La liste des listes des indicateurs de performance édition 2020

En 2016, j’écrivais un billet qui a connu un grand succès, non pas par la complexité de son contenu ni par mon écriture exemplaire. Eh non, j’ai publié en 2016 la liste des listes des indicateurs de performance RH. Quatre ans plus tard, c’est toujours le billet le plus lu de mon blogue. Je me suis donc dit : « Vous aimez les listes ? » Eh bien, je vais vous en donner TOUTE une ! La voici, la voilà, la liste des listes 2020. Détruisez la précédente, celle-ci sera plus exhaustive ! Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! Toute qu’une ! Une certaine Dominique Michel a dit souvent : « C’est mon dernier Bye ! Bye ! » Et bien, moi je vous dis : « C’est ma dernière liste ! » L’analytique RH c’est beaucoup plus qu’une liste d’indicateurs ! Mais, l’engouement de la fonction RH pour les listes d’indicateurs est probablement le reflet d’un taux d’adoption assez bas de l’analytique dans nos organisations québécoises.

La voici donc cette liste des listes :

Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé. Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs! Et, il en existe d’autres!

Démographie et structure de votre organisation :

  • Nombre d’employés (100 %) ;
  • Âge moyen (91 %) ;
  • Ancienneté moyenne (91 %) ;
  • Ratio femme/homme (80 %) ;
  • Salaire moyen (69 %) ;
  • Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires (26 %) ;
  • Nombre de travailleurs temporaires (26 %) ;
  • Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel (20 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge (14 %) ;
  • Indice de diversité (14 %)
  • Pourcentage de femmes dans des postes de leadership (11 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté (11 %) ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays)  (9 %) ;
  • Âge moyen à la retraite (9 %) ;
  • Pourcentage d’immigrants (6 %) ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires (6 %) ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique (6 %) ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) (6 %) ;
  • Nombre de langues parlées (6 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) (6 %) ;
  • Pourcentage de syndiqués (3 %) ;
  • Âge moyen des gestionnaires (3 %) ;
  • Répartition des employés par génération (3 %) ;
  • Coefficient d’encadrement (3 %) ;
  • Distribution par genre (1 %) ;
  • Ratio de personnes handicapées (1 %) ;
  • Diversité de l’équipe de direction (1 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) autorisés (1 %) ;
  • Nombre d’employés admissibles à la retraite (1 %) ;
  • Nombre d’employés près de la retraite (5 ans) (1 %).

Mouvement :

  • Nombre d’embauches (100 %) ;
  • Nombre de départs (100 %) ;
  • Ratio d’embauche net (63 %) ;
  • Taux de mobilité interne (34 %) ;
  • Taux de promotion (20 %) ;
  • Nombre de mutations (transferts) (9 %) ;
  • Nombre de promotion (6 %) ;
  • Nombre de rétrogradations (6 %)
  • Délai moyen depuis la dernière promotion (3 %) ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur (3 %) ;
  • Ratio de cheminement de carrière (3 %) ;
  • Délai moyen à la première promotion (1 %).

Rétention/roulement :

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an) (94 %) ;
  • Taux de roulement (91 %) ;
  • Taux de roulement volontaire (91 %) ;
  • Taux de roulement involontaire (91 %) ;
  • Coût du roulement (83 %) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60 %) ;
  • Taux de rétention (23 %) ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux (20 %) ;
  • Taux de démission des nouveaux (17 %) ;
  • Nombre de départs à la retraite (11 %) ;
  • Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins (11 %) ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) (11 %) ;
  • Pourcentage de départs regrettables (9 %) ;
  • Nombre de départs involontaires (6 %) ;
  • Nombre de départs volontaires (6 %) ;
  • Taux de départ à la retraite (6 %) ;
  • Taux de rétention par gestionnaire (6 %) ;
  • Nombre de démissions (3 %) ;
  • Taux de roulement à 3 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 6 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 1 an (3 %) ;
  • Taux de roulement par ancienneté (3 %)
  • Taux de démission (3 %) ;
  • Répartition des raisons de départs par motif (1 %) ;

Temps de travail :

  • Taux d’absentéisme (51 %) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46 %) ;
  • Taux des heures supplémentaires (9 %) ;
  • Facteur de Bradford (6 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des absences (6 %) ;
  • Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre (6 %) ;
  • Coût de l’absentéisme (3 %) ;
  • Nombre de jours ce congé social par employé (3 %) ;
  • Nombre de jours de maladie par employé (3 %) ;
  • Nombre d’heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre moyen de personnes absentes par jour (3 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre d’heures de travail prévues (1 %) ;
  • Nombre d’heures travaillées (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences statutaires (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences circonstancielles (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences administratives (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences totales (1 %) ;
  • Taux de présence au travail (1 %) ;
  • Nombre d’employés en absentéisme (1 %) ;
  • Répartition des absences par motif (1 %) ;
  • Durée moyenne des absences (1 %) ;
  • Nombre d’employés en heures supplémentaires (1 %) ;
  • Coût des heures supplémentaires (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’absence (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires (1 %) ;
  • Durée moyenne des heures supplémentaires (1 %).

Recrutement :

  • Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
  • Délai d’embauche (69 %) ;
  • Indice de qualité d’embauche (46 %) ;
  • Coût par embauche (43 %) ;
  • Taux d’acceptation des offres (34 %) ;
  • Répartition des embauches par source d’embauche (29 %) ;
  • Nombre de postes ouverts (11 %) ;
  • Délai de début de travail (9 %) ;
  • Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.) (9 %) ;
  • Nombre de CV reçus par poste (9 %) ;
  • Nombre de visites sur le site carrière (9 %) ;
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement (9 %) ;
  • Pourcentage de postes comblés dans les délais (6 %) ;
  • Coût total de recrutement (6 %)
  • Délai pour pourvoir un poste clé (6 %) ;
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux (6 %) ;
  • Nombre de candidats par offre acceptée (6 %) ;
  • Nombre de candidatures spontanées (6 %) ;
  • Nombre de réembauche (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des nouveaux employés (6 %) ;
  • Coût externe de recrutement (3 %) ;
  • Coût interne de recrutement (3 %) ;
  • Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion (3 %) ;
  • Nombre de candidats par entrevue (3 %) ;
  • Nombre de candidatures féminines (3 %) ;
  • Nombre de CV reçus par mois (3 %) ;
  • Nombre de postes ouverts par recruteur (3 %) ;
  • Ratio postes ouverts/postes comblés (3 %) ;
  • Nombre d’offres faites par embauche (3 %) ;
  • Répartition des coûts de recrutement par type de coût (3 %) ;
  • Taux de conversion (réception de CV/embauche) (3 %) ;
  • Taux de réembauche (3 %)
  • Taux d’embauche interne (3 %) ;
  • Nombre de candidats par poste (1 %) ;
  • Répartition des candidatures par source (1 %) ;
  • Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas (1 %) ;
  • Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi (1 %) ;
  • Nombre de candidatures issues de l’immigration (1 %) ;
  • Performance des nouveaux employés (1 %).

Talent/relève :

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés identifiés (11 %) ;
  • Nombre de hauts potentiels (9 %) ;
  • Nombre de successeurs par poste clé (9 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (6 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement (6 %) ;
  • Nombre d’employés par case de 9 boxes (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne (3 %) ;
  • Performance moyenne des successeurs promus (3 %) ;
  • Pourcentage de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Taux de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (3 %) ;
  • Nombre de postes clés vacants (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur (3 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement (1 %) ;
  • Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans (1 %) ;
  • Pourcentage de postes clés (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt (1 %).

Mobilisation :

  • Taux de recommandation (eNPS) (34 %) ;
  • Indice de mobilisation (indicateur composite) (17 %) ;
  • Taux de recommandation sur Glassdoor (11 %) ;
  • Taux de mobilisation (sondage) (11 %) ;
  • Taux de réponse au sondage de mobilisation (9 %) ;
  • Taux de mobilisation des talents clés (3 %) ;
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil (3 %) :
  • Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail (3 %).

Leadership :

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (indicateur composite) (29 %) ;
  • Pourcentage d’encadrement (9 %) ;
  • Taux de satisfaction envers le leadership (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires sans subordonné (3) ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Taux de stabilité de la gestion (1 %).

Formation et développement :

  • Heures de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement en formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;
  • Coût total de formation (11 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale (11 %) ;
  • Nombre total d’heures de formation (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des formations (6 %) ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan de développement (3 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage des dépenses (3 %) ;
  • Coût de formation par heure (3 %) ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation (3 %) ;
  • Nombre de cours offerts (3 %) ;
  • Nombre de plans de développement (3 %) ;
  • Nombre d’employés formés (3 %) ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation (3 %) ;
  • Taux de réussite des formations  (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation (1 %) ;
  • Budget de formation (1 %) ;
  • Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations (1 %).

Gestion de la performance :

  • Pourcentage d’employés par niveau de performance (71 %) ;
  • Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
  • Nombre d’employés évalués (37 %) ;
  • Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;
  • Performance moyenne (29 %) ;
  • Performance moyenne des nouveaux employés (17 %) ;
  • Performance moyenne des gestionnaires (17 %) ;
  • Indice de performance de la gestion (17 %) ;
  • Nombre d’employés avec une évaluation périmée (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année (3 %).

Rémunération :

  • Rémunération moyenne (26 %) ;
  • Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
  • Pourcentage d’avantages sociaux (9 %) ;
  • Masse salariale (3 %) ;
  • Évolution de la masse salariale (3 %) ;
  • Répartition des avantages sociaux (3 %) ;
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) (3 %) ;
  • Rémunération totale (1 %) ;
  • Rémunération directe (1 %) ;
  • Rémunération indirecte (1 %) ;
  • Pourcentage de bonus (1 %) ;
  • Pénétration de l’échelle salariale (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale (1 %) ;
  • Ratio de plafonnement salarial (1 %) ;
  • Indice du marché (1 %) ;
  • Perception de la rémunération (1 %) ;

Santé et mieux-être :

  • Nombre de dossiers d’invalidités (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %) ;
  • Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE) (11 %) ;
  • Nombre de demandes d’aide (PAE) (6 %) ;
  • Coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Coût du PAE (3 %) ;
  • Évolution du coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité (3 %) ;
  • Nombre de jours d’invalidité par employé (3 %).

Santé et sécurité au travail :

  • Taux de fréquence (14 %) ;
  • Taux de gravité (14 %) ;
  • Indice de gravité (11 %) ;
  • Durée moyenne des pertes de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents avec perte de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents (3 %) ;
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps (3 %) ;
  • Nombre moyen de jours en assignation temporaire (3 %) ;
  • Nombre de jours perdus (accident de travail) (3 %) ;
  • Taux d’absentéisme accident de travail (3 %) ;
  • Taux d’incidence (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST (1 %) ;
  • Nombre d’incidents de travail (1 %) ;
  • Taux d’accidents évitables (1 %) ;
  • Taux de mortalité (1 %).

Relations de travail :

  • Nombre de griefs (6 %) ;
  • Nombre de plaintes (6 %) ;
  • Pourcentage de griefs (3 %) ;
  • Nombre de griefs par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de plaintes par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de griefs répondus (1 %) ;
  • Nombre de griefs analysés (1 %) ;
  • Délai moyen d’analyse des griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs en arbitrage (1 %) ;
  • Délai moyen en arbitrage (1 %) ;
  • Nombre de griefs en jugement (1 %) ;
  • Délai moyen en jugement (1 %) ;
  • Nombre de désistement de griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs réglés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs réglés (1 %) ;
  • Nombre de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs perdus (1 %) ;
  • Délais de résolution d’un grief (1 %) ;
  • Coût total des griefs (1 %) ;
  • Coût moyen des griefs (1 %) ;
  • Nombre de conventions collectives (1 %) ;
  • Nombre d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Nombre d’arrêts de travail (1 %) ;
  • Durée des arrêts de travail (1 %) ;
  • Nombre de séances de négociation (1 %) ;
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes (1 %).

Financier RH :

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
  • Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
  • Revenus par employé (26 %) ;
  • Profit avant impôt par employé (9 %) ;
  • Valeur ajoutée du capital humain (9 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses (6 %) ;
  • Taux d’efficacité de la main-d’œuvre (3 %) ;
  • Coût total de la main-d’œuvre (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre interne (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre externe (1 %) ;
  • Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président (1 %).

Fonction RH :

  • Ratio RH par employé (31 %) ;
  • Dépenses RH par employé (14 %) ;
  • Satisfaction face à la fonction RH (6 %) ;
  • Nombre de professionnels RH (1 %) ;
  • Nombre de CRHA (1 %).

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous d’une grande partie de ces indicateurs — description, formule, utilisation et benchmark. Aussi, notez que notre application d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain 4.0 contient la majorité de ces indicateurs. Vous n’avez qu’à me contacter pour en savoir plus !

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

Mes indicateurs de performance RH… la dernière partie!

Dans mes trois derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris », « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite » et « Mes indicateurs de performance RH… Troisième partie », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai déjà parlé de beaucoup d’indicateurs, mais il manquait quand même quelques domaines d’activités RH que je n’avais pas couverts. Je vais être très transparente, ce ne sont pas mes domaines d’activités favoris… C’est peut-être pour cela que j’ai si tardé à écrire ce billet. Cependant, quelques-uns de mes lecteurs m’ont rappelé à l’ordre et me confirment qu’ils ont hâte de voir ce que j’ai à dire sur la santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), les relations de travail, la rémunération et la finance ressource humaine. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans ces sphères des ressources humaines.

Commençons par le domaine de la santé et du mieux-être. Cette catégorie englobe les indicateurs de santé et sécurité au travail (SST) ainsi que les indicateurs de santé organisationnelle.

Santé et mieux-être :

J’ai répertorié dans mes accompagnements 28 indicateurs différents pour ce domaine d’activité, dont 17 en santé et sécurité au travail et 11 pour la santé organisationnelle. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre de dossiers d’invalidité (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
  • Taux de fréquence (14 %) ;
  • Taux de gravité (14 %) ;
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %).

Il n’est pas étonnant de voir un mélange de santé organisationnelle et de SST. Le nombre de dossiers d’invalidité est important à suivre étant donné la charge financière que cela peut amener. Les entreprises suivent aussi de très près la répartition des invalidités physiques et psychologiques. Quant au taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE), il peut être prédicteur du nombre de dossiers d’invalidité psychologique. Cet indicateur devrait vous être fourni régulièrement par votre fournisseur de PAE. Pour ce qui est des deux indicateurs de SST, le taux de fréquence et le taux de gravité, ils vous informent sur la fréquence et la gravité des accidents de travail dans votre organisation. Plus le taux de fréquence est élevé, plus le nombre d’accidents de travail est important. Un faible taux se rapprochant de zéro est interprété comme une faible fréquence d’accidents de travail et est associé à une performance positive en matière de santé et de sécurité au travail. De plus, une fréquence faible se reflète généralement sur le taux de cotisation à la CSST. Cet indicateur est principalement utilisé pour évaluer la performance de l’organisation en matière d’accidents de travail.

Le taux de gravité est la multiplication du taux de fréquence par l’indice de gravité. C’est pourquoi une variation de la fréquence des accidents ou de la gravité des lésions professionnelles fait automatiquement varier le taux de gravité. Le taux de gravité nous informe plus sur la gravité de la situation des lésions professionnelles dans l’organisation que sur la gravité des lésions elles-mêmes. Pour donner une interprétation juste d’une augmentation ou d’une diminution du taux de gravité, il s’avère essentiel de l’analyser avec les variations du taux de fréquence des accidents et de l’indice de gravité.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Répartition des demandes d’aide (PAE) par motif de consultation ;
  • Indice de gravité ;
  • Nombre de demandes d’aide (PAE) ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Coût de l’assurance collective ;
  • Coût du PAE ;
  • Durée moyenne des pertes de temps (SST) ;
  • Évolution du coût de l’assurance collective ;
  • Nombre d’accidents de travail (avec et sans perte de temps) ;
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité ;
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps ;
  • Nombre de jours d’invalidité par employé ;
  • Nombre de jours moyen en assignation temporaire ;
  • Nombre de jours perdus (accident de travail) ;
  • Taux d’absentéisme accident de travail
  • Taux d’incidence ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST ;
  • Nombre d’incidents de travail ;
  • Taux d’accidents évitables ;
  • Taux de mortalité.

À noter que le nombre de jours d’invalidité par employé est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. À noter que le taux de fréquence (avec et sans pertes de temps), le taux de mortalité et le pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

Les relations de travail

Pour les relations de travail, nous restons quand même dans des indicateurs de base. De plus, les relations de travail restent, dans mon cas, le parent pauvre des indicateurs. Bien qu’il existe une bonne quantité d’indicateurs, il faut être une assez grosse entreprise et de surcroît être syndiquée pour mettre en place et suivre des indicateurs de relations de travail.

J’ai répertorié 30 indicateurs pour les relations de travail. Voici les trois que j’ai déjà utilisés dans mes mandats d’accompagnement. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé (vous comprendrez que c’est très bas).

  • Nombre de griefs (6 %) ;
  • Nombre de plaintes (6 %) ;
  • Taux de griefs (3 %).

Comme vous le voyez, c’est bien mince. Ce qu’il faut faire en premier lieu, c’est de bien définir la différence entre un grief et une plainte. Dans un milieu syndiqué, un grief peut se définir comme étant une contestation formelle du traitement que l’employeur a réservé à un employé. Le nombre de griefs permet donc d’évaluer la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Une plainte, quant à elle, peut soit être une plainte de vive voix. De fait, la plainte de vive voix constitue un palier informel de la procédure de règlements des griefs qui est recommandé avant la présentation d’un grief par écrit. Le nombre de plaintes permet donc d’évaluer aussi la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Cependant, d’autres organisations vont donner une autre définition au mot « plainte ». Ainsi, les plaintes pourraient englober les plaintes formulées dans des organisations non syndiquées ou des plaintes reliées à la CNESST/normes du travail, au harcèlement psychologique, etc.

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci ne sont vraiment pas beaucoup utilisés, et ce, dans moins de 2 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de griefs par 100 employés ;
  • Nombre de plaintes par 100 employés ;
  • Nombre de mesures disciplinaires ;
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés ;
  • Nombre de griefs répondus ;
  • Nombre de griefs analysés ;
  • Délai moyen d’analyse des griefs ;
  • Nombre de griefs en arbitrage ;
  • Délai moyen en arbitrage ;
  • Nombre de griefs en jugements ;
  • Délai moyen de jugement ;
  • Nombre de désistements ;
  • Nombre de griefs réglés ;
  • Pourcentage de griefs réglés
  • Nombre de griefs gagnés ;
  • Pourcentage de griefs gagnés ;
  • Pourcentage de griefs perdus ;
  • Délai de résolution d’un grief ;
  • Coût total des griefs ;
  • Coût moyen des griefs ;
  • Nombre de conventions collectives ;
  • Nombre d’employés syndiqués ;
  • Pourcentage d’employés syndiqués ;
  • Nombre d’arrêts de travail ;
  • Durée moyenne des arrêts de travail ;
  • Nombre de séances de négociation ;
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes.

À noter que le nombre de griefs, le nombre de mesures disciplinaires, et le nombre de conflits soumis à des parties externes sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La rémunération :

La rémunération est un domaine avec lequel toutes les organisations doivent composer, surtout avec la pénurie de talent que nous vivons actuellement. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre leur rémunération.

Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Rémunération moyenne (26 %) ;
  • Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
  • Pourcentage d’avantages sociaux (9 %).

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : en moyenne combien gagnent mes employés ? Est-ce que l’augmentation de la rémunération d’une année à l’autre à un gros impact pour l’organisation ? Et quel pourcentage les avantages sociaux occupent-ils par rapport à la rémunération totale de l’organisation ? Rien de bien sorcier.

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 5 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Masse salariale ;
  • Évolution de la masse salariale ;
  • Répartition des avantages sociaux ;
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) ;
  • Rémunération totale ;
  • Rémunération directe totale ;
  • Rémunération indirecte totale ;
  • Pourcentage des bonus ;
  • Pénétration de l’échelle salariale ;
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale ;
  • Ratio de plafonnement salarial ;
  • Indice du marché.

À noter qu’il n’y a aucun indicateur de rémunération suggéré par la nouvelle norme ISO (à part le coût de main-d’œuvre que nous verrons dans la prochaine section).

Financier ressource humaine :

Il me semble qu’il y a une incohérence dans ce titre, non ? Vous ne trouvez pas ? Cette catégorie d’indicateurs regroupe les indicateurs qui ont une composante financière. Les coûts de la main-d’œuvre sont l’un des facteurs les plus critiques pour les organisations et ont une incidence directe sur les résultats ou la contribution de valeur de l’organisation. C’est pourquoi il est important de ne pas les oublier dans votre tableau de bord RH.

J’ai répertorié dans mes accompagnements 12 indicateurs différents pour ce domaine d’activité. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
  • Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
  • Revenu par employé (26 %).

Même si ces indicateurs n’atteignent pas le 50 %, je note quand même un intérêt pour les organisations à les inclure dans leur tableau de bord RH. En fait, ces indicateurs aident les professionnels RH à parler le langage financier s’ils sont utilisés de la bonne façon. Le coût de main-d’œuvre en pourcentage des revenus indique le poids du « facteur travail » dans la création de revenus. C’est le montant à investir dans les employés pour générer un dollar de revenu. Un ratio de 65 % signifie qu’il faut débourser 65 $ de rémunération pour générer 100 $ de revenus.

Le taux de rendement du capital humain est, quant à lui, mon indicateur favori de ce groupe et même, il ferait le « top 10 » de mes indicateurs favoris ! Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main-d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1,2 indique que pour chaque 1,00 $ investi dans la main d’œuvre, 1,20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus). Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main-d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus.

Le revenu par employé a longtemps été pour moi, dans une vie antérieure, un des seuls indicateurs RH que je suivais. C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Cet indicateur donne une estimation de la productivité de la main-d’œuvre. Il indique la part de ventes attribuable à chaque personne travaillant dans une organisation.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Profit (avant impôt) par employé ;
  • Valeur ajoutée du capital humain ;
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses ;
  • Coût total de la main-d’œuvre ;
  • Coût total de la main-d’œuvre interne ;
  • Coût total de la main-d’œuvre externe ;
  • Coût total de l’emploi ;
  • Ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président.

À noter que le taux de rendement du capital humain est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. Il faut aussi noter que le taux de rendement du capital humain, le profit (avant impôt) par employé, le coût total de la main-d’œuvre, le coût total de la main-d’œuvre externe, le coût total de l’emploi ainsi que le ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

Voilà ! Ceci était la dernière partie de mes indicateurs RH favoris. Je devrais publier la liste des listes des indicateurs 2020 dans mon prochain billet. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) mes billets hebdomadaires par courriel, dès qu’ils sont publiés.

Des indicateurs pour améliorer votre fonction recrutement!

segmentation recrutement

Je n’insisterai jamais assez sur l’importance de se mesurer pour pouvoir s’améliorer. Pour la fonction recrutement, la meilleure façon de se mesurer est de mettre en place un tableau de bord qui intègre des indicateurs de recrutement qui sont en lien avec les objectifs stratégiques de votre équipe. Si vous voulez mesurer et atteindre l’excellence dans vos processus de recrutement, je vous conseille de déterminer avec votre équipe quels indicateurs sont stratégiques. Pour vous faciliter la tâche et comme point de départ pour votre quête d’indicateurs, je vous fournis une liste de 18 indicateurs répartis dans trois catégories. La première catégorie présente les indicateurs qui ont un impact direct sur l’organisation. C’est sur cette première catégorie que je vous demanderais de focaliser vos énergies. La seconde catégorie présente des indicateurs importants, mais qui ont un peu moins d’impact et je terminerai avec des indicateurs plus tactiques (qu’on pourrait aussi qualifier d’indicateurs administratifs).

Indicateurs avec un impact direct sur l’organisation

  1. L’indice de qualité de l’embauche: C’est le plus important de tous les indicateurs de recrutement, car il peut aussi être utilisé pour valider vos sources de recrutement ainsi que vos approches. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des nouvelles embauches, leur performance après 6 ou 12 mois, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la nouvelle embauche ainsi que la satisfaction du nouvel employé.
  2. Le nombre de nouvelles embauches : Faites le suivi de nouvelles embauches par recruteur pour vous assurer que chacun d’entre eux exerce sa part de la charge de travail. Le nombre moyen d’embauches par recruteur permet de mesurer l’efficacité (productivité) des recruteurs. Cet indicateur peut aussi être utile pour déterminer le nombre moyen d’embauches par mois, par trimestre ou par année.
  3. Le pourcentage de postes clés/postes difficiles à pourvoir : Je vous conseille de suivre le nombre de nouvelles embauches qui sont désignées comme clés ou difficiles à pourvoir, car ce type de poste peut avoir un impact majeur sur le travail du recruteur. De plus, la difficulté de recrutement doit aussi être considérée dans l’évaluation de la performance d’un recruteur.
  4. Le taux d’embauche en temps : Cet indicateur représente le pourcentage de postes comblés selon la date demandée par votre client. Dans certains secteurs, le fait de ne pas avoir la bonne personne au bon moment peut entraîner beaucoup d’impacts négatifs (coût, délai) et même entraîner la perte d’opportunités stratégiques. Cet indicateur est beaucoup plus parlant que le délai moyen d’embauche.
  5. Pourcentage de diversité de nouvelles embauches : Cet indicateur indique le pourcentage de nouvelles embauches qui ont des profils de diversité différents. Si votre organisation accorde une grande importance à la diversité, cet indicateur permet aux gens de recrutement d’y mesurer leur contribution. Il ne faut pas calculer cet indicateur pour tous les types de postes, mais seulement pour ceux qui ont le plus grand impact pour l’organisation comme les postes de haute direction, de gestionnaires, de professionnels ou de personnes affectées au service à la clientèle.
  6. Le taux de roulement involontaire des nouvelles embauches : Une nouvelle embauche qui doit être terminée, et ce, dans les premiers mois est une indication d’un processus de recrutement déficient. La pire des embauches est celle qui doit être terminée à l’intérieur des 12 premiers mois. Le coût de réembauche ainsi que les dommages causés à l’organisation peuvent être considérables, je vous suggère donc de calculer votre coût du roulement. Vous serez surpris de voir combien la facture peut augmenter rapidement !
  7. Le taux de démission des nouvelles embauches : Malgré une bonne performance, une nouvelle embauche qui démissionne dans les premiers mois ne peut être considérée comme un succès. Je vous suggère de faire votre calcul à la fin de la période de probation ainsi qu’à 1 an. Comme pour l’indicateur précédent, je vous suggère de calculer votre coût du roulement.
  8. Nombre de jours vacants des postes clés: Pour certains postes, chaque jour où le poste n’est pas pourvu peut être très dommageable pour la performance de l’organisation. C’est encore plus vrai pour tous les postes qui sont générateurs de revenus. Ce qui pourrait être encore plus pertinent, c’est de déterminer une valeur financière pour chaque journée où le poste n’est pas pourvu.
  9. Les $ dépensés pour des services externes de « sourcing » : L’utilisation à l’extrême de ressources externes pour la recherche de candidats est souvent non nécessaire et très onéreuse. Suivre le pourcentage des dollars dépensés à l’externe par recruteur peut être une bonne indication du manque de compétences de votre équipe.

Indicateurs avec un impact un peu moins direct

  1. Taux de satisfaction des candidats: Une mauvaise expérience-candidat peut avoir un impact négatif sur vos futures activités de recrutement. Si vous voulez avoir une excellente expérience-candidat, n’hésitez surtout pas à sonder autant les candidats qui ont été embauchés que ceux qui ne l’ont pas été. Les résultats de sondage vous aideront à mesurer l’efficacité de votre processus de recrutement ainsi qu’à mesurer l’expérience-candidat et la force de la marque employeur.
  2. Taux de satisfaction du gestionnaire-embaucheur : Comme l’indicateur précédent, cet indicateur se mesure par sondage. Cependant, il sert surtout à mesurer l’efficacité dans la sélection et l’embauche de nouveaux employés. Le taux de satisfaction des gestionnaires-embaucheurs peut être un prédicateur de la qualité de l’embauche, de la performance future, de la productivité ainsi que de la rétention dans la première année.
  3. Distribution des embauches par source : Pour vous assurer que vos recruteurs utilisent les meilleures sources d’embauche, vous devez suivre le nombre d’embauches par source. La meilleure façon d’utiliser cet indicateur est de le coupler avec la performance des nouvelles embauches. Ainsi, vous pourrez identifier les sources qui fournissent les « meilleurs » employés. Vous devriez aussi filtrer cet indicateur par type de poste pour être en mesure de voir quelles sont les sources à privilégier par type de poste.
  4. Pourcentage d’embauches par référencement : Cet indicateur vient mesurer la qualité de votre programme de référencement. Il peut aussi servir à mesurer la mobilisation et la satisfaction des employés ainsi que l’attractivité de votre organisation. Cet indicateur est fortement lié au coût par embauche puisque le référencement est considéré comme un moyen de recrutement très peu dispendieux. Il est aussi fortement lié à la qualité de l’embauche, car cette source est considérée comme numéro un pour obtenir des candidats de qualité.

Indicateurs administratifs de la fonction recrutement

Bien que ces indicateurs tactiques soient très importants, ils ne sont pas considérés comme stratégiques. Je vous recommande de les mesurer, mais de bien les séparer dans un autre tableau de bord plus tactique pour suivre l’efficience de votre processus.

  1. Coût par embauche : Cet indicateur mesure le montant total d’argent déboursé par votre organisation pour recruter un nouvel employé. Le coût par embauche doit inclure tout ce qui a un impact sur l’embauche d’un nouvel employé. Il est très difficile de comparer le coût par embauche d’une organisation à l’autre. Il varie selon le type d’emploi, le niveau hiérarchique, la demande externe ou la localisation. Je vous conseille de le calculer seulement une fois par année, car vous pouvez perdre un temps fou à essayer de le faire.
  2. Taux d’acceptation des offres : C’est le pourcentage des offres acceptées par le PREMIER candidat sélectionné. Il peut servir d’indication sur la compétitivité de votre organisation en ce qui a trait à votre proposition de valeur (incluant la rémunération globale).
  3. Les ratios suivants — candidatures reçues par poste, candidats par entrevue, entrevues par offre, entrevues par embauche : ces ratios sont faciles à calculer et à manipuler. Ils donnent une bonne indication sur l’efficience de votre processus et permettent de bien gérer le flot des candidats dans votre pipeline de recrutement.
  4. Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre de jours calendaires) pour pourvoir un poste. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et d’opportunité. Cependant, il doit être utilisé judicieusement, car une moyenne peut ne pas être représentative de votre réalité. Je vous suggère de l’utiliser par type de poste ou catégorie d’emploi. Je vous suggère aussi de briser votre délai d’embauche en délai à l’affichage, délai de « sourcing », délai à la première entrevue, délai aux vérifications/antécédents, délai à l’offre et délai d’acceptation de l’offre. Vous serez ainsi en meilleure position pour évaluer vos goulots et mieux planifier votre processus. Je vous suggère aussi de calculer votre délai de début de travail. Bien que vous n’ayez à peu près pas d’influence sur ce délai, il peut être fort intéressant de le partager avec les gestionnaires-embaucheurs.
  5. Nombre de postes à pourvoir : cet indicateur est un décompte qui sert à calculer le nombre de demandes en cours par recruteur. Ceci permet d’évaluer la charge de travail de chaque recruteur.

Maintenant que vous vous mesurez, vous aimeriez pouvoir vous comparer. Vous vous dites : « Il me semble que cela serait sensé (et surtout intéressant) de pouvoir comparer mes indicateurs à ceux de la compétition ». Ce n’est pas si simple. Chaque entreprise utilise sa propre formule, il devient donc difficile de comparer les résultats. Je vous recommande donc de faire affaire avec un service de benchmarking qui fera lui-même les calculs en utilisant vos données de base. Il ne faut pas oublier que les indicateurs varient beaucoup par taille d’entreprise, par localisation et par secteur de l’industrie. Il faut donc utiliser les « benchmarks » avec beaucoup de discernement. Au Québec, il existe mezuRH qui peut vous permettre de vous comparer. Allez y jeter un coup d’oeil : mezuRH

Si vous voulez que le reste de l’organisation vous prenne au sérieux, n’ayez pas peur de vous mesurer et de publier vos chiffres. C’est ainsi que débute un vrai processus d’amélioration et permet de vous crédibiliser comme partenaire stratégique de votre organisation.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) mes billets par courriel, dès qu’ils sont publiés.

 

 

Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

 

La liste des listes des indicateurs RH

Je ne sais pas si Liste des listesvous êtes comme moi, mais je suis accro aux listes. Habituellement, en début d’année, je publie un billet qui liste les 12, 13, 14 ou 15 indicateurs les plus « importants » (selon moi) en ressources humaines. Or, cette année, j’ai voulu faire différent. Je vais vous sortir la liste des listes. La seule liste dont vous aurez besoin pour un bon bout de temps. Cette liste d’indicateurs RH vous donnera assez de jus pour alimenter vos tableaux de bord au moins jusqu’à l’an prochain. Non, elle ne comprend pas tous les indicateurs possibles et inimaginables en RH, mais elle comprend (selon moi) les plus importants, et ce pour la majorité des sphères d’activité en RH. Je n’ai pas inclus d’indicateurs SST mais si vous en voulez aussi, faites-moi signe, je vous en produirai une. Les indicateurs SST ne sont pas mes favoris… je dis toujours que cela relève davantage des opérations que des RH (on pourrait débattre sur le sujet). Donc, sans plus attendre, la voici :

La démographie :

  • Nombre d’employés
  • Âge moyen
  • Ancienneté moyenne
  • Salaire moyen
  • Ratio femme/homme
  • Diversité (femme, minorité visible, minorité ethnique, autochtone, personne handicapée)

La structure de votre organisation :

  • Pourcentage de permanents
  • Pourcentage de temporaires
  • Pourcentage de temps plein
  • Pourcentage de temps partiel
  • Pourcentage de syndiqués
  • Répartition par niveau hiérarchique

Trois indicateurs importants :

  • Taux de roulement (total, volontaire et involontaire) : Pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.
  • Taux de rétention : Mesure le pourcentage d’employés qui est toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de la période.
  • Taux d’encadrement : Nombre d’employés que chaque gestionnaire soutient (synonyme : étendue de responsabilité des gestionnaires).

Les indicateurs de temps de travail

      Absentéisme

  • Taux d’absentéisme : Nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler.
  • Nombre de jours perdus par employé : Cet indicateur mesure le nombre de jours d’absence par employé.
  • Facteur de Bradford : C’est un indicateur qui met en relation la fréquence des absences avec leur durée. Il permet de calculer un pointage pour l’absence de chaque employé.

D’autres indicateurs d’absentéisme :

  • Taux de prévalence de l’absentéisme
  • Durée moyenne des absences
  • Taux de fréquences des absences

    Heures supplémentaires

  • Taux de temps supplémentaire : Il établit le pourcentage que représente les heures travaillées en temps supplémentaire par rapport aux heures totales travaillées pour la période.
  • Taux de fréquence du temps supplémentaire : C’est le nombre total d’employés ayant fait des heures supplémentaires en fonction du nombre moyen d’employés de l’organisation.
  • Temps supplémentaire en % des coûts de main-d’oeuvre : C’est le coût des heures supplémentaires en fonction des coûts totaux de main-d’œuvre de l’organisation.

Les indicateurs de recrutement

  • Coût par embauche : Mesure le montant total d’argent déboursé par l’organisation pour recruter un nouvel employé.
  • Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste.
  • Indice de qualité de l’embauche : Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation (incluant, entre autres, le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue).

D’autres indicateurs de recrutement :

  • Taux d’embauche en temps
  • Nombre de jours vacants des postes clés
  • Taux de roulement involontaires des recrues (1 ou 2 ans)
  • Taux de démission des recrues (1 ou 2 ans)
  • Diversité des recrues (dans des postes de gestion)
  • Taux d’acceptation des offres
  • Taux d’embauche en provenance du programme de référencement
  • Taux de réembauche
  • Taux de satisfaction envers le processus de recrutement (gestionnaire et candidat)

Les indicateurs de mouvement (mobilité)

  • Taux de promotion : Cet indicateur nous donne le nombre d’employés qui ont été promus par rapport au nombre moyen d’employés.
  • Taux de mobilité interne : C’est le total des mouvements (transfert, promotion, rétrogradation) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.
  • Ratio de cheminement de carrière : Ratio comparant le total des promotions versus le total des mouvements internes (promotions + rétrogradations + transferts)

Les indicateurs de formation et développement

  • Heures de formation par employé : Cet indicateur mesure le nombre moyen d’heures de formation par employé.
  • Investissement en formation par employé : Cet indicateur établit les investissements en formation par employé.

D’autres indicateurs de formation et développement :

     Volume

  • Nombre de cours offerts
  • Nombre d’employés formés
  • % d’employés formés
  • Nombre d’heures de formation données
  • Nombre moyen d’heures par formation
  • Nombre de plans individuels de développement
  • % d’achèvement des plans individuels de développement

    Qualité

  • Taux de satisfaction des formations
  • Nombre d’abandons en cours de formation
  • Taux de réussite des formations
  • Nombre d’employés qui ont réussi
  • % d’employés qui ont réussi

     Coût

  • Total des coûts de formation
  • Coût de formation par heure
  • Coût de formation en % des dépenses

Les indicateurs de gestion de la performance

  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un gestionnaire exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Différentiel de rémunération entre hauts performants et les autres : Compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (satisfaisant et bas).
  • Taux de roulement des hauts performants : Pourcentage représentant le nombre de hauts performants qui quittent l’organisation pour une période donnée, par rapport au nombre moyen de hauts performants au cours de la même période.

D’autres indicateurs de gestion de la performance :

  • Nombre d’employés évalués
  • % d’employés évalués
  • Performance moyenne
  • Nombre de hauts performants (ou %)
  • Nombre de bas performants (ou %)
  • Nombre de satisfaisants (ou %)
  • Nombre de hauts potentiels (ou %)

Les indicateurs de planification de la relève

  • % de postes clés pourvus à l’interne : C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).
  • % de postes clés avec au moins un successeur d’identifié : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth).
  • % de postes clés avec un successeur prêt : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur prêt. Aussi appelé « Ratio de l’effectif de réserve » (Bench Strength).
  • Délai pour combler un poste clé : C’est le temps entre le départ du titulaire d’un poste clé et l’arrivée de son remplaçant. Aussi appelé le nombre de jours vacants des postes clés.
  • Performance des successeurs promus : C’est la moyenne des cotes de performance des successeurs nouvellement promus.
  • Taux de roulement des hauts potentiels : : Pourcentage représentant le nombre de hauts potentiels qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen de hauts potentiels de l’organisation au cours de la même période.

D’autres indicateurs de planification de la relève :

  • Nombre et % de postes clés identifiés
  • Nombre et % de postes clés vacants
  • Nombre et % de hauts potentiels identifiés
  • Nombre de candidats dans le programme relève
  • Nombre de successeurs prêts
  • Nombre de successeurs par poste clé
  • % des postes clés sans successeur

Les indicateurs de développement du leadership

  • Indice de qualité du leadership : Mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Basé sur un sondage de satisfaction des employés. Exprimé en pourcentage.
  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un leader exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Indice de qualité du management : Cet indice mesure la qualité du management dans leur rôle respectif selon une combinaison d’indicateurs. Peut inclure, entre autres, la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (dans son groupe), le taux de promotion et le taux de rétention.

D’autres indicateurs de développement du leadership :

  • Taux d’encadrement de gestion
  • % de gestionnaires sans subordonné
  • Ancienneté totale des gestionnaires
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires
  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Nombre et % de leaders identifiés
  • Nombre et % de leaders potentiels identifié
  • Investissement en formation par leader
  • % des leaders avec un PID
  • % de réalisation des PID (leader)
  • Taux de promotion des leaders

Les indicateurs de rémunération

  • Rémunération moyenne par ETC ou par employé : Mesure de l’investissement moyen annuel d’une organisation dans son capital humain
  • Évolution de la rémunération totale : Cet indicateur mesure, en pourcentage, les écarts de rémunération totale d’une année à l’autre.
  • Coûts de main-d’œuvre en % des revenus : Ce sont les coûts totaux de main-d’œuvre par rapport aux revenus d’exploitation de l’organisation exprimés en pourcentage.
  • Ratio de comparaison salariale : C’est la comparaison du salaire d’un employé par rapport à la valeur médiane de l’échelle salariale. Aussi appelé le compa-ratio.

Les indicateurs de mobilisation

  • Indice de mobilisation : Cet indicateur mesure la mobilisation selon une combinaison d’indicateurs en incluant, entre autres, pointage du sondage de mobilisation, taux de rétention, performance moyenne, taux de promotion (ou mobilité interne), taux de présence au travail et taux de référencement.
  • Taux de recommandation : Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux RH. Elle met en relation les promoteurs et les détracteurs selon les réponses à la question – Seriez-vous prêt à recommander notre entreprise comme employeur?

Les indicateurs financiers RH

  • Revenus par employé ou par ETC : Revenus générés pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Profit avant impôts par employé ou par ETC: C’est le montant de profit avant impôts pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Retour sur l’investissement du capital humain : C’est le profit avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Aussi appelé le taux de rendement du capital humain.
  • Valeur ajoutée du capital humain : Cet indicateur mesure la valeur ajoutée par employé. Il ajuste la valeur du profit en ne tenant pas compte des dépenses reliées au capital humain.

Les indicateurs fonction RH

  • Dépenses RH par employé : Cet indicateur exprime la somme investie dans la fonction RH pour chaque employé. Les coûts directs RH incluent les coûts internes (les salaires et les bénéfices, coûts d’impartition, dépenses en consultation et sous-traitants, et les coûts reliés à la technologie RH).
  • Ratio RH par employé : C’est le ratio du nombre total d’employés par rapport au nombre d’employés dans la fonction RH. Il indique le nombre d’employés RH qui supporte le capital humain de l’entreprise.
  • Satisfaction par rapport aux RH : C’est le taux de satisfaction des employés envers le travail de la fonction RH.

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous ces indicateurs – description, formule, utilisation et benchmark.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

 

2016 est là!

2016Premièrement, chers lecteurs, j’aimerais vous souhaiter une merveilleuse année 2016!Malheureusement, en 2015 je n’ai pas publié autant d’articles que je l’aurais voulu. J’ai seulement ajouté 7 billets à ce blogue. Pourtant, j’étais partie en lionne avec trois billets pour le mois de janvier. Le billet le plus lu est celui où je liste les 15 indicateurs RH pour bien partir l’année 2015. Je ne pense pas que je vais récidiver cette année avec la même formule, mais je devrais quand même continuer à vous entretenir sur les indicateurs de performance RH.

Il faut dire que mon année 2015 a été marquée par plusieurs événements, des conférences, des ateliers, des groupes de discussion, le lancement de notre application pour la planification de la relève ainsi que le lancement de notre initiative de benchmarking pour le secteur manufacturier.

J’ai plusieurs activités de formation qui sont planifiées pour 2016 autant à Québec qu’à Montréal. Ces ateliers d’une journée ont pour objectif de vous amener à utiliser les données et l’analytique pour prendre de meilleures décisions concernant le talent dans votre organisation.

La première formation (ce que j’appelle la base!) « En route vers un premier tableau de bord RH » vous permettra d’acquérir les bases pour démarrer un projet d’indicateurs de performance ainsi que de bien cerner la valeur ajoutée qu’ils peuvent vous apporter. Vous y apprendrez à bien choisir, calculer et interpréter les indicateurs de performance, et à les présenter et les communiquer efficacement. Les connaissances acquises lors de cet atelier vous permettront de créer des études de cas persuasives et de contribuer à l’établissement d’un processus décisionnel basé sur des informations factuelles (et non, sur des opinions!)

La deuxième formation « L’analytique RH : comment l’utiliser et en tirer profit » met plutôt l’accent sur le développement, la communication et les plans d’action provenant de l’analyse de vos tableaux de bord. Cette formation vous permettra de bien utiliser les indicateurs de performance dans un contexte d’affaires et de prouver (hors de tout doute!) qu’une initiative ou un programme RH obtient les résultats escomptés! Bien qu’il ne soit pas nécessaire d’avoir fait la première formation pour passer à la seconde, je vous encourage fortement à le faire (au pire, vous réviserez vos notions de base sur les indicateurs de performance).

Il y a aussi une autre formation que j’ai ajoutée soit celle « En route vers un premier tableau de bord en acquisition de talent ». Dans cet atelier, nous allons nous concentrer spécifiquement sur les indicateurs de recrutement.

Voici les dates des différentes formations:

Montréal

date montreal

Québec

date québec

À noter que ces formations peuvent être données en entreprise et personnalisées selon vos besoins. Si vous êtes dans une ville autre que Montréal ou Québec, il me fera plaisir d’aller vous voir chez vous! Pour obtenir plus d’informations, vous pouvez communiquer directement avec moi par courriel (andree.laforge@syntell.com) ou par téléphone au 418-266-0900 poste 321.

L’analytique RH est devenu LA priorité pour plusieurs organisations en 2016. Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. Il faut faire le premier pas et s’instruire! C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes dans votre organisation. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation!

Finalement, je veux vous souhaiter pour 2016 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

 

Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

barrièreQuel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

tableau barrière

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

  • Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
  • Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
  • Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
  • La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
  • Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
  • Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil

Les dinosaures et l’analytique RH

dino bossOlivier Schmouker dans son excellent blogue de la mi-avril 2015 (l’heure du changement a sonné pour les RH!) nous parle du dernier rapport de Deloitte (Tendances relatives au capital humain 2015). Deloitte aurait pu aussi appeler son rapport : « la fin des dinosaures en RH! », mais probablement que cela n’a pas passé le test du bon goût.

Pour des raisons de facilité de compréhension, je vous dirais de lire la version anglaise du rapport (qui est beaucoup plus complète et plus facile à lire) – voici un lien vers le rapport complet Global Human Capital Trends 2015.

Ce qui m’a davantage interpellée dans le rapport de Deloitte, c’est tout le chapitre sur l’analytique RH (eux, ils appellent cela le Pœple Analytics ou l’analytique des personnes). Petit aparté : pour moi, le Pœple Analytics, le Talent Analytics ou encore, le Workforce Analytics, c’est toute la même chose : de l’analytique RH.

Donc, dans le rapport de Deloitte, la conclusion se lit comme suit : « Les données et l’analytique jouent un rôle clé pour résoudre les problèmes identifiés dans tout leur rapport : mobilisation, leadership, formation et recrutement. Les entreprises qui excellent en analytique RH sont positionnées pour dominer et surpasser la compétition. Toutefois, sans investissement à court terme et de façon substantielle, il est très difficile d’arrêter de faire du surplace. Les organisations doivent donc s’engager sérieusement dans cette nouvelle discipline, chercher des solutions technologiques robustes (tiens donc…) et embaucher des gens en RH qui ont un intérêt et des antécédents en analytique et statistique ».

J’ai traduit mot pour mot la conclusion du rapport (à part le « tiens donc… »). C’est comme de la musique à mes oreilles, mais cela doit être une hérésie pour tous les dinosaures qui occupent des postes à la haute direction RH. Et là, je me retiens pour en nommer quelques-uns… Vous devez en connaître vous aussi? (Un jour quand je serai indépendante de fortune, je ferai un palmarès des tops 10 dinosaures RH au Québec!).

 Revenons maintenant au rapport, en voici les points saillants :

  • 75 % des organisations sondées croient que l’utilisation de l’analytique RH est importante, mais seulement 8 % croient que c’est un point fort chez eux (j’appelle cela la schizophrénie RH). C’est exactement le même pourcentage qu’en 2014. Les RH font donc sur surplace en ce qui a trait à l’analytique RH.
  • Les organisations qui accroissent leurs compétences en analytique RH surpassent leurs pairs dans la qualité de l’embauche, la rétention, les capacités managériales, et sont généralement classées à un rang supérieur au niveau de leur marque employeur (chers dinosaures, tenez-vous le pour dit!)
  • Plusieurs organisations souffrent d’une piètre qualité de données, d’un manque de compétences et d’un faible business case pour implanter l’analytique RH (je suis donc surprise).
  • Plus de 80 % des professionnels RH s’attribuent des notes très basses sur leur capacité à analyser… (un fait fort troublant, n’est-ce pas?).
  • Cela prend au moins trois ans pour mettre en place un processus de base pour l’analytique RH (et cela, je peux vous le confirmer…).

Maintenant, voulez-vous des exemples d’application de l’analytique RH? Même si vous n’en voulez pas, en voici quelques-unes :

  • Comprendre et prédire la rétention – comprendre pourquoi les personnes quittent une organisation est devenu un objectif prioritaire pour un grand nombre de présidents (guerre des talents oblige!).
  • Améliorer l’engagement – plusieurs organisations utilisent l’analytique pour trouver des façons d’améliorer l’engagement de ses employés. Pour mes amis les dinosaures, quand vous analysez vos sondages de mobilisation, vous faites de l’analytique…
  • Agrandir le bassin de talents et améliorer la qualité de l’embauche – Google, par exemple, a découvert grâce à l’analytique qu’après la quatrième entrevue, toute entrevue supplémentaire est une perte de temps et d’argent. Notre projet SIRN est l’exemple parfait de l’utilisation de l’analytique pour le recrutement. Pour en savoir plus sur SIRN, lâchez-moi un petit coup de fil (ou un courriel).
  • Profiler les hauts performants en ventes et service à la clientèle – on peut maintenant grâce à l’analytique RH mieux décider qui embaucher, comment fixer les quotas et établir quels employés devraient être promus dans des postes de direction.

Toujours selon Deloitte, par où devez-vous commencer?

  • Assembler la bonne équipe. Une équipe d’analytique RH devrait être multidisciplinaire (connaissance d’affaires et compétences techniques). Pour ma part, si vous avez dans votre équipe un généraliste RH curieux qui aime les chiffres, vous avez un bon point de départ! J’ai utilisé le masculin, mais le féminin fait aussi bien l’affaire!
  • Débuter avec les outils que vous avez en main. Eh oui, Excel est une bonne façon de débuter, mais ce n’est que pour prouver votre point. Excel demeure une solution temporaire!
  • N’attendez pas d’avoir des données parfaites, car vous n’irez nulle part! Les données parfaites, ça n’existe pas. Il est mieux de faire de l’analytique sur des données imparfaites que de ne rien faire.
  • Travailler de concert avec votre département des TI, il vous aidera à améliorer la qualité de vos données (et surtout à avoir accès aux données…).
  • Utilisez l’analytique RH sur votre propre département (les RH). Rien de mieux que de commencer en optimisant vos processus à vous, faites-vous les dents sur vos données à vous.
  • Débuter avec les besoins d’affaires les plus criants – le roulement, l’absentéisme, le bassin de candidats, la productivité des ventes ou la qualité du service. Cherchez les résultats rapides!
  • Commencez à regarder les avenues technologiques qui s’adressent à vous – un outil, un service, l’externalisation,… whatever!

Je sais, cela paraît simple dit comme cela. Mais il n’existe pas de recette miracle. Et si votre VP-RH ou CHRO est un dinosaure, il est possible que vous deviez attendre sa retraite… Ne désespérez pas, ils sont en général très près de l’extinction… Bonne chance!

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

L’analytique RH en 6 conseils pratiques!

analytiqueRHJe vous ai déjà parlé de l’analytique RH en fin d’année 2014 – Mais qu’est-ce que l’analytique RH, c’est un sujet qui me passionne! L’analytique a le potentiel de jouer un rôle majeur en RH, si vous êtes en mesure de comprendre comment le faire!

J’ai vu beaucoup, beaucoup, beaucoup (ça, c’est énorme) de nouvelles, d’articles, de webinaires et de livres blanc sur l’analytique RH au cours de la dernière année. On dirait que tout le monde en parle. On en parle beaucoup, mais on agit peu…

Et ce n’est pas parce que la technologie et les données ne sont pas au rendez-vous… Mais bien parce que les organisations n’ont pas encore développé les compétences, les processus et la culture pour faire en sorte que cela fonctionne. Donc, pour vous donner un petit coup de main (pour ne pas dire un petit coup de pied au derrière), j’ai pensé vous donner quelques petits trucs. Une recette en six étapes…

Première chose : n’ayez pas peur! Ne soyez pas intimidé!

Je serais même portée à vous dire : « Vous n’êtes pas seul! » Étant donné le nombre incessant de communications, de conférences et de webinaires sur l’analytique RH, les indicateurs de performance et les tableaux de bord, on pourrait être porté à croire que tout le monde le fait! Faux. La majorité des organisations viennent tout juste de débuter leur parcours vers l’analytique RH. Et je vous rappelle que seulement 4 % des organisations font du prédictif avec leurs données RH.

Il existe plein de ressources pour vous aider (blogues, groupes de discussion, livres et magazines). Il faut faire le premier pas et s’instruire. Vous devez en parler, vous devez questionner et n’hésitez pas à aller voir les autres départements de votre organisation qui pourraient être plus en avance sur le sujet (finance, marketing, ventes, etc.).

Deuxième chose : bien définir ses objectifs (avant d’acheter un outil!)

Vous devez comprendre quels problèmes vous devez résoudre et à quelles questions vous devez répondre avant de sauter à pieds joints dans le choix d’une technologie (ça doit vous faire drôle de la part de quelqu’un qui vend de la technologie, et bien vous vous trompez. SYNTELL ne fait pas que vendre de la technologie, mais offre aussi une gamme de services pour vous aider à progresser en analytique RH). Vous devez bien identifier un processus d’affaires ou un problème que vous voulez aborder (par exemple, comment trouver des candidats passifs ou comment prédire le roulement de votre main d’œuvre). Si vous déterminez bien ce que vous voulez accomplir, il sera beaucoup plus facile de choisir l’outil ou le service pour vous aider.

Troisième chose : commencez petit (il faut apprendre à marcher avant de courir!)

Je ne vous le dirai jamais assez. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Vous pouvez débuter en évaluant ce qui cause le roulement dans votre organisation, ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit – économie d’argent!). Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs ou 33 problèmes à résoudre. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent!).

Quatrième chose : adhérez au changement! La seule façon dont l’analytique RH peut améliorer votre gestion des ressources humaines et des talents est en l’utilisant. Il faut que les professionnels RH incorporent les données dans leur prise de décision. Il faut être vendu aux changements! Cela veut dire que tout déploiement d’analytique RH doit inclure de la formation (j’ai presque eu le goût de l’écrire en majuscule) ainsi que des entretiens avec les différents gestionnaires et utilisateurs sur la valeur que l’analytique peut amener à votre organisation. Il faut être ouvert d’esprit et surtout ne pas avoir peur des réponses que vous allez obtenir grâce à l’analytique. Quelques fois, les résultats et les chiffres ne vous plairont pas! Il faut arrêter de jouer à l’autruche…

Cinquième chose : mesurez vos résultats! Vous êtes votre meilleur benchmark! Après avoir identifié quelques problématiques à régler et établi les bases de la situation actuelle (c.-à-d. avoir mesuré la situation actuelle), vous implantez vos solutions ou vos changements et vous reprenez une mesure. Est-ce que vos coûts ont baissé? Est-ce que vos délais sont moindres? Est-ce que votre taux de rétention s’est amélioré? Il se peut que les résultats ne soient pas immédiats. Des changements, surtout au niveau RH, prennent quelques fois du temps à se matérialiser. C’est pourquoi il faut être constant et établir une routine dans la prise de mesure.

Sixième chose : souvenez-vous que la perfection n’existe pas! Si vous attendez d’avoir des données qui sont à 100 % exactes, fidèles, précises et justes et bien vous n’irez nulle part. Vous êtes assis sur une mine d’or! Une mine de données! C’est vrai que vos processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais avant de vous lancer dans un projet d’épuration de vos données, commencez donc par le début. Il faut partir du haut, de la question, du problème à régler. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (relire mon deuxième point, si vous n’êtes pas certain), il sera alors temps d’évaluer la qualité de vos données. Vous vous rendrez alors probablement compte qu’une partie minime de vos données sont inadéquates. Vous procèderez ensuite par phase! Il faut manger l’éléphant, une bouchée à la fois.

Je sais, vite comme ça, on dirait que c’est facile! Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation! Bonne chance!

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

15 indicateurs RH pour bien partir – deuxième partie!

15 part2En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs. Vous trouverez dans ce billet les huit autres indicateurs. Vous pouvez revoir les sept premiers dans « 15 indicateurs pour bien partir – première partie ».

  1. Délai d’embauche

C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste. Il est important de connaître cet indicateur surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et des coûts (pertes d’opportunité). On estime que la performance des recrues (pour des postes en demande) baisse de 1 % pour chaque jour que l’on repousse la décision d’embauche. Donc, si l’on ajoute 10 jours au délai normal, la performance des recrues baisse de 10 %!!!

La connaissance de vos délais d’embauche vous sera aussi très utile pour faire une meilleure planification de la main-d’œuvre. Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé. Donc, de vouloir aller trop vite peut aussi nuire.

Le délai d’embauche est principalement utilisé pour mesurer l’efficacité du département de recrutement. Je vous suggère de calculer cet indicateur autant pour les postes comblés à l’externe (délai d’embauche externe) que pour les postes comblés à l’interne (délai d’embauche interne).

N’oubliez pas que le délai d’embauche est directement lié à la catégorie d’emploi, au niveau hiérarchique du poste et à la complexité de recrutement. Si vous voulez en savoir plus sur le délai d’embauche, je vous invite à lire un de mes billets publiés dans le blogue de Jobillico – Le délai de recrutement .

  1. Indice de qualité de l’embauche

Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation. Selon le professeur John Sullivan, l’indice de qualité de l’embauche est l’Indicateur ultime. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue elle-même.

On obtient alors un pourcentage, que l’on peut comparer avec des historiques, par gestionnaire, par recruteur ou par source de recrutement. Si vous avez les outils en place, vous pouvez calculer cette valeur après 3 mois, 6 mois et 1 an. Les quatre variables peuvent aussi être pondérées pour ainsi varier l’importance accordée à chacune d’entre elles. Comme il a été dit auparavant, il est possible de tenir compte de plusieurs autres facteurs et de complexifier davantage cette formule (par exemple en ajoutant le taux de bonus moyen des nouveaux ou le pourcentage des nouveaux ayant atteint un minimum de productivité). Si vous voulez davantage d’informations sur l’indice de qualité de l’embauche, je vous suggère de lire un billet que j’ai déjà écrit à ce sujet : « Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement? ».

  1. Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres

Un autre indicateur intéressant et qui met en lumière les forces (ou les lacunes) de votre stratégie de rémunération. Cet indicateur compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (moyenne et basse).

Cet indicateur vous permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux payés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème avec la rétention des hauts performants et doit revoir sa politique de rémunération. Bien entendu, dans un contexte syndiqué il est difficile de bien apprécier la valeur de cet indicateur.

  1. Pourcentage des postes clés pourvus à l’interne

Si vous avez mis en place un processus de planification de la relève, cet indicateur pourrait vous être utile. C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Il est aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).

En fait, c’est la mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership) ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Pourcentage des postes clés avec au moins un successeur d’identifié

Ici encore, je vous donne un indicateur lié à la planification de la relève. C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Il est aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth). Cet indicateur est complémentaire à l’indicateur précédent.   Il permet de connaître combien de successeurs une organisation possède pour chaque poste clé.

C’est un indicateur très important, car toute organisation est à risque de perdre un joueur clé, d’être en restructuration ou de changer sa stratégie d’affaire. À chaque fois qu’un employé clé quitte (qu’il soit de la haute direction, dans un poste de gestion ou dans les opérations), l’organisation devrait avoir un successeur d’identifié pour éviter ou minimiser les perturbations. Ici encore, je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Coût de main-d’œuvre par ETC ou par employé

C’est le coût moyen de la main d’œuvre pour chaque équivalent temps complet (ETC) ou pour chaque employé. Il aide à mieux comprendre l’impact qu’a le coût de la main-d’œuvre sur les dépenses totales de l’organisation et à suivre comment ces coûts évoluent dans le temps. Il permet aussi de suivre les augmentations dans les coûts totaux de main-d’œuvre, pas seulement au niveau des salaires, mais bien en incluant les avantages sociaux et toute autre rémunération imposable.

Je vous suggère de faire des analyses plus poussées en le combinant avec des indicateurs tels que les avantages sociaux sur la rémunération et le coût des heures supplémentaires par ETC. Si votre organisation a un taux de roulement volontaire élevé, vous pouvez comparer cet indicateur avec des organisations de votre secteur pour vérifier si votre coût de main-d’œuvre n’est pas une des causes de ces départs. Vous pouvez aussi l’analyser conjointement avec d’autres indicateurs complémentaires tels que l’indice de mobilisation, les causes de départ, le taux de satisfaction des employés par rapport à leur rémunération, et le retour sur l’investissement du capital humain.

  1. Revenus par ETC ou par employé

C’est un de mes indicateurs préférés, mais malheureusement très peu utilisé par les professionnels RH. Pourtant, c’est l’un des indicateurs les plus utilisés par les hauts dirigeants pour mesurer la productivité. Cet indicateur établit le nombre de dollars de revenu par employé.

C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Il indique la part de revenus attribuable à chaque personne travaillant à temps plein dans une organisation. Ce ratio augmente plus ou moins rapidement selon le secteur d’activités.

Il est possible que les revenus par employé augmentent, mais que les dépenses augmentent encore plus rapidement. Il faut donc être prudent. Il est toujours préférable de suivre cet indicateur avec le profit avant impôts par ETC (ou par employé). Cet indicateur varie beaucoup d’un secteur d’activités à l’autre. Je vous suggère de le regarder conjointement avec d’autres indicateurs tels que : le taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain), le profit par employé, le ratio du coût de main-d’œuvre sur les revenus et le ratio du coût de main-d’œuvre sur les dépenses. Je vous suggère aussi de vous comparer avec d’autres organisations de votre secteur d’activités, car c’est un indicateur qui varie beaucoup d’un secteur à l’autre.

  1. Taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain)

Cet indicateur représente le bénéfice avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1.2 indique que pour chaque 1.00 $ investi dans la main d’œuvre, 1.20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus).

Ce ratio nous dit combien rapporte l’investissement en capital humain. C’est un ratio de productivité de la rémunération qui aide l’employeur à savoir s’il « en a pour son argent ». Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus. Le taux de rendement du capital humain peut être utilisé pour valider l’efficacité des pratiques RH et du département des ressources humaines ainsi que pour valider l’efficacité globale de l’organisation à déployer et supporter la création de valeur de ses employés. Je vous suggère de regarder cet indicateur en conjonction avec les indicateurs suivants : revenus par ETC (ou par employé), profit par ETC (ou par employé), le coût du département RH par ETC (ou par employé) et le coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus.

Voilà! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.