependant, c’est dans la postface qu’il donne la recette pour bâtir une nouvelle race de RH.

Il me fait donc extrêmement plaisir de vous proposer un résumé et analyse de cette postface. Pour commencer, un peu d’historiques : Laszlo Bock a commencé chez Google en 2006 et à ce moment-là, il avait été recruté comme Vice-président Ressources Humaines… Cependant, lorsqu’il a reçu sa lettre d’offre, le titre avait été changé pour Vice-président People Operations (difficilement traduisible, on pourrait dire VP Opérations des personnes). Il n’était pas très heureux de ce nouveau titre, se disant que si ça ne marchait pas chez Google, il aurait de la misère à se trouver un autre emploi après. Qui cherche un Vice-Président People Operations ???

Ce qu’il faut savoir c’est que chez Google, le langage conventionnel n’est pas très bien vu. Le terme « RH » a une consonance administrative ou bureaucratique. Tandis « qu’opérations » est vu par les ingénieurs comme crédibles avec une connotation qui inspire l’efficacité. De plus, avoir le terme opérations dans son titre veut dire que la personne sait compter… Cela en dit long sur la réputation des RH.

Laszlo a bâti son « People Operations » selon 4 principes :

  1. Viser le Nirvana.
  2. Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur.
  3. S’améliorer constamment.
  4. Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Comme vous vous en doutez, c’est le point 2 qui m’allume le plus. Mais, parlons quand même des autres points.

Viser le Nirvana

La base de la gestion ressources humaines doit être livrés parfaitement et tout le temps. Aucune erreur dans les lettres d’offre ou les bonus, de pouvoir doter chaque poste dans les délais et avec des candidats de grande valeur, avoir des processus de promotion harmonieux et équitables, régler les conflits rapidement et efficacement, etc. Quelles que soient les aspirations de l’équipe RH, c’est le point de départ. Autrement, une petite erreur dans la livraison de la base RH (acquisition, mobilisation, rétention) même si c’est juste une fois de temps en temps va miner la crédibilité et la confiance que les autres fonctions auront en vous. Cela aura pour effet de vous empêcher d’en prendre plus dans votre cour.

La deuxième étape vers le nirvana est la personnalisation de masse. Il faut arrêter d’avoir des programmes et des initiatives RH qui visent tous les employés de l’organisation. Il faut être en mesure de personnaliser nos initiatives selon la démographie, le poste occupé, le niveau hiérarchique, etc.

La troisième étape, c’est l’anticipation ! Pouvoir anticiper le besoin de notre client. Lui en donner plus pour son argent, dépasser les attentes. Les gens sont habituellement contents quand vous leur donnez ce qu’ils ont demandé. Cependant, ils deviennent ravis, délectés, émerveillés quand vous dépassez leurs attentes. Quand vous leur donnez quelque chose qu’ils n’avaient même pas osé vous demander. C’est cela atteindre le Nirvana.

Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur

Travailler avec les données est au centre de tout ce que fait le groupe « People Operations ». Cependant, ce groupe a commencé petit… C’est que je conseille aux organisations désirant se lancer dans l’analytique. Commencer petit, 2 à 3 indicateurs pour commencer. L’évolution de l’analytique s’amorce par le descriptif pour aller vers l’analyse, ensuite vers le prédictif. Nous pouvons illustrer ce cheminement par le roulement (j’aime le roulement, car tous les professionnels RH sont interpellés par le roulement… le taux de roulement est calculé dans plus de 90 % des organisations que je fréquente). Donc, pour débuter, on compte nos départs (la base de la base) pour ainsi mieux calculer notre taux de roulement. On peut ensuite segmenter notre taux de roulement selon différentes populations (département, localisation, poste, âge, ancienneté, genre, génération et j’en passe). Nous sommes alors dans la phase descriptive. Puis, on peut examiner toutes ces données pour tenter de faire des corrélations. Nous sommes maintenant dans la phase d’analyse. Finalement, en déterminant les caractéristiques des employés qui quittent, nous sommes en mesure de prédire qui est à risque de partir (la phase prédictive).

Dans la majorité des organisations, il est extrêmement difficile de répondre à des questions aussi simples que : combien d’employés avons-nous ? Combien d’embauches avons-nous faites dans le dernier trimestre ? Combien avons-nous eu de départs ? Combien de nouveaux employés sont toujours avec nous ?

Les données sur les employés se retrouvent dans une multitude de systèmes qui sont mis à jour à des fréquences différentes et ces mêmes systèmes ne sont pas compatibles, ils ne communiquent pas !

Encore pires, des définitions de base comme « qu’est-ce qu’un employé » varient souvent d’un département à l’autre. Les Finances comptent toutes les personnes à qui elles paient au moins une heure par semaine comme un employé tandis que le département des avantages sociaux inclut seulement les employés qui travaillent plus que 20 heures et qui sont admissibles auxdits avantages. Le recrutement peut inclure les gens qui ont accepté une offre d’emploi, mais qui n’ont pas encore débuté (car leur travail est terminé…)

Donc, la toute première étape est de se mettre d’accord sur une définition commune (j’étais bien contente de lire cela, car pour ma part le premier outil que je brandis quand j’accompagne une organisation c’est le fameux dictionnaire d’indicateurs – je vous le dis un dictionnaire d’indicateurs peut sauver des vies!).

Une fois la base établie, les questions de base répondues (combien j’ai d’employés, combien j’ai d’embauches et combien j’ai de départs), les analyses peuvent alors commencer. C’est à ce moment qu’on amorce la découpe de la donnée — en terme BI on dit souvent « slicer ». On regarde alors les données autrement pour pouvoir identifier les différences. Par exemple, les analyses peuvent démontrer que la rétention diminue avec l’ancienneté. C’est intéressant d’arriver à une telle conclusion, mais comment peut-on aller plus loin? Les vraies découvertes débutent lorsque vous commencez à comparer des groupes très similaires pour comprendre ce qui encourage la rétention d’un groupe à un autre. Quelles initiatives ont de l’impact sur la rétention ? Un autre exemple, pour des gens de vente, lorsque vous gardez des variables constantes comme la performance, la rémunération et le niveau de l’employé, le facteur premier qui diminue drastiquement la rétention est le manque de promotion… En fait, chez Google, ils se sont aperçus qu’un vendeur qui n’a pas eu de promotion après 16 trimestres est à risque élevé de quitter l’entreprise… C’est avec ce genre de découverte que vous pouvez prédire le futur!!!

Ce que propose Laszlo, c’est d’avoir dans votre équipe un psychologue ou un sociologue qui sort directement de l’université ou encore d’amener quelqu’un de finance ou des opérations dans votre équipe. Et la première chose à leur demander : prouvez-moi que nos programmes RH font une différence ! Le prérequis de base — il faut que ces gens soient bons en statistique et qu’ils aient une certaine curiosité envers la gestion RH. Soyez ouvert aux idées folles ! Et ensuite, expérimentez ! Testez vos idées sur de petits groupes et mesurez !

S’améliorer constamment

Pratiquement tout ce qui est fait chez Google (plus d’une fois) est mesuré et amélioré. Je le dis souvent, la mesure est le début de l’amélioration. Comment pouvez-vous vous améliorer si vous ne savez pas d’où vous partez ? Google n’externalise pas ses processus RH (comme le recrutement ou la formation) et utilise peu de ressources externes. Ils sont en mesure de collecter beaucoup d’information en gérant les processus à l’interne. Par exemple, dans leur processus de recrutement, les recruteurs tiennent un journal (électronique) sur TOUTES les interactions qu’ils ont avec des candidats. Cela devient ainsi plus facile de reconnecter avec ces derniers (pour un autre poste par exemple). Il faut que vous dirigiez votre département RH ou votre équipe avec les mêmes standards, dans une philosophie d’amélioration continue et avec la même fiabilité que les autres départements de votre organisation. C’est ce qui permettra de gagner de la crédibilité et de la confiance ! Le manque de crédibilité du département RH est souvent décrié !

Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Admettons-le, la profession RH n’est pas tenue en haute estime (et la plupart du temps à tort). Je connais plusieurs professionnels RH qui sont super bons, super compétents et super cools ! Le diagnostic de Laszlo sur la profession RH se décline comme suit : la profession n’a pas le bon mixte de talents, ceci créer un cercle vicieux, les bons attirent les bons. Dans plusieurs compagnies, on met les gentilles personnes en RH parce qu’elles sont incapables de livrer ailleurs dans l’organisation. Ce n’est pas moi qui le dis, c’est écrit textuellement… Plusieurs personnes RH sont terrifiées devant un chiffrier Excel. Les gens de RH ne savent pas compter et ont peur de la technologie (c’est trop abstrait pour eux). C’est pourquoi de plus en plus d’organisations mettent des gens non RH dans les postes de direction RH. M. Bock donne plusieurs exemples de VP-RH ou de CHRO de grandes et fructueuses organisations qui sont soit des avocats, des ingénieurs et même des gestionnaires de produit. Chez Google, ils ont bâti une équipe différente de RH en utilisant un modèle de recrutement trois tiers. Pas plus d’un tiers des gens dans l’équipe de monsieur Bock ont une formation de pur généraliste RH. Cette partie de l’équipe amène une expertise RH indispensable (reconnaitre facilement des problématiques RH, créer de bonnes relations à tous les niveaux hiérarchiques et posséder une superbe intelligence émotionnelle). Un autre tiers de l’équipe est recruté au sein de grandes firmes de consultation (pas des consultants RH, mais bien des consultants en stratégie d’entreprises). Ces personnes ont habituellement une forte connaissance du domaine d’affaires, et sont habituées à résoudre des problèmes complexes. Ces personnes sont aussi des habiles communicateurs. Cependant, il faut faire un bon filtrage sur l’intelligence émotionnelle (un bon QI n’est pas garant d’un bon QE). Les gens qui composent le dernier tiers sont purement des analytiques qui détiennent au moins une maîtrise dans des domaines comme la psychologie organisationnelle ou encore la physique. Ils sont en mesure d’utiliser des techniques qui sont hors de portée pour des RH traditionnelles (on parle ici d’utilisation du langage SQL, R ou tout autre technique statistique et mathématique). Tout ce beau monde travaille ensemble !

Selon Laszlo, c’est une erreur en RH d’embaucher seulement des RH. L’équipe de People Operations de Google n’a pas toutes les réponses. En fait, elle a plus de questions que de réponses ! Cependant, elle aspire à amener plus de vision, de lucidité, d’innovation et d’anticipations aux employés de Google et sur leur expérience de travail.

Est-ce que cela vous inspire ? Vous énergise ? Moi, si…. En fait, ça me réconforte !

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Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

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Qu’est-ce qui vous empêche d’investir dans un projet d’analytique RH?

boucher les oreillesÊtes-vous tanné d’entendre parler d’analytique RH? On dirait que c’est un sujet qui est sur toutes les lèvres et sur toutes les tribunes.  Malgré la prise de conscience des hauts dirigeants RH, très peu de professionnels RH utilisent l’analytique à son plein potentiel. J’ai de la difficulté à comprendre comment les professionnels RH font pour guider leur organisation dans le développement et la transformation de leur capital humain sans avoir sous la main toute l’information nécessaire. Avoir en main des plans de main d’œuvre est critique pour bâtir des bassins de talents, pour développer les bonnes compétences (celles qui seront requises dans un, deux ou trois ans) et pour planifier le remplacement d’employés clés qui sont à risque de quitter l’organisation.

Votre organisation dépense probablement autour de 70 % de ses revenus sur sa main d’œuvre. En plus, de tous les processus et programmes RH – sourcing, recrutement, rémunération, santé et mieux-être, formation, développement, planification de la relève, relations de travail, etc., c’est de la grosse argent et cela ne s’arrête pas!

Malgré l’importance du capital humain, moins de 25 % des leaders utilisent des DONNÉES pour prendre des décisions en regard de leur capital humain. 70 % de nos revenus sont investis dans le capital humain et on n’a aucune idée de ce que cela donne? Les RH savent qu’elles ont besoin de données (à part quelques dinosaures, bien sûr) – je le sais parce que vous me le demandez, parce que vous me posez beaucoup de questions et parce que c’est écrit partout! Vous le savez que vous en avez besoin, mais vous ne savez pas par où commencer (c’était le sujet de mon dernier billet – Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH)

J’ai eu le temps de cogiter depuis mon dernier billet et voici une liste de problèmes qui empêchent les RH d’investir dans un projet d’analytique RH :

C’est bien trop nouveau!

  • Les finances, les ventes et les opérations ont des normes claires pour mesurer et gérer leur fonction. En RH, il en est tout autrement. Il n’y a pas de normes et les définitions sont la plupart du temps nébuleuses.
  • Il n’existe pas de normes ou d’encadrement professionnel pour l’analytique RH. C’est vrai. Cependant, plusieurs organisations professionnelles ont déjà mis en place des initiatives que ce soit le CIPD (au Royaume-Uni) avec leur initiative Valuing your talent, un outil pour aider à mieux mesurer et rendre compte de l’impact de votre main d’œuvre ou encore la SHRM avec leur section sur les indicateurs – Research & Metrics.
  • Il existe aussi très peu de formation sur l’analytique RH, et ce, même au niveau universitaire (un cours ou deux au niveau de la maîtrise en RH, mais rien au niveau du baccalauréat).
  • Il y a très peu de gens spécialisés en analytique RH au Québec, donc encore moins qui sont prêts à joindre votre équipe.
  • Vous êtes débordés, et en plus, vous ne savez pas par où commencer…

Les systèmes d’information RH (SIRH) ne font pas la job (de l’analytique)!

  • Quoi qu’en disent les vendeurs de systèmes RH, ce ne sont pas des systèmes conçus pour l’analytique. Que ce soit PeopleSoft, Oracle HR, SAP, Ultimate, ADP ou encore Workday, ces systèmes ont été bâtis essentiellement pour gérer des transactions et les opérations, non pas pour faire du reporting et encore moins de l’analytique! Les structures des tables sont complexes et d’y imbriquer l’analytique requiert de profonds bouleversements à la structure de base. Les données doivent tout simplement y être extraites, elles doivent être épurées, remâchées et retravaillées.
  • Durant les dernières années, il y a eu une prolifération de systèmes RH de pointes (best of breed). On n’a qu’à penser à tous ces systèmes RH que vous avez chez vous, un pour le recrutement, un pour la performance, un pour la formation, etc. Ceci ne vient que compliquer les choses : différentes bases de données, différentes structures, des défis d’intégration et beaucoup de confusion…
  • J’ai aussi observé un phénomène en RH : il faut à tout prix blâmer le système informatique. Ceci a pour conséquence d’amener des changements de systèmes à tous les 3 à 5 ans. Il n’y a pas de système meilleur que d’autres! Seulement des implantations ratées. Dans le but de réussir l’implantation dans les temps et dans les budgets, on abandonne des données historiques (que l’on jette carrément à la poubelle!) et on détruit ainsi toutes possibilités de faire de la bonne analyse RH. Qui dit prédictif, dit historique de données! De plus, vous avez implanté tellement vite, que vous ne vous êtes pas posé la question à savoir, est-ce que je ramasse les bonnes données? Celles qui me serviront à faire de l’analytique, du prédictif? C’est pourquoi je vous conseille lors de votre prochaine implantation de système RH ou de gestion des talents, de penser à ce que vous voulez faire des données! Soyez proactif!

Mes données RH sont en piteux état

  • On n’a pas de données RH (ça, je n’y crois pas! Allez raconter cela à d’autres, on est en 2015)
  • On a des données, mais elles ne sont pas bonnes… Avez-vous vraiment analysé la qualité de vos données? Premièrement, savez-vous de quelles données vous avez besoin? On peut vous aider à évaluer la maturité de vos données, on peut vous aider à dissiper tous les doutes sur la qualité de vos données. On peut vous dire quelles données sont manquantes ou incomplètes, à quels endroits vos données contiennent des erreurs ou ont des faiblesses. On peut vous dire quelles analyses et quels indicateurs vous êtes en mesure de calculer avec les données que vous avez et quelles sont les étapes pour résoudre vos plus criants problèmes de données. On peut faire tout cela!
  • On fait des beaux tableaux de bord RH et on envoie des rapports au trimestre, mais personne ne les regarde (ça vous dit quelque chose…). Cela se pourrait que vous ne fournissiez pas la bonne information… Malheureusement, les RH travaillent en silo et la valeur de la donnée RH se retrouve à l’intersection de tous ces silos. La donnée RH (ou la donnée sur les employés) transcende les silos! Je vous ai déjà parlé du « long data »? C’est beaucoup mieux que le Big Data… en tout cas, pour les RH. On bâtit une ligne de temps pour l’employé où l’on peut voir à des dates spécifiques des événements marquants la vie professionnelle de ce dernier.  L’analyse des données dans le temps permet de prendre de meilleures décisions que l’évaluation statique à un temps donné. Comme une image vaut mille mots…

long data

  • Il est facile de comprendre que les données recueillies au recrutement, à l’accueil et tout au long du cycle de vie de l’employé est ce qui permet de faire de la VRAIE analytique RH. À bas les silos en RH!

Pourquoi ne pas utiliser les outils d’intelligence d’affaires (BI) de l’organisation?

  • La technologie ne réglera pas tous les problèmes. Même si les outils d’intelligence d’affaires (BI) sont conçus pour collecter, consolider, analyser et présenter les données, elles ne sont généralement pas conçues pour traiter la donnée RH « out of the box ». Vous devrez investir des sommes substantielles avant d’obtenir quoi que ce soit de valable à partir de vos données RH. La donnée RH n’est pas si simple que cela. Vous connaissez les subtilités des données RH mais malheureusement pas les gens de TI.
  • Il est difficile pour les professionnels RH de bien exprimer leurs besoins à des gens de TI et il est aussi très difficile pour les gens de TI de bien comprendre le langage et le jargon RH. Vous devez très bien exprimer vos besoins, sinon tout sera à recommencer.
  • L’analytique RH requiert l’apport d’une série de technologies interdépendantes qui doivent toutes travailler de manière simultanée : systèmes source, bases de données, ETL, entrepôts de données, outil de reporting, de statistiques, de visualisation. Vouloir faire tout cela à l’interne se chiffre en termes d’années et requiert beaucoup, beaucoup de sous.
  • Je ne vous apprendrai rien de nouveau, mais les RH ne sont jamais LA top priorité des TI… Vous devez attendre votre tour qui vient souvent en dernier (après les finances, les ventes, les opérations et le marketing).

J’ai probablement oublié des raisons qui vous empêchent d’investir. En voyez-vous d’autres? Mais quelles que soient vos raisons, nous pouvons vous aider à y arriver. Que ce soit par l’utilisation des services de notre centre d’expertise en analytique RH ou par l’utilisation de notre outil d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain. Vous avez besoin d’aide? N’hésitez pas à me contacter.

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Saviez-vous que l’indice de remplacement de la main-d’œuvre au Québec était à la baisse?

jeunes-et-vieuxLe saviez-vous? Moi, non. Je n’étais même pas au courant qu’un tel indice existait. C’est grâce à M. Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les Affaires, qui lors de la conférence Recrutez autrement1, est venu nous expliquer dans quel merdier les entreprises québécoises se trouvaient…

Mais qu’est-ce que cela mange en hiver l’indice de remplacement de la main-d’œuvre? L’indice de remplacement de la main-d’œuvre mesure le renouvèlement des personnes en emploi qui approchent de l’âge de la retraite (55-64 ans) par des jeunes (20-29 ans). Ainsi, un indice de remplacement de 100 indique que chaque personne qui s’apprête à se retirer du  marché du travail est remplacée par une personne plus jeune. Donc, un indice inférieur à 100 signale un déficit de remplacement, c’est-à-dire pas assez de monde pour remplacer ceux qui partent à la retraite.

Or, notre indice de remplacement québécois bat de l’aile, il est passé de 270 en 1996 à 132 en 2012. Il y a même cinq secteurs d’activités sur 16 qui sont passés en dessous du 100 (5 sur 16, c’est autour de 30 %). Sans surprise, les 5 secteurs d’activité sont :

  • service d’enseignement (94,9);
  • fabrication (92,5);
  • administration publique (90,3);
  • transport et entreposage (79,2); et
  • agriculture (63,6).

Il y a trois autres secteurs qui s’approchent dangereusement du 100, soit les secteurs finances et assurances (105,6), services aux entreprises (relatifs aux bâtiments et autres services de solution, 119,6) et soins de santé et assistance sociale (131,4).

Vous pouvez calculer l’indice de remplacement pour votre organisation, cela pourra vous donner une petite idée… La formule est la suivante :

(Nombre d’employés entre 20 et 29 ans / Nombre d’employés entre 55 et 64 ans) X 100

Chez SYNTELL, notre indice est à 0 (nous n’avons aucun employé en bas de 30 ans), c’est quand même bizarre pour une firme de TI… Devrions-nous nous inquiéter? Certainement, j’en parle à mon gentil patron dès son retour de vacances … Mais avant de capoter, il y a un autre ratio intéressant dont j’aimerais vous entretenir et c’est le ratio des générations.

Le ratio des générations met en relation les membres des générations plus jeunes (dont je fais partie en passant J soit les « X » et les « Y », par rapport aux membres de la génération mature (baby-boomer). La formule est la suivante :

(Nombre d’employés faisant partie de la génération « X » et « Y » / Nombre d’employés faisant partie des baby-boomers) X 100

À noter que j’utilise les années suivantes pour catégoriser les générations :

Baby-boomer : 1943-1959

« X » : 1960-1979

« Y » : 1980-1999

Pourquoi utiliser un tel indicateur? Pour faire ressortir les changements démographiques et la disparité à l’intérieur des groupes d’emploi. Le ratio des générations est davantage utile aux organisations qui s’attendent à avoir des pertes de savoir organisationnel importantes dues à la retraite des baby-boomers et contrairement à l’indice de remplacement, il tient compte des « Y » plus âgés et des « X ». Ainsi, si votre organisation a beaucoup d’employés se situant entre 30 et 50 ans, elle n’est pas si mal en point (c’est le cas chez SYNTELL). Notre ratio des générations est de 550. Une grande partie de nos employés sont des « X ».

Dans la gestion actuelle et contemporaine des ressources humaines ainsi que dans la littérature populaire, il y a beaucoup de débats autour des différences générationnelles. J’ai d’ailleurs déjà écrit un billet sur le sujet (c’est un sujet qui me fascine) « Qu’est-ce que l’âge a à voir avec la mobilisation? ».

Selon certains auteurs, les travailleurs de la génération « X », et surtout ceux de la génération « Y », ont des caractéristiques distinctes dont les organisations devront tenir compte si elles veulent gagner la guerre des talents.

Le ratio des générations varie beaucoup selon le contexte organisationnel. Par exemple, une organisation avec un grand nombre de gestionnaires aura une plus grande proportion d’employés baby-boomers. Une organisation dans une industrie relativement nouvelle telle que les technologies de l’information (comme SYNTELL) aura une plus large proportion d’employés de la génération « X » et « Y ». Une organisation dans une industrie qualifiée traditionnellement de jeune, comme le commerce de détail ou les centres d’appels, aura peut-être tendance dans les prochaines années à entamer un tournant générationnel pour inclure davantage d’employés de la génération baby-boomer qui ont une disponibilité et des attitudes différentes… Mais ça, c’est un autre débat! Allez-y, calculer votre indice de remplacement et votre ratio des générations, c’est facile à faire et cela pourra vous aiguiller dans vos stratégies de recrutement.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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1. Voici un petit vidéo réalisé lors de la conférence « Recrutez autrement » du mois de juin dernier. Vous pouvez y voir mon amie Sandrine Théard ainsi que moi-même (j’y fais un discours enflammé sur l’importance de la mesure en recrutement).

Ma petite bibliothèque de la mesure RH : quelques ressources pour vous inspirer!

On me pose souvent la question : « Andrée, j’aimerais avoir une référence d’un livre qui traite de la mesure en RH. Est-ce que tu as des livres à me recommander ? Je suis débutant et je veux apprendre. ».

Voici ma liste (sans ordre de priorité et sans ordre de préférence!) :

1. Pour les débutants et le seul livre écrit dans la langue de Molière.

le louarn livreLes tableaux de bord en ressources humaines, auteur : Jean-Yves Le Louarn, éditeur : Éditions Liaisons, publié en 2008. C’est un livre qui s’adresse aux gestionnaires RH qui débutent avec la mesure et l’évaluation des résultats produits par leur équipe. On y explique la base comme les différents types d’indicateurs et tableaux de bord. M. Le Louarn a été professeur au HEC Montréal, il est présentement à la retraite, mais son livre est toujours utilisé dans le cours de maîtrise « Mesure des résultats en gestion des ressources humaines » (cours donné par Michel Cossette).

2. Le premier livre que j’ai lu sur les tableaux de bord en ressources humaines (et je n’aurais pas dû débuter par celui-là!).

hr scorecardThe HR Scorecard : linking People, Strategy and Performance, auteur : Brian E. Becker, Mark A. Huselid et David Ulric, éditeurs : Harvard Business Press, publié en 2001 (quand même, ils étaient en avance sur leur temps). Ce livre s’adresse à un public un peu plus mûr. Cependant, les auteurs démontrent que toutes les actions posées par le département RH peuvent avoir une influence sur le profit de leur organisation. Ce livre peut aussi servir aux autres départements de l’organisation pour bien comprendre l’impact des RH. Cela reste quand même théorique. Beaucoup de liens entre la performance des RH, les dollars et le profit. Un livre plutôt stratégique que je relierai bientôt (je suis probablement plus mûre pour en comprendre toute l’étendue!).

3. Le deuxième livre que j’ai lu (et celui-ci fut une révélation!).

the roi of human capitalThe ROI of Human Capital : Measuring the Economic Value of Employee Performance, auteur : Jac Fitz-enz, éditeurs : AMACOM Div American Mgmt Assn, publié en 2000 (mais une deuxième édition a été publiée en 2009 avec du nouveau stock!). C’est avec ce livre, que le Dr Fitz-enz a révolutionné le monde des RH en montrant comment calculer la contribution des employés au profit de l’organisation. Un livre conçu autant pour la haute direction que pour les professionnels RH. Le Dr Fitz-enz nous offre un vrai bijou pour calculer la valeur de votre capital humain. Je dois définitivement le relire! Ceux qui n’aiment pas les signes de dollars abstenez-vous! Sachez que le Dr Fitz-enz est considéré comme le père de la mesure RH!

4. Un petit nouveau que je viens tout juste de terminer.

human capital analyticsHuman Capital Analytics: How to Harness the Potential of Your Organization’s Greatest Asset, auteurs : Gene Pease, Boyce Byerly et Jac Fitz-enz (encore lui), publié à la fin de 2012. Ce livre nous explique en long et en large l’analytique RH (je n’ai pas encore trouvé un meilleur terme en français). Les auteurs nous présentent un cadre de travail, une méthodologie et plusieurs exemples réels. On y parle aussi d’alignement avec la stratégie d’entreprise, de plan de mesure, de statistiques descriptives, de corrélations, d’optimisation, de données et j’en passe. C’est complet comme livre et il vous aidera certainement à passer à l’action. Petit bémol : pour public averti.

5. Pas nécessairement pour les RH, mais pour tous ceux qui ont un projet d’analytique.

win with business analyticsWin with Advanced Business Analytics, Creating Business Value from Your Data, auteurs: Jean-Paul Isson et Jess Harriott, publié à la fin de 2012. Je vous l’avoue, je n’ai pas encore terminé ce livre (il faut dire que j’en lis trois ou quatre en même temps…). Il y a un chapitre complet sur les ressources humaines (écrit par Jac Fitz-enz – encore lui!), qui m’a laissée un peu sur mon appétit. Cependant, après avoir lu le chapitre 11 sur les ressources humaines, j’ai débuté le livre par le début et je vous dirais que cela m’a beaucoup plu (même si je n’ai pas terminé). Le livre est organisé pour que vous puissiez le lire dans l’ordre comme dans le désordre (si un chapitre vous allume moins, vous pouvez le passer). Les auteurs fournissent les concepts essentiels ainsi qu’un cadre de travail pour implanter un projet d’analytique dans votre organisation et c’est écrit pour les gens d’affaires (et non les informaticiens!) Beaucoup d’exemples et d’études de cas sont fournis. À lire quand on veut aller plus loin que le simple « reporting »!

6. Pour tous ceux qui ont un projet de planification stratégique des effectifs.

positionedPositioned: Strategic Workforce Planning That Gets the Right Person in the Right Job, auteurs: Dan L. Ward, Rob Tripp et Bill Maki, publié en 2013. Encore un livre que je n’ai pas encore terminé (mais cela ne saurait tarder). Je suis presque à la fin et je suis triste (et ce n’est même pas un roman). Un livre EXTRA! Positioned présente une série de chapitres tous écrits par des auteurs différents (Dave Ulrich, Jac « encore lui » Fitz-enz, John Boudreau, Tom Davenport, Jeremy Shapiro et plusieurs autres). C’est comme des petites histoires avec des styles d’écritures différents. Des petites histoires, toutes écrites par les plus grands stratèges du domaine. Certains chapitres sont meilleurs que d’autres, certains portent sur le secteur gouvernemental, d’autres sur le secteur privé. Vous aurez même droit à un historique de la planification stratégique des effectifs! Même si la majorité du livre est dédiée à la planification stratégique des effectifs, il y a quand même une grande part qui adresse l’analytique RH. À mettre sur votre table de chevet (surtout si vous avez un projet de planification stratégique des effectifs – c’est un incontournable!).

7. Pour tous ceux qui rencontrent des embuches dans l’élaboration de leur projet d’indicateurs RH.

bouddhaComment devenir un Bouddha en cinq semaines, auteur : Giulio Cesare Giacobbe, publié en 2010. Celui-là, je le lis et le relis. L’objectif de ce livre est d’apprendre à se libérer, de la souffrance, de soi-même, des difficultés d’élaborer un tableau de bord (je plaisante)… Une méthode simple pour atteindre la sérénité, vous en aurez besoin! Je vous le dis, ça marche!

 

 

Voilà pour ma petite bibliothèque en mesure RH! Maintenant, si vous voulez suivre l’actualité sur tout ce qui s’écrit sur la mesure de la performance en RH, je vous invite à lire et à vous abonner à mon Scoop.it – Mesurer le Capital Humain. En fait, Scoop.it est une plateforme en ligne de curation de contenu proposant aux utilisateurs de faire leur propre veille et de partager celle-ci avec d’autres utilisateurs. Tous les jours (du lundi au vendredi, mais quelques fois le weekend quand il pleut), j’y regroupe les articles les plus intéressants (selon moi…) publiés sur le domaine.

Finalement, le blogue « HR Intelligence » de iNostix vient tout juste de publier la liste des 15 (meilleurs) articles sur l’analytique RH publiés depuis le début de 2014 (pas plus frais que cela tu meurs!). Voici le lien : Top 15 HR Analytics Articles so far in 2014.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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Si Deloitte le dit… La mesure et l’analytique RH une des grandes tendances de 2014!

deloitteDeloitte vient tout juste de sortir son rapport annuel sur les grandes tendances en capital humain. Ce rapport, de 146 pages, intitulé « Global Human Capital Trends 2014 » est en grande partie rédigé par Josh Bersin  et son équipe (vous ne connaissez pas Josh Bersin ? Vous devriez…

Le rapport relate 12 grandes tendances innovantes utilisées par les organisations pour gérer leur capital humain. 2532 gestionnaires RH ont été consultés, et ce, dans 94 pays.

Ce rapport est une mine d’informations pour les stratégistes RH (en fait, est-ce que cela existe des stratégistes RH ?  J’aimerais en rencontrer quelques-uns). Les 12 tendances ont été classées en trois grandes catégories :

1)      Mener et développer

  1.       Des leaders à tous les niveaux.
  2.       La redéfinition de l’apprentissage organisationnel.
  3.       La gestion de la performance, un processus à réparer.
  4.       La quête vers une main d’œuvre de talent.

2)      Attirer et mobiliser

  1.       L’acquisition de talent revisitée.
  2.       Aller plus loin que la rétention.
  3.       De la diversité à l’inclusion.
  4.       La simplification de l’environnement de travail

3)      Transformer et réinventer

  1.       Les nouvelles compétences requises pour les professionnels RH.
  2.       La mesure et l’analytique RH, passer de la parole à l’action.
  3.       La course vers les nuages (SaaS).
  4.       Une fonction RH globale et locale.

Bien entendu, il y a une sous-catégorie qui m’a plus interpelée… Devinez laquelle ? La mesure et l’analytique RH (ma traduction libre de « Talent analytic »), passer de la parole à l’action. C’est vraiment cela le problème actuellement, il faut arrêter d’en parler et il faut passer à l’acte ! Les RH évoluent tranquillement (mais sûrement) vers le pilotage par les données, vers une prise de décision basée sur des faits et non l’intuition (que cela plaise ou non à certains).

Bien que 78 % des grandes compagnies (plus de 10 000 employés) aient qualifié la mesure et l’analytique RH comme « urgent » et « important » (assez pour la mettre dans les trois plus importantes tendances),  45 % de ces mêmes compagnies se qualifient de « mal ou pas préparées » pour mettre de l’avant cette nouvelle tendance.

Comparativement aux autres fonctions de l’organisation, les RH sont à la traine (surpris?). Ainsi, 81 % des organisations utilisent l’analytique en finance, 77 % dans les opérations, 58 % en ventes, 56 % en marketing et seulement 14 % en RH. La bonne nouvelle c’est que 57 % des fonctions RH ont augmenté leur investissement dans la mesure et l’analytique en 2013. Les chefs de file dans le domaine (ceux qui utilisent la mesure et l’analytique RH) jouissent d’un prix de l’action 30 % plus élevé que les autres. Je ne sais pas pour vous, mais moi cela m’interpelle.

Une autre statistique intéressante tirée du rapport :  des organisations sondées élaborent présentement leur plan pour mettre en place la mesure et l’analytique dans la fonction RH. Les programmes de mesure et d’analytique qui réussiront sont ceux qui demandent un certain niveau d’investissement, une équipe multidisciplinaire dédiée ainsi qu’un partenariat serré entre les RH, les TI et les opérations. C’est le temps pour les RH de démontrer enfin du leadership et d’embrasser cette nouvelle tendance qui permettra de résoudre différents problèmes et d’améliorer les résultats d’affaires.

Par où commencer ? Le rapport précise quelques pistes très intéressantes si vous êtes une entreprise de 10,000 employés et plus. Si vous êtes un peu plus petit et peut-être aussi un peu moins en moyens… voici ce que je vous propose :

Commencer avec vos données internes. On parle beaucoup de « Big Data » présentement (incluant la multitude de données provenant des réseaux sociaux). Avant de vous embarquer dans un projet de la sorte, commencez donc par maîtriser les données qui sont à portée de main, celles présentes dans votre système de paie, votre système RH ou de gestion des talents par exemple (ATS et tout le tralala !). Même les données qui sont dans vos multiples chiffriers Excel peuvent être utiles (n’en déplaise aux puristes de l’intelligence d’affaires).

Tolérer l’imperfection. La qualité des données est très importante pour assurer le succès du projet, mais si vous attendez d’avoir des données parfaites, vous n’irez nulle part ! La perfection dans les données, cela n’existe pas ! Il est important de commencer à travailler avec des données de qualité (il y en a sûrement dans tous le lot) pour démontrer la valeur de la mesure et de l’analytique. De plus, le fait d’enfin voir vos données d’une autre façon vous permettra de mettre en place les processus nécessaires pour l’améliorer.

Commencer petit. Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs, nide mesurer toute l’organisation. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour ! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent !).

Faites-vous aider et instruisez-vous ! Il y a des experts dans le domaine, des groupes de discussions comme le groupe LinkedIn « Mesurer le capital humain », participez à des communautés de pratiques, lisez des livres, suivez des cours, allez aux conférences et il y a probablement dans votre organisation quelqu’un qui a de l’expertise dans le domaine. Un petit cours de statistiques, d’Excel ou un petit cours de finance, cela ne peut pas nuire…

Tirer avantage de la complémentarité des RH et des TI. Ce sont les gens de TI qui vous aideront à avoir accès à vos données. Ils peuvent mettre en place des routines d’extractions hebdomadaires, ceci vous permettra de calculer vos indicateurs plus d’une fois par année…

« Benchmarquez-vous ». Comparez-vous à l’externe, avec les gens de votre secteur d’activités, de votre localisation géographique. Mais surtout, comparez-vous avec vous-même, mois après mois, dégagez des tendances, pistez les améliorations, analysez le tout !

L’importance de la transparence.La communication est critique lorsque l’on collecte de l’information sur les gens. Vous devez bien expliquer ce que vousferez avec les données. Vous voulez améliorez les résultats et non contrôler tout ce qui se passe.

Je vous le dis, mesurer mène à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

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Pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH!

page couverture HECPas facile de chiffrer ce que rapportent les RH : c’est le titre que Dominique Froment, journaliste au journal les Affaires, avait donné à son article concernant le sondage sur la mesure RH au Québec. Un très bon titre, un titre qui accroche, un titre qui a du punch! Il faut dire que j’en ai dit des choses à Monsieur Froment… et il a bien rapporté mes paroles. Il ne les a cependant pas toutes rapportées, une chance). Car des fois, je m’emporte! Je dis ce que je pense et cela sans mauvaise volonté, mais au risque d’offusquer certains cœurs un peu plus fragiles. C’est pour cela que je ne suis pas diplomate ni vendeuse (les vendeurs doivent être diplomates, ils doivent « maquiller » un peu la vérité ou taire certaines choses). Toute vérité n’est pas bonne à dire (parlez-en à mon mari, maintes fois m’a-t-il répété : « tu n’es pas obligé de dire tout ce que tu penses »). Je ne suis pas obligée, mais c’est plus fort que moi!

Revenons donc au sujet de ce billet : pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH! L’article a été écrit à la suite de la divulgation d’un sondage effectué en mai 2013 par HEC Montréal en collaboration avec SYNTELL. Ce sondage, réalisé par les chercheurs Michel Cossette, professeur adjoint au service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines et Marie Raedecker, étudiante graduée de la maîtrise en gestion des ressources humaines, portait principalement sur le choix et le niveau d’utilisation des indicateurs de performance RH dans les organisations québécoises. Si vous voulez avoir une copie du document, je vous invite à en faire la demande à Raynald Chabot (raynald.chabot@syntell.com). Raynald, avec sa gentillesse exemplaire, se fera un plaisir de vous faire parvenir une copie!

Les grandes conclusions du sondage (selon mon interprétation) :

  • La majorité des entreprises mesure (youpi!)
  • La majorité des entreprises mesure leur efficience et non leur efficacité (pas surprenant!)
  • On mesure surtout les activités RH (c’est bien, mais cela reste très opérationnel… très loin du stratégique! Comme dirait monsieur Yves Devin « Ne me dites pas combien de personnes vous avez passées en entrevue, c’est votre job! Vous êtes payés pour cela! »)
  • La majorité des entreprises n’ont aucune idée de ce que leur rapportent leurs programmes ou leurs initiatives RH (c’est en lien avec les deux points précédents)
  • La majorité utilise Excel (c’est correct, mais Excel est une solution TEMPORAIRE. Le jour où vous atteindrez les limites d’Excel, vous m’en reparlerez. N’oubliez pas que 88 % des chiffriers contiennent des erreurs et ça, ce n’est pas moi qui le dit c’est Ray Panko, professeur à l’Université d’Hawaii)

Pour ceux qui sont friands de listes d’indicateurs, vous en trouverez une panoplie dans le document synthèse. Plein d’indicateurs se rapportant aux effectifs, aux attitudes et aux comportements au travail. Vous pourrez aussi y trouver une liste d’indicateurs pour le recrutement (dotation), la formation et la rémunération.

Pourquoi devez-vous vous soucier des indicateurs de performance en RH? Ma réponse : pour prouver votre contribution envers les objectifs d’affaires de votre organisation. Vous pensez que vous n’avez rien à prouver. Et bien, moi ce n’est pas ce que j’entends!!! Les autres départements (finance, opérations, vente, marketing, etc.) arrivent à la table avec leurs indicateurs. Vous êtes les seuls pour qui cela semble si compliqué… Je vous le dit les indicateurs (les chiffres, les $, les faits, les évidences) vous permettront de mieux plaider votre cause!

Finalement, juste pour vous remémorez quelques principes appris à l’Université :

Les différentes catégories d’indicateurs RH:

  • Indicateurs d’activités RH : Mesure la consommation de ressources RH (temps et argent). Par exemple : Les heures de formation par employé, le nombre d’entretiens de recrutement par recruteur.
  • Indicateurs de sortie d’activités RH : Mesure les résultats d’activités RH. Par exemple, le nombre de postes pourvus, le nombre de plaintes traitées ou le délai de dotation moyen.
  • Indicateurs de résultats RH : Mesure les modifications d’attitude et de comportement des employés. Par exemple, le taux d’absentéisme, le taux de roulement ou le climat de travail.
  • Indicateurs de résultats organisationnels : Mesure l’atteinte des objectifs d’entreprise. Par exemple, l’amélioration du service à la clientèle, l’amélioration des ventes ou l’amélioration de la productivité.

Comme je l’ai déjà dit dans un de mes billets précédents (La question à 1000$, comment devenir stratégique). La prochaine fois que vous verrez votre président, dites-lui : « Suite au programme de formation suivi par nos gens du service à la clientèle, la satisfaction de nos clients a augmenté de 8 % au dernier trimestre et en plus, nous avons observé une augmentation des ventes de 15 % par rapport à l’an dernier. Nous avons aussi observé un taux de rétention de 90% dans le département du service à la clientèle ce qui se transpose en une augmentation de 1000 $ pour notre revenu par employé. »  Ou bien, vous pouvez continuer à lui dire : « Nous avons formé 55 employés lors du dernier trimestre ». Je doute alors que vous ayez une invitation pour la prochaine réunion du comité de direction.

Je sais, c’est un PEU exagéré, mais c’est juste pour faire passer mon point!

Je vous dis à la prochaine! N’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me faire parvenir des sujets sur lesquels vous aimeriez que j’élabore… J’ai mes opinions et j’aime les partager…

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Priorités, préoccupations et indicateurs de performance RH

priorité RHJe suis contente de vous écrire aujourd’hui, il me semble que cela fait longtemps, trop longtemps… Il faut dire que nous avons la broue dans le toupet chez SYNTELL. Déjeuners-conférences,  démonstrations de plus en plus nombreuses de notre outil de « workforce analytics » (avis aux intéressés et aux férus de la langue française, je suis toujours à la recherche du terme français pour « workforce analytics »), atelier sur les indicateurs de performance RH en entreprises et aussi celles en coopération avec les Évènements Les Affaires, lancement prochain de mezuRH et partenariat avec HEC Montréal. Tout cela demande beaucoup de préparation de contenu, beaucoup de lecture, beaucoup d’écriture… Et là, il ne faut pas oublier que le produit doit continuer à évoluer en plus d’avoir un œil sur les implantations chez nos clients. Il faut aussi que je continue ma vigie sur les nouveaux développements, les nouvelles tendances, ce qui se passe dans le monde RH. Heureusement, pour ce faire, j’ai trouvé un outil intéressant : Scoop.it. Je vous invite à venir voir mon Scoop.it : Mesurer le Capital Humain. Vous y trouverez une foule d’informations sur plein d’aspects (que je trouve important et intéressant) du capital humain et des ressources humaines.

Comme dirait ma consoeur Johanne : « Attention, les boys (parce que l’on travaille majoritairement avec des gars) le tsunami s’en vient! ». Moi, ma planche de surf est prête. Il y a plein de signaux dans le marché qui nous disent que les gens de RH se préparent à intégrer les outils de tableaux de bord et des indicateurs de performance dans leur quotidien. Je vous le dis plein de signaux… et là je ne parle que du Québec.

Je voudrais partager avec vous les résultats d’un sondage que nous avons fait lors de notre série de déjeuners-conférences sur la guerre des talents.

À la question : Quelles sont vos plus grandes préoccupations RH? Voici la distribution des réponses obtenues.

Les priorités 2013 sondage

Sans surprise, l’attraction et la rétention de talents (92 %) sont la première préoccupation RH, suivi de près par la mobilisation et la motivation des employés (à 82 %). Bien que notre sondage ne soit pas très scientifique, il est quand même en ligne avec un sondage effectué par SHL (SHL publie un rapport fascinant sur les tendances globales de l’évaluation).

Ce rapport propose aux spécialistes RH une vision globale de la façon dont les entreprises évaluent leurs talents tout au long du cycle de vie de l’employé. Le rapport aborde trois domaines : le panorama des RH en 2013, l’utilisation des évaluations au sein des entreprises et l’usage de la technologie dans les procédures RH. La première partie m’a particulièrement interpelée. Voici les priorités RH (ou préoccupations RH) par ordre décroissant pour 2013, et ce, pour les économies établies (on enlève les données concernant les économies émergentes).

Priorités RH SHL

Ces priorités reflètent l’importance constante, dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, de maximiser la contribution des employés existants et d’utiliser leur expérience. Le développement du leadership, on le sait, devient crucial avec cette horde de baby-boomers qui quittent pour la retraite. De plus, l’impact du leadership sur la mobilisation et la rétention est majeur (vous le sauriez si vous aviez assisté à notre déjeuner-conférence sur le développement du leadership…). Juste une petite statistique pour vous le démontrer. Selon DDI, les organisations qui ont un indice de qualité du leadership élevé sont 13 fois plus susceptibles de surclasser leurs concurrents, et ce, en termes de : rendement financier, qualité des produits et services, engagement des employés et satisfaction des clients.

Les résultats sont clairs, les organisations qui investissent dans le développement du leadership démontrent une performance financière supérieure comparée à celles qui ne le font pas.

Pour revenir à l’étude de SHL, l’une de leurs conclusions concerne l’utilisation des données (et des indicateurs de performance RH) pour permettre la réussite des initiatives concernant la gestion des talents (comme une initiative de développement du leadership, ou une nouvelle initiative de mobilisation). Selon eux, malgré la quantité importante de données dont disposent déjà les entreprises, rares sont celles ayant une bonne compréhension de leur capital humain et moins de la moitié utilise ces données lors de la prise de décisions. Pourquoi? Manque d’outils? Manque de capacités? Manque de compréhension? Manque de budget?  Pourtant…

Pour finir, je veux vous laisser avec d’autres statistiques découlant de nos déjeuners-conférences. À la question, quels sont les principaux indicateurs que vous présentez (ou aimeriez présenter) à votre haute direction? Voici les réponses :

Indicateurs

C’est bien, tout le monde ou presque, calcule ou aimerait calculer le taux de roulement… Bravo! Mais qu’en est-il du taux de roulement des meilleurs? Seulement 34 % le calcule (ou aimerait le calculer). C’est peu, trop peu. Un taux de roulement global est intéressant, mais peut être trompeur. Qu’est-ce que cela donne de savoir que mon taux de roulement global est à 16 %, si je ne sais pas que 25 % de mes plus performants quittent (et que seulement 7 % de mes moins performants le font). Une autre chose surprenante est la très basse utilisation des indicateurs financiers… Comment pouvez-vous prouver que vos initiatives RH obtiennent un bon retour sur l’investissement si vous n’utilisez pas d’indicateurs financiers?

Allez, réfléchissez un peu…

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La partie technologique de mes prédictions 2013

Dans mon dernier billet (J’ai sorti ma boule de cristal et voici ce que j’ai vu pour les RH), j’ai bien fait attention de ne pas parler de prédictions pour les technologies et l’effet que cela aura sur les RH.  Mon dernier billet date de janvier… il me semble que cela fait déjà longtemps… je sais, ipadj’ai négligé mon blogue ces derniers temps, manque de temps, trop de projets!!! Les indicateurs de performance RH ont vraiment la cote ces temps-ci et l’on dirait que tout le monde se réveille en même temps! Fin de mes excuses pour vous avoir négligé.

La fonction RH continue d’avancer, elle tente de se sortir tant bien que mal d’une fonction transactionnelle pour aspirer à devenir stratégique. Pour vous, les RH, un de vos plus grands défis est de vous assurer d’évoluer au même rythme que les technologies (pas facile, mais faisable), il faut juste s’y intéresser vraiment. Les nouvelles technologies vous offrent des possibilités que vous ne pouvez même pas imaginer. Il faut seulement être en mesure de les utiliser d’une façon intelligente. Dans les prochains paragraphes, je parlerai de « buzzwords », des mots que vous avez sûrement déjà entendus, je vais tenter de vous les expliquer avec mon langage à moi…

Les solutions “cloud” ou pourquoi avoir la tête dans les nuages?

L’informatique en nuage ou l’informatique dématérialisée ou le stockage dans les nuages ou le stockage à distance ou encore l’infonuagique est un concept qui consiste à déporter sur des serveurs hors de vos locaux du stockage et des traitements informatiques traditionnellement localisés sur vos serveurs ou sur le poste de l’utilisateur. En 2012, on a commencé à voir un bond significatif dans l’adoption des technologies RH “cloud” (je n’aime pas dire infonuagique… j’ai l’impression de parler de poésie). Cependant, très peu sont passés dans les nuages à 100 %, on devrait continuer de voir une adoption en mode hybride (une partie dans les nuages et une partie physiquement chez vous). Il faut faire attention, le fait de transférer ses applications RH dans les nuages n’élimine en rien la complexité de certains processus RH (comme la planification des effectifs par exemple), mais il élimine la complexité de faire affaire avec le département informatique de votre organisation (je sais… le département RH et le département informatique ne sont pas les plus grands amis du monde).

Pour ceux qui seraient inquiets de voir des informations sensibles sur les employés se retrouver dans les nuages, sachez que tous vos serveurs locaux branchés sur Internet sont vulnérables… Selon M. Benoit Simard, Vice-président chez Telus : « vous vous bercez d’illusions si vous croyez que vos données sont plus en sécurité dans vos serveurs que dans ceux des fournisseurs infonuagiques (je ne m’habitue vraiment pas à ce mot…) ».

En résumé, pour vous en tant qu’utilisateur, que l’application soit dans les nuages ou chez vous, ça ne change rien…

Le Big Data ou les grosses données (mon dieu qu’en français les « buzzwords » ont l’air fous …)

Je pense qu’il n’y a pas une journée où je n’entends pas l’expression « Big Data ». J’ai cherché une définition, mais il ne semble pas y avoir de consensus sur le sujet. J’ai donc demandé à Philippe Nieuwbourg, Analyste indépendant spécialisé en intelligence d’affaires, de  me donner sa définition.  Voici ce qu’il m’a répondu : « Selon moi, le Big Data se caractérise par la formule (volume + variété + vitesse) x visualisation = valeur. Des données toujours plus volumineuses, générées et donc analysées de plus en plus vite, et qui ne sont plus simplement structurées, mais également non structurées». Il ajoute : « … la représentation graphique de ces gros volumes de données doit également évoluer, tout comme leur mise en récit indispensable pour faire comprendre les phénomènes découverts ». Bon, si je vous traduis cela en mes termes, Big Data = beaucoup, beaucoup de données, provenant d’une variété de sources et pouvant être non structurées (c.-à-d. pas dans des bases de données, mais bien dans des documents, des lettres, des courriels, sur les réseaux sociaux, etc.). Cette masse de données doit être analysée pour pouvoir tirer des conclusions et raconter une histoire (j’ai déjà écrit un blogue sur le sujet –  « Vous vous demandez comment présenter vos données RH »).

Maintenant, je vais tenter de vous expliquer quelles peuvent être les implications pour vous, gens de RH. Le volume de données que vous générez présentement par l’entremise de vos systèmes RH et vos systèmes de gestion du talent est significatif (et c’est proportionnel au nombre d’employés) et cela va continuer de croître avec l’adoption, en plus, des réseaux sociaux. Vous devez maintenant être en mesure de traduire cette vaste quantité de données en analyse et en interprétation sur comment attirer, développer, déployer et retenir le talent! Et voici un exemple (un peu tiré par les cheveux) : avec toutes les données disponibles sur les sites de recrutement, combinées aux données provenant des réseaux sociaux, avoir la possibilité de connaître le candidat avant la première rencontre… on pourrait imaginer diminuer de beaucoup les ressources nécessaires pour faire le filtrage et la sélection de CV.  Si vous n’avez rien fait avec le Big Data, ne vous en faites pas, selon CedarCrestone, seulement 7 % des entreprises à travers le monde ont des projets sérieux de Big Data (en RH).

Les médias sociaux et la collaboration

Tout le monde en marketing et en communication utilise les médias sociaux pour promouvoir leurs produits et services via LinkedIn, Twitter, Facebook et autres. L’utilisation de ces sites est toujours en croissance. Un facteur important qui pousse l’adoption des médias sociaux, particulièrement dans les multinationales, est le besoin de connectivité et de transparence. Quand vous avez des bureaux dans plusieurs pays, vous devez trouver de nouveaux moyens pour garder les employés mobilisés.  Tout le monde souffre d’une surcharge de courriel, c’est pourquoi il est bon d’utiliser d’autres moyens pour communiquer et pour partager de l’information. Il est important que vous n’attendiez pas que le marketing ou les communications prennent « l’ownership » des médias. Vous devez prendre le « lead » et vous assurer que la haute direction comprenne bien les bénéfices et aussi les risques associés aux médias sociaux. Je vous conseille aussi de collaborer avec le marketing et les communications pour avoir une stratégie commune.

En passant, je suis toujours surprise de voir combien peu de gens de RH (surtout ceux en acquisition de talent) sont présents sur les médias sociaux (surtout LinkedIn). Cependant, je peux vous dire qu’il y a des entreprises qui ont pris la vague et qui ont de superbes stratégies d’acquisition de talent 2.0…

La mobilité – ou le travail itinérant!!!

Plusieurs entreprises (dont celle pour laquelle je travaille) offrent des options de télétravail. Si on regarde cela dans l’optique d’améliorer la productivité et la conciliation travail-famille, la possibilité de travailler de n’importe où et d’avoir accès à la majorité de ses systèmes RH sur son téléphone intelligent ou sur sa tablette devient de plus en plus intéressant…  Les technologies mobiles sont des nouvelles plateformes qui permettent aux organisations de déployer des applications et des outils pour un large éventail de besoins d’affaires. Les employés veulent, de plus en plus, tout avoir : leur courriel, leur calendrier, le traitement de texte,  le répertoire employé et aussi bien d’autres choses à la portée de main sur le téléphone intelligent.

Par exemple, si on regarde par service :

Recrutement et acquisition de talent : permettre d’afficher un poste, d’approuver une réquisition ou de débuter le processus de présélection.

Paie : permettre aux employés de voir leur bulletin de paie ou de changer quelque chose à leurs exemptions.

Temps de travail : permettre aux employés d’entrer leur temps travaillé ou faire une demande de congé.

Je pourrais continuer longtemps comme cela, mais je crois que vous voyez le portrait.

Là encore, selon CedarCrestone, l’implantation de cette nouvelle façon de travailler est naissante, et ce, bien que les fournisseurs d’applications offrent déjà la fonctionnalité. Il semble que ce soit le recrutement qui ait une longueur d’avance sur les autres fonctions RH.

La mobilité engendre le « BYOD »

Mais qu’est-ce que c’est ça? Une nouvelle forme de virus, de maladie contagieuse… presque. « BYOD » est l’acronyme de « Bring Your Own Device », traduction libre AVPA – Apportez Votre Propre Appareil… Lorsque l’on offre aux employés de travailler librement d’une façon qui permet de maximiser leur productivité, on leur permet de travailler avec l’outil de leur choix (téléphone intelligent, tablette et ordinateur portable). Et je vous dirais que la nouvelle génération (lire ici « Y »)  a ses propres outils et ne veut pas nécessairement se faire imposer autre chose… Il sera important pour les RH (en coopération avec les TI) de bien établir les balises du AVPA. Car cela  implique plusieurs questions : « Est-ce que les réseaux sont prêts? Est-ce que les systèmes ont été adaptés? Est-ce que l’organisation peut apporter les mêmes services et appliquer les mêmes politiques de sécurité et de gestion aux appareils mobiles personnels qu’au reste des ordinateurs connectés au système d’information? » Je vous le dis pour l’avoir vécu, c’est beaucoup plus compliqué que l’on peut le penser. Selon une étude réalisée par Dell, 65 % des équipes TI ne sont pas capables de maîtriser les équipements issus du AVPA. Donc, confrontation en vue… Vous voulez satisfaire la nouvelle génération en leur permettant d’être plus efficace et heureux en utilisant leurs propres outils, mais les TI ont (ou auront de la difficulté à livrer la marchandise). Je vous le dis c’est pas simple, mais un RH averti en vaut deux…

L’intelligence d’affaires (workforce analytics) pour devenir des RH plus intelligentes (je parle ici d’une autre forme d’intelligence)!

Pourquoi l’intelligence d’affaires et le workforce analytics  se retrouveraient chez les RH?

Il y a de l’histoire là-dessous. Lorsque les entreprises ont commencé à s’industrialiser, elles en sont venus à acheter un ERP (Entreprise Resources Planning)  pour, par la suite, développer des outils d’intelligence d’affaires pour la production, leur chaîne d’approvisionnement et leur finance. Dans les années 70 à 80, ce sont les ventes et le marketing qui ont connu le même sort (avec la venue des CRM – Customer Relationship Management). On a alors vécu une explosion des outils d’analyses et d’intelligence d’affaires pour les ventes. Et maintenant, les organisations commencent à penser (aux États-Unis du moins) à changer leur SIRH existant (le Québec en est encore à la vague des applications de gestion du talent). Donc, la prochaine étape pour les RH, c’est l’intelligence RH… Il ne s’agira plus seulement d’avoir accès aux données et aux informations, mais d’être en mesure de s’en servir pour prévoir le futur.  Malheureusement, les équipes RH actuelles ne sont pas encore prêtes pour cette évolution. Selon une étude de Bersin & Associates (qui vient tout juste d’être acheté par Deloitte), seulement 6 % des départements RH croient être très bons en intelligence d’affaires et en « workforce analytics » et plus de 60 % croient qu’ils sont médiocres et en retard. Dans les prochaines années, nous verrons des investissements majeurs pour des projets de « workforce analytics » et ce, surtout dans la grande entreprise. Tout comme le département des ventes, du marketing, des finances et de la production, les RH ne paient rien pour attendre! Si vous voulez plus d’information sur le « workforce analytics », je vous invite à lire mon article sur ce sujet « Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de workforce analytics? »

Voilà je m’arrête là! Je sais c’était peut-être un peu ardu et « teckie » comme billet, mais je voulais vous montrer ce qui se passera dans les prochains mois et années en technologie (et qui devrait avoir un impact sur votre travail).

Vous savez quoi? La semaine dernière j’ai rencontré Dave Ulrich!!! Mais, ça, c’est pour un autre billet.  Au plaisir!

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J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne) pour la fonction RH!

fin du mondePour mon dernier billet de l’année 2012, je voulais vous faire un petit résumé, un tour d’horizon de mes grands moments RH de l’année. Malheureusement, une visite dans une entreprise de la région de Québec est venue chambouler mes paradigmes et je ne pouvais pas passer sous silence ce que j’ai vu et entendu lors de cette visite.

Je vais donc commencer par le début. Il y a quelques mois déjà que nous offrons des petits déjeuners-conférences ciblant principalement les gens de la fonction RH. Cette année, nous avons choisi comme thème central la guerre des talents. Habituellement, la clientèle de ces déjeuners est purement et entièrement RH : des conseillers RH, des gestionnaires RH et même des vice-présidents RH et avec, bien entendu, quelques consultants RH. Or, lors de nos deux déjeuners de Québec, nous avons eu des gens qui portaient le titre de directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire indemnisations, directeur des services juridiques — expert en sinistre et directrice adjointe expert en sinistre, assistance et indemnisation. Bien entendu, tous les trois de la même organisation soit l’Industrielle Alliance Assurance auto et habitation (IAAH).

Sur le coup, je n’ai pas réagi, je me suis dit : « tiens, des égarés, ils veulent probablement parfaire leur éducation RH… ». C’est lors d’une réunion à l’interne que le point fut soulevé (un égaré, ça va, deux ça peut aller, mais trois…). Mon confrère Ivan qui est responsable des ventes de notre application SYNTELL Capital Humain me dit : « On m’a dit qu’ils n’avaient plus de département RH chez IAAH ». Je m’empresse de lui répondre « Ha! Es-tu certain d’avoir bien compris? (vous savez les vendeurs…) » Je me disais probablement que IAAH avait donné davantage de responsabilités RH à ses gestionnaires de premier niveau. Ce qui est, selon moi, très brillant, si lesdits gestionnaires sont bien formés (bien entendu). Ça libère les gens de RH de tâches très opérationnelles et ainsi, ils (les RH) peuvent se concentrer davantage sur les stratégies RH. Mais, pour moi, ça s’arrêtait là… Il y a toujours une éminence grise RH, quelque part qui dicte les stratégies et les grandes initiatives RH (premier paradigme).

Dans les structures actuelles, les RH passent la majeure partie de leur temps sur des activités administratives et à aider les gestionnaires de l’organisation avec leurs activités de gestion de personnel. Donc, en responsabilisant davantage les gestionnaires et bien, on peut éliminer beaucoup de tâches qui étaient avant confiées à des conseillers RH. Pour ma part, je crois que la fonction RH devrait être divisée en deux groupes : un groupe qui supporte les tâches administratives et les gestionnaires (couplé avec l’utilisation des technologies de l’information) et un second groupe qui s’occupe principalement des éléments stratégiques (comme la gestion du talent), de design organisationnel et de performance de l’organisation. Pour IAAH, je me disais qu’ils avaient éliminé le premier groupe (en confiant ces tâches aux gestionnaires) et qu’il y avait, quelque part dans l’organisation, un groupuscule RH plus stratégique (encore, mon premier paradigme).

Or, c’est par un beau matin de décembre 2012 (le 14 pour être plus précise), que j’ai vu l’avenir… et que mes paradigmes furent bouleversés!

Je vous relate, ici, ma visite chez IAAH du 14 décembre 2012. Ivan, mon confrère aux ventes, a organisé une rencontre avec M. Sébastien Nault, directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire Indemnisations pour que ce dernier nous explique la structure RH de IAAH. Un jeune homme fort sympathique (qui aurait pu passer pour un RH… c’est mon opinion).

Et, c’est là que tout à commencer : depuis un an, il n’y a plus de fonction RH chez IAAH, rien, niet, final bâton… Plus rien? Non plus rien… Plus de département RH, plus de conseiller, même plus de VP du potentiel humain (comme je suis un peu Thomas, je suis allée voir les rapports annuels de la société et effectivement, dans le rapport annuel de 2011, le titre VP du potentiel humain a disparu… la personne qui occupait le poste est toujours là, mais dans une autre fonction).

Mais comment cela se peut-il? C’est simple, c’est tout le monde (tous les gestionnaires) qui porte le chapeau RH et la responsabilité suprême RH appartient au président (tiens donc…).

Mais qui fait le recrutement? Le gestionnaire est responsable de le faire pour son unité. Il doit ensuite présenter ses besoins en personnel aux autres gestionnaires (par un comité dont j’oublie le nom). Ainsi, les autres membres du comité peuvent questionner, challenger le besoin et proposer des solutions. On arrête ainsi de travailler en silo et l’on permet le partage de ressources avant d’aller à l’externe. Quel beau moyen pour mobiliser les employés, ne trouvez-vous pas?

Mais qui s’occupe des politiques RH? Ce sont les VPs (au nombre de 7) avec le président qui s’entendent pour mettre en place les politiques RH.

Bien entendu, le principal défi pour IAAH pour les années futures est le même que pour beaucoup d’entreprises québécoises : pénurie de ressources qualifiées… C’est pourquoi la société a mis en place, dans le milieu des années 2000, un vaste chantier pour améliorer de façon marquée l’efficacité interne. IAAH a procédé (et procède toujours) à une révision en profondeur de l’ensemble de ses processus d’affaires en cherchant à instaurer une culture d’amélioration continue (la fameuse méthode Toyota)… Vous savez les Kaizens et bien eux, ils sont passés experts en la matière. Il faut améliorer quelque chose, on fait un Kaizen. Au début, ils étaient accompagnés de consultants externes, maintenant ils ont appris et ils le font eux-mêmes.

Donc en gros, on fonctionne avec la philosophie LEAN qui assure le maintien d’une forte mobilisation des employés : on parle d’équipes multidisciplinaires, autonomes et surtout, décisionnelles, l’établissement d’indicateurs visuels d’avancement (et je peux vous dire que les murs sont tapissés d’indicateurs… Ha! Que c’était beau!), la tenue de points de presse périodiques ouverts à tous les employés de l’entreprise et l’appui inconditionnel de la haute direction pour dénouer les impasses (je crois que c’est ça l’ingrédient magique…).

J’ai vu un bel environnement de travail. Même si le domaine de l’assurance est un domaine assez traditionnel, on se serait cru dans une entreprise techno… Environnement de travail convivial, décoration à l’image de chaque équipe de travail (sentiment d’appartenance), gym, cafétéria moderne, aire de repos avec divan… Tout pour attirer des Y. J’ai surtout vu des gens avec le sourire (il semblait vraiment avoir du plaisir au travail).

J’oublie probablement plein de choses, je suis certaine, j’étais trop énervée, je n’avais pas de questions à poser (pourtant j’avais la bouche ouverte)… j’étais trop éberluée.

Petite anecdote : lors de notre visite, notre hôte nous dit : « et là vous êtes dans le bureau de la VP – Assistance et Indemnisation ». Je me retourne et son bureau était là dans un coin parmi les autres bureaux à aires ouvertes (pas de porte, pas de fenêtre). Un bureau pas plus grand que les autres, il était juste là. Je pouvais voir les livres qu’elle lisait, je pouvais voir sur quoi elle travaillait. Un autre paradigme chamboulé… Cette VP – Assistance et Indemnisation était, en 2009, la VP – Développement du potentiel humain. Comme quoi quelqu’un de RH peut être dans les opérations!

Mon constat pour en arriver là : cela prend une entreprise mature au niveau de ses processus, cela prend aussi une haute direction qui met VRAIMENT les humains au centre de ses préoccupations (et non pas seulement une phrase dans un rapport financier telle que : les employés sont notre ressource la plus importante…), cela prend des gestionnaires bien formés sur les différentes pratiques RH.

Petit bémol : beaucoup d’indicateurs de performance très visibles (le nombre de polices en vigueur, l’indice de recommandation de la clientèle, le coût par police, le temps d’attente des clients), mais très peu d’indicateurs RH (en tout cas, pour les gestionnaires de premier niveau). Mais, la disparition du département date quand même de seulement une année… En tout cas, moi, cela m’a impressionnée au plus haut point!

Je tiens à remercier IAAH et surtout M. Nault qui a été un hôte hors pair et qui nous a fait faire une superbe visite.

Maintenant, je veux vous entendre. Avez-vous vu déjà vu un modèle semblable? Avez-vous des exemples?

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