Premièrement, les deux sont essentiels à l’organisation. Essayons maintenant de mieux les définir.
Les indicateurs RH ont pour but de fournir des informations sur les employés, les embauches, les départs, les candidats, les mouvements internes et externes, etc. TOUTES les organisations ont besoin d’indicateur RH, et c’est le premier pas à faire pour débuter en analytique RH. Cependant, les indicateurs RH sortent rarement du giron des RH.
L’analyse prédictive, en revanche, donne aux dirigeants d’entreprise et à toute l’organisation les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées.
Rapport versus prévisions
Les indicateurs RH montrent à l’équipe de direction ce qui s’est passé suite aux décisions qu’ils ont prises dans le passé. Les indicateurs RH se basent sur des données du passé. Vous en avez besoin non seulement pour pouvoir démontrer ce qui s’est passé, mais aussi comme base pour la prise de décision.
En revanche, l’analyse prédictive se tourne vers l’avenir, en projetant les impacts futurs de différentes décisions d’affaires. L’analyse prédictive se base sur les mêmes données du passé et projette des situations futures possibles. Il ne s’agit toutefois que de prévisions. L’analyse prédictive ne nous dit pas précisément ce qui va se passer dans le futur. La modélisation statistique et l’apprentissage automatique permettent d’identifier des modèles et des tendances qui peuvent être utilisés pour calculer la probabilité de résultats futurs.
Par exemple, vous constatez une augmentation des départs dans votre organisation. Vous anticipez donc que votre taux de roulement est en augmentation. Vous le calculez et vous déterminez ensuite les endroits excessifs de roulement. C’est en comparant votre taux de roulement entre les différents départements, catégorie d’emploi, groupe d’âge ou d’ancienneté que vous serez en mesure de confirmer ou non si vous avez un problème de roulement (c’est encore mieux si vous pouvez comparer votre taux de roulement à des données du marché). D’identifier le problème de roulement est la première étape et ce sont les indicateurs de performance RH (en l’occurrence le taux de roulement) qui vous permettent de statuer sur ce fait.
C’est bien beau, mais le fait d’identifier un problème ne le règle pas nécessairement (mais, c’est le début). Il faut donc être en mesure de déterminer qui sont les personnes à risque de quitter notre organisation dans la prochaine année et surtout pourquoi ils sont à risque. C’est ici qu’entrent en jeu les modèles prédictifs. Un bon modèle de risque de départ vous aidera à comprendre le « pourquoi » et le « qui ». Le modèle prédictif vous aidera à prendre les bonnes décisions pour minimiser les risques de départ dans votre organisation.
Les indicateurs RH et l’analyse prédictive sont deux concepts différents. Bien que les deux soient étroitement liées, ils ne sont pas interchangeables. Comprendre la différence entre les deux est le premier pas. Produire des indicateurs de performance et des modèles prédictifs feront en sorte que les données RH deviendront essentielles à la prise de décision dans votre organisation.
Utilisez les indicateurs RH pour formuler une base de référence et bien identifier vos enjeux. Par la suite, les modèles prédictifs pourront être utilisés pour améliorer le futur de votre organisation. Vous deviendrez alors une source d’information inestimable, aidant votre organisation à prendre de meilleures décisions d’affaires.
Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas !
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La semaine dernière, je vous ai parlé du comment. Maintenant, parlons du quoi… Quels indicateurs devez-vous présenter ? La réponse n’est pas simple ni unique et chaque organisation est différente. J’ai un peu abordé la question dans le précédent conseil (le no.12)… L’importance du lien avec la stratégie d’affaires de l’organisation… Mais, comment peut-on faire ?
Pour décider des indicateurs appropriés, l’équipe RH devra évaluer les besoins de son organisation et rencontrer l’équipe de direction au préalable afin d’être sur la même longueur d’onde en ce qui concerne ce qui est important pour chaque membre de l’équipe (de direction).
Ceci étant dit, nous pouvons quand même regarder certains thèmes communs aux indicateurs RH qui pourraient intéresser la haute direction.
Voici donc un point de départ :
Je vais commencer par le plus compliqué : le retour sur investissement (ROI) des projets en cours, tels que les programmes de formation, les nouveaux programmes de recrutement ou encore l’implantation du SIRH. Même si le retour sur investissement n’est pas clair, il faut au moins présenter le statut financier des initiatives RH (les dépenses). Il faut aussi montrer comment ces initiatives réduisent les coûts ou augmentent les revenus.
On ne s’en sort pas, il faut absolument présenter l’évolution du taux de roulement dans le temps (la tendance). Cela peut inclure un pourcentage (taux de roulement) ou encore le coût du roulement. Ce genre d’indicateur peut être ventilé par unités d’affaires, groupe d’emploi, tranche d’ancienneté et plus encore — tout dépend de vos objectifs, de votre taille ou encore de la gravité du problème…
Selon votre secteur d’activité, on voit souvent l’évolution du taux d’absentéisme dans le temps. Même chose que pour le roulement, soit en pourcentage ou en coût de l’absentéisme. Pour ma part, j’aime bien le nombre moyen de jours perdus par employés. Ici, encore on peut ventiler l’indicateur par différentes dimensions. Dernièrement, j’ai senti un intérêt soutenu pour le nombre de jours d’invalidité par employé (surtout au niveau des invalidités psychologiques).
Le revenu par employé (ainsi que la tendance). Le revenu par employé est un indicateur de productivité qui indique les revenus générés par le travail de chaque employé.
Coût de l’embauche d’un nouvel employé (incluant le recrutement, l’embauche et la formation). Toujours présenter les tendances…
Tout ce qui a un lien avec la mobilisation des employés. Résultats de sondage, taux de mobilisation, taux de participation aux sondages et taux de recommandation employé.
Tout autre indicateur qui s’aligne étroitement sur les objectifs, la mission et la vision de l’organisation.
Avant de présenter les indicateurs à la haute-direction, demandez-leur leur avis. Déterminez avec eux le type d’information qu’ils recherchent et surtout quelles sont les décisions qui dépendent des informations que vous leur fournissez. Cela vous permettra d’évaluer leurs besoins de façon proactive. Vous pourrez donc mettre au point un tableau de bord qui présentera les données dont ils ont besoin et surtout leur permettra de prendre des décisions éclairées.
Vous n’aurez pas toujours l’information dont ils ont besoin. Par exemple, le retour sur investissement pour certains programmes RH nécessitera probablement la contribution de personnes et départements différents (comme les finances). Il est aussi important de comprendre les indicateurs non RH tel que les indicateurs de vente et les indicateurs financiers, ceci vous aidera à avoir une meilleure vue d’ensemble !
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Quand on commence en analytique RH, on est davantage préoccupé par l’efficience de nos processus. Les professionnels RH passent donc beaucoup plus de temps à mesurer ses propres activités (processus de recrutement, indicateurs de formation, etc.). Il existe une panoplie d’indicateurs d’efficience.
Je ne vous dis pas d’arrêter de mesurer vos propres activités (c’est bien dans un contexte d’amélioration continue). Mais, il faut pouvoir mesurer les résultats et surtout d’être en mesure de fournir un angle financier sur les résultats RH. Car comme vous le savez, ce qui parle à la haute direction ce sont les dollars !!! Il faut donc être en mesure d’exprimer les résultats RH en termes pécuniaires… Ceci pourrait aussi améliorer votre relation avec le V.-P. Finance de votre organisation.
Voici donc quelques ratios financiers RH à mettre dans votre tableau de bord RH : ❤ le revenu par employé, ❤ le profit (avant impôts) par employé, ❤ le coût de main-d’œuvre en proportion des revenus, ❤ les dépenses de formation sur la masse salariale (celui-là vous le connaissez), ❤ le taux de rendement du capital humain, ❤ la valeur ajoutée du capital humain, ❤ le coût du roulement total, ❤ le coût du roulement moyen, ❤ le coût d’absentéisme, ❤ le coût par embauche, ❤ le coût d’une chaise vide…
La plupart de ces indicateurs sont faciles à calculer, car ils s’appuient sur des données objectives (données financières) que l’on retrouve dans la majorité des systèmes comptables. Vous êtes maintenant prêts à mettre en place le tableau de bord financier des ressources humaines !
N’oubliez pas : les initiatives du genre « améliorer le climat de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut être capable de prouver par des données que cela aura un effet sur la profitabilité de l’organisation. Lorsque vous serez en mesure de démontrer l’effet de vos initiatives sur les indicateurs financiers RH, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’organisation.
Les mesures d’efficience RH servent des objectifs internes importants, mais n’intéresseront pas beaucoup les dirigeants de votre organisation.
Assurez-vous de suivre des indicateurs que les gestionnaires de votre organisation (en dehors des RH) apprécieront. Si vous devez suivre des indicateurs d’efficience internes au bénéfice du département RH, il est également essentiel d’élargir votre champ d’action (avec des indicateurs d’efficacité et surtout des indicateurs de résultat). Si vous ne faites que rapporter les efficiences internes de votre département, vous continuerez alors d’être perçu comme un centre de coûts (et non un centre de profits) qui ne peut montrer sa valeur qu’en réduisant les coûts, les programmes et les frais généraux.
À ce stade-ci, certains se demandent peut-être, mais c’est quoi un indicateur d’efficience ? Et c’est quoi la différence avec un indicateur d’efficacité ? C’est simple, un indicateur d’efficience mesure la quantité de ressources utilisées pour atteindre un résultat.
Habituellement, on aura des indicateurs d’efficience dans toutes les sphères d’activités ressources humaines. Voici trois exemples d’indicateurs d’efficience : le nombre d’heures de formation par employé, le nombre d’entrevues par recruteur ou encore le coût par embauche. Ces indicateurs mesurent les processus ressources humaines, mais ils ne disent pas si le travail a donné un résultat ou si le travail est bien fait. Le nombre d’heures de formation par employé, nous indique seulement que nous avons de donné de la formation à nos employés à la hauteur de « x » heures… Mais, est-ce que la formation était utile, transférable, utilisable ? On ne le sait pas. Le coût par embauche nous indique combien il faut investir d’argent pour recruter un nouvel employé, cependant il ne nous dit pas si l’embauche est une embauche de qualité. Cependant, le coût par embauche demeure une mesure utile pour planifier nos budgets de recrutement et probablement pour s’assurer que nous utillisons bien nos budgets. Les indicateurs d’efficience mesurent la consommation de ressources (temps, coût, quantité). C’est pourquoi il faut utiliser ces indicateurs avec parcimonie.
Un indicateur d’efficacité quant à lui mesure l’atteinte d’un objectif. C’est un indicateur de résultats ressources humaines. Il répond à la question : est-ce que nos programmes et activités RH génèrent une augmentation du niveau de compétence, de mobilisation, de rétention ou de performance des employés ? Les indicateurs de résultats RH mesurent surtout les modifications d’attitude et de comportements des employés. Par exemple, le taux de rétention, le taux d’absentéisme, l’indice de mobilisation ou encore le taux de fréquence en SST, sont tous des indicateurs d’efficacité (ou de résultats RH).
Voilà ! J’espère que c’est plus clair ! Si vous avez des questions sur les indicateurs d’efficience, les indicateurs d’efficacité et de résultats RH, n’hésitez pas à communiquer avec moi !
Après dix années à travailler très fort pour faire de l’analytique RH un outil stratégique pour les professionnels RH, la chenille s’est transformée en papillon ! SYNTELL Capital Humain est devenu Kara ! Toute l’équipe est vraiment fière de ce nouveau produit et de cette nouvelle marque. Après des années à écouter la clientèle, à consulter les gourous des technologies RH et à scruter la compétition, nous en sommes venus à la conclusion que nous devions rebâtir notre produit à partir de zéro. Les fondations, l’architecture et les interfaces ont été repensées, refaites et optimisées.
Mais, il ne faut pas se laisser berner par la nouvelle interface ou le nouveau nom qui sont tellement accrocheurs ! Non, ce qui est en arrière (quand on regarde en dessous du capot !) est probablement ce qui a nécessité le plus de travail et de réflexion. C’est ce qui me fait sourire quand des gens me disent « Nous allons utiliser Power BI sur nos données RH pour monter toute notre analytique RH et nos tableaux de bord ». Pourquoi cela me fait-il sourire ? À cause de ce qui se trouve en dessous du capot… Tout le travail que cela prend pour rendre les données RH intelligente, facilement accessible et rapide d’utilisation ? Ce n’est pas de la petite bière. Les données RH sont complexes, plus complexes qu’on pourrait l’imaginer.
Vous vous demandez pourquoi c’est si complexe. Plusieurs choses. Premièrement, des données RH, il y en a partout à l’intérieur de votre organisation. Elles se retrouvent disséminées dans plusieurs systèmes (même ceux qui ont des systèmes dits « intégrés »). En plus, il est possible que certaines données se retrouvent à l’extérieur de votre organisation… Kara est en mesure d’agréger les données provenant non seulement de votre SIRH, mais aussi de votre système de gestion des candidatures (ATS), de gestion des talents, de gestion de l’accueil et de l’intégration, de gestion des apprentissages (LMS), de la paie et de toute la panoplie d’outils de sondage pouvant exister dans votre organisation. De plus, Kara est en mesure d’intégrer de la donnée externe à votre organisation, comme des « benchmarks », des données gouvernementales ou des données de marché.
Deuxièmement, Kara utilise des outils d’ETC (extraction, transformation et chargement) pour faciliter la transformation de vos données en informations cohérentes, car qui dit plusieurs sources de données dit immanquablement de l’incohérence entre les différentes sources. Par exemple, comment fait-on pour savoir qu’un candidat no 345 dans votre ATS et bel et bien l’employé no 56 dans votre SIRH. Kara vous aide à nettoyer et à valider vos données en fournissant des rapports vous guidant sur les corrections à apporter dans votre système source. Car, n’oubliez pas non plus, que les données parfaites n’existent pas ! Kara permet donc de suivre vos employés tout au long de leur cycle de vie dans l’organisation, du moment où ils étaient candidats jusqu’au jour où ils décident de vous quitter. La notion de temps est excessivement importante en analytique RH. Car à défaut d’avoir du « Big Data » en RH, on a le « Long Data ».
Troisièmement, le modèle de données derrière Kara permet d’organiser les données en différentes entités (comme un employé par exemple) et de relier tous les différents événements qui arriveront à l’employé durant sa vie au sein de votre organisation (promotion, formation, augmentation salariale, etc.). De plus, seront liées à ce même employé différentes dimensions qui permettront de segmenter vos analyses. Par dimensions, je veux dire l’âge, l’ancienneté, le groupe d’emploi, la localisation, et bien d’autres. Il ne faut surtout pas oublier tous les différents indicateurs de performance qui seront alors déjà précalculés. On en compte plus de 350 dans Kara et ce chiffre continue d’augmenter. Ces indicateurs sont déjà là à l’intérieur de notre cube MOLAP et leur formule de calcul est basée soit sur la norme ISO 30414 (Lignes directrices sur le bilan du capital humain) ou les meilleures pratiques d’affaires.
Quatrièmement, ce modèle de données permet d’amener des données externes pour pouvoir comparer vos indicateurs de performance à un « benchmark » reconnu dans le marché. Actuellement, les entreprises du Québec adhérant à notre solution peuvent avoir accès au Baromètre RH de l’Ordre des CRHA et ce, en toute transparence et sans négliger la confidentialité.
Finalement, Kara est une plateforme ouverte où vous pourrez en tout temps utiliser les données transformées par Kara pour les amener dans vos propres outils d’intelligence d’affaires et d’analytique. Avec Kara, vous ne créez pas un silo de données RH, vous accélérez votre maîtrise de la donnée RH.
J’ai beaucoup simplifié ce qui se trouve en dessous du capot, mais cela vous donne une idée du travail nécessaire pour y arriver. Il y a plein d’autres choses que Kara vous permet de faire et là on parle davantage de l’interface, des fonctionnalités et des analyses auxquelles vous avez accès.
Grosso modo, Kara vous permet :
De configurer et personnaliser vos propres tableaux de bord basé sur une multitude d’indicateurs et de visuels qui sont disponibles et à portée de la main.
D’analyser des situations prévalentes dans votre organisation, que l’on parle de roulement/rétention, d’absentéisme, de mobilisation, de recrutement ou de formation, des analyses préconstruites sont là pour vous aider à mettre le doigt sur le bobo.
De croiser de l’information de roulement, d’absentéismes, de mobilité interne et de mobilisation pour anticiper les problèmes avant qu’ils n’arrivent.
D’utiliser toute la puissance de nos modèles prédictifs pour projeter votre roulement dans le futur et vous permettre de poser les bonnes actions.
D’écouter ce que vos employés ont à dire grâce à notre module de sondage intégré à Kara. Ceci vous permet d’obtenir de l’information qualitative tout au long du cycle de vie de l’employé (du sondage d’accueil, jusqu’à l’entrevue de départ). La force de Kara réside dans le fait que vous pouvez ensuite croiser vos données qualitatives (sondage) avec toutes les autres données RH.
D’utiliser une application de tierce partie pour bâtir vos propres rapports (Power BI, Tableau, Qlik et autres). De plus, étant donné nos choix technologiques, l’application Power BI est intégrée de façon transparente à Kara.
J’oublie certainement des choses et je ne vous ai même pas parlé de notre feuille de route et à quoi ressembleront nos prochains développements ! Kara ne cesse d’évoluer et de grandir ! Une chose est certaine, Kara est un produit extraordinaire, mais en plus vous serez accompagné par une équipe tout aussi extraordinaire. SYNTELL Capital Humain est mort, vive Kara ! La solution d’analytique RH propulsée par les gens de SYNTELL.
Je vous invite à visiter notre site web Kara et à aimer notre nouvelle page LinkedIn Kara.
En 2016, j’écrivais un billet qui a connu un grand succès, non pas par la complexité de son contenu ni par mon écriture exemplaire. Eh non, j’ai publié en 2016 la liste des listes des indicateurs de performance RH. Quatre ans plus tard, c’est toujours le billet le plus lu de mon blogue. Je me suis donc dit : « Vous aimez les listes ? » Eh bien, je vais vous en donner TOUTE une ! La voici, la voilà, la liste des listes 2020. Détruisez la précédente, celle-ci sera plus exhaustive ! Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! Toute qu’une ! Une certaine Dominique Michel a dit souvent : « C’est mon dernier Bye ! Bye ! » Et bien, moi je vous dis : « C’est ma dernière liste ! » L’analytique RH c’est beaucoup plus qu’une liste d’indicateurs ! Mais, l’engouement de la fonction RH pour les listes d’indicateurs est probablement le reflet d’un taux d’adoption assez bas de l’analytique dans nos organisations québécoises.
La voici donc cette liste des listes :
Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé. Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs! Et, il en existe d’autres!
Démographie et structure de votre organisation :
Nombre d’employés (100 %) ;
Âge moyen (91 %) ;
Ancienneté moyenne (91 %) ;
Ratio femme/homme (80 %) ;
Salaire moyen (69 %) ;
Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires (26 %) ;
Nombre de travailleurs temporaires (26 %) ;
Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel (20 %) ;
Répartition des employés par tranche d’âge (14 %) ;
Indice de diversité (14 %)
Pourcentage de femmes dans des postes de leadership (11 %) ;
Répartition des employés par tranche d’ancienneté (11 %) ;
Répartition des employés par origine (continent/pays) (9 %) ;
Âge moyen à la retraite (9 %) ;
Pourcentage d’immigrants (6 %) ;
Ancienneté moyenne des gestionnaires (6 %) ;
Répartition des employés par niveau hiérarchique (6 %) ;
Nombre de consultants (travailleurs autonomes) (6 %) ;
Nombre de langues parlées (6 %) ;
Nombre d’équivalents temps complet (ETC) (6 %) ;
Pourcentage de syndiqués (3 %) ;
Âge moyen des gestionnaires (3 %) ;
Répartition des employés par génération (3 %) ;
Coefficient d’encadrement (3 %) ;
Distribution par genre (1 %) ;
Ratio de personnes handicapées (1 %) ;
Diversité de l’équipe de direction (1 %) ;
Nombre d’équivalents temps complet (ETC) autorisés (1 %) ;
Nombre d’employés admissibles à la retraite (1 %) ;
Nombre d’employés près de la retraite (5 ans) (1 %).
Mouvement :
Nombre d’embauches (100 %) ;
Nombre de départs (100 %) ;
Ratio d’embauche net (63 %) ;
Taux de mobilité interne (34 %) ;
Taux de promotion (20 %) ;
Nombre de mutations (transferts) (9 %) ;
Nombre de promotion (6 %) ;
Nombre de rétrogradations (6 %)
Délai moyen depuis la dernière promotion (3 %) ;
Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur (3 %) ;
Ratio de cheminement de carrière (3 %) ;
Délai moyen à la première promotion (1 %).
Rétention/roulement :
Taux de rétention des nouveaux (1 an) (94 %) ;
Taux de roulement (91 %) ;
Taux de roulement volontaire (91 %) ;
Taux de roulement involontaire (91 %) ;
Coût du roulement (83 %) ;
Taux de roulement des hauts performants (60 %) ;
Taux de rétention (23 %) ;
Taux de roulement involontaire des nouveaux (20 %) ;
Taux de démission des nouveaux (17 %) ;
Nombre de départs à la retraite (11 %) ;
Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins (11 %) ;
Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) (11 %) ;
Pourcentage de départs regrettables (9 %) ;
Nombre de départs involontaires (6 %) ;
Nombre de départs volontaires (6 %) ;
Taux de départ à la retraite (6 %) ;
Taux de rétention par gestionnaire (6 %) ;
Nombre de démissions (3 %) ;
Taux de roulement à 3 mois (3 %) ;
Taux de roulement à 6 mois (3 %) ;
Taux de roulement à 1 an (3 %) ;
Taux de roulement par ancienneté (3 %)
Taux de démission (3 %) ;
Répartition des raisons de départs par motif (1 %) ;
Temps de travail :
Taux d’absentéisme (51 %) ;
Nombre de jours perdus par employé (46 %) ;
Taux des heures supplémentaires (9 %) ;
Facteur de Bradford (6 %) ;
Taux de prévalence (fréquence) des absences (6 %) ;
Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre (6 %) ;
Coût de l’absentéisme (3 %) ;
Nombre de jours ce congé social par employé (3 %) ;
Nombre de jours de maladie par employé (3 %) ;
Nombre d’heures supplémentaires (3 %) ;
Nombre moyen de personnes absentes par jour (3 %) ;
Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires (3 %) ;
Nombre d’heures de travail prévues (1 %) ;
Nombre d’heures travaillées (1 %) ;
Nombre d’heures d’absences statutaires (1 %) ;
Nombre d’heures d’absences circonstancielles (1 %) ;
Nombre d’heures d’absences administratives (1 %) ;
Nombre d’heures d’absences totales (1 %) ;
Taux de présence au travail (1 %) ;
Nombre d’employés en absentéisme (1 %) ;
Répartition des absences par motif (1 %) ;
Durée moyenne des absences (1 %) ;
Nombre d’employés en heures supplémentaires (1 %) ;
Coût des heures supplémentaires (1 %) ;
Nombre d’occurrences d’absence (1 %) ;
Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires (1 %) ;
Durée moyenne des heures supplémentaires (1 %).
Recrutement :
Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
Délai d’embauche (69 %) ;
Indice de qualité d’embauche (46 %) ;
Coût par embauche (43 %) ;
Taux d’acceptation des offres (34 %) ;
Répartition des embauches par source d’embauche (29 %) ;
Nombre de postes ouverts (11 %) ;
Délai de début de travail (9 %) ;
Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.) (9 %) ;
Nombre de CV reçus par poste (9 %) ;
Nombre de visites sur le site carrière (9 %) ;
Taux de satisfaction du processus de recrutement (9 %) ;
Pourcentage de postes comblés dans les délais (6 %) ;
Coût total de recrutement (6 %)
Délai pour pourvoir un poste clé (6 %) ;
Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux (6 %) ;
Nombre de candidats par offre acceptée (6 %) ;
Nombre de candidatures spontanées (6 %) ;
Nombre de réembauche (6 %) ;
Taux de satisfaction des nouveaux employés (6 %) ;
Coût externe de recrutement (3 %) ;
Coût interne de recrutement (3 %) ;
Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion (3 %) ;
Nombre de candidats par entrevue (3 %) ;
Nombre de candidatures féminines (3 %) ;
Nombre de CV reçus par mois (3 %) ;
Nombre de postes ouverts par recruteur (3 %) ;
Ratio postes ouverts/postes comblés (3 %) ;
Nombre d’offres faites par embauche (3 %) ;
Répartition des coûts de recrutement par type de coût (3 %) ;
Taux de conversion (réception de CV/embauche) (3 %) ;
Taux de réembauche (3 %)
Taux d’embauche interne (3 %) ;
Nombre de candidats par poste (1 %) ;
Répartition des candidatures par source (1 %) ;
Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas (1 %) ;
Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi (1 %) ;
Nombre de candidatures issues de l’immigration (1 %) ;
Performance des nouveaux employés (1 %).
Talent/relève :
Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
Nombre de postes clés identifiés (11 %) ;
Nombre de hauts potentiels (9 %) ;
Nombre de successeurs par poste clé (9 %) ;
Pourcentage de hauts potentiels (6 %) ;
Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement (6 %) ;
Nombre d’employés par case de 9 boxes (3 %) ;
Nombre de successeurs prêts (3 %) ;
Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans (3 %) ;
Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne (3 %) ;
Performance moyenne des successeurs promus (3 %) ;
Pourcentage de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
Taux de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
Pourcentage de postes clés vacants (3 %) ;
Nombre de postes clés vacants (3 %) ;
Pourcentage de postes clés sans successeur (3 %) ;
Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement (1 %) ;
Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans (1 %) ;
Pourcentage de postes clés (1 %) ;
Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié (1 %) ;
Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt (1 %).
Mobilisation :
Taux de recommandation (eNPS) (34 %) ;
Indice de mobilisation (indicateur composite) (17 %) ;
Taux de recommandation sur Glassdoor (11 %) ;
Taux de mobilisation (sondage) (11 %) ;
Taux de réponse au sondage de mobilisation (9 %) ;
Taux de mobilisation des talents clés (3 %) ;
Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil (3 %) :
Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail (3 %).
Leadership :
Taux d’encadrement (91 %) ;
Indice de qualité du management (indicateur composite) (29 %) ;
Pourcentage d’encadrement (9 %) ;
Taux de satisfaction envers le leadership (3 %) ;
Pourcentage de gestionnaires sans subordonné (3) ;
Taux de stabilité des gestionnaires (3 %) ;
Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement (3 %) ;
Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
Taux de stabilité de la gestion (1 %).
Formation et développement :
Heures de formation par employé (49 %) ;
Investissement en formation par employé (43 %) ;
Pourcentage d’employés formés (20 %) ;
Coût total de formation (11 %) ;
Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale (11 %) ;
Nombre total d’heures de formation (6 %) ;
Taux de satisfaction des formations (6 %) ;
Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement (3 %) ;
Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
Pourcentage des employés qui ont un plan de développement (3 %) ;
Investissement en formation en pourcentage des dépenses (3 %) ;
Coût de formation par heure (3 %) ;
Nombre d’abandons en cours de formation (3 %) ;
Nombre de cours offerts (3 %) ;
Nombre de plans de développement (3 %) ;
Nombre d’employés formés (3 %) ;
Taux de réalisation des objectifs de formation (3 %) ;
Taux de réussite des formations (3 %) ;
Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique (1 %) ;
Pourcentage d’employés formés par type de formation (1 %) ;
Budget de formation (1 %) ;
Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations (1 %).
Gestion de la performance :
Pourcentage d’employés par niveau de performance (71 %) ;
Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
Nombre d’employés évalués (37 %) ;
Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;
Performance moyenne (29 %) ;
Performance moyenne des nouveaux employés (17 %) ;
Performance moyenne des gestionnaires (17 %) ;
Indice de performance de la gestion (17 %) ;
Nombre d’employés avec une évaluation périmée (3 %) ;
Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance (3 %) ;
Nombre de rencontres gestionnaires/employés (3 %) ;
Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année (3 %) ;
Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année (3 %).
Rémunération :
Rémunération moyenne (26 %) ;
Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
Pourcentage d’avantages sociaux (9 %) ;
Masse salariale (3 %) ;
Évolution de la masse salariale (3 %) ;
Répartition des avantages sociaux (3 %) ;
Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) (3 %) ;
Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %) ;
Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE) (11 %) ;
Nombre de demandes d’aide (PAE) (6 %) ;
Coût de l’assurance collective (3 %) ;
Coût du PAE (3 %) ;
Évolution du coût de l’assurance collective (3 %) ;
Pourcentage de dossiers d’invalidité (3 %) ;
Nombre de jours d’invalidité par employé (3 %).
Santé et sécurité au travail :
Taux de fréquence (14 %) ;
Taux de gravité (14 %) ;
Indice de gravité (11 %) ;
Durée moyenne des pertes de temps (3 %) ;
Nombre d’accidents avec perte de temps (3 %) ;
Nombre d’accidents (3 %) ;
Nombre de jours consécutifs sans perte de temps (3 %) ;
Nombre moyen de jours en assignation temporaire (3 %) ;
Nombre de jours perdus (accident de travail) (3 %) ;
Taux d’absentéisme accident de travail (3 %) ;
Taux d’incidence (3 %) ;
Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST (1 %) ;
Nombre d’incidents de travail (1 %) ;
Taux d’accidents évitables (1 %) ;
Taux de mortalité (1 %).
Relations de travail :
Nombre de griefs (6 %) ;
Nombre de plaintes (6 %) ;
Pourcentage de griefs (3 %) ;
Nombre de griefs par 100 employés (1 %) ;
Nombre de plaintes par 100 employés (1 %) ;
Nombre de mesures disciplinaires (1 %) ;
Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés (1 %) ;
Nombre de griefs répondus (1 %) ;
Nombre de griefs analysés (1 %) ;
Délai moyen d’analyse des griefs (1 %) ;
Nombre de griefs en arbitrage (1 %) ;
Délai moyen en arbitrage (1 %) ;
Nombre de griefs en jugement (1 %) ;
Délai moyen en jugement (1 %) ;
Nombre de désistement de griefs (1 %) ;
Nombre de griefs réglés (1 %) ;
Pourcentage de griefs réglés (1 %) ;
Nombre de griefs gagnés (1 %) ;
Pourcentage de griefs gagnés (1 %) ;
Pourcentage de griefs perdus (1 %) ;
Délais de résolution d’un grief (1 %) ;
Coût total des griefs (1 %) ;
Coût moyen des griefs (1 %) ;
Nombre de conventions collectives (1 %) ;
Nombre d’employés syndiqués (1 %) ;
Pourcentage d’employés syndiqués (1 %) ;
Nombre d’arrêts de travail (1 %) ;
Durée des arrêts de travail (1 %) ;
Nombre de séances de négociation (1 %) ;
Nombre de conflits soumis à des parties externes (1 %).
Financier RH :
Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
Revenus par employé (26 %) ;
Profit avant impôt par employé (9 %) ;
Valeur ajoutée du capital humain (9 %) ;
Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses (6 %) ;
Taux d’efficacité de la main-d’œuvre (3 %) ;
Coût total de la main-d’œuvre (1 %) ;
Coût de la main-d’œuvre interne (1 %) ;
Coût de la main-d’œuvre externe (1 %) ;
Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président (1 %).
Fonction RH :
Ratio RH par employé (31 %) ;
Dépenses RH par employé (14 %) ;
Satisfaction face à la fonction RH (6 %) ;
Nombre de professionnels RH (1 %) ;
Nombre de CRHA (1 %).
Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous d’une grande partie de ces indicateurs — description, formule, utilisation et benchmark. Aussi, notez que notre application d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain 4.0 contient la majorité de ces indicateurs. Vous n’avez qu’à me contacter pour en savoir plus !
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Dans mes trois derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris », « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite » et « Mes indicateurs de performance RH… Troisième partie », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai déjà parlé de beaucoup d’indicateurs, mais il manquait quand même quelques domaines d’activités RH que je n’avais pas couverts. Je vais être très transparente, ce ne sont pas mes domaines d’activités favoris… C’est peut-être pour cela que j’ai si tardé à écrire ce billet. Cependant, quelques-uns de mes lecteurs m’ont rappelé à l’ordre et me confirment qu’ils ont hâte de voir ce que j’ai à dire sur la santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), les relations de travail, la rémunération et la finance ressource humaine. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans ces sphères des ressources humaines.
Commençons par le domaine de la santé et du mieux-être. Cette catégorie englobe les indicateurs de santé et sécurité au travail (SST) ainsi que les indicateurs de santé organisationnelle.
Santé et mieux-être :
J’ai répertorié dans mes accompagnements 28 indicateurs différents pour ce domaine d’activité, dont 17 en santé et sécurité au travail et 11 pour la santé organisationnelle. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.
Nombre de dossiers d’invalidité (14 %) ;
Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
Taux de fréquence (14 %) ;
Taux de gravité (14 %) ;
Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %).
Il n’est pas étonnant de voir un mélange de santé organisationnelle et de SST. Le nombre de dossiers d’invalidité est important à suivre étant donné la charge financière que cela peut amener. Les entreprises suivent aussi de très près la répartition des invalidités physiques et psychologiques. Quant au taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE), il peut être prédicteur du nombre de dossiers d’invalidité psychologique. Cet indicateur devrait vous être fourni régulièrement par votre fournisseur de PAE. Pour ce qui est des deux indicateurs de SST, le taux de fréquence et le taux de gravité, ils vous informent sur la fréquence et la gravité des accidents de travail dans votre organisation. Plus le taux de fréquence est élevé, plus le nombre d’accidents de travail est important. Un faible taux se rapprochant de zéro est interprété comme une faible fréquence d’accidents de travail et est associé à une performance positive en matière de santé et de sécurité au travail. De plus, une fréquence faible se reflète généralement sur le taux de cotisation à la CSST. Cet indicateur est principalement utilisé pour évaluer la performance de l’organisation en matière d’accidents de travail.
Le taux de gravité est la multiplication du taux de fréquence par l’indice de gravité. C’est pourquoi une variation de la fréquence des accidents ou de la gravité des lésions professionnelles fait automatiquement varier le taux de gravité. Le taux de gravité nous informe plus sur la gravité de la situation des lésions professionnelles dans l’organisation que sur la gravité des lésions elles-mêmes. Pour donner une interprétation juste d’une augmentation ou d’une diminution du taux de gravité, il s’avère essentiel de l’analyser avec les variations du taux de fréquence des accidents et de l’indice de gravité.
En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.
Répartition des demandes d’aide (PAE) par motif de consultation ;
Indice de gravité ;
Nombre de demandes d’aide (PAE) ;
Taux de stabilité des gestionnaires ;
Coût de l’assurance collective ;
Coût du PAE ;
Durée moyenne des pertes de temps (SST) ;
Évolution du coût de l’assurance collective ;
Nombre d’accidents de travail (avec et sans perte de temps) ;
Pourcentage de dossiers d’invalidité ;
Nombre de jours consécutifs sans perte de temps ;
Nombre de jours d’invalidité par employé ;
Nombre de jours moyen en assignation temporaire ;
Nombre de jours perdus (accident de travail) ;
Taux d’absentéisme accident de travail
Taux d’incidence ;
Pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST ;
Nombre d’incidents de travail ;
Taux d’accidents évitables ;
Taux de mortalité.
À noter que le nombre de jours d’invalidité par employé est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. À noter que le taux de fréquence (avec et sans pertes de temps), le taux de mortalité et le pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.
Les relations de travail
Pour les relations de travail, nous restons quand même dans des indicateurs de base. De plus, les relations de travail restent, dans mon cas, le parent pauvre des indicateurs. Bien qu’il existe une bonne quantité d’indicateurs, il faut être une assez grosse entreprise et de surcroît être syndiquée pour mettre en place et suivre des indicateurs de relations de travail.
J’ai répertorié 30 indicateurs pour les relations de travail. Voici les trois que j’ai déjà utilisés dans mes mandats d’accompagnement. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé (vous comprendrez que c’est très bas).
Nombre de griefs (6 %) ;
Nombre de plaintes (6 %) ;
Taux de griefs (3 %).
Comme vous le voyez, c’est bien mince. Ce qu’il faut faire en premier lieu, c’est de bien définir la différence entre un grief et une plainte. Dans un milieu syndiqué, un grief peut se définir comme étant une contestation formelle du traitement que l’employeur a réservé à un employé. Le nombre de griefs permet donc d’évaluer la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Une plainte, quant à elle, peut soit être une plainte de vive voix. De fait, la plainte de vive voix constitue un palier informel de la procédure de règlements des griefs qui est recommandé avant la présentation d’un grief par écrit. Le nombre de plaintes permet donc d’évaluer aussi la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Cependant, d’autres organisations vont donner une autre définition au mot « plainte ». Ainsi, les plaintes pourraient englober les plaintes formulées dans des organisations non syndiquées ou des plaintes reliées à la CNESST/normes du travail, au harcèlement psychologique, etc.
Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci ne sont vraiment pas beaucoup utilisés, et ce, dans moins de 2 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.
Nombre de griefs par 100 employés ;
Nombre de plaintes par 100 employés ;
Nombre de mesures disciplinaires ;
Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés ;
Nombre de griefs répondus ;
Nombre de griefs analysés ;
Délai moyen d’analyse des griefs ;
Nombre de griefs en arbitrage ;
Délai moyen en arbitrage ;
Nombre de griefs en jugements ;
Délai moyen de jugement ;
Nombre de désistements ;
Nombre de griefs réglés ;
Pourcentage de griefs réglés
Nombre de griefs gagnés ;
Pourcentage de griefs gagnés ;
Pourcentage de griefs perdus ;
Délai de résolution d’un grief ;
Coût total des griefs ;
Coût moyen des griefs ;
Nombre de conventions collectives ;
Nombre d’employés syndiqués ;
Pourcentage d’employés syndiqués ;
Nombre d’arrêts de travail ;
Durée moyenne des arrêts de travail ;
Nombre de séances de négociation ;
Nombre de conflits soumis à des parties externes.
À noter que le nombre de griefs, le nombre de mesures disciplinaires, et le nombre de conflits soumis à des parties externes sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.
La rémunération :
La rémunération est un domaine avec lequel toutes les organisations doivent composer, surtout avec la pénurie de talent que nous vivons actuellement. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre leur rémunération.
Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.
Rémunération moyenne (26 %) ;
Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
Pourcentage d’avantages sociaux (9 %).
Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : en moyenne combien gagnent mes employés ? Est-ce que l’augmentation de la rémunération d’une année à l’autre à un gros impact pour l’organisation ? Et quel pourcentage les avantages sociaux occupent-ils par rapport à la rémunération totale de l’organisation ? Rien de bien sorcier.
Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 5 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.
Masse salariale ;
Évolution de la masse salariale ;
Répartition des avantages sociaux ;
Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) ;
Rémunération totale ;
Rémunération directe totale ;
Rémunération indirecte totale ;
Pourcentage des bonus ;
Pénétration de l’échelle salariale ;
Pourcentage d’employés hors échelle salariale ;
Ratio de plafonnement salarial ;
Indice du marché.
À noter qu’il n’y a aucun indicateur de rémunération suggéré par la nouvelle norme ISO (à part le coût de main-d’œuvre que nous verrons dans la prochaine section).
Financier ressource humaine :
Il me semble qu’il y a une incohérence dans ce titre, non ? Vous ne trouvez pas ? Cette catégorie d’indicateurs regroupe les indicateurs qui ont une composante financière. Les coûts de la main-d’œuvre sont l’un des facteurs les plus critiques pour les organisations et ont une incidence directe sur les résultats ou la contribution de valeur de l’organisation. C’est pourquoi il est important de ne pas les oublier dans votre tableau de bord RH.
J’ai répertorié dans mes accompagnements 12 indicateurs différents pour ce domaine d’activité. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.
Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
Revenu par employé (26 %).
Même si ces indicateurs n’atteignent pas le 50 %, je note quand même un intérêt pour les organisations à les inclure dans leur tableau de bord RH. En fait, ces indicateurs aident les professionnels RH à parler le langage financier s’ils sont utilisés de la bonne façon. Le coût de main-d’œuvre en pourcentage des revenus indique le poids du « facteur travail » dans la création de revenus. C’est le montant à investir dans les employés pour générer un dollar de revenu. Un ratio de 65 % signifie qu’il faut débourser 65 $ de rémunération pour générer 100 $ de revenus.
Le taux de rendement du capital humain est, quant à lui, mon indicateur favori de ce groupe et même, il ferait le « top 10 » de mes indicateurs favoris ! Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main-d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1,2 indique que pour chaque 1,00 $ investi dans la main d’œuvre, 1,20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus). Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main-d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus.
Le revenu par employé a longtemps été pour moi, dans une vie antérieure, un des seuls indicateurs RH que je suivais. C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Cet indicateur donne une estimation de la productivité de la main-d’œuvre. Il indique la part de ventes attribuable à chaque personne travaillant dans une organisation.
En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.
Profit (avant impôt) par employé ;
Valeur ajoutée du capital humain ;
Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses ;
Coût total de la main-d’œuvre ;
Coût total de la main-d’œuvre interne ;
Coût total de la main-d’œuvre externe ;
Coût total de l’emploi ;
Ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président.
À noter que le taux de rendement du capital humain est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. Il faut aussi noter que le taux de rendement du capital humain, le profit (avant impôt) par employé, le coût total de la main-d’œuvre, le coût total de la main-d’œuvre externe, le coût total de l’emploi ainsi que le ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.
Voilà ! Ceci était la dernière partie de mes indicateurs RH favoris. Je devrais publier la liste des listes des indicateurs 2020 dans mon prochain billet. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !
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Je n’insisterai jamais assez sur l’importance de se mesurer pour pouvoir s’améliorer. Pour la fonction recrutement, la meilleure façon de se mesurer est de mettre en place un tableau de bord qui intègre des indicateurs de recrutement qui sont en lien avec les objectifs stratégiques de votre équipe. Si vous voulez mesurer et atteindre l’excellence dans vos processus de recrutement, je vous conseille de déterminer avec votre équipe quels indicateurs sont stratégiques. Pour vous faciliter la tâche et comme point de départ pour votre quête d’indicateurs, je vous fournis une liste de 18 indicateurs répartis dans trois catégories. La première catégorie présente les indicateurs qui ont un impact direct sur l’organisation. C’est sur cette première catégorie que je vous demanderais de focaliser vos énergies. La seconde catégorie présente des indicateurs importants, mais qui ont un peu moins d’impact et je terminerai avec des indicateurs plus tactiques (qu’on pourrait aussi qualifier d’indicateurs administratifs).
Indicateurs avec un impact direct sur l’organisation
L’indice de qualité de l’embauche: C’est le plus important de tous les indicateurs de recrutement, car il peut aussi être utilisé pour valider vos sources de recrutement ainsi que vos approches. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des nouvelles embauches, leur performance après 6 ou 12 mois, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la nouvelle embauche ainsi que la satisfaction du nouvel employé.
Le nombre de nouvelles embauches : Faites le suivi de nouvelles embauches par recruteur pour vous assurer que chacun d’entre eux exerce sa part de la charge de travail. Le nombre moyen d’embauches par recruteur permet de mesurer l’efficacité (productivité) des recruteurs. Cet indicateur peut aussi être utile pour déterminer le nombre moyen d’embauches par mois, par trimestre ou par année.
Le pourcentage de postes clés/postes difficiles à pourvoir : Je vous conseille de suivre le nombre de nouvelles embauches qui sont désignées comme clés ou difficiles à pourvoir, car ce type de poste peut avoir un impact majeur sur le travail du recruteur. De plus, la difficulté de recrutement doit aussi être considérée dans l’évaluation de la performance d’un recruteur.
Le taux d’embauche en temps : Cet indicateur représente le pourcentage de postes comblés selon la date demandée par votre client. Dans certains secteurs, le fait de ne pas avoir la bonne personne au bon moment peut entraîner beaucoup d’impacts négatifs (coût, délai) et même entraîner la perte d’opportunités stratégiques. Cet indicateur est beaucoup plus parlant que le délai moyen d’embauche.
Pourcentage de diversité de nouvelles embauches : Cet indicateur indique le pourcentage de nouvelles embauches qui ont des profils de diversité différents. Si votre organisation accorde une grande importance à la diversité, cet indicateur permet aux gens de recrutement d’y mesurer leur contribution. Il ne faut pas calculer cet indicateur pour tous les types de postes, mais seulement pour ceux qui ont le plus grand impact pour l’organisation comme les postes de haute direction, de gestionnaires, de professionnels ou de personnes affectées au service à la clientèle.
Le taux de roulement involontaire des nouvelles embauches : Une nouvelle embauche qui doit être terminée, et ce, dans les premiers mois est une indication d’un processus de recrutement déficient. La pire des embauches est celle qui doit être terminée à l’intérieur des 12 premiers mois. Le coût de réembauche ainsi que les dommages causés à l’organisation peuvent être considérables, je vous suggère donc de calculer votre coût du roulement. Vous serez surpris de voir combien la facture peut augmenter rapidement !
Le taux de démission des nouvelles embauches : Malgré une bonne performance, une nouvelle embauche qui démissionne dans les premiers mois ne peut être considérée comme un succès. Je vous suggère de faire votre calcul à la fin de la période de probation ainsi qu’à 1 an. Comme pour l’indicateur précédent, je vous suggère de calculer votre coût du roulement.
Nombre de jours vacants des postes clés: Pour certains postes, chaque jour où le poste n’est pas pourvu peut être très dommageable pour la performance de l’organisation. C’est encore plus vrai pour tous les postes qui sont générateurs de revenus. Ce qui pourrait être encore plus pertinent, c’est de déterminer une valeur financière pour chaque journée où le poste n’est pas pourvu.
Les $ dépensés pour des services externes de « sourcing » : L’utilisation à l’extrême de ressources externes pour la recherche de candidats est souvent non nécessaire et très onéreuse. Suivre le pourcentage des dollars dépensés à l’externe par recruteur peut être une bonne indication du manque de compétences de votre équipe.
Indicateurs avec un impact un peu moins direct
Taux de satisfaction des candidats: Une mauvaise expérience-candidat peut avoir un impact négatif sur vos futures activités de recrutement. Si vous voulez avoir une excellente expérience-candidat, n’hésitez surtout pas à sonder autant les candidats qui ont été embauchés que ceux qui ne l’ont pas été. Les résultats de sondage vous aideront à mesurer l’efficacité de votre processus de recrutement ainsi qu’à mesurer l’expérience-candidat et la force de la marque employeur.
Taux de satisfaction du gestionnaire-embaucheur : Comme l’indicateur précédent, cet indicateur se mesure par sondage. Cependant, il sert surtout à mesurer l’efficacité dans la sélection et l’embauche de nouveaux employés. Le taux de satisfaction des gestionnaires-embaucheurs peut être un prédicateur de la qualité de l’embauche, de la performance future, de la productivité ainsi que de la rétention dans la première année.
Distribution des embauches par source : Pour vous assurer que vos recruteurs utilisent les meilleures sources d’embauche, vous devez suivre le nombre d’embauches par source. La meilleure façon d’utiliser cet indicateur est de le coupler avec la performance des nouvelles embauches. Ainsi, vous pourrez identifier les sources qui fournissent les « meilleurs » employés. Vous devriez aussi filtrer cet indicateur par type de poste pour être en mesure de voir quelles sont les sources à privilégier par type de poste.
Pourcentage d’embauches par référencement : Cet indicateur vient mesurer la qualité de votre programme de référencement. Il peut aussi servir à mesurer la mobilisation et la satisfaction des employés ainsi que l’attractivité de votre organisation. Cet indicateur est fortement lié au coût par embauche puisque le référencement est considéré comme un moyen de recrutement très peu dispendieux. Il est aussi fortement lié à la qualité de l’embauche, car cette source est considérée comme numéro un pour obtenir des candidats de qualité.
Indicateurs administratifs de la fonction recrutement
Bien que ces indicateurs tactiques soient très importants, ils ne sont pas considérés comme stratégiques. Je vous recommande de les mesurer, mais de bien les séparer dans un autre tableau de bord plus tactique pour suivre l’efficience de votre processus.
Coût par embauche : Cet indicateur mesure le montant total d’argent déboursé par votre organisation pour recruter un nouvel employé. Le coût par embauche doit inclure tout ce qui a un impact sur l’embauche d’un nouvel employé. Il est très difficile de comparer le coût par embauche d’une organisation à l’autre. Il varie selon le type d’emploi, le niveau hiérarchique, la demande externe ou la localisation. Je vous conseille de le calculer seulement une fois par année, car vous pouvez perdre un temps fou à essayer de le faire.
Taux d’acceptation des offres : C’est le pourcentage des offres acceptées par le PREMIER candidat sélectionné. Il peut servir d’indication sur la compétitivité de votre organisation en ce qui a trait à votre proposition de valeur (incluant la rémunération globale).
Les ratios suivants — candidatures reçues par poste, candidats par entrevue, entrevues par offre, entrevues par embauche : ces ratios sont faciles à calculer et à manipuler. Ils donnent une bonne indication sur l’efficience de votre processus et permettent de bien gérer le flot des candidats dans votre pipeline de recrutement.
Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre de jours calendaires) pour pourvoir un poste. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et d’opportunité. Cependant, il doit être utilisé judicieusement, car une moyenne peut ne pas être représentative de votre réalité. Je vous suggère de l’utiliser par type de poste ou catégorie d’emploi. Je vous suggère aussi de briser votre délai d’embauche en délai à l’affichage, délai de « sourcing », délai à la première entrevue, délai aux vérifications/antécédents, délai à l’offre et délai d’acceptation de l’offre. Vous serez ainsi en meilleure position pour évaluer vos goulots et mieux planifier votre processus. Je vous suggère aussi de calculer votre délai de début de travail. Bien que vous n’ayez à peu près pas d’influence sur ce délai, il peut être fort intéressant de le partager avec les gestionnaires-embaucheurs.
Nombre de postes à pourvoir : cet indicateur est un décompte qui sert à calculer le nombre de demandes en cours par recruteur. Ceci permet d’évaluer la charge de travail de chaque recruteur.
Maintenant que vous vous mesurez, vous aimeriez pouvoir vous comparer. Vous vous dites : « Il me semble que cela serait sensé (et surtout intéressant) de pouvoir comparer mes indicateurs à ceux de la compétition ». Ce n’est pas si simple. Chaque entreprise utilise sa propre formule, il devient donc difficile de comparer les résultats. Je vous recommande donc de faire affaire avec un service de benchmarking qui fera lui-même les calculs en utilisant vos données de base. Il ne faut pas oublier que les indicateurs varient beaucoup par taille d’entreprise, par localisation et par secteur de l’industrie. Il faut donc utiliser les « benchmarks » avec beaucoup de discernement. Au Québec, il existe mezuRH qui peut vous permettre de vous comparer. Allez y jeter un coup d’oeil : mezuRH
Si vous voulez que le reste de l’organisation vous prenne au sérieux, n’ayez pas peur de vous mesurer et de publier vos chiffres. C’est ainsi que débute un vrai processus d’amélioration et permet de vous crédibiliser comme partenaire stratégique de votre organisation.
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Je serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!
Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).
Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison. Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .
Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.
mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.
Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?
Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
Une validation par nos experts des données soumises.
Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
Des rabais sur nos formations en analytique RH.
Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.
C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.
Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!
Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!
Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi ou encore à visiter mezuRH.
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Je ne sais pas si vous êtes comme moi, mais je suis accro aux listes. Habituellement, en début d’année, je publie un billet qui liste les 12, 13, 14 ou 15 indicateurs les plus « importants » (selon moi) en ressources humaines. Or, cette année, j’ai voulu faire différent. Je vais vous sortir la liste des listes. La seule liste dont vous aurez besoin pour un bon bout de temps. Cette liste d’indicateurs RH vous donnera assez de jus pour alimenter vos tableaux de bord au moins jusqu’à l’an prochain. Non, elle ne comprend pas tous les indicateurs possibles et inimaginables en RH, mais elle comprend (selon moi) les plus importants, et ce pour la majorité des sphères d’activité en RH. Je n’ai pas inclus d’indicateurs SST mais si vous en voulez aussi, faites-moi signe, je vous en produirai une. Les indicateurs SST ne sont pas mes favoris… je dis toujours que cela relève davantage des opérations que des RH (on pourrait débattre sur le sujet). Donc, sans plus attendre, la voici :
Taux de roulement (total, volontaire et involontaire) : Pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.
Taux de rétention : Mesure le pourcentage d’employés qui est toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de la période.
Taux d’encadrement : Nombre d’employés que chaque gestionnaire soutient (synonyme : étendue de responsabilité des gestionnaires).
Les indicateurs de temps de travail
Absentéisme
Taux d’absentéisme : Nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler.
Nombre de jours perdus par employé : Cet indicateur mesure le nombre de jours d’absence par employé.
Facteur de Bradford : C’est un indicateur qui met en relation la fréquence des absences avec leur durée. Il permet de calculer un pointage pour l’absence de chaque employé.
D’autres indicateurs d’absentéisme :
Taux de prévalence de l’absentéisme
Durée moyenne des absences
Taux de fréquences des absences
Heures supplémentaires
Taux de temps supplémentaire : Il établit le pourcentage que représente les heures travaillées en temps supplémentaire par rapport aux heures totales travaillées pour la période.
Taux de fréquence du temps supplémentaire : C’est le nombre total d’employés ayant fait des heures supplémentaires en fonction du nombre moyen d’employés de l’organisation.
Temps supplémentaire en % des coûts de main-d’oeuvre : C’est le coût des heures supplémentaires en fonction des coûts totaux de main-d’œuvre de l’organisation.
Les indicateurs de recrutement
Coût par embauche : Mesure le montant total d’argent déboursé par l’organisation pour recruter un nouvel employé.
Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste.
Indice de qualité de l’embauche : Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation (incluant, entre autres, le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue).
D’autres indicateurs de recrutement :
Taux d’embauche en temps
Nombre de jours vacants des postes clés
Taux de roulement involontaires des recrues (1 ou 2 ans)
Taux de démission des recrues (1 ou 2 ans)
Diversité des recrues (dans des postes de gestion)
Taux d’acceptation des offres
Taux d’embauche en provenance du programme de référencement
Taux de réembauche
Taux de satisfaction envers le processus de recrutement (gestionnaire et candidat)
Les indicateurs de mouvement (mobilité)
Taux de promotion : Cet indicateur nous donne le nombre d’employés qui ont été promus par rapport au nombre moyen d’employés.
Taux de mobilité interne : C’est le total des mouvements (transfert, promotion, rétrogradation) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.
Ratio de cheminement de carrière : Ratio comparant le total des promotions versus le total des mouvements internes (promotions + rétrogradations + transferts)
Les indicateurs de formation et développement
Heures de formation par employé : Cet indicateur mesure le nombre moyen d’heures de formation par employé.
Investissement en formation par employé : Cet indicateur établit les investissements en formation par employé.
D’autres indicateurs de formation et développement :
Volume
Nombre de cours offerts
Nombre d’employés formés
% d’employés formés
Nombre d’heures de formation données
Nombre moyen d’heures par formation
Nombre de plans individuels de développement
% d’achèvement des plans individuels de développement
Qualité
Taux de satisfaction des formations
Nombre d’abandons en cours de formation
Taux de réussite des formations
Nombre d’employés qui ont réussi
% d’employés qui ont réussi
Coût
Total des coûts de formation
Coût de formation par heure
Coût de formation en % des dépenses
Les indicateurs de gestion de la performance
Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un gestionnaire exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
Différentiel de rémunération entre hauts performants et les autres : Compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (satisfaisant et bas).
Taux de roulement des hauts performants : Pourcentage représentant le nombre de hauts performants qui quittent l’organisation pour une période donnée, par rapport au nombre moyen de hauts performants au cours de la même période.
D’autres indicateurs de gestion de la performance :
Nombre d’employés évalués
% d’employés évalués
Performance moyenne
Nombre de hauts performants (ou %)
Nombre de bas performants (ou %)
Nombre de satisfaisants (ou %)
Nombre de hauts potentiels (ou %)
Les indicateurs de planification de la relève
% de postes clés pourvus à l’interne : C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).
% de postes clés avec au moins un successeur d’identifié : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth).
% de postes clés avec un successeur prêt : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur prêt. Aussi appelé « Ratio de l’effectif de réserve » (Bench Strength).
Délai pour combler un poste clé : C’est le temps entre le départ du titulaire d’un poste clé et l’arrivée de son remplaçant. Aussi appelé le nombre de jours vacants des postes clés.
Performance des successeurs promus : C’est la moyenne des cotes de performance des successeurs nouvellement promus.
Taux de roulement des hauts potentiels : : Pourcentage représentant le nombre de hauts potentiels qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen de hauts potentiels de l’organisation au cours de la même période.
D’autres indicateurs de planification de la relève :
Nombre et % de postes clés identifiés
Nombre et % de postes clés vacants
Nombre et % de hauts potentiels identifiés
Nombre de candidats dans le programme relève
Nombre de successeurs prêts
Nombre de successeurs par poste clé
% des postes clés sans successeur
Les indicateurs de développement du leadership
Indice de qualité du leadership : Mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Basé sur un sondage de satisfaction des employés. Exprimé en pourcentage.
Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un leader exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
Indice de qualité du management : Cet indice mesure la qualité du management dans leur rôle respectif selon une combinaison d’indicateurs. Peut inclure, entre autres, la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (dans son groupe), le taux de promotion et le taux de rétention.
D’autres indicateurs de développement du leadership :
Taux d’encadrement de gestion
% de gestionnaires sans subordonné
Ancienneté totale des gestionnaires
Ancienneté moyenne des gestionnaires
Taux de stabilité des gestionnaires
Nombre et % de leaders identifiés
Nombre et % de leaders potentiels identifié
Investissement en formation par leader
% des leaders avec un PID
% de réalisation des PID (leader)
Taux de promotion des leaders
Les indicateurs de rémunération
Rémunération moyenne par ETC ou par employé : Mesure de l’investissement moyen annuel d’une organisation dans son capital humain
Évolution de la rémunération totale : Cet indicateur mesure, en pourcentage, les écarts de rémunération totale d’une année à l’autre.
Coûts de main-d’œuvre en % des revenus : Ce sont les coûts totaux de main-d’œuvre par rapport aux revenus d’exploitation de l’organisation exprimés en pourcentage.
Ratio de comparaison salariale : C’est la comparaison du salaire d’un employé par rapport à la valeur médiane de l’échelle salariale. Aussi appelé le compa-ratio.
Les indicateurs de mobilisation
Indice de mobilisation : Cet indicateur mesure la mobilisation selon une combinaison d’indicateurs en incluant, entre autres, pointage du sondage de mobilisation, taux de rétention, performance moyenne, taux de promotion (ou mobilité interne), taux de présence au travail et taux de référencement.
Taux de recommandation : Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux RH. Elle met en relation les promoteurs et les détracteurs selon les réponses à la question – Seriez-vous prêt à recommander notre entreprise comme employeur?
Les indicateurs financiers RH
Revenus par employé ou par ETC : Revenus générés pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
Profit avant impôts par employé ou par ETC: C’est le montant de profit avant impôts pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
Retour sur l’investissement du capital humain : C’est le profit avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Aussi appelé le taux de rendement du capital humain.
Valeur ajoutée du capital humain : Cet indicateur mesure la valeur ajoutée par employé. Il ajuste la valeur du profit en ne tenant pas compte des dépenses reliées au capital humain.
Les indicateurs fonction RH
Dépenses RH par employé : Cet indicateur exprime la somme investie dans la fonction RH pour chaque employé. Les coûts directs RH incluent les coûts internes (les salaires et les bénéfices, coûts d’impartition, dépenses en consultation et sous-traitants, et les coûts reliés à la technologie RH).
Ratio RH par employé : C’est le ratio du nombre total d’employés par rapport au nombre d’employés dans la fonction RH. Il indique le nombre d’employés RH qui supporte le capital humain de l’entreprise.
Satisfaction par rapport aux RH : C’est le taux de satisfaction des employés envers le travail de la fonction RH.
Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous ces indicateurs – description, formule, utilisation et benchmark.
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Après dix années à travailler très fort pour faire de l’analytique RH un outil stratégique pour les professionnels RH, la chenille s’est transformée en papillon ! SYNTELL Capital Humain est devenu Kara ! Toute l’équipe est vraiment fière de ce nouveau produit et de cette nouvelle marque. Après des années à écouter la clientèle, à consulter les gourous des technologies RH et à scruter la compétition, nous en sommes venus à la conclusion que nous devions rebâtir notre produit à partir de zéro. Les fondations, l’architecture et les interfaces ont été repensées, refaites et optimisées.
Je serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de 
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