Mes indicateurs de performance RH favoris!

ordi avec coeurLe 13 janvier 2016, il y a à peu près 3 ans, je publiais la liste des listes des indicateurs RH sur ce blogue. Ce billet a été vu par plus de 60,000 personnes. C’est assurément le billet le plus populaire de mon blogue et pourtant… Je ne comprends toujours pas la fascination des gens pour les listes d’indicateurs.

Dans les accompagnements que je fais en entreprise pour définir les tableaux de bord RH, je vois toujours le regard ébahi des gens quand je sors la LISTE. Le plus grand problème est justement là! Une liste d’indicateurs, ça ne sert à rien! Il faut que ces indicateurs soient choisis de façon méticuleuse et méthodique. Il faut que ces indicateurs aient un lien avec votre stratégie et vos objectifs RH. Ensuite, le jour où vous avez enfin sélectionné VOS indicateurs (vous avez vu le VOS en majuscule… c’est parce que les indicateurs dans le tableau de bord de l’entreprise voisine ne seront pas nécessairement les mêmes que les vôtres), il faut pouvoir les faire vivre! Les calculer et les publier RÉGULIÈREMENT (ici encore, le mot régulièrement est en majuscule, cela veut dire plus d’une fois par année – minimalement au trimestre). Sans outil (et quand je parle d’outil, je ne veux pas dire Excel) pour automatiser le tout, et bien, faire vivre un tableau de bord c’est du travail, beaucoup de travail (surtout si vous utilisez Excel).

Maintenant, il y a des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vais vous les énumérer et je vais aussi vous parler d’indicateurs que je préfère davantage. Pourquoi? Parce que selon moi, il parle !  Mais, avant je vais vous parler de ma démarche, j’ai accompagné dans les deux dernières près de 40 organisations dans l’élaboration ou encore l’audit de leur tableau de bord. Je suis donc retourné dans mes notes et mes rapports pour vous sortir les indicateurs qui sont les plus utilisés. En tout, les organisations ont eu recours à plus de 220 indicateurs de performance différents. Je les ai classifiés en 15 catégories différentes. Alors vous êtes prêts ?

Avant, je dois vous parler d’une dernière chose, d’une bien bonne nouvelle qui devrait enfin donner des règles claires sur le calcul et la publication d’indicateurs de performance RH. L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) a publié en janvier dernier la toute première norme pour la mesure de la gestion du capital humain. L’arrivée de cette nouvelle norme viendra crédibiliser la profession ressource humaine.

On sait que le capital humain est la principale source d’actif intangible d’une organisation, il devenait essentiel de pouvoir mesurer, suivre et comprendre comment les personnes sont gérées et développées dans les différentes organisations. Dites-vous que ces informations essentielles deviendront de plus en plus demandées par les investisseurs, la haute direction et même les employés. La ligne dans les rapports annuels qui dit « Notre personnel est la ressource la plus précieuse de notre organisation » sera enfin remplacée par des faits, des chiffres et des mesures ! Vous voulez en savoir plus sur cette norme ? Nous préparons un déjeuner-conférence sur le sujet au mois de mars.

Revenons maintenant aux indicateurs les plus utilisés par catégorie.

Démographie et structure de votre organisation :

Dans cette section, rien de bien sorcier. Juste de la base, des mesures que vous devriez connaître. Voici les 5 plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre d’employés (100%) ;
  • Âge moyen (91%) ;
  • Ancienneté moyenne (91%) ;
  • Ratio femme/homme (80%) ;
  • Salaire moyen (70%).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • % d’employés réguliers et % d’employés temporaires ;
  • % d’employés à temps plein et % d’employés à temps partiel ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge ;
  • % de femmes dans des postes de leadership ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays) ;
  • % d’immigrants ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) ;
  • Nombre de langues parlées ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) ;
  • % de syndiqués ;
  • Âge moyen des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par génération.

Mouvement (ou mobilité)

 Dans cette section, les 5 indicateurs les plus utilisés sont :

  • Nombre d’embauches (100%) ;
  • Nombre de départs (100%) ;
  • Ratio d’embauche net (63%) ;
  • Taux de mobilité interne (34%) ;
  • Taux de promotion (20%) ;

À noter que le taux de mobilité interne est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations. J’aime bien le taux de mobilité interne, car contrairement au taux de promotion, il mesure TOUS les mouvements (autant les mouvements latéraux que verticaux) dans votre organisation. Il permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement à vos employés. Il peut même être un prédicteur de la mobilisation (s’il est élevé) ou du roulement (s’il est bas).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de mutations (mouvements latéraux) ;
  • Nombre de promotions ;
  • Nombre de rétrogradations (mouvement vers le bas) ;
  • Délai moyen depuis la dernière promotion ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur ;
  • Ratio de cheminement de carrière.

Temps de travail (assiduité et heures supplémentaires)

Dans cette section, il y a seulement deux indicateurs qui sont utilisés dans plus de 20% des cas.

Vous vous demandez peut-être pourquoi. Deux raisons expliquent ceci, la première est que les données nécessaires pour pouvoir suivre ces indicateurs ne sont malheureusement pas tout le temps bien « codifiées » dans les systèmes d’information RH ou système de paie. La deuxième raison, plusieurs organisations offrent des mesures en aménagement du temps de travail, ainsi si l’employé s’absente, il peut reprendre ses heures plus tard. Donc, à part des certains secteurs d’activités, l’absentéisme n’est pas très suivi.

  • Taux d’absentéisme (51%) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46%).

À noter que le taux d’absentéisme est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO. Pour ma part, je préfère utiliser le nombre de jours perdus par employé. Pourquoi ? Parce que l’indicateur parle plus. Lorsque vous parlez avec un gestionnaire et que vous lui dites « Le taux d’absentéisme dans ton département est à 5% », cela ne lui dit pas grand-chose. Si vous lui dites « Dans ton département, vous perdez autour de 12,5 jours par employé par année », là cela devient plus concret. De plus, il sera pour vous plus facile de transformer en dollars ce nombre de jours perdus. Ainsi, en connaissant le salaire journalier moyen, il vous est possible d’estimer le coût de l’absentéisme. Il faudrait alors multiplier le nombre d’employés par le nombre de jours perdus et par le salaire journalier moyen. Ceci demeure une estimation, mais cela parle beaucoup plus à vos gestionnaires que simple taux d’absentéisme

Voici d’autres indicateurs de temps de travail, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Taux des heures supplémentaires ;
  • Facteur de Bradford ;
  • Taux de prévalence des absences ;
  • Heures supplémentaires en % des coûts de main-d’œuvre ;
  • Coût de l’absentéisme ;
  • Durée moyenne des absences.

Rétention

Dans cette section, il y a sept indicateurs qui étaient utilisés dans plus de 25% des cas. La rétention et le roulement sont probablement les premiers indicateurs qui nous viennent en tête lorsqu’on parle d’indicateurs de performance RH.  C’est pourquoi on retrouve le taux de roulement dans presque tous les tableaux de bord RH.

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an et moins) (94%) ;
  • Taux de roulement total (91%) ;
  • Taux de roulement volontaire (91%) ;
  • Taux de roulement involontaire (91%) ;
  • Coût du roulement (83%) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60%) ;
  • Taux de rétention (23%).

À noter que le taux de roulement, le coût du roulement et le taux de rétention sont des indicateurs que l’on retrouve dans la toute nouvelle norme ISO. Dans ce groupe, j’ai des préférés… Le taux de rétention des nouveaux est sans contredit un indicateur essentiel. Il aurait pu se trouver dans la section « Recrutement », car il peut aider à mesurer la qualité de l’embauche. On pourrait interpréter cet indicateur comme la probabilité qu’un nouvel employé soit toujours avec l’organisation après un an.

Un autre indicateur chouchou est le taux de roulement des hauts performants. Cet indicateur a beaucoup plus de valeur que le taux de roulement total. Les hauts performants sont ceux qui apportent le plus de valeur à l’organisation. Il est donc important de pouvoir identifier facilement les hauts performants… Avec la disparition des cotes de performance, cela peut devenir plus ardu. Les hauts performants sont des employés que l’organisation ne veut pas perdre, il est donc primordial de suivre cet indicateur.

Finalement, le coût du roulement demeure un indicateur très parlant ! Pouvoir estimer le coût du roulement peut vous aider à faire comprendre à vos gestionnaires l’importance de vos stratégies de rétention. Comme dans le cas du taux d’absentéisme, le fait de dire à vos gestionnaires « Ça nous a coûté 856,000$ en roulement l’an dernier » a beaucoup plus de poids que « Le taux de roulement atteint maintenant 15% ».

Voici d’autres indicateurs de rétention, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre d’employés près de la retraite ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux ;
  • Taux de démission des nouveaux ;
  • Nombre de départs à la retraite ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) ;
  • % de départs regrettables ;
  • Nombre de départs involontaires ;
  • Nombre de départs volontaires ;
  • Nombre de démissions ;
  • Taux de départ à la retraite ;
  • Taux de roulement à « X » mois (3 mois, 6 mois, 1 an) ;
  • Taux de démission ;
  • Répartition des raisons de départ par motif.

Dans ce groupe, il y a aussi des indicateurs qui sont présentés dans la nouvelle norme ISO soit le % de départs regrettables, le taux de démission et la répartition des raisons de départ par motif. Dans ce groupe, bien qu’il ne soit pas beaucoup utilisé dans les accompagnements que j’ai faits, le % de départs regrettables est un indicateur qui selon moi devrait gagner en popularité. C’est le pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation et dont le départ est regrettable, et ce, par rapport au nombre de départs volontaires de l’organisation. On inclut seulement les démissions. Un départ regrettable est habituellement lié à la performance et au potentiel de l’employé.

Un autre indicateur intéressant, mais qui nécessite que vous ayez les données provenant des entrevues de départ est la répartition des raisons de départ par motif. L’analyse des raisons de départ peut révéler les facteurs sous-jacents derrière le départ des employés. Ceci peut vous permettre de mieux cibler vos stratégies de rétention.

Voilà, je m’arrête ici pour le moment, la suite dans mon prochain billet. Ne vous en faites pas, je ne vous ferai pas trop attendre !

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Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier – j’y étais!

J’ai eu la chance, dans les derniers jours d’assister, et aussi de présenter un atelier lors de l’évènement: les Grandes Conférences les affaires – Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier. J’adore cela les journées de conférences, cela me rappelle quand j’étais à l’université. J’aimais cela l’école! Je suis très à l’aise de passer une journée à écouter des personnes parler et nous présenter leurs expériences. Je pourrais même faire cela très souvent, mais je pense que mon boss dirait: « Hey! Coudonc l’éternelle étudiante, c’est le temps de bosser un peu! » Donc, revenons à la journée de conférences : le président d’honneur était M. Simon Prévost, président des Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ). Il a ouvert la journée en nous donnant quelques statistiques (j’aime les statistiques. Est-ce que je vous l’avais déjà dit?) :

  • 55 % de la population a une mauvaise opinion du secteur manufacturier (ça ne doit pas aider une marque employeur…)
  • 85 % des jeunes ne veulent pas aller travailler dans le manufacturier (ouch!!! Ils vont les trouver où leurs nouveaux employés).
  • Le niiveau de formation dans les entreprises manufacturières québécoises est le plus bas au Canada (bien, voyons donc! Pas une bonne marque employeur, pas de jeunes et pas de formation – l’avenir est plutôt noir).

Sur une note plus positive, il y a eu création de postes dans le secteur manufacturier pour la première fois depuis plusieurs années!

Ensuite, ce fut une présentation de Mireille Couture, spécialiste en acquisition de talents chez Bombardier Produits Récréatifs (BRP), elle était accompagnée de Chrisitiane Jacques, Chef de service RH aussi de BRP. Les choses à retenir :

  • Il faut aller pêcher où sont les poissons (en parlant de recruter par les médias sociaux).
  • 40 % de leurs postes sont pourvus par leur programme de référencement des employés (c’est bon, très bon quand on sait que le référencement est une des sources d’embauche qui offre une des meilleures qualités de candidats).
  • 10 % de leurs recrues viennent de LinkedIn (il faut dire qu’ils ont développé une belle stratégie pour le recrutement par les médias sociaux).
  • Ils ont mis en place plusieurs indicateurs de performance pour le recrutement tels que :  la qualité de l’embauche, l’expérience candidat, le nombre de candidats par source d’embauche, les délais d’embauche ainsi que le coût par embauche (wow! C’est pas mal bon).
  • Finalement, elles ont parlé d’intelligence d’affaires pour faire le profilage de leurs candidats (BRP va explorer cela! En tout cas, c’est la première fois que j’entends parler de cela ici, au Québec).

Par la suite, on a eu droit à un conférencier américain, M. Steve Cherry de Nothrop Grumman  Aerospace System. Pour ceux que cela intéresse, Northrop Grumman est le concepteur et fabricant du Stealth Bomber (c’est mon côté ingénieur qui ressort, le stealth bomber est vraiment un avion très, très impressionnant). M. Cherry est venu nous parler de Sourcing 2.0 et de comment repérer les talents passifs sur le web (pour les non-initiés, un talent passif est une personne qui ne cherche pas un emploi, mais qui correspond très bien au profil que nous recherchons). En gros, il nous a donné plein de trucs pour repérer des talents passifs, il a parlé de plein d’outils Web 2.0 à utiliser, fort instructif, mais aussi un peu « flyé » pour l’assistance.

Par la suite, nous avons eu droit à une présentation de M. Robert Noël, Conseiller principal en dotation chez Molson Coors, qui nous a ramené sur terre en nous parlant d’un sujet d’actualité: les techniques d’entrevue (comment cerner les caractéristiques clés recherchées et les traits indésirables, comment éviter des réponses préprogrammées et surtout comment évaluer de façon équitable chacun des candidats).

En début d’après-midi, c’est M .Éric Tétrault, Directeur Communications et affaires publiques d’ArcelorMittal qui est venu nous parler du plan nord et de la création d’une image de marque employeur fort afin de se démarquer de la concurrence. Voici quelques faits saillants de son allocution :

  • ArcelorMittal a créé 900 emplois en mai 2011 et ils ont fait, en date de la semaine passée, 810 embauches (c’est fort…).
  • Ils ont créé un site web dédié spécifiquement au recrutement (transformerlavenir.com).
  • Ils sont passés de 50 CV en banque à plus de 50 000… (j’espère qu’ils ont un bon système de gestion des candidatures).
  • Et ce qui a marqué le plus l’assistance : un soudeur à Fermont commence à 92 000 $ par année… plusieurs petites entreprises se demandaient comment elles pouvaient rivaliser avec cela… Je ne vous apprends rien si je vous dis que nous vivons présentement une pénurie de soudeurs au Québec. Il y a même des entreprises qui font venir des soudeurs du Costa-Rica. Il me semble qu’avec un taux de décrochage scolaire de 30% dans plusieurs régions du Québec , on pourrait peut-être revaloriser ce type de métier…

Nous avons eu droit par la suite à un 40 minutes sur la génération Y et sur les programmes de mentorat. Cette conférence a été donnée par M. Stéphane Simard, conférencier et auteur (on voyait bien que ce n’était pas sa première conférence…). Voici quelques statistiques dont M. Simard nous a fait part :

  • Plus de 77 % des entreprises ayant un programme de mentorat ont vu leur taux de rétention ainsi que la productivité des employés mentorés augmenter.
  • Les protégés et les mentors ont 20 % moins de probabilités de quitter une entreprise que les employés n’ayant pas participé au mentorat.

Par la suite, Mme Josée Longchamp, directrice des ressources humaines de Compagnie de cheminées industrielles (ICC) est venue nous parler de formation à l’interne plutôt que de recruter à l’externe. ICC étant une petite entreprise qui doit se battre avec des plus gros pour recruter des ressources techniques de plus en plus rares (encore des soudeurs…) a décidé d’opter pour la formation (promotion à l’interne). Selon Madame Longchamp, il en coûte moins cher de former les employés à l’interne que d’aller chercher une nouvelle ressource à l’externe, et ce, de près de 25 % de moins. Chez ICC, ils ont outillé les chefs d’équipes afin qu’ils acquièrent les compétences nécessaires pour former eux-mêmes les nouveaux employés. Ils utilisent la méthode Job Instruction (JI) pour ce faire. Nous avons pu voir un vidéo nous montrant en quoi consiste le JI.  ICC est une belle petite entreprise qui a compris qu’elle doit faire autrement pour être en mesure d’attirer et retenir ses employés.

Finalement, nous avons eu droit à une conférence sur les indicateurs de performance! Youpi! Hourra! Le conférencier était M. Steve Morin, Directeur RH pour Rio Tinto, Fer et Titane. Il a débuté sa présentation en disant et je cite : « Les indicateurs de performance sont des outils puissants pour aider les RH à être plus stratégique », c’est à ce moment que je me suis levée et que j’ai fait la vague!!! Non, je plaisante, je me suis levée et je suis allée l’embrasser (je ne l’ai pas fait, mais j’y ai pensé…). Pour lui, c’est clair : les RH ne peuvent se passer d’indicateurs de performance pour bien faire leur travail. Venant d’une personne RH, j’étais comblée… Il nous a montré plein de belles choses, entre autres, comment utiliser les indicateurs de performance pour optimiser et assurer le suivi de la planification de la main d’œuvre. Chez eux, les RH sortent un tableau de suivi de main-d’œuvre hebdomadairement !!!   Cela a bien terminé ma journée… Il y a de l’avenir pour les indicateurs de performance!

C’est important de s’arrêter une fois de temps en temps pour aller voir ce qui se fait ailleurs, pour réfléchir, pour se donner des idées… Vous savez la chose qui m’a le plus marquée lors de cette journée, ce sont les jeunes, la nouvelle génération de RH (les Y). Une génération dynamique, débrouillarde et qui n’a pas peur de donner son point de vue… Une génération beaucoup plus encline à utiliser des outils informatiques, les réseaux sociaux et le pouvoir des indicateurs de performance. Je suis heureuse vraiment! Je suis heureuse d’avoir rencontré François, Alexandre et Andréanne, de bien beaux jeunes avec l’avenir devant eux!

Comment mesurer le succès du département de RH?

Il y a maintenant près de cinq mois que j’écris ce blogue et bientôt un an que j’interagis de façon intensive avec des gens de RH. Il y a quelque chose qui me frappe, c’est l’engouement envers les indicateurs de performance RH. On dirait un mélange de curiosité, de méfiance et je dirais même d’occultisme. On dirait que vous ne savez pas de quels côtés prendre la bête. Lorsque je discute du sujet avec vous, je vois dans vos yeux pleins de questions : comment on fait? Par où commence-t-on? Qu’est-ce que cela mange en hiver un indicateur de performance RH?

Je vais vous donner quelques pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants. 

Numéro 1 : Mesurer la productivité de la main-d’œuvre. Je crois que tout département de RH qui prend la responsabilité d’améliorer la productivité de la main d’œuvre a le potentiel de devenir un héros face à la haute direction. La clé est de toujours améliorer le ratio entre les revenus de l’entreprise et les dollars dépensés (ou investis) dans la main d’œuvre. Une façon encore plus facile de le faire est de mesurer les dollars générés par employés (ventes/nombre d’employés)

  • On peut mesurer le pourcentage d’amélioration de la productivité d’une année à l’autre (ou d’un trimestre à l’autre).

 Numéro 2 : Mesurer la mobilisation de nos employés. Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que nos gestionnaires n’abuseront pas ou ne bruleront pas notre main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité.  Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise.  Vous devriez toujours récompenser vos gestionnaires selon les deux mesures : une productivité et une mobilisation élevées.

  • La mobilisation se mesure surtout à l’aide de sondage.

Numéro 3 : La haute direction met souvent le recrutement en haut de la liste des éléments prioritaires des RH.  Voici quelques mesures simples que vous devriez mettre en place pour vous assurer que votre processus est efficace :

  • Le nombre de jours moyen que les postes clés restent vacants.
  • La moyenne du score de l’évaluation de rendement des recrues (on le compare à celui de l’an dernier et par groupe d’emploi).
  • La satisfaction des gestionnaires envers la recrue (se fait par sondage et on compare aux résultats de l’année dernière).
  • Le taux de roulement des recrues pendant la première année de service.
  • Le pourcentage de femmes et/ou de personnes avec des diversités culturelles embauchées dans des postes de gestion.  C’est prouvé, plus il y a de diversité dans les postes de gestion, plus l’entreprise est performante et créative.
  •  L’impact financier d’une mauvaise embauche dans des postes clés.

Numéro 4 : La rétention est aussi un sujet de première importance pour la haute direction. Dans ce cas, il faut faire attention aux mesures trop simples de taux de roulement.

  • Le taux de roulement pour l’ensemble de l’entreprise.  Je ne recommande pas vraiment cette mesure, car elle est trop large.  À moins que vous puissiez forer à l’intérieur des différents départements ou groupes d’employés.
  • Le taux de roulement de vos meilleurs (ou de vos plus performants).
  • Le taux de roulement par diversité (femme, minorité visible, diversité culturelle) dans vos postes de gestion.
  • L’impact financier du départ d’un employé clé.

Numéro 5 : Bien que les coûts reliés au département de RH soient relativement petits comparés aux autres dépenses de l’entreprise, cela ne nuit pas d’avoir un indicateur qui s’assure que chaque dollar dépensé en RH résulte en une amélioration continue de la productivité de la main-d’œuvre.

  • Le ratio des dollars dépensés en RH pour chaque dollar de revenu généré. On compare ensuite le tout avec l’année précédente.

Numéro 6 : Plusieurs gestionnaires RH tentent d’évaluer la satisfaction des gestionnaires envers leur service.  Or, je crois qu’il faut faire attention avec le type de questions posées.  Ainsi, la plupart des gens de RH sont bons pour bâtir des liens avec les gestionnaires (que voulez-vous une de vos qualités est la création et la gestion de bonnes relations interpersonnelles…). C’est pourquoi si vous leur demandez d’évaluer les professionnels RH, le score sera habituellement bon.  Cependant, si vous leur posez plutôt la question : « est-ce que vous êtes satisfait de l’impact qu’ont les RH sur la productivité de votre département? »  Il est possible que la réponse soit différente.  Je crois aussi qu’il est bien de faire un sondage sur toutes les fonctions supports de l’organisation et non pas seulement sur le département de RH.  Ainsi, vous pouvez leur demander de trier les différentes fonctions de support par rapport à leur contribution à la productivité et au succès de leur unité d’affaires.

Je m’arrête ici pour aujourd’hui.  C’est le congé Pascal qui est là… Je vous souhaite : Joyeuses Pâques et pour que vous reveniez me lire la semaine prochaine, voici un aperçu de ce que j’aborderai dans mon prochain billet : la rémunération, les relations de travail et la formation.

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