Mes indicateurs de performance RH… troisième partie

Dans mes deux derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris » et « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement), de recrutement, de mobilisation et de gestion de la performance. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie pas très populaire, mais combien importante : le leadership. Comment peut-on mieux mesurer le leadership dans votre organisation ?

Le leadership :

J’ai répertorié dans mes accompagnements seulement 9 indicateurs différents pour le leadership, ce n’est pas énorme si on compare à d’autres segments RH. Voici les deux plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (29 %) ;

Il n’est pas surprenant de voir le taux d’encadrement si haut dans l’utilisation. Premièrement, c’est très facile à calculer et deuxièmement, il peut nous aiguiller rapidement sur les endroits problématiques de notre organisation. En fait, le taux d’encadrement c’est le nombre d’employés que chaque gestionnaire (leader) soutient. Il faut simplement diviser le nombre total d’employés (incluant les gestionnaires) par le nombre total de gestionnaires. Avoir un haut taux d’encadrement (c.-à-d. que les gestionnaires soutiennent beaucoup d’employés) peut amener des situations où les gestionnaires ont de la difficulté à bien jouer leur rôle de mentor de bien gérer et de bien coacher les employés. Quand je pense au taux d’encadrement, j’ai en tête le chiffre 10, mais il peut varier énormément d’un secteur d’activités à l’autre. Plus les tâches sont diversifiées et complexes, plus le taux d’encadrement devrait être bas.

L’indice de qualité du management est un indicateur composite, c’est-à-dire qu’il réunit plusieurs indicateurs en offrant la possibilité de les pondérer selon leurs importances pour l’organisation. Ainsi, il devrait inclure au moins trois des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (sondage), l’ancienneté moyenne des gestionnaires dans le poste, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion (ou le taux de mobilité) et le taux de rétention.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Temps d’encadrement par mois ;
  • Taux de satisfaction (confiance) envers le leadership ;
  • Pourcentage de gestionnaire sans subordonné ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan individuel de développement ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership ;

À noter que le taux d’encadrement, le taux de satisfaction (confiance) envers le leadership, le pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ainsi que le pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations.

La formation et le développement

Pour la formation et le développement, nous restons quand même dans des indicateurs de base. Beaucoup de gens aimeraient mesurer l’effet de la formation, mais très peu mettent les efforts pour y parvenir. Il y a bien entendu le modèle de Kirkpatrick pour tenter de mesurer le réel effet de la formation, mais là encore, ce n’est pas un modèle facile à implanter. En gros, le modèle de Kirkaptrick nous incite à mesurer la satisfaction de l’apprenant (via un sondage), ses apprentissages, ses comportements (mise en application) et finalement, l’effet sur les résultats organisationnels. Il est cependant très difficile d’isoler l’effet de la formation sur les résultats organisationnels. De plus, les résultats peuvent aussi tarder à se manifester…  

J’ai répertorié seulement 21 indicateurs pour la formation et le développement. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Heures (jours) de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement ($) de formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;

Je ne suis vraiment pas surprise de voir les heures de formation et les dollars de formation arrivés en tête de liste. Cependant, je suis quand même ébahie de voir que cela ne dépasse pas le 50 %. Nous avons pourtant au Québec une loi sur les compétences qui nous oblige à investir l’équivalent d’au moins 1 % de la masse salariale dans des activités de formation et surtout à déclarer ce montant. Donc, qui dit déclarer, dit suivre…

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Coût total de formation ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale ;
  • Nombre total d’heures de formation ;
  • Taux de satisfaction des formations ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan individuel de développement ;
  • Coût de formation en pourcentage des dépenses totales ;
  • Coût de formation par heure ;
  • Nombre total de cours offerts ;
  • Nombre total de plans individuels de développement ;
  • Nombre d’employés formés ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation ;
  • Taux de réussite des formations ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation.

À noter que les heures de formation par employé, le pourcentage d’employés formés, le coût total de formation, le % d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ainsi que le pourcentage d’employés formés par type d’organisation sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La relève et le talent :

La relève et le talent sont censés être des sujets très populaires. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre la relève et le talent. Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance. Il faut donc savoir d’où on part et le but à atteindre.

Voici les quatre plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage des postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés (critiques) identifiés (11 %) ;

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : j’ai combien de successeurs identifiés et j’ai combien de postes clés identifiés ? L’identification des postes clés (ou critique) en relève, c’est la base. Dans les mandats que j’ai réalisés, plusieurs organisations se disent intéressées par la relève, mais cela n’est pas une priorité. Pourtant…

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Nombre de successeurs potentiels par poste clé ;
  • Pourcentage de postes clés identifiés ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement ;
  • Nombre d’employés par matrice de potentiel (9 boxes) ;
  • Nombre de successeurs prêts ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne ;
  • Performance moyenne des successeurs promus ;
  • Pourcentage de promotions des hauts potentiels
  • Taux de promotion des hauts potentiels
  • Pourcentage de postes clés vacants
  • Nombre de postes clés vacants ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur identifié ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ;
  • Taux de compétence de la main-d’œuvre ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans.

Ce ne sont pas les indicateurs qui manquent. Très peu d’organisations font ces suivis. Si vous voulez commencer quelque part, débutez donc par identifier vos postes critiques et ensuite, vos hauts potentiels. Ce serait déjà cela…

À noter que le nombre de successeurs par poste clé, le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne, le pourcentage de postes clés sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, et ce, autant pour la grande entreprise que pour la PME. Tandis que le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt, le pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ; le nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ; le taux de compétence de la main-d’œuvre ; le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ; et enfin, le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans sont des indicateurs suggérés pour la grande entreprise.

C’est ici que je m’arrête aujourd’hui. Je croyais pouvoir terminer mon énumération, mais vous aurez la suite dans mon prochain billet. On y verra les indicateurs de santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressource humaine et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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Mes indicateurs de performance RH favoris la suite !

Dans mon dernier blogue « Mes indicateurs de performance RH favoris », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement). Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie qui est fort populaire et où il existe une myriade d’indicateurs de performance.

Recrutement :

Le recrutement est probablement la fonction RH la plus mesurée. J’ai répertorié dans mes accompagnements plus de 40 indicateurs différents et cela, juste pour le recrutement. Voici les cinq plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre d’embauches (100 %) ;
  • Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
  • Délai d’embauche (69 %) ;
  • Coût par embauche (43 %) ;
  • Taux d’acceptation des offres (34 %).

Il vous semble peut-être surprenant de voir que le Taux d’embauche du programme de référencement est si populaire. Ceci est probablement dû au fait que nous vivons actuellement une crise au niveau de la pénurie de talent et que le référencement demeure une des sources les moins coûteuses et qui génèrent habituellement la meilleure qualité d’embauche. Donc, si vous n’avez pas encore un programme de référencement qui a de l’allure, c’est le temps de vous y mettre.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 30 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Distribution des embauches par source ;
  • Indice de qualité de l’embauche ;
  • Nombre de postes ouverts ;
  • Délai de début de travail ;
  • Délais intermédiaires (délai à la présélection, délai aux entrevues, délai aux vérifications, délai à l’offre, etc.) ;
  • Nombre d’applications par poste ;
  • Nombre de visites sur le site carrière ;
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement ;
  • Pourcentage de postes comblés en dessous de « X » jours ;
  • Coût total de recrutement ;
  • Délai pour pourvoir un poste clé ;
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux ;
  • Nombre de candidats par offre acceptée ;
  • Nombre de candidatures spontanées ;
  • Nombre de réembauches ;
  • Taux de satisfaction des nouveaux ;
  • Coût externe de recrutement ;
  • Coût interne de recrutement ;
  • Nombre de CV reçus par mois ;
  • Nombre de postes ouverts par recruteur ;
  • Nombre de postes ouverts/nombre de postes comblés ;
  • Répartition des coûts de recrutement par type ;
  • Taux de conversion ;
  • Taux de réembauche ;
  • Taux d’embauche interne et externe.

À noter que le Délai d’embauche, le Délai pour pourvoir un poste critique et le Taux d’embauche interne sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations. Pour ma part, mon indicateur favori demeure l’Indice de qualité de l’embauche. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention de nouveaux employés, la performance des nouveaux employés, la satisfaction du gestionnaire par rapport à son nouvel employé et la satisfaction du nouveau. Plusieurs des implantations que nous avons faites de cet indicateur comportaient seulement trois variables. On élimine la variable de la satisfaction du gestionnaire. Si vous voulez plus de détail sur l’indice de qualité de l’embauche, j’ai déjà écrit (en 2012) un billet de blogue sur le sujet — Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement ?

La mobilisation :

Un sujet fort intéressant. Cependant, mesurer la mobilisation ou l’engagement peut être compliqué. Pourquoi ? Parce que la mobilisation est un sentiment. La plupart des organisations utilisent des outils de sondage pour mesurer la mobilisation. Cependant, force est de constater que la mobilisation n’est quand même pas très mesurée dans les organisations que j’ai accompagnées. Du moins, elle n’est pas mesurée régulièrement… J’ai répertorié seulement 11 indicateurs pour la mobilisation. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux de recommandation (34 %) ;
  • Recommandation sur le site « Glassdoor » (11 %) ;
  • Taux de mobilisation (provenant d’un sondage) (11 %) ;

On se rend bien compte que la fréquence d’utilisation de ces indicateurs est basse. Cependant, je sens que le Taux de recommandation (Net promoter score) ne cesse de prendre de l’ampleur et intéresse de plus en plus les organisations. Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux ressources humaines. Comment l’utiliser ? Il faut demander à nos employés « Seriez-vous prêt à recommander notre organisation à vos proches comme employeur ? » On utilise alors une échelle de 0 à 10 qui se décline comme suit :

  • 0 à 6, ce sont les détracteurs ;
  • 7 et 8, ce sont les passifs ;
  • 9 et 10, ce sont les promoteurs.

On soustrait les détracteurs des passifs et on divise le tout par le nombre de répondants. Cela donne un résultat variant entre – 100 et 100. Un résultat positif veut dire que vous avez plus de promoteurs que de détracteurs (Bravo !). Un score plus grand que 50 voudrait donc dire que vous faites une bonne « job » au niveau de votre culture d’entreprise. C’est aussi simple que cela ! À noter que le Taux de mobilisation obtenu via un sondage est un indicateur suggéré par la nouvelle norme ISO. Eux, ils appellent cela l’Indice d’implication.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Indice de mobilisation ;
  • Taux de mobilisation des talents clés (hauts potentiels) ;
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil et l’intégration ;
  • Nombre d’employés en aménagement du temps de travail ;
  • % d’employés en aménagement du temps de travail.

En l’absence de sondage ou de Taux de recommandation, on peut créer un Indice de mobilisation. C’est un indicateur personnalisé à l’organisation et qui combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, la mobilisation, la satisfaction par rapport au leadership, la mobilité interne et la présence au travail. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice. Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le Pourcentage de hauts performants et de satisfaisants, le Taux de rétention, le Pointage du sondage annuel de mobilisation (on pourrait aussi utiliser le Taux de recommandation), le Taux de satisfaction des employés envers la direction (provenant aussi d’un sondage), le Taux de mobilité interne et le Taux de présence au travail (l’inverse de l’absentéisme). Vous n’avez pas à inclure tous ces indicateurs, mais je vous conseille d’en choisir au moins 4.

La gestion de la performance :

Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Bien qu’on entend que plusieurs organisations ont fait disparaître les cotes de rendement, ce n’est pas ce que je constate dans mes accompagnements. On continue de quantifier et de qualifier le rendement des employés. Il ne faut pas se le cacher, un bon reste un bon et un pas bon, c’est un pas bon. On continue de donner des cotes parce qu’on en a besoin pour porter un jugement sur les résultats obtenus par l’employé, pour aider l’employé à s’améliorer et bien sûr pour la rémunération…

Voici les cinq plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage d’employé par niveau de performance (71 %) ;
  • Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
  • Nombre d’employés évalués (37 %) ;
  • Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;

Un indicateur que j’affectionne particulièrement (eh oui, j’ai quelquefois des petits béguins pour certains indicateurs), c’est le Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres. Avec cet indicateur, on compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres employés (les satisfaisants et les moins satisfaisants). Ceci permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux rémunérés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème de rétention des hauts performants et doit retravailler sa politique de rémunération. Pour l’avoir mis en place à quelques endroits, on a pu rapidement se rendre compte des endroits (service ou département) où il y avait beaucoup d’iniquité.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 30 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Performance moyenne ;
  • Performance moyenne des nouveaux employés ;
  • Performance moyenne des gestionnaires ;
  • Indice de performance de la gestion ;
  • % d’employés par niveau de performance et par type d’emploi ;
  • Nombre d’employés avec une évaluation de performance périmée ;
  • % d’employés avec une amélioration de performance (par rapport à l’an dernier) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à mi-année ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés en fin d’année.

On aurait pu avoir dans cette section, le taux de roulement par niveau de performance. Cependant, j’ai choisi plutôt de le mettre avec les indicateurs de rétention. Mais, n’oubliez pas que le Taux de roulement des hauts performants est un indicateur fort important. Les hauts performants sont des employés qu’on ne veut pas perdre, il est donc très important de suivre cet indicateur. Il est aussi recommandé d’analyser les entrevues de départs pour bien comprendre les motifs de départs des hauts performants.

Voilà, je m’arrête ici pour le moment, la suite dans mes prochains billets. On y verra les indicateurs de leadership, de talent/relève, de formation, de santé et mieux être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressources humaines et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Ne vous en faites pas, je ne vous ferai pas trop attendre !

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Mes indicateurs de performance RH favoris!

ordi avec coeurLe 13 janvier 2016, il y a à peu près 3 ans, je publiais la liste des listes des indicateurs RH sur ce blogue. Ce billet a été vu par plus de 60,000 personnes. C’est assurément le billet le plus populaire de mon blogue et pourtant… Je ne comprends toujours pas la fascination des gens pour les listes d’indicateurs.

Dans les accompagnements que je fais en entreprise pour définir les tableaux de bord RH, je vois toujours le regard ébahi des gens quand je sors la LISTE. Le plus grand problème est justement là! Une liste d’indicateurs, ça ne sert à rien! Il faut que ces indicateurs soient choisis de façon méticuleuse et méthodique. Il faut que ces indicateurs aient un lien avec votre stratégie et vos objectifs RH. Ensuite, le jour où vous avez enfin sélectionné VOS indicateurs (vous avez vu le VOS en majuscule… c’est parce que les indicateurs dans le tableau de bord de l’entreprise voisine ne seront pas nécessairement les mêmes que les vôtres), il faut pouvoir les faire vivre! Les calculer et les publier RÉGULIÈREMENT (ici encore, le mot régulièrement est en majuscule, cela veut dire plus d’une fois par année – minimalement au trimestre). Sans outil (et quand je parle d’outil, je ne veux pas dire Excel) pour automatiser le tout, et bien, faire vivre un tableau de bord c’est du travail, beaucoup de travail (surtout si vous utilisez Excel).

Maintenant, il y a des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vais vous les énumérer et je vais aussi vous parler d’indicateurs que je préfère davantage. Pourquoi? Parce que selon moi, il parle !  Mais, avant je vais vous parler de ma démarche, j’ai accompagné dans les deux dernières près de 40 organisations dans l’élaboration ou encore l’audit de leur tableau de bord. Je suis donc retourné dans mes notes et mes rapports pour vous sortir les indicateurs qui sont les plus utilisés. En tout, les organisations ont eu recours à plus de 220 indicateurs de performance différents. Je les ai classifiés en 15 catégories différentes. Alors vous êtes prêts ?

Avant, je dois vous parler d’une dernière chose, d’une bien bonne nouvelle qui devrait enfin donner des règles claires sur le calcul et la publication d’indicateurs de performance RH. L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) a publié en janvier dernier la toute première norme pour la mesure de la gestion du capital humain. L’arrivée de cette nouvelle norme viendra crédibiliser la profession ressource humaine.

On sait que le capital humain est la principale source d’actif intangible d’une organisation, il devenait essentiel de pouvoir mesurer, suivre et comprendre comment les personnes sont gérées et développées dans les différentes organisations. Dites-vous que ces informations essentielles deviendront de plus en plus demandées par les investisseurs, la haute direction et même les employés. La ligne dans les rapports annuels qui dit « Notre personnel est la ressource la plus précieuse de notre organisation » sera enfin remplacée par des faits, des chiffres et des mesures ! Vous voulez en savoir plus sur cette norme ? Nous préparons un déjeuner-conférence sur le sujet au mois de mars.

Revenons maintenant aux indicateurs les plus utilisés par catégorie.

Démographie et structure de votre organisation :

Dans cette section, rien de bien sorcier. Juste de la base, des mesures que vous devriez connaître. Voici les 5 plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre d’employés (100%) ;
  • Âge moyen (91%) ;
  • Ancienneté moyenne (91%) ;
  • Ratio femme/homme (80%) ;
  • Salaire moyen (70%).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • % d’employés réguliers et % d’employés temporaires ;
  • % d’employés à temps plein et % d’employés à temps partiel ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge ;
  • % de femmes dans des postes de leadership ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays) ;
  • % d’immigrants ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) ;
  • Nombre de langues parlées ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) ;
  • % de syndiqués ;
  • Âge moyen des gestionnaires ;
  • Répartition des employés par génération.

Mouvement (ou mobilité)

 Dans cette section, les 5 indicateurs les plus utilisés sont :

  • Nombre d’embauches (100%) ;
  • Nombre de départs (100%) ;
  • Ratio d’embauche net (63%) ;
  • Taux de mobilité interne (34%) ;
  • Taux de promotion (20%) ;

À noter que le taux de mobilité interne est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations. J’aime bien le taux de mobilité interne, car contrairement au taux de promotion, il mesure TOUS les mouvements (autant les mouvements latéraux que verticaux) dans votre organisation. Il permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement à vos employés. Il peut même être un prédicteur de la mobilisation (s’il est élevé) ou du roulement (s’il est bas).

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de mutations (mouvements latéraux) ;
  • Nombre de promotions ;
  • Nombre de rétrogradations (mouvement vers le bas) ;
  • Délai moyen depuis la dernière promotion ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur ;
  • Ratio de cheminement de carrière.

Temps de travail (assiduité et heures supplémentaires)

Dans cette section, il y a seulement deux indicateurs qui sont utilisés dans plus de 20% des cas.

Vous vous demandez peut-être pourquoi. Deux raisons expliquent ceci, la première est que les données nécessaires pour pouvoir suivre ces indicateurs ne sont malheureusement pas tout le temps bien « codifiées » dans les systèmes d’information RH ou système de paie. La deuxième raison, plusieurs organisations offrent des mesures en aménagement du temps de travail, ainsi si l’employé s’absente, il peut reprendre ses heures plus tard. Donc, à part des certains secteurs d’activités, l’absentéisme n’est pas très suivi.

  • Taux d’absentéisme (51%) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46%).

À noter que le taux d’absentéisme est un indicateur suggéré dans la nouvelle norme ISO. Pour ma part, je préfère utiliser le nombre de jours perdus par employé. Pourquoi ? Parce que l’indicateur parle plus. Lorsque vous parlez avec un gestionnaire et que vous lui dites « Le taux d’absentéisme dans ton département est à 5% », cela ne lui dit pas grand-chose. Si vous lui dites « Dans ton département, vous perdez autour de 12,5 jours par employé par année », là cela devient plus concret. De plus, il sera pour vous plus facile de transformer en dollars ce nombre de jours perdus. Ainsi, en connaissant le salaire journalier moyen, il vous est possible d’estimer le coût de l’absentéisme. Il faudrait alors multiplier le nombre d’employés par le nombre de jours perdus et par le salaire journalier moyen. Ceci demeure une estimation, mais cela parle beaucoup plus à vos gestionnaires que simple taux d’absentéisme

Voici d’autres indicateurs de temps de travail, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Taux des heures supplémentaires ;
  • Facteur de Bradford ;
  • Taux de prévalence des absences ;
  • Heures supplémentaires en % des coûts de main-d’œuvre ;
  • Coût de l’absentéisme ;
  • Durée moyenne des absences.

Rétention

Dans cette section, il y a sept indicateurs qui étaient utilisés dans plus de 25% des cas. La rétention et le roulement sont probablement les premiers indicateurs qui nous viennent en tête lorsqu’on parle d’indicateurs de performance RH.  C’est pourquoi on retrouve le taux de roulement dans presque tous les tableaux de bord RH.

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an et moins) (94%) ;
  • Taux de roulement total (91%) ;
  • Taux de roulement volontaire (91%) ;
  • Taux de roulement involontaire (91%) ;
  • Coût du roulement (83%) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60%) ;
  • Taux de rétention (23%).

À noter que le taux de roulement, le coût du roulement et le taux de rétention sont des indicateurs que l’on retrouve dans la toute nouvelle norme ISO. Dans ce groupe, j’ai des préférés… Le taux de rétention des nouveaux est sans contredit un indicateur essentiel. Il aurait pu se trouver dans la section « Recrutement », car il peut aider à mesurer la qualité de l’embauche. On pourrait interpréter cet indicateur comme la probabilité qu’un nouvel employé soit toujours avec l’organisation après un an.

Un autre indicateur chouchou est le taux de roulement des hauts performants. Cet indicateur a beaucoup plus de valeur que le taux de roulement total. Les hauts performants sont ceux qui apportent le plus de valeur à l’organisation. Il est donc important de pouvoir identifier facilement les hauts performants… Avec la disparition des cotes de performance, cela peut devenir plus ardu. Les hauts performants sont des employés que l’organisation ne veut pas perdre, il est donc primordial de suivre cet indicateur.

Finalement, le coût du roulement demeure un indicateur très parlant ! Pouvoir estimer le coût du roulement peut vous aider à faire comprendre à vos gestionnaires l’importance de vos stratégies de rétention. Comme dans le cas du taux d’absentéisme, le fait de dire à vos gestionnaires « Ça nous a coûté 856,000$ en roulement l’an dernier » a beaucoup plus de poids que « Le taux de roulement atteint maintenant 15% ».

Voici d’autres indicateurs de rétention, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 20% des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre d’employés près de la retraite ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux ;
  • Taux de démission des nouveaux ;
  • Nombre de départs à la retraite ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) ;
  • % de départs regrettables ;
  • Nombre de départs involontaires ;
  • Nombre de départs volontaires ;
  • Nombre de démissions ;
  • Taux de départ à la retraite ;
  • Taux de roulement à « X » mois (3 mois, 6 mois, 1 an) ;
  • Taux de démission ;
  • Répartition des raisons de départ par motif.

Dans ce groupe, il y a aussi des indicateurs qui sont présentés dans la nouvelle norme ISO soit le % de départs regrettables, le taux de démission et la répartition des raisons de départ par motif. Dans ce groupe, bien qu’il ne soit pas beaucoup utilisé dans les accompagnements que j’ai faits, le % de départs regrettables est un indicateur qui selon moi devrait gagner en popularité. C’est le pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation et dont le départ est regrettable, et ce, par rapport au nombre de départs volontaires de l’organisation. On inclut seulement les démissions. Un départ regrettable est habituellement lié à la performance et au potentiel de l’employé.

Un autre indicateur intéressant, mais qui nécessite que vous ayez les données provenant des entrevues de départ est la répartition des raisons de départ par motif. L’analyse des raisons de départ peut révéler les facteurs sous-jacents derrière le départ des employés. Ceci peut vous permettre de mieux cibler vos stratégies de rétention.

Voilà, je m’arrête ici pour le moment, la suite dans mon prochain billet. Ne vous en faites pas, je ne vous ferai pas trop attendre !

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Comment se préparer pour devenir un RH du futur ?

women-2748752_1920En novembre 2012, j’écrivais un billet intitulé « À quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur » https://mesurerlecapitalhumain.wordpress.com/2012/11/07/a-quoi-ressemblera-le-gestionnaire-rh-du-futur/. 2012, vous vous imaginez !

Voici en gros ce qui ressortait de mon billet de 2012. Les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli sont les suivantes :

  • pensée stratégique, développement et exécution de stratégie,
  • connaissance approfondie du domaine d’activités,
  • sens aigu des affaires,
  • sens éthique,
  • développement organisationnel,
  • prise de décision,
  • travail d’équipe et
  • connaissances technologiques.

Croyez-vous que c’est encore d’actualité ? Certainement ! Croyez-vous que les RH depuis 2012 ont évolué ? Pas tant… Peut-être aussi que j’ai le nez trop collé sur la forêt et que je ne vois pas tout le chemin qui a été parcouru par la profession. J’en vois encore des professionnels RH qui font seulement pousser du papier et qui s’assurent qu’on n’enfreint pas les règles, j’en vois encore qui n’ont pas de budget et qui n’ont pas accès à des technologies RH, j’en vois encore qui n’ont pas leur mot à dire dans les grands projets de leur organisation, j’en vois encore qui sont tellement débordés parce qu’ils sont seuls pour 200 employés, j’en vois encore qui ne sont pas capables de fournir des données de base comme celles requises pour calculer le taux de roulement.

Le rôle des professionnels RH a certainement changé depuis les années » 80 (vous vous souvenez du bureau du personnel ? Moi si). Mais, depuis 2010, j’ai l’impression que ça stagne.

Même si vos responsabilités n’ont pas ENCORE changé, il demeure impératif de vous adapter à la nouvelle réalité. Comme professionnel RH vous avez la responsabilité d’améliorer vos compétences dans plusieurs domaines critiques qui deviendront d’ici 2025 des compétences de base. Ces compétences englobent, entre autres, la stratégie d’affaires, l’analytique et bien entendu, les personnes…

​Voici ce que je pense du RH du futur (version 2025) :

1. Adopter et comprendre les technologies et l’analytique

Je l’ai placé au numéro 1 et ce n’est pas pour rien ! Les départements RH matures et d’expérience utilisent déjà l’analytique pour prédire et évaluer à peu près tout. Ici, je vous recommande le très bon livre de Laszlo Bock — Work Rules inspiré de son travail chez Google. Travailler avec les données est au centre de TOUT ce que fait le département RH de Google. Toutes les décisions sont appuyées sur des données. Que ce soit pour mettre en place un nouveau programme de rétention ou une nouvelle stratégie de recrutement ou encore pour évaluer la pertinence du programme santé mieux-être, les données sont là pour appuyer vos décisions. Je l’ai assez dit dans d’autres blogues, si en 2018 vous n’avez pas commencé à maîtriser et utiliser vos données RH, vous êtes en retard !

Parlons maintenant des technologies, si Excel est votre meilleur ami, vous êtes dans la « shnout » ! Si vous n’avez pas de SIRH, vous êtes en retard ! La technologie ne vous remplacera pas, elle vous rendra seulement plus efficace et vous permettra de vous concentrer sur des tâches à valeur ajoutée. Répondre à des questions des employés sur le nombre de jours de maladie restant n’est PAS de la valeur ajoutée. Il existe des applications (Chatbot) qui permettent de répondre à toutes ses questions de base. Nos chers milléniaux sont habitués de chercher et de trouver les réponses à leurs questions « right away » de leur ordinateur ou de leur téléphone. Il faut donc pouvoir leur donner cette possibilité de pouvoir consulter en ligne le programme d’avantages sociaux, ou leurs congés payés. Donc, en passant moins de temps sur des questions de base et sans valeur ajoutée, les professionnels RH auront plus de temps pour analyser leurs données et pour faire davantage de travail stratégique.

​2. Bien comprendre comment votre compagnie fonctionne (et surtout comment elle fait son argent !)

Il n’est pas suffisant d’être au fait des dernières tendances en ressources humaines, vous devez connaître et surtout contribuer à la vision, mission et aux succès financiers de votre organisation. Sinon, on ne vous prendra pas au sérieux. J’accompagne beaucoup de professionnels RH en analytique et je leur pose beaucoup de questions, mais entre autres en guise d’introduction je leur pose les questions suivantes :

  1. Décris-moi ton organisation avec une brève historique, parle-moi de la mission, du domaine d’activités, des produits et services
  2. Quel est le contexte dans lequel votre organisation évolue présentement ? Êtes-vous en croissance ? En consolidation ? En contrôle de coût ?
  3. Quelles sont les perspectives d’avenir ? Avez-vous un plan ? Est-ce que tu peux m’en parler ?
  4. Qu’est-ce qui empêche ton président de dormir la nuit ? Quels sont ses grands défis ou enjeux ?
  5. Qu’est-ce qui empêche le vice-président finance de dormir la nuit ? Quels sont ses grands défis ou enjeux ?

Habituellement, ils sont en mesure de répondre à la première question sans problème, mais pour le reste, la majorité ont besoin d’aller poser ces mêmes questions soient à leur patron ou au président directement (dans le cas d’une petite organisation). C’est à ce moment que je sais que la personne assise devant moi aura des croûtes à manger pour devenir stratégique. Les professionnels RH ont besoin de comprendre comment leur organisation fonctionne.

3. Votre centre d’attention restera les personnes

La capacité d’être bon avec les chiffres et de parler avec des signes de piastres ne veut pas dire que l’humain ne fera plus partie de vos préoccupations. Au contraire ! Grâce au point 1 et 2, vous pourrez davantage vous concentrer sur les enjeux RH de 2025 : le recrutement et la rétention. On commence déjà à le sentir ici au Québec, le recrutement et la rétention sont devenus des enjeux majeurs, tellement que plusieurs organisations retardent leur projet d’investissement ou leur croissance. Avec la compétition féroce pour les talents que nous vivons actuellement, les gestionnaires de vos organisations doivent se dépasser tous les jours pour donner à leur haut performant le goût de revenir travailler demain. Vos gestionnaires doivent créer des environnements de travail que les employés non seulement apprécie, mais surtout ils doivent leur enlever le goût d’aller ailleurs. Les professionnels RH deviendront des courtiers en talents et surtout des coaches autant pour les gestionnaires que pour guider les carrières individuelles de tout ce beau monde.

4. Soyez prêt pour de nouveaux types de main-d’œuvre et à une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée !

En 2025, les baby-boomers auront probablement tous pris leur retraite et la génération X commencera à y penser. Vous serez alors en présence des générations Y et de la nouvelle génération (je ne sais pas trop comment les appeler… les C, les Z ou les milléniaux). Je ne veux pas trop m’arrêter sur les générations (on en parle déjà amplement), mais garder en mémoire que selon Gallup les milléniaux sont beaucoup plus ouverts (à 60 %) à changer de job. Aussi, tous ces employés qui travaillent à distance amènent une toute nouvelle façon de gérer. Vous devrez implanter de nouvelles façons de faire (surtout quand les travailleurs sont loin, très loin, dans d’autres fuseaux horaires), vos gestionnaires ont besoin de vous pour être en mesure de pouvoir mobiliser ce type d’employés. Il y aura aussi de plus en plus de travailleurs autonomes, il faut pouvoir suivre ces personnes, car même si elles ne sont pas des employés à proprement dit, elles viennent travailler chez vous tous les jours et en plus grand nombre… Finalement, les robots… on pensera ce qu’on voudra, c’est inévitable. Les RH auront besoin d’évaluer les tâches à travers l’organisation pour comprendre ce qui peut être automatisé et ensuite, s’assurer que les employés touchés seront requalifiés et transférés vers d’autres emplois. Si vous avez entendu l’excellente conférence de John Boudreau et Raven Jesuthasan au congrès de l’Ordre des CRHA en octobre dernier, vous comprendrez de quoi je parle. Pour ceux qui n’y étaient pas, vous pouvez toujours vous procurer leur livre : Reinventing Jobs : A 4-step approach for applying automation to work. Pour faire face à toutes ces nouvelles situations et ces nouveaux types d’employés, les RH devront démontrer une capacité d’adaptation hors du commun et devront surtout trouver des façons innovantes pour aider les gestionnaires de l’organisation à mobiliser tout ce beau monde !

5. La job plate devra continuer de se faire (quand même)

De bien beaux défis s’annoncent pour les RH, cependant, ce que j’appelle la job plate, lire s’assurer d’être conforme aux différentes lois continuera de faire partie des responsabilités des professionnels RH. On ne peut malheureusement pas s’en défaire. Toutes les lois auxquelles il faut se conformer continueront d’être au cœur du travail RH. Que ce soit autant pour les normes du travail, les relations de travail, la santé-sécurité au travail, l’équité salariale, les droits de la personne ou la protection des renseignements personnels, nous ne pouvons pas passer à côté… Mais, en plus étant donné le talent de plus en plus rare, nous devons aussi être des experts des permis de travail et des lois du travail de différents pays. De plus, bien que nous ayons une loi sur la protection des renseignements personnels, il faudra certainement s’attendre à d’autres règlements suite à l’implantation en mai dernier en Europe du RGPD (Règlement général sur la protection des données), ceci devrait avoir un impact sur votre façon de faire de l’analytique RH et de gérer vos dossiers d’employé.

6. Mettez à jour vos compétences (devenez membre d’un ordre professionnel)

On automatise et impartit de plus en plus d’activités de la fonction RH, c’est pourquoi les spécialistes RH ont besoin d’élargir leur connaissance. Ce n’est jamais mauvais pour un RH de suivre des cours de finance ou de faire un MBA, ou encore de se spécialiser en analyse de données ou de faire une maîtrise en intelligence d’affaires. Il existe tellement de moyens gratuit et moins gratuit d’apprendre. La profession évolue et vous devez évoluer aussi. C’est ici que je vais faire un plaidoyer pour les ordres professionnels. Comme professionnel RH, il est important de faire partie d’un ordre professionnel. Oui, il y a des contraintes, il y a un processus d’inspection, un code de déontologie, un devoir de maintenir ses connaissances à jour. Mais, si vous voulez que l’on vous respecte, c’est le défi à relever. J’ai entendu dernièrement un vice-président ressource humaine dire « Oh moi faire partie de l’Ordre ? Il m’oblige à me former… » J’ai fermé ma trappe et je n’ai rien dit (j’aurais donc dû…). Ce n’est pas parce que tu as plus de 50 ans que tu dois devenir un cancre, oui l’expérience c’est bien beau, mais le monde va tellement vite !

En 2025, la profession aura changé, elle ne ressemblera plus du tout à celle du passé. Les RH seront autre chose. Les RH ne seront pas seulement de simple administrateur des décisions de la haute direction, ils seront partie prenante de ces décisions (il le faut !).

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Les partenaires d’affaires RH et l’analytique : une histoire d’amour ?

beautiful-hands-heart-5390L’analytique RH est devenu un incontournable. C’est une discipline de plus en plus utilisée pour améliorer la performance individuelle ou la performance d’équipe, enrichir l’expérience employé ou réaliser les objectifs d’entreprise. De plus en plus d’entreprises au Québec ont des équipes dédiées à l’analytique RH (ou du moins une personne). Ces équipes travaillent sur des projets fascinants et utilisent des techniques de pointe en analytique. Comment y sont-ils arrivés ?

Ils se sont d’abord fixé des orientations, ils se sont trouvé un champion et ensuite, ils ont réussi des victoires rapides (quicks wins). Vous voulez des exemples de projets analytiques qui ont de l’impact :

  • déterminer des groupes d’employés qui sont à risque de partir ;
  • déterminer si notre programme de référencement a bel et bien un impact sur la qualité de nos embauches ;
  • ou encore, voir si nos leviers de rétention ont un impact sur les différentes générations présentes dans notre organisation.

Quand l’équipe d’analytique RH réussit à démontrer sa valeur, il devient alors plus facile d’obtenir des budgets pour bâtir sa capacité d’exécution, de travailler sur la qualité des données, de s’équiper en technologie et bien entendu pour ajouter des membres à l’équipe. Malheureusement, tout ce beau travail risque fort de ne pas trouver écho auprès du maillon un peu plus faible de la chaîne… Les partenaires d’affaires RH.

Le fait est que les professionnels RH ne sont pas tous familiers avec les données et l’analytique. Selon Bersin (2017), dans 60 % des organisations, le service RH n’a pas les compétences ÉLÉMENTAIRES pour faire de l’analyse de données. Ici, on ne parle pas de devenir un scientifique de données, mais bien d’avoir les compétences de base. Qu’est-ce qu’on entend par compétences élémentaires ?  La connaissance des concepts de base en statistiques (vous savez : la moyenne, la médiane, le mode, l’écart type) et la capacité d’interpréter des résultats. En fait, il ne faut pas avoir peur des chiffres…

Il ne faut pas se le cacher, la seule façon pour que l’analytique RH atteigne son plein potentiel est d’augmenter les compétences de base de toute l’équipe RH (et quand je dis toute, c’est TOUTE).

Pour que l’analytique RH s’implante dans les organisations, ça prend une courroie de transmission. Et cette courroie, selon moi, ce sont les partenaires d’affaires RH. Et c’est le maillon faible de toutes stratégies de mise en place de l’analytique. Sans eux, sans leur contribution et leur engagement — l’analytique RH ne pourra pas être implantée (ou du moins seulement qu’en partie). Sans l’adhésion des partenaires d’affaires RH, vous obtiendrez peu de succès avec l’analytique RH. Au contraire, ces derniers peuvent devenir des obstacles.

C’est vraiment l’histoire de la poule et l’œuf. Pour être un bon partenaire d’AFFAIRES RH, il faut pouvoir aborder les problèmes avec des compétences en analytique. En d’autres mots, il faut que le partenaire d’affaires RH soit capable d’organiser, d’interpréter et de présenter des données et des indicateurs d’une façon simple. De plus, le partenaire d’affaires RH doit pouvoir facilement tirer des conclusions à partir d’un ensemble de données. Est-ce que vos partenaires d’affaires RH sont capables de faire cela ? Si oui, BRAVO. Mais laissez-moi en douter.

Comprenez-moi, ce n’est pas une partie perdue d’avance. Les partenaires d’affaires RH peuvent y arriver. Ils n’ont pas à avoir la bosse des mathématiques (on disait cela quand j’étais plus jeune…). Car, s’ils avaient eu la bosse des mathématiques, ils ne seraient pas allés en RH (je l’entends souvent celle-là). Ils ont seulement à en apprendre assez sur le sujet pour bien interfacer avec leur client. Ils doivent parler le langage d’affaires qui est habituellement un langage de chiffre.

Il faut apprendre à prendre (ça sonne bizarre cela) des décisions basées sur des faits (les Américains appellent cela « evidence-based decision making »). Il faut remplacer les opinions par des décisions basées sur les meilleurs faits disponibles. Comment fait-on pour obtenir des faits ? Cela peut aller des publications académiques, de données recueillies par l’organisation dans ces systèmes RH, des données recueillies auprès des gestionnaires. Il faut RECHERCHER DES FAITS ! Il faut vraiment développer la façon de penser des partenaires d’affaires RH, les faire passer d’un monde d’opinion à un raisonnement basé sur des faits. Il faut que les partenaires d’affaires RH soient en mesure de savoir quand utiliser des données pour les aider dans leur travail, quelles données utiliser et surtout qu’est-ce que les données leur disent. Ils doivent pouvoir raconter une histoire !!!

Maintenant, c’est bien beau comme défi, mais comment faire pour créer une gang de partenaires d’affaires RH avec un bon niveau de connaissance des données ? Voici quelques conseils pour vous aider.

  1. Les RH doivent changer leur façon de penser. Il faut adopter une mentalité orientée sur la performance et les faits. Il faut les habituer à demander et à chercher des faits…
  2. N’attendez pas d’avoir les conditions parfaites ! Il faut commencer MAINTENANT avec les ressources disponibles dans votre organisation. Il existe plein de ressources sur le web et la plupart sont gratuites : Empirical HR d’Andrew Marritt publie un bulletin hebdomadaire sur l’analytique RH, David Green publie aussi un bulletin hebdomadaire Data Driven HR, je fais de l’agrégation d’article sur mon Scoop.it Mesurer le capital humain, SYNTELL publie une infolettre avec un KPI du mois et finalement, il y a ce blogue que vous lisez…
  3. Les partenaires d’affaires RH doivent pouvoir participer à des formations qui leur permettront de mieux comprendre l’utilité de l’analytique. Il est important de faire une distinction entre l’analytique avancée et l’analytique de tous les jours. Il faut les intéresser à l’analytique de tous les jours, et ce, avec des exemples concrets qui sont liés à leur travail quotidien. Si le contenu des formations n’est pas en lien direct avec leur travail, vous ne réussirez pas à les intéresser. Vous pourriez développer des vidéos, des podcasts ou encore mettre en place une communauté de pratique de l’analytique dans votre organisation. On ne fera pas d’eux des experts, mais on développera un appétit pour les indicateurs et les données.
  4. Ne perdez pas de vue vos experts en analytique RH, ce sont eux qui fourniront l’expertise pour aider les partenaires d’affaires RH à améliorer leurs compétences en analytique RH. Cependant, assurez-vous que ces derniers soient en mesure de bien comprendre les enjeux que vivent les partenaires d’affaires RH. Il faut pouvoir penser en termes d’analytique de « tous les jours » (c.-à-d. ratios, métriques, tableau de bord, benchmarking) et pas seulement en termes d’analytique avancée (corrélation, prédictif, prescriptif, etc.).
  5. Finalement, ils doivent pouvoir utiliser l’analytique tous les jours. Amenez-les à utiliser des chiffres (données) dans la plupart des conversations RH. Par exemple, ne pas dire « Nous avons un très bon programme de coaching », mais plutôt « Nous avons un programme de coaching qui a été utilisé par 28 gestionnaires l’an dernier, c’est une augmentation de 10 % par rapport à l’année précédente et 87 % des gestionnaires recommanderaient ce programme à leurs confrères ». Il faut qu’ils descendent plus creux, qu’ils fouillent, qu’ils posent des questions, qu’ils demandent pourquoi. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective qu’ils deviendront meilleurs à déceler des anomalies. Cela leur permettra de trouver et de résoudre des problèmes qui ont un réel impact sur leurs clients.

Le temps presse, les organisations RH performantes se rendent bien compte qu’il ne suffit pas d’avoir une équipe d’analytique RH forte. Pour être en mesure d’implanter l’analytique RH à tous les niveaux de votre organisation, cela vous prend une courroie de transmission. Et sans vouloir me répéter, les partenaires d’affaires RH demeurent le maillon faible de votre stratégie de mise en place. Sans eux, sans leur contribution et leur engagement, l’analytique RH restera dans la tour d’ivoire de l’équipe d’analytique RH.

La fonction RH fait face à une révolution et on peut s’attendre qu’un jour les partenaires d’affaires RH seront aussi confortables avec les chiffres que n’importe quel autre groupe. Pour y arriver, vous devez commencer maintenant avec des projets concrets qui permettront à votre équipe de se développer.

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Cessez d’éteindre des feux, prévenez-les!

Pour ce billet de blogue, j’ai invité ma collaboratrice favorite Emmy Ruel à vous donner son regard personnel sur l’analytique RH. À noter qu’Emmy est responsable de notre initiative de benchmarking « mezuRH ». 

firefighters-696170_960_720Si vous nous avez déjà vus en conférence, vous le savez; trois informations sont essentielles pour amorcer votre projet d’indicateurs de performance. Si vous ne connaissez pas ces informations, il faut être honnête, vous êtes dans la m****

Depuis maintenant plus de deux ans, je travaille dans le domaine de l’analytique RH et j’en suis parvenue à un constat : le désir d’analytique RH est une roue qui tourne… En effet, les professionnels n’arrivent pas à se lancer faute de temps, ils manquent cruellement de temps parce qu’ils éteignent des feux, ils éteignent des feux puisqu’ils n’arrivent pas à les prévenir et finalement, ils ne préviennent pas les feux, car ils ne mesurent pas… et ça recommence. Une personne sage m’a déjà dit : « L’analytique RH, c’est comme le gym : on n’a jamais le temps jusqu’à ce qu’on le mette dans son agenda et qu’on le respecte ». Le moment est donc venu de briser cette roue en planifiant du temps dans votre agenda pour calculer vos indicateurs de performance!

Commencez doucement!

Amorcer doucement son projet d’analytique RH ne veut pas dire d’en faire cinq minutes par mois! Commencez par bien analyser les priorités de votre organisation afin de voir ce que les dirigeants ont besoin de savoir. Ensuite, choisissez les indicateurs qui répondent à ces besoins. D’ailleurs, il est facile de voir le « buffet » d’indicateurs de performance et de vouloir tous les prendre (peut-être pas tous, mais quand même beaucoup trop). Sélectionner 28 indicateurs de performances et tous les calculer en même temps vous mènera tout droit sur le chemin de l’abandon. Vous savez, le fameux chemin qui passe par le découragement et la procrastination?

Choisissez quelques indicateurs, quatre ou cinq, qui parlent à vos organisations et présentez-les. Vous verrez, il est bien plus facile d’obtenir un budget pour les projets RH lorsqu’on arrive avec des chiffres (ce n’est pas pour rien que le département des finances arrive toujours à obtenir ce qu’il veut… le chouchou). On va se le dire, la haute direction aime les chiffres…

Suivez l’évolution de vos indicateurs pour bâtir vos initiatives RH et pour en montrer l’impact!

Il faut être honnête sur un autre point; c’est bien beau d’avoir des indicateurs de performance, mais si on ne les suit pas et qu’on ne fait rien avec, alors ils ne servent pas à grand-chose… Prenez le temps de les analyser, dégagez-en les tendances et surtout, soyez capable de les expliquer! Il n’y a rien de pire que de se faire demander en plein milieu de la réunion « mais pourquoi notre taux de roulement augmente constamment depuis novembre » et de devoir répondre « je n’en sais rien » (de mon bureau à Québec, je peux très bien entendre vos cœurs se briser dans ces moments).

Lorsque vous avez analysé vos résultats, le temps est venu de bâtir vos initiatives RH pour vous améliorer! Psst, si vous avez des difficultés à faire passer vos initiatives auprès de la haute direction, faites part de votre objectif et de tous les bénéfices, en termes de chiffres, que votre organisation en retirera (eh oui, c’est ce que les finances font).

Connaissez-vous l’autre bonne façon de faire avancer vos projets RH? En montrant simplement quels résultats votre organisation devrait avoir pour vos résultats! Là, je dois absolument ouvrir une parenthèse avant qu’on en parle , il se peut qu’en présentant les résultats de vos indicateurs, on vous dise : « c’est bien beau, mais est-ce que c’est bon? ». Faites en sorte d’avoir la réponse, parce qu’encore une fois, les fissures qui apparaissent soudainement sur votre cœur résonnent jusqu’à Québec! Voilà, fin de la parenthèse!

Vous le savez, il est bon de se comparer notamment pour voir si vous êtes compétitif, dans quels domaines votre entreprise excelle, mais surtout où il faut mettre des efforts rapidement! Par exemple, il est possible que votre taux de roulement vous fasse pousser des cheveux gris; mais c’est peut-être la même situation chez votre voisin! Toutefois, quand vous regardez bien, vous voyez que vous n’arrivez pas à retenir vos nouveaux employés contrairement à vos compétiteurs. C’est donc à cet endroit que vous devriez cibler vos interventions, et ce, tout en restant vigilant quant à votre taux de roulement!

Tout ça pour vous dire, mesurez-vous! Cela vous aidera à arrêter d’éteindre les feux de votre organisation et à devenir celui qui les préviendra!

Merci Emmy!

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Si vous avez peur de l’analytique, imaginez donc l’intelligence artificielle !

robotIl faut arrêter d’avoir peur que les robots prennent nos jobs ! Pourquoi, parce que cela n’arrivera pas. On a la fausse idée que l’automatisation va faire disparaître des emplois. Prenons l’exemple des guichets automatiques, dont les premiers ont été mis en service en 1967 (j’étais né, mais je ne m’en souviens pas…). Il parait que les caissiers de banque avaient tellement peur de perdre leur emploi. Et qu’est-il arrivé ? En fait, le nombre de caissiers a augmenté. En 1985, on dénombrait aux États-Unis 60 000 guichets automatiques et 485 000 caissiers et en 2002, il y avait 352 000 guichets et 527 000 caissiers ! Que s’est-il vraiment passé ?

James Bessen l’explique dans son livre « Learning by Doing ». En gros, les succursales bancaires utilisaient en moyenne 20 employés. Or, avec l’arrivée des guichets automatiques, les succursales ont pu baisser leur nombre d’employés autour de 13. Qu’est-il alors arrivé ? Les coûts ont baissé et les banques ont pu ainsi ouvrir plus de succursales… Plus de succursales, cela veut dire plus d’employés. Par la suite, la concurrence entre les banques est arrivée et elles ont voulu offrir de meilleurs services à leur client. Qui dit meilleur service, dit plus d’employés, plus de succursales et surtout plus de tâches complexes exécutées par ses mêmes employés. Voilà… Et, là avec l’arrivée des transactions en ligne, le modèle est en train de changer, on ferme des succursales, mais on a encore autant d’employés. Les tâches ont changé.

Ce qu’il faut comprendre là dedans, c’est qu’on optimise le travail. Oui, les robots, ou encore l’intelligence artificielle vont certainement réduire ou encore faire disparaître certains emplois, mais cela va en créer d’autres.

Pourquoi est-ce que je vous parle de tout cela ? C’est parce que je pense sincèrement que les professionnels RH auront un rôle à jouer avec l’arrivée et l’utilisation de l’intelligence artificielle en entreprise. Aussi, parce que ce sera le sujet de la conférence de Dr John Boudreau et de M. Jesuthasan lors du prochain congrès de l’Ordre des CRHA qui aura lieu le 23 et 24 octobre prochain à Montréal.

Pour moi, cette conférence sera le clou du congrès, je ne manquerais pas cela pour tout l’or du monde. Il faut dire que j’ai un petit faible pour le Dr Boudreau, en fait, c’est lui qui a écrit le très excellent livre « Investing in People : Financial Impact of Human Resources Initiatives ». Un livre culte pour les adeptes de l’analytique RH. Dans son livre, qu’il a coécrit avec Wayne Cascio, on apprend à choisir, implanter et à utiliser des indicateurs de performance pour améliorer la prise de décision, optimiser l’efficacité organisationnelle et à maximiser la valeur des investissements RH, rien de moins… Il est donc un de mes gourous…

Pour lui, c’est clair que l’analytique RH doit être une priorité dans les organisations. Je répète, pour lui, c’est clair que l’analytique RH doit être une priorité dans les organisations. Et la seconde édition de son livre date de 2010 (déjà 8 ans). C’est pourquoi M. Boudreau, lui, il est déjà rendu à réfléchir sur le futur ! Il sortira un livre à l’automne 2018 « Reinventing Jobs ». Ce livre offrira une approche structurée en 4 étapes (déconstruire, optimiser, automatiser et reconfigurer) qui permettra au leader RH (et je mets l’accent sur le RH, car c’est l’occasion pour la profession d’adhérer au tsunami de l’intelligence artificielle) de réinventer le travail. Il permettra de comprendre comment le travail est composé de différentes tâches et comment créer une combinaison optimale entre l’humain et la machine. Ça promet !

J’espère que je ne vous ai pas perdu. À ce moment-ci de mon texte vous vous demandez peut-être « Mais c’est quoi l’intelligence artificielle ? » Voici une petite définition :

« Ensemble des théories et des techniques développant des programmes informatiques complexes capables de simuler certains traits de l’intelligence humaine (raisonnement, apprentissage…). »

Pour moi (et plusieurs autres), l’analytique avancée fait partie de l’intelligence artificielle. Les équipes d’analytique RH des grandes organisations (et nous, aussi chez SYNTELL) utilisons les techniques d’apprentissage automatique (le machine learning) pour trouver des solutions à des opportunités d’amélioration en ressources humaines. On le fait déjà ! Et là, je vous pose la question :

Seriez-vous intéressé par une application qui exécute une portion du travail des gestionnaires leur permettant de se libérer pour accomplir des tâches requérant leur expertise unique ? Une application qui scrute constamment les données sur l’état des opérations et des processus RH pour signaler aux gestionnaires les écarts problématiques et les guider dans l’analyse des causes premières, leur permettant d’identifier les correctifs à apporter.

Seriez-vous intéressé par une application qui plutôt que de produire une quantité phénoménale d’informations que les gestionnaires doivent assimiler et analyser, aiguille plutôt les gestionnaires sur les enjeux précis et les conduit vers les actions concrètes à poser.  C’est ce que permet l’intelligence artificielle ! Et ça, on y est !

Est-ce que je vous verrai à la conférence de John Boudreau le mercredi 24 octobre ? J’espère bien que oui ! Vous ne pouvez pas manquer cela, surtout que je vous offre un rabais de 100$ sur une inscription au Congrès (ceci est valide jusqu’au 30 septembre 2018). Voici le CODE PROMO: CONGRESRHAL

Cet article est produit en partenariat avec le Congrès RH 2018 organisé par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés qui aura lieu les 23 et 24 octobre à Montréal.  

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Êtes-vous un champion du recrutement?

championLes vrais champions adorent comparer leurs pointages avec les autres. Les vrais champions sont compétitifs ! Si vous comprenez ce concept, cela devrait être facile pour vous de comprendre comment séparer les champions du recrutement des autres. Proposez-leur de les comparer via un tableau de bord ! Les pires recruteurs ou les pires agences réagissent habituellement négativement quand on leur parle de les mesurer et de les comparer. Les excuses que j’entends le plus souvent sont : « Les professionnels n’ont pas besoin d’être mesurés » ou « Ce n’est pas ma faute, c’est le contexte qui est difficile ». Voilà ce que je réponds : « Mon œil ».

Que ce soit dans le sport, dans les ventes, à l’école, et aussi dans le recrutement ; les VRAIS champions, non seulement, adorent être mesurés, mais ils adorent être classés et comparés avec leurs pairs.

Tout ce qui est important dans une organisation est mesuré : le profit, les ventes ou le service à la clientèle. Lorsqu’on ne mesure pas quelque chose, c’est qu’on y accorde peu ou pas d’importance. Donc, si vous voulez envoyer le message que votre équipe de recrutement n’est pas performante, ne mesurez pas !

Exemples de tableau de bord

Voici deux exemples de tableau de bord pour mesurer la performance de vos champions. À noter que toutes les données utilisées sont fictives.

Exemple no 1

Cet exemple nous montre un comparatif de tous les recruteurs d’une organisation ainsi qu’un comparatif avec la moyenne et un benchmark. Ce tableau de bord est utile à un gestionnaire d’équipe de recruteurs.

 analyse de performance recruteurs 2017

 

Exemple no 2

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur tout au long de l’année (par trimestre) ainsi que sa performance moyenne trimestrielle. Dans ce cas, on ne compare pas l’individu aux autres, mais bien à lui-même.

analyse performance individuelle 2017

10 principes de base

Avant de commencer à développer votre tableau de bord, il faut s’assurer de bien comprendre les 10 principes de base qui suivent :

  1. La participation de tous est vitale: vous pouvez certainement imposer les indicateurs sur lesquels vos recruteurs seront mesurés. C’est votre droit, vous êtes le patron, mais la meilleure façon de procéder est d’impliquer tout le monde. La participation des recruteurs augmente leur compréhension et leur acceptation des indicateurs. Il est donc important de les impliquer dans la phase de sélection et je ne négligerais pas non plus l’apport des gestionnaires-embaucheurs.

 

  1. Soyez réaliste, les indicateurs sont pleins d’ambiguïtés: le parfait indicateur, ça n’existe pas ! Plusieurs mesures sont tirées d’éléments que l’on pourrait qualifier de « soft » ou flous. Donc, il faut accepter les limites de certaines mesures ainsi que leur ambiguïté.

 

  1. Personne ne contrôle le processus dans son entièreté: vous devez simplement ignorer les plaintes de vos recruteurs sur le fait qu’ils ne contrôlent pas le processus et qu’ils sont à la merci du gestionnaire-embaucheur, du processus d’accueil (on-boarding) ou de la rémunération. Oui, les recruteurs partagent les responsabilités du processus de recrutement avec d’autres interlocuteurs. Mais c’est aussi vrai pour tous les processus de l’organisation. C’est la responsabilité du recruteur d’agir comme influenceur positif sur les autres parties impliquées. Le recruteur doit forcément être en mesure d’influencer les prospects et les candidats, mais il doit aussi pouvoir user de son pouvoir de persuasion sur le gestionnaire-embaucheur.

 

  1. Des comparatifs sont nécessaires: le niveau de difficulté ou l’impact d’un recrutement n’est probablement pas le même pour tous les recruteurs de votre équipe. C’est pourquoi la performance individuelle des recruteurs doit être comparée à un certain standard. Comme gestionnaire, vous devez pouvoir classer vos recruteurs pour les comparer entre eux. Dans le cas où les mandats de recrutement varieraient beaucoup d’un recruteur à l’autre, vous pouvez évaluer les recruteurs selon le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente.

 

  1. Minimiser le nombre d’indicateurs utilisé: il devrait y avoir au moins un indicateur par domaine de mesure — volume, qualité, temps, coût et satisfaction. Pour éviter la confusion, il ne devrait pas y avoir plus de 10 indicateurs dans votre tableau de bord. N’oubliez pas que de maintenir un indicateur à jour, demande temps et patience.

 

 

  1. Éviter les mesures qui sont longues à calculer: éviter de choisir des indicateurs qui sont difficiles et longs à calculer (par exemple, le coût par embauche). De plus, les indicateurs doivent permettre de changer les comportements.

 

  1. Intégrer des mesures qui favorisent l’esprit d’équipe et la coopération: même si vous mesurez la performance individuelle des recruteurs, vous ne voulez pas nécessairement générer des comportements purement égoïstes. Il faut donc mesurer (et récompenser) les recruteurs pour leur travail d’équipe, le support apporté à leurs collègues ainsi que pour l’échange d’information.

 

  1. La publication d’indicateur est très énergisante: le fait de publier un classement par indicateur à tous est très puissant, car cela augmente la compétition interne et permet aussi d’identifier les plus performants. Ces derniers peuvent servir d’exemples ou de mentors pour les autres.

 

  1. Ne pas publier trop souvent: une fois par mois est plus que suffisante et dans plusieurs cas une publication au trimestre peut être adéquate.

 

  1. La reconnaissance et les récompenses sont nécessaires: le suivi d’indicateurs améliorera la performance (je vous le garantis), mais qu’est-ce qui fera que l’amélioration sera plus rapide ? C’est lorsque la performance est reconnue et/ou récompensée.

Je vous souhaite sincèrement de commencer à vous mesurer. Comme je le dis souvent (même si la phrase n’est pas de moi) : « tout ce qui se mesure s’améliore ». Bonne chance !

Ce billet a été publié initialement sur FacteurH.

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Des indicateurs pour améliorer votre fonction recrutement!

segmentation recrutement

Je n’insisterai jamais assez sur l’importance de se mesurer pour pouvoir s’améliorer. Pour la fonction recrutement, la meilleure façon de se mesurer est de mettre en place un tableau de bord qui intègre des indicateurs de recrutement qui sont en lien avec les objectifs stratégiques de votre équipe. Si vous voulez mesurer et atteindre l’excellence dans vos processus de recrutement, je vous conseille de déterminer avec votre équipe quels indicateurs sont stratégiques. Pour vous faciliter la tâche et comme point de départ pour votre quête d’indicateurs, je vous fournis une liste de 18 indicateurs répartis dans trois catégories. La première catégorie présente les indicateurs qui ont un impact direct sur l’organisation. C’est sur cette première catégorie que je vous demanderais de focaliser vos énergies. La seconde catégorie présente des indicateurs importants, mais qui ont un peu moins d’impact et je terminerai avec des indicateurs plus tactiques (qu’on pourrait aussi qualifier d’indicateurs administratifs).

Indicateurs avec un impact direct sur l’organisation

  1. L’indice de qualité de l’embauche: C’est le plus important de tous les indicateurs de recrutement, car il peut aussi être utilisé pour valider vos sources de recrutement ainsi que vos approches. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des nouvelles embauches, leur performance après 6 ou 12 mois, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la nouvelle embauche ainsi que la satisfaction du nouvel employé.
  2. Le nombre de nouvelles embauches : Faites le suivi de nouvelles embauches par recruteur pour vous assurer que chacun d’entre eux exerce sa part de la charge de travail. Le nombre moyen d’embauches par recruteur permet de mesurer l’efficacité (productivité) des recruteurs. Cet indicateur peut aussi être utile pour déterminer le nombre moyen d’embauches par mois, par trimestre ou par année.
  3. Le pourcentage de postes clés/postes difficiles à pourvoir : Je vous conseille de suivre le nombre de nouvelles embauches qui sont désignées comme clés ou difficiles à pourvoir, car ce type de poste peut avoir un impact majeur sur le travail du recruteur. De plus, la difficulté de recrutement doit aussi être considérée dans l’évaluation de la performance d’un recruteur.
  4. Le taux d’embauche en temps : Cet indicateur représente le pourcentage de postes comblés selon la date demandée par votre client. Dans certains secteurs, le fait de ne pas avoir la bonne personne au bon moment peut entraîner beaucoup d’impacts négatifs (coût, délai) et même entraîner la perte d’opportunités stratégiques. Cet indicateur est beaucoup plus parlant que le délai moyen d’embauche.
  5. Pourcentage de diversité de nouvelles embauches : Cet indicateur indique le pourcentage de nouvelles embauches qui ont des profils de diversité différents. Si votre organisation accorde une grande importance à la diversité, cet indicateur permet aux gens de recrutement d’y mesurer leur contribution. Il ne faut pas calculer cet indicateur pour tous les types de postes, mais seulement pour ceux qui ont le plus grand impact pour l’organisation comme les postes de haute direction, de gestionnaires, de professionnels ou de personnes affectées au service à la clientèle.
  6. Le taux de roulement involontaire des nouvelles embauches : Une nouvelle embauche qui doit être terminée, et ce, dans les premiers mois est une indication d’un processus de recrutement déficient. La pire des embauches est celle qui doit être terminée à l’intérieur des 12 premiers mois. Le coût de réembauche ainsi que les dommages causés à l’organisation peuvent être considérables, je vous suggère donc de calculer votre coût du roulement. Vous serez surpris de voir combien la facture peut augmenter rapidement !
  7. Le taux de démission des nouvelles embauches : Malgré une bonne performance, une nouvelle embauche qui démissionne dans les premiers mois ne peut être considérée comme un succès. Je vous suggère de faire votre calcul à la fin de la période de probation ainsi qu’à 1 an. Comme pour l’indicateur précédent, je vous suggère de calculer votre coût du roulement.
  8. Nombre de jours vacants des postes clés: Pour certains postes, chaque jour où le poste n’est pas pourvu peut être très dommageable pour la performance de l’organisation. C’est encore plus vrai pour tous les postes qui sont générateurs de revenus. Ce qui pourrait être encore plus pertinent, c’est de déterminer une valeur financière pour chaque journée où le poste n’est pas pourvu.
  9. Les $ dépensés pour des services externes de « sourcing » : L’utilisation à l’extrême de ressources externes pour la recherche de candidats est souvent non nécessaire et très onéreuse. Suivre le pourcentage des dollars dépensés à l’externe par recruteur peut être une bonne indication du manque de compétences de votre équipe.

Indicateurs avec un impact un peu moins direct

  1. Taux de satisfaction des candidats: Une mauvaise expérience-candidat peut avoir un impact négatif sur vos futures activités de recrutement. Si vous voulez avoir une excellente expérience-candidat, n’hésitez surtout pas à sonder autant les candidats qui ont été embauchés que ceux qui ne l’ont pas été. Les résultats de sondage vous aideront à mesurer l’efficacité de votre processus de recrutement ainsi qu’à mesurer l’expérience-candidat et la force de la marque employeur.
  2. Taux de satisfaction du gestionnaire-embaucheur : Comme l’indicateur précédent, cet indicateur se mesure par sondage. Cependant, il sert surtout à mesurer l’efficacité dans la sélection et l’embauche de nouveaux employés. Le taux de satisfaction des gestionnaires-embaucheurs peut être un prédicateur de la qualité de l’embauche, de la performance future, de la productivité ainsi que de la rétention dans la première année.
  3. Distribution des embauches par source : Pour vous assurer que vos recruteurs utilisent les meilleures sources d’embauche, vous devez suivre le nombre d’embauches par source. La meilleure façon d’utiliser cet indicateur est de le coupler avec la performance des nouvelles embauches. Ainsi, vous pourrez identifier les sources qui fournissent les « meilleurs » employés. Vous devriez aussi filtrer cet indicateur par type de poste pour être en mesure de voir quelles sont les sources à privilégier par type de poste.
  4. Pourcentage d’embauches par référencement : Cet indicateur vient mesurer la qualité de votre programme de référencement. Il peut aussi servir à mesurer la mobilisation et la satisfaction des employés ainsi que l’attractivité de votre organisation. Cet indicateur est fortement lié au coût par embauche puisque le référencement est considéré comme un moyen de recrutement très peu dispendieux. Il est aussi fortement lié à la qualité de l’embauche, car cette source est considérée comme numéro un pour obtenir des candidats de qualité.

Indicateurs administratifs de la fonction recrutement

Bien que ces indicateurs tactiques soient très importants, ils ne sont pas considérés comme stratégiques. Je vous recommande de les mesurer, mais de bien les séparer dans un autre tableau de bord plus tactique pour suivre l’efficience de votre processus.

  1. Coût par embauche : Cet indicateur mesure le montant total d’argent déboursé par votre organisation pour recruter un nouvel employé. Le coût par embauche doit inclure tout ce qui a un impact sur l’embauche d’un nouvel employé. Il est très difficile de comparer le coût par embauche d’une organisation à l’autre. Il varie selon le type d’emploi, le niveau hiérarchique, la demande externe ou la localisation. Je vous conseille de le calculer seulement une fois par année, car vous pouvez perdre un temps fou à essayer de le faire.
  2. Taux d’acceptation des offres : C’est le pourcentage des offres acceptées par le PREMIER candidat sélectionné. Il peut servir d’indication sur la compétitivité de votre organisation en ce qui a trait à votre proposition de valeur (incluant la rémunération globale).
  3. Les ratios suivants — candidatures reçues par poste, candidats par entrevue, entrevues par offre, entrevues par embauche : ces ratios sont faciles à calculer et à manipuler. Ils donnent une bonne indication sur l’efficience de votre processus et permettent de bien gérer le flot des candidats dans votre pipeline de recrutement.
  4. Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre de jours calendaires) pour pourvoir un poste. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et d’opportunité. Cependant, il doit être utilisé judicieusement, car une moyenne peut ne pas être représentative de votre réalité. Je vous suggère de l’utiliser par type de poste ou catégorie d’emploi. Je vous suggère aussi de briser votre délai d’embauche en délai à l’affichage, délai de « sourcing », délai à la première entrevue, délai aux vérifications/antécédents, délai à l’offre et délai d’acceptation de l’offre. Vous serez ainsi en meilleure position pour évaluer vos goulots et mieux planifier votre processus. Je vous suggère aussi de calculer votre délai de début de travail. Bien que vous n’ayez à peu près pas d’influence sur ce délai, il peut être fort intéressant de le partager avec les gestionnaires-embaucheurs.
  5. Nombre de postes à pourvoir : cet indicateur est un décompte qui sert à calculer le nombre de demandes en cours par recruteur. Ceci permet d’évaluer la charge de travail de chaque recruteur.

Maintenant que vous vous mesurez, vous aimeriez pouvoir vous comparer. Vous vous dites : « Il me semble que cela serait sensé (et surtout intéressant) de pouvoir comparer mes indicateurs à ceux de la compétition ». Ce n’est pas si simple. Chaque entreprise utilise sa propre formule, il devient donc difficile de comparer les résultats. Je vous recommande donc de faire affaire avec un service de benchmarking qui fera lui-même les calculs en utilisant vos données de base. Il ne faut pas oublier que les indicateurs varient beaucoup par taille d’entreprise, par localisation et par secteur de l’industrie. Il faut donc utiliser les « benchmarks » avec beaucoup de discernement. Au Québec, il existe mezuRH qui peut vous permettre de vous comparer. Allez y jeter un coup d’oeil : mezuRH

Si vous voulez que le reste de l’organisation vous prenne au sérieux, n’ayez pas peur de vous mesurer et de publier vos chiffres. C’est ainsi que débute un vrai processus d’amélioration et permet de vous crédibiliser comme partenaire stratégique de votre organisation.

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Maman, c’est quoi l’analytique RH?

questionsÇa pourrait très bien être une question que me poserait ma fille… Elle ne l’a jamais fait, probablement parce que je suis sa mère! Et ce que fait sa mère, c’est dépassé! Mais j’aurais des petites nouvelles pour elle, l’analytique RH ce n’est pas « out »! C’est, au contraire, tout ce qui est de plus tendance. Mais, en fait, c’est quoi au juste l’analytique RH ?

Partons du besoin : dans le monde actuel, le monde connecté dans lequel nous vivons, dans un monde de données, de complexité et de perturbations continuelles, vous n’avez pas l’impression de perdre le contrôle ? La pénurie de talents et les attentes toujours en mouvance des nouvelles générations viennent complexifier les choses… Des données sur les employés pleuvent et les technologies pour les analyser ne cessent d’évoluer.

Tout cela mis dans un gros paquet fait en sorte que la fonction RH n’a pas le choix de changer. Elle a besoin d’adopter une mentalité analytique, d’être plus quantitative. Ça ne fera pas d’elle un robot, ça ne la rendra pas moins humaine. J’emprunte ici une phrase de Geneviève Barrette de la Banque Nationale « On peut, très bien, être centré sur les gens et utiliser les données pour mieux les comprendre ». L’analytique, ça ne mord pas! Cela vous permettra de mieux comprendre votre main-d’œuvre à un niveau que vous ne pouvez même pas imaginer. L’analytique RH peut vous offrir un avantage compétitif qui vous permettra d’être un acteur (sinon la vedette) de l’amélioration de la performance de votre organisation.

On ne se le cachera pas, l’adoption de l’analytique RH est lente. Elle est lente, mais en progression. Plusieurs organisations en réalisent déjà les bénéfices. Bien oui, on parle surtout de grandes entreprises avec beaucoup de moyens. Par exemple, IBM dans son rapport des CHRO (2016 CHRO report) nous dit que le nombre de premiers dirigeants RH qui utilisent l’analyse prédictive pour prendre de meilleures décisions sur leur main-d’œuvre avait augmenté de près de 40 % sur deux ans. 40 %, ce n’est pas rien. Plus près de nous, ici au Québec, de petites comme de grandes organisations font leur premier pas… Il y en a de plus en plus. Je le sais, je les connais et je les côtoie.

L’analytique peut servir aussi à démystifier la contribution RH. Si vous ne le saviez pas, dans le monde où l’on vit (surtout dans le monde capitaliste dans lequel on vit) les organisations se doivent de rester compétitives, elles se doivent de vendre plus de produits ou de services et d’augmenter leurs revenus et leur profit. Dans le secteur public, les organisations doivent être plus efficaces et efficientes dans leur prestation de services ou leur livraison de produit. Que vous soyez privée, publique ou à but non lucratif, vous devrez créer de la valeur. Quand on entend parler les gens de finances, marketing ou technologie de l’information, on entend encore et encore des chiffres, des chiffres et des chiffres. Quand on entend parler les gens de RH, on entend encore et encore… Des mots, des mots et des mots… Ça ne veut pas dire qu’il faut que vous parliez juste de chiffres, ça veut juste dire comme le dit mon amie Geneviève « on peut être centré sur l’humain et mieux les comprendre avec des chiffres ». Ne perdez surtout pas votre humanité… simplement, utilisez plus de chiffres pour vous aider à mieux comprendre, à prendre de meilleures décisions.

 

On peut utiliser l’analytique dans plein de sphères RH : comme pour le roulement ou la rétention, pour le recrutement, la planification des effectifs, l’optimisation de la rémunération ou encore dans la mobilisation des employés. Vous voulez des exemples :

  • Déterminer qui est à risque de quitter l’organisation;
  • Prédire la performance d’un nouvel employé;
  • Optimiser les décisions reliées à la main-d’œuvre dans un contexte de planification stratégique des effectifs;
  • Déterminer les meilleurs cheminements de carrière.

Vous trouvez que c’est toujours les mêmes exemples qu’on vous donne? Vous avez raison, il n’y a pas juste prédire le risque de départ ou la performance d’un candidat, il y a bien d’autres exemples. Vous en voulez ? Je vous invite à lire « 100 questions HR analytics can answer » produite par Laurie Bassi. Bien que cette liste date de 2013 et qu’elle soit en anglais, elle est encore très actuelle.

Deux petites choses pour terminer ce long monologue :

L’analytique ne doit pas servir qu’aux gens de ressources humaines! L’analytique RH doit être démocratisée et servir l’organisation. Cela veut dire que l’analytique RH doit être ultimement utilisé par les gestionnaires de l’organisation. TOUS les gestionnaires! Ces derniers ont besoin de plus d’informations, de renseignements et de recommandations pour pouvoir bien opérer la business! Ils ont besoin d’avoir des réponses à leurs questions et veulent prendre de meilleures décisions concernant leurs employés. Vous vous devez de répondre quasiment en temps réel, les abreuvant de réponses lorsqu’ils en ont besoin (pas dans 10 jours).

Ma deuxième petite chose, les RH doivent personnaliser leurs offres de service selon les besoins très différents des employés. L’analytique est d’un grand secours pour pouvoir adapter vos initiatives et programmes RH. Il faut voir les employés comme le fait le marketing avec leurs clients. Il faut pouvoir SEGMENTER.

Le mot de la fin : Les organisations DOIVENT mieux comprendre leurs employés. Et pour ce faire, elles DOIVENT utiliser l’analytique ! C’est un impératif !

À la prochaine !

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