Comment amener les RH à un autre niveau ?

nirvanaMon livre de chevet pour 2016 a été « Work Rules! – Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead » de Laszlo Bock. M. Bock était jusqu’à tout récemment le SVP of People Operations chez Google. Je dis « jusqu’à tout récemment », car depuis janvier 2017, il agit comme conseiller stratégique pour plusieurs organisations. Dans le livre, il y a plusieurs chapitres qui valent la peine d’être lus et relus comme entre autres le chapitre sur la culture, le recrutement, la gestion de la performance ou la rémunération. Mais le chapitre qui m’a le plus impressionnée est en fait la postface « Afterword for HR Geeks Only : Building the World’s First People Operations Team ». Tout au long du livre, M. Bock parle de l’importance des chiffres et des données dans la prise de décision RH chez Google. Cependant, c’est dans la postface qu’il donne la recette pour bâtir une nouvelle race de RH.

Il me fait donc extrêmement plaisir de vous proposer un résumé et analyse de cette postface. Pour commencer, un peu d’historiques : Laszlo Bock a commencé chez Google en 2006 et à ce moment-là, il avait été recruté comme Vice-président Ressources Humaines… Cependant, lorsqu’il a reçu sa lettre d’offre, le titre avait été changé pour Vice-président People Operations (difficilement traduisible, on pourrait dire VP Opérations des personnes). Il n’était pas très heureux de ce nouveau titre, se disant que si ça ne marchait pas chez Google, il aurait de la misère à se trouver un autre emploi après. Qui cherche un Vice-Président People Operations ???

Ce qu’il faut savoir c’est que chez Google, le langage conventionnel n’est pas très bien vu. Le terme « RH » a une consonance administrative ou bureaucratique. Tandis « qu’opérations » est vu par les ingénieurs comme crédibles avec une connotation qui inspire l’efficacité. De plus, avoir le terme opérations dans son titre veut dire que la personne sait compter… Cela en dit long sur la réputation des RH.

Laszlo a bâti son « People Operations » selon 4 principes :

  1. Viser le Nirvana.
  2. Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur.
  3. S’améliorer constamment.
  4. Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Comme vous vous en doutez, c’est le point 2 qui m’allume le plus. Mais, parlons quand même des autres points.

Viser le Nirvana

La base de la gestion ressources humaines doit être livrés parfaitement et tout le temps. Aucune erreur dans les lettres d’offre ou les bonus, de pouvoir doter chaque poste dans les délais et avec des candidats de grande valeur, avoir des processus de promotion harmonieux et équitables, régler les conflits rapidement et efficacement, etc. Quelles que soient les aspirations de l’équipe RH, c’est le point de départ. Autrement, une petite erreur dans la livraison de la base RH (acquisition, mobilisation, rétention) même si c’est juste une fois de temps en temps va miner la crédibilité et la confiance que les autres fonctions auront en vous. Cela aura pour effet de vous empêcher d’en prendre plus dans votre cour.

La deuxième étape vers le nirvana est la personnalisation de masse. Il faut arrêter d’avoir des programmes et des initiatives RH qui visent tous les employés de l’organisation. Il faut être en mesure de personnaliser nos initiatives selon la démographie, le poste occupé, le niveau hiérarchique, etc.

La troisième étape, c’est l’anticipation ! Pouvoir anticiper le besoin de notre client. Lui en donner plus pour son argent, dépasser les attentes. Les gens sont habituellement contents quand vous leur donnez ce qu’ils ont demandé. Cependant, ils deviennent ravis, délectés, émerveillés quand vous dépassez leurs attentes. Quand vous leur donnez quelque chose qu’ils n’avaient même pas osé vous demander. C’est cela atteindre le Nirvana.

Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur

Travailler avec les données est au centre de tout ce que fait le groupe « People Operations ». Cependant, ce groupe a commencé petit… C’est que je conseille aux organisations désirant se lancer dans l’analytique. Commencer petit, 2 à 3 indicateurs pour commencer. L’évolution de l’analytique s’amorce par le descriptif pour aller vers l’analyse, ensuite vers le prédictif. Nous pouvons illustrer ce cheminement par le roulement (j’aime le roulement, car tous les professionnels RH sont interpellés par le roulement… le taux de roulement est calculé dans plus de 90 % des organisations que je fréquente). Donc, pour débuter, on compte nos départs (la base de la base) pour ainsi mieux calculer notre taux de roulement. On peut ensuite segmenter notre taux de roulement selon différentes populations (département, localisation, poste, âge, ancienneté, genre, génération et j’en passe). Nous sommes alors dans la phase descriptive. Puis, on peut examiner toutes ces données pour tenter de faire des corrélations. Nous sommes maintenant dans la phase d’analyse. Finalement, en déterminant les caractéristiques des employés qui quittent, nous sommes en mesure de prédire qui est à risque de partir (la phase prédictive).

Dans la majorité des organisations, il est extrêmement difficile de répondre à des questions aussi simples que : combien d’employés avons-nous ? Combien d’embauches avons-nous faites dans le dernier trimestre ? Combien avons-nous eu de départs ? Combien de nouveaux employés sont toujours avec nous ?

Les données sur les employés se retrouvent dans une multitude de systèmes qui sont mis à jour à des fréquences différentes et ces mêmes systèmes ne sont pas compatibles, ils ne communiquent pas !

Encore pires, des définitions de base comme « qu’est-ce qu’un employé » varient souvent d’un département à l’autre. Les Finances comptent toutes les personnes à qui elles paient au moins une heure par semaine comme un employé tandis que le département des avantages sociaux inclut seulement les employés qui travaillent plus que 20 heures et qui sont admissibles auxdits avantages. Le recrutement peut inclure les gens qui ont accepté une offre d’emploi, mais qui n’ont pas encore débuté (car leur travail est terminé…)

Donc, la toute première étape est de se mettre d’accord sur une définition commune (j’étais bien contente de lire cela, car pour ma part le premier outil que je brandis quand j’accompagne une organisation c’est le fameux dictionnaire d’indicateurs – je vous le dis un dictionnaire d’indicateurs peut sauver des vies!).

Une fois la base établie, les questions de base répondues (combien j’ai d’employés, combien j’ai d’embauches et combien j’ai de départs), les analyses peuvent alors commencer. C’est à ce moment qu’on amorce la découpe de la donnée — en terme BI on dit souvent « slicer ». On regarde alors les données autrement pour pouvoir identifier les différences. Par exemple, les analyses peuvent démontrer que la rétention diminue avec l’ancienneté. C’est intéressant d’arriver à une telle conclusion, mais comment peut-on aller plus loin? Les vraies découvertes débutent lorsque vous commencez à comparer des groupes très similaires pour comprendre ce qui encourage la rétention d’un groupe à un autre. Quelles initiatives ont de l’impact sur la rétention ? Un autre exemple, pour des gens de vente, lorsque vous gardez des variables constantes comme la performance, la rémunération et le niveau de l’employé, le facteur premier qui diminue drastiquement la rétention est le manque de promotion… En fait, chez Google, ils se sont aperçus qu’un vendeur qui n’a pas eu de promotion après 16 trimestres est à risque élevé de quitter l’entreprise… C’est avec ce genre de découverte que vous pouvez prédire le futur!!!

Ce que propose Laszlo, c’est d’avoir dans votre équipe un psychologue ou un sociologue qui sort directement de l’université ou encore d’amener quelqu’un de finance ou des opérations dans votre équipe. Et la première chose à leur demander : prouvez-moi que nos programmes RH font une différence ! Le prérequis de base — il faut que ces gens soient bons en statistique et qu’ils aient une certaine curiosité envers la gestion RH. Soyez ouvert aux idées folles ! Et ensuite, expérimentez ! Testez vos idées sur de petits groupes et mesurez !

S’améliorer constamment

Pratiquement tout ce qui est fait chez Google (plus d’une fois) est mesuré et amélioré. Je le dis souvent, la mesure est le début de l’amélioration. Comment pouvez-vous vous améliorer si vous ne savez pas d’où vous partez ? Google n’externalise pas ses processus RH (comme le recrutement ou la formation) et utilise peu de ressources externes. Ils sont en mesure de collecter beaucoup d’information en gérant les processus à l’interne. Par exemple, dans leur processus de recrutement, les recruteurs tiennent un journal (électronique) sur TOUTES les interactions qu’ils ont avec des candidats. Cela devient ainsi plus facile de reconnecter avec ces derniers (pour un autre poste par exemple). Il faut que vous dirigiez votre département RH ou votre équipe avec les mêmes standards, dans une philosophie d’amélioration continue et avec la même fiabilité que les autres départements de votre organisation. C’est ce qui permettra de gagner de la crédibilité et de la confiance ! Le manque de crédibilité du département RH est souvent décrié !

Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Admettons-le, la profession RH n’est pas tenue en haute estime (et la plupart du temps à tort). Je connais plusieurs professionnels RH qui sont super bons, super compétents et super cools ! Le diagnostic de Laszlo sur la profession RH se décline comme suit : la profession n’a pas le bon mixte de talents, ceci créer un cercle vicieux, les bons attirent les bons. Dans plusieurs compagnies, on met les gentilles personnes en RH parce qu’elles sont incapables de livrer ailleurs dans l’organisation. Ce n’est pas moi qui le dis, c’est écrit textuellement… Plusieurs personnes RH sont terrifiées devant un chiffrier Excel. Les gens de RH ne savent pas compter et ont peur de la technologie (c’est trop abstrait pour eux). C’est pourquoi de plus en plus d’organisations mettent des gens non RH dans les postes de direction RH. M. Bock donne plusieurs exemples de VP-RH ou de CHRO de grandes et fructueuses organisations qui sont soit des avocats, des ingénieurs et même des gestionnaires de produit. Chez Google, ils ont bâti une équipe différente de RH en utilisant un modèle de recrutement trois tiers. Pas plus d’un tiers des gens dans l’équipe de monsieur Bock ont une formation de pur généraliste RH. Cette partie de l’équipe amène une expertise RH indispensable (reconnaitre facilement des problématiques RH, créer de bonnes relations à tous les niveaux hiérarchiques et posséder une superbe intelligence émotionnelle). Un autre tiers de l’équipe est recruté au sein de grandes firmes de consultation (pas des consultants RH, mais bien des consultants en stratégie d’entreprises). Ces personnes ont habituellement une forte connaissance du domaine d’affaires, et sont habituées à résoudre des problèmes complexes. Ces personnes sont aussi des habiles communicateurs. Cependant, il faut faire un bon filtrage sur l’intelligence émotionnelle (un bon QI n’est pas garant d’un bon QE). Les gens qui composent le dernier tiers sont purement des analytiques qui détiennent au moins une maîtrise dans des domaines comme la psychologie organisationnelle ou encore la physique. Ils sont en mesure d’utiliser des techniques qui sont hors de portée pour des RH traditionnelles (on parle ici d’utilisation du langage SQL, R ou tout autre technique statistique et mathématique). Tout ce beau monde travaille ensemble !

Selon Laszlo, c’est une erreur en RH d’embaucher seulement des RH. L’équipe de People Operations de Google n’a pas toutes les réponses. En fait, elle a plus de questions que de réponses ! Cependant, elle aspire à amener plus de vision, de lucidité, d’innovation et d’anticipations aux employés de Google et sur leur expérience de travail.

Est-ce que cela vous inspire ? Vous énergise ? Moi, si…. En fait, ça me réconforte !

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Sortez les cônes orange – l’analytique RH en construction!

cone-orangeÀ la fin de 2016, je suis tombée sur une étude… une étude qui m’a fait tomber en bas de ma chaise… Mais, en l’analysant bien, elle laisse plutôt place à la réflexion. Cette étude intitulée « Still Under Construction : The State of HR Analytics 2016 » a été publiée par the New Management Network. Je ne connaissais pas ce regroupement, mais après vérification de leur site Internet, il semble crédible. L’étude a été réalisée auprès de 102 organisations à travers le monde en janvier et février 2016.

Les premières lignes de l’étude sont révélatrices : on ANTICIPAIT une révolution en ressources humaines inspirée grâce à l’utilisation de l’analytique RH. On ANTICIPAIT, mais cela ne s’est pas produit. En gros, l’utilisation de l’analytique RH ne livre pas les résultats escomptés. Les RH ne sont pas plus pertinents… L’espoir de rendre les RH plus stratégiques reste toujours un espoir! Il existerait un fossé entre la promesse et la réalité de l’analytique RH. Toujours selon l’étude, l’analytique RH serait un autre investissement RH douteux…

Grosse promesse, petite réalité

En gros, on en parle beaucoup, mais il y a très peu d’actions. La plupart des organisations continuent d’utiliser les mêmes vieux outils… on veut changer, mais on utilise toujours la même recette (Excel… ). De plus, on continue de produire les mêmes analyses ou indicateurs de base. Mon commentaire : il n’avait pas besoin de faire une grosse étude pour savoir cela. Ils avaient juste à m’appeler. Beaucoup d’intérêts, mais peu d’actions…
Maintenant, sur une note plus positive : les investissements en analytique RH vont continuer de croître. Ainsi, 85 % des organisations sondées font déjà de l’analytique RH (comprenez que simplement produire quelques indicateurs de performance fait partie de l’analytique RH). Dans le 15 % qui ne fait rien pour le moment, 69 % vont débuter un projet dans la prochaine année. Ce qui voudrait dire qu’à la fin de 2017, près de 95 % des organisations feront de l’analytique RH. Mais quelle bonne nouvelle!
Pour poursuivre avec des statistiques, parmi ceux qui font de l’analytique RH, 53 % ont une équipe dédiée! Wow! Il s’agit d’une croissance de 34 % par rapport à 2015.

Une autre statistique (un peu décourageante pour la profession, mais très encourageante pour SYNTELL), 62 % des organisations avec un chiffre d’affaires inférieur à 25 milliards de dollars (vous avez bien lu, un bien gros chiffre) utilisent Excel comme outil principal pour faire de l’analytique… Mon commentaire : ce que je dis aux organisations, c’est en bas de 100 employés, Excel fait bien la job… Il faut croire qu’on ne m’écoute pas.

Excel peut certainement accomplir de bien grandes choses et est très polyvalent, mais il requiert quand même certaines compétences pour être en mesure de produire des analyses approfondies. D’autre part, Excel ne peut être directement connecté à vos systèmes d’information. Quand la majorité des organisations utilise un outil (quasi gratuit) et datant des années 80, il y a des questions à se poser… Beaucoup de mouvements, mais peu de progrès…

Je n’ai pas été étonnée de voir les types d’analyse qui sont faites, en voici le résumé :

type-danalyse

La grande trahison : les données

Je ne vous apprendrai rien en vous disant que la base de l’analytique, ce sont les données. Or, les données RH sont incohérentes, dispersées dans différents systèmes, peu fiables et quelquefois simplement erronées. L’absence de bonnes données est un obstacle majeur sur la route de l’analytique. Vous connaissez l’adage : « Garbage in; garbage out ». Mon commentaire : mais qu’est-ce qu’il faut faire quand il y a un obstacle? Il faut s’y attaquer! Je vous l’ai souvent dit : vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

70 % des organisations ont mentionné que leurs données n’étaient pas structurées pour permettre de bien faire de l’analytique (c’est là qu’il faut appeler SYNTELL ou votre département de BI). Et voici les principales raisons :

les-donnees

Il existe des solutions pour chaque point. Une bonne équipe BI vous réglera la dispersion des données en vous concoctant un comptoir de données. Pour le deuxième point, il faut faire un bon audit des données et cibler chacun des problèmes. Le troisième point se règle avec un bon dictionnaire d’indicateurs (je peux facilement vous aider là-dessus) et le quatrième point, j’ai un peu plus de difficulté avec. Pas de données, pas d’analytique, mais, on est quand même en 2016. Si l’organisation n’a pas, au moins, un système informatisé pour la paie – je lance la serviette…

Petite, sans expérience et mal aimée : l’équipe d’analytique RH

Les organisations sont peu convaincues des capacités de leur nouvelle et très petite équipe d’analytique RH (quand, il y en a une…). Il semblerait aussi que même si l’équipe est plus grande et à plus de moyens, la foi envers l’équipe n’augmente pas davantage. Mon commentaire : je crois que la maturité de l’équipe a davantage à voir avec ses capacités que la taille ou le budget. La majorité des responsables de l’analytique RH que je connais (un échantillon très petit…) sont tous dans la phase d’apprentissage et ont besoin de coopérer avec d’autres spécialistes, de partager ce qu’ils apprennent pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse. Il faut apprendre à marcher avant de courir.

Les équipes d’analytique RH sont relativement jeunes, 77 % ont moins de 3 ans. Elles sont aussi généralement petites (pour ceux qui en ont). Donc, pour les 53 % qui ont une équipe, voici de combien de personnes elles se composent :

personnes-en-analytique-rh

Comme je l’ai mentionné auparavant, la fonction Analytique RH est jeune dans les organisations et il faut débuter quelques part. On commence habituellement par une personne qui porte le chapeau, ensuite, on bâtit autour d’elle.

L’analytique RH est en construction, oui, il y a plein de cônes orange… Cependant, pour que la construction ne s’échelonne pas trop longtemps et pour que le résultat ne soit pas un éléphant blanc, il faut avoir un bon plan. La première chose à faire quand on se lance dans un tel projet, il faut bien le planifier! L’étude se termine par une série de questions fort intéressantes :

1. À quel niveau voulons-nous aller avec les données? Voulons-nous des données pour nous informer et prendre de meilleures décisions ou préférons-nous une prise de décisions basées sur les données? Ces deux options requièrent des compétences, des investissements et surtout des mentalités différentes.
2. Quel problème tentons-nous de régler? Vous devriez avoir en tête des problématiques à régler et non l’inverse soit chercher une problématique à régler en analysant les données…
3. Qui est intéressé par le problème? Est-ce qu’il y a vraiment quelqu’un qui s’intéresse au problème que vous tentez de régler? C’est ici que le lien avec la stratégie d’affaires est SUPER important.
4. Est-ce que l’analytique RH doit vraiment être réalisée à l’interne? Ne feriez-vous pas mieux d’utiliser une firme externe? Si le salaire d’un directeur analytique RH est de 200,000 $, qu’est-ce que je peux avoir d’une firme de consultants pour cet investissement?

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L’analytique RH, les indicateurs, le benchmarking et tout le tralala!

faites moi confiance

L’ère du « Faites-moi confiance, ça va marcher! » est terminée! L’ère de la prise de décision basée principalement sur l’intuition est aussi terminée! La haute direction veut des faits! Des données! Des métriques! De plus en plus d’organisations prennent conscience de l’importance de l’analytique RH. Personnellement, j’en ai assez de la prise de conscience, il faut que les RH passent à l’action!

Commençons par un peu de théorie. Qu’est-ce que l’analytique? C’est un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur les données existantes. Comme une image vaut mille mots, voici le processus analytique dans son ensemble :

processus analytique

 

Maintenant, qu’est-ce qui compose l’analytique RH? Plusieurs vous diront que l’analytique c’est le prédictif ou encore les corrélations. Pour ma part, je sépare l’analytique RH en deux portions le Quoi et le Pourquoi. Et pour être en mesure de savoir Pourquoi, il faut avoir déterminé le Quoi. En fait, pas de Pourquoi sans Quoi. À ce point, vous vous dites, elle est cinglée cette fille! Encore une fois pour illustrer mes propos, voici le continuum de l’analytique RH.

inostix 2013

Dans le Quoi, on regarde surtout le passé et le présent : Indicateurs, Benchmark, Tableau de bord, Sondage. Ce sont tous des outils pour vous aider à mieux comprendre le capital humain de votre organisation.  Mais combien de fois ai-je vu dans les organisations l’utilisation de tous ces outils, mais sans lien entre eux? Combien de fois ai-je vu de la donnée de sondage qui n’a pas été croisée avec des indicateurs de performance tels que le taux d’absentéisme ou le taux de roulement? Trop souvent. Donc, avant de passer au Pourquoi, tentez donc de bien maîtriser le Quoi. Avez-vous sélectionné des indicateurs qui vous permettent de suivre vos objectifs RH? Publiez-vous un tableau de bord au moins trimestriellement (j’aime encore mieux tous les mois)? Ne me dites pas que vous avez un tableau de bord annuel… un tableau de bord annuel c’est un RAPPORT! Un tableau de bord se doit d’être vivant, d’être consulté, analysé et de vous aider à passer à l’action.

Entre le Quoi et le Pourquoi, il y a un mur! Pour passer le mur, il faut prendre les moyens comme avoir une équipe dédiée à l’analytique (ou au moins UNE personne à temps plein) et utiliser la technologie (PAS EXCEL!). Excel est un outil merveilleux pour faire ses premiers pas dans l’analytique, il vous permettra d’apprivoiser les données, les indicateurs (surtout si vous êtes une PME). Mais Excel a ses limites!

En 2013, Bersin by Deloitte publiait un modèle de maturité pour l’analytique RH. Le modèle se décline comme suit :

maturity model

Il est composé de 4 niveaux et pour chacun des niveaux, il y a une liste d’activités que l’organisation maîtrise. Le pourcentage à côté de chacun des niveaux indique le pourcentage d’organisations se situant à chacun des niveaux. On peut voir que les niveaux 1 et 2 regroupent près de 86 % des organisations (et ce, sur la planète). Je vous dirais que c’est très représentatif de ce qui se passe ici au Québec.

Pour bien évaluer votre niveau, voici les différentes activités que vous devriez maîtriser pour chacun d’entre eux :

Niveau 1 – Reporting opérationnel 

  • Très concentré sur les données
  • Choisir les bons indicateurs et les définir (dictionnaire) – mesurer l’efficience et la conformité
  • Identifier les sources de données
  • Diffuser les indicateurs

Niveau 2 – Reporting avancé

  • Aide à la prise de décision
  • Historiser les résultats, dégager des tendances et comparer les résultats (benchmarking)
  • Créer des rapports pour différents usagers et différentes utilisations
  • Fournir des tableaux de bord à la haute direction et aux gestionnaires
  • Choisir une technologie

Niveau 3 – Analyse stratégique

  • Utilisation de modèles statistiques pour résoudre des problèmes d’affaires
  • Segmentation et forage des indicateurs
  • Comprendre les relations potentielles et les tendances entre différentes variables (corrélation)
  • Intégrer des données de plusieurs sources (incluant finance)
  • Créer un centre d’expertise, travailler en partenariat avec les cadres supérieurs et les TI

Niveau 4 – Analyse prédictive

  • Utilisation de modèle prédictif et simulation pour résoudre des problèmes d’affaires
  • Procéder à des analyses de risques
  • Régression linéaire et non linéaire
  • Exploration des données (data mining)
  • Ajouter de l’expertise pointue au besoin
  • Bâtir des liens solides avec la planification stratégique des effectifs

Maintenant, qu’est-ce qu’on fait pour passer à l’action? On bâtit un premier tableau de bord et on se benchmark (vous progresserez ainsi vers le niveau 2). Nous sommes présentement à la recherche d’organisations pour un projet-pilote de benchmarking en RH et c’est gratuit! On cherche des cobayes! Surtout des organisations qui croient en l’analytique et qui ont le désir de progresser.  Par l’initiative mezuRH,  nous voulons créer une masse critique d’organisations québécoises qui souhaitent partager des indicateurs de performance RH et ce, de façon tout à fait anonyme. Nous nous occupons de la collecte de données, du calcul des indicateurs et de la publication du tableau de bord en ligne. Cela vous intéresse? Vous pouvez communiquer avec Emmy Ruel, elle sera en mesure de répondre à toutes vos questions!

On passe à l’action! Maintenant! Bon voyage!

 

Qu’est-ce qui vous empêche d’investir dans un projet d’analytique RH?

boucher les oreillesÊtes-vous tanné d’entendre parler d’analytique RH? On dirait que c’est un sujet qui est sur toutes les lèvres et sur toutes les tribunes.  Malgré la prise de conscience des hauts dirigeants RH, très peu de professionnels RH utilisent l’analytique à son plein potentiel. J’ai de la difficulté à comprendre comment les professionnels RH font pour guider leur organisation dans le développement et la transformation de leur capital humain sans avoir sous la main toute l’information nécessaire. Avoir en main des plans de main d’œuvre est critique pour bâtir des bassins de talents, pour développer les bonnes compétences (celles qui seront requises dans un, deux ou trois ans) et pour planifier le remplacement d’employés clés qui sont à risque de quitter l’organisation.

Votre organisation dépense probablement autour de 70 % de ses revenus sur sa main d’œuvre. En plus, de tous les processus et programmes RH – sourcing, recrutement, rémunération, santé et mieux-être, formation, développement, planification de la relève, relations de travail, etc., c’est de la grosse argent et cela ne s’arrête pas!

Malgré l’importance du capital humain, moins de 25 % des leaders utilisent des DONNÉES pour prendre des décisions en regard de leur capital humain. 70 % de nos revenus sont investis dans le capital humain et on n’a aucune idée de ce que cela donne? Les RH savent qu’elles ont besoin de données (à part quelques dinosaures, bien sûr) – je le sais parce que vous me le demandez, parce que vous me posez beaucoup de questions et parce que c’est écrit partout! Vous le savez que vous en avez besoin, mais vous ne savez pas par où commencer (c’était le sujet de mon dernier billet – Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH)

J’ai eu le temps de cogiter depuis mon dernier billet et voici une liste de problèmes qui empêchent les RH d’investir dans un projet d’analytique RH :

C’est bien trop nouveau!

  • Les finances, les ventes et les opérations ont des normes claires pour mesurer et gérer leur fonction. En RH, il en est tout autrement. Il n’y a pas de normes et les définitions sont la plupart du temps nébuleuses.
  • Il n’existe pas de normes ou d’encadrement professionnel pour l’analytique RH. C’est vrai. Cependant, plusieurs organisations professionnelles ont déjà mis en place des initiatives que ce soit le CIPD (au Royaume-Uni) avec leur initiative Valuing your talent, un outil pour aider à mieux mesurer et rendre compte de l’impact de votre main d’œuvre ou encore la SHRM avec leur section sur les indicateurs – Research & Metrics.
  • Il existe aussi très peu de formation sur l’analytique RH, et ce, même au niveau universitaire (un cours ou deux au niveau de la maîtrise en RH, mais rien au niveau du baccalauréat).
  • Il y a très peu de gens spécialisés en analytique RH au Québec, donc encore moins qui sont prêts à joindre votre équipe.
  • Vous êtes débordés, et en plus, vous ne savez pas par où commencer…

Les systèmes d’information RH (SIRH) ne font pas la job (de l’analytique)!

  • Quoi qu’en disent les vendeurs de systèmes RH, ce ne sont pas des systèmes conçus pour l’analytique. Que ce soit PeopleSoft, Oracle HR, SAP, Ultimate, ADP ou encore Workday, ces systèmes ont été bâtis essentiellement pour gérer des transactions et les opérations, non pas pour faire du reporting et encore moins de l’analytique! Les structures des tables sont complexes et d’y imbriquer l’analytique requiert de profonds bouleversements à la structure de base. Les données doivent tout simplement y être extraites, elles doivent être épurées, remâchées et retravaillées.
  • Durant les dernières années, il y a eu une prolifération de systèmes RH de pointes (best of breed). On n’a qu’à penser à tous ces systèmes RH que vous avez chez vous, un pour le recrutement, un pour la performance, un pour la formation, etc. Ceci ne vient que compliquer les choses : différentes bases de données, différentes structures, des défis d’intégration et beaucoup de confusion…
  • J’ai aussi observé un phénomène en RH : il faut à tout prix blâmer le système informatique. Ceci a pour conséquence d’amener des changements de systèmes à tous les 3 à 5 ans. Il n’y a pas de système meilleur que d’autres! Seulement des implantations ratées. Dans le but de réussir l’implantation dans les temps et dans les budgets, on abandonne des données historiques (que l’on jette carrément à la poubelle!) et on détruit ainsi toutes possibilités de faire de la bonne analyse RH. Qui dit prédictif, dit historique de données! De plus, vous avez implanté tellement vite, que vous ne vous êtes pas posé la question à savoir, est-ce que je ramasse les bonnes données? Celles qui me serviront à faire de l’analytique, du prédictif? C’est pourquoi je vous conseille lors de votre prochaine implantation de système RH ou de gestion des talents, de penser à ce que vous voulez faire des données! Soyez proactif!

Mes données RH sont en piteux état

  • On n’a pas de données RH (ça, je n’y crois pas! Allez raconter cela à d’autres, on est en 2015)
  • On a des données, mais elles ne sont pas bonnes… Avez-vous vraiment analysé la qualité de vos données? Premièrement, savez-vous de quelles données vous avez besoin? On peut vous aider à évaluer la maturité de vos données, on peut vous aider à dissiper tous les doutes sur la qualité de vos données. On peut vous dire quelles données sont manquantes ou incomplètes, à quels endroits vos données contiennent des erreurs ou ont des faiblesses. On peut vous dire quelles analyses et quels indicateurs vous êtes en mesure de calculer avec les données que vous avez et quelles sont les étapes pour résoudre vos plus criants problèmes de données. On peut faire tout cela!
  • On fait des beaux tableaux de bord RH et on envoie des rapports au trimestre, mais personne ne les regarde (ça vous dit quelque chose…). Cela se pourrait que vous ne fournissiez pas la bonne information… Malheureusement, les RH travaillent en silo et la valeur de la donnée RH se retrouve à l’intersection de tous ces silos. La donnée RH (ou la donnée sur les employés) transcende les silos! Je vous ai déjà parlé du « long data »? C’est beaucoup mieux que le Big Data… en tout cas, pour les RH. On bâtit une ligne de temps pour l’employé où l’on peut voir à des dates spécifiques des événements marquants la vie professionnelle de ce dernier.  L’analyse des données dans le temps permet de prendre de meilleures décisions que l’évaluation statique à un temps donné. Comme une image vaut mille mots…

long data

  • Il est facile de comprendre que les données recueillies au recrutement, à l’accueil et tout au long du cycle de vie de l’employé est ce qui permet de faire de la VRAIE analytique RH. À bas les silos en RH!

Pourquoi ne pas utiliser les outils d’intelligence d’affaires (BI) de l’organisation?

  • La technologie ne réglera pas tous les problèmes. Même si les outils d’intelligence d’affaires (BI) sont conçus pour collecter, consolider, analyser et présenter les données, elles ne sont généralement pas conçues pour traiter la donnée RH « out of the box ». Vous devrez investir des sommes substantielles avant d’obtenir quoi que ce soit de valable à partir de vos données RH. La donnée RH n’est pas si simple que cela. Vous connaissez les subtilités des données RH mais malheureusement pas les gens de TI.
  • Il est difficile pour les professionnels RH de bien exprimer leurs besoins à des gens de TI et il est aussi très difficile pour les gens de TI de bien comprendre le langage et le jargon RH. Vous devez très bien exprimer vos besoins, sinon tout sera à recommencer.
  • L’analytique RH requiert l’apport d’une série de technologies interdépendantes qui doivent toutes travailler de manière simultanée : systèmes source, bases de données, ETL, entrepôts de données, outil de reporting, de statistiques, de visualisation. Vouloir faire tout cela à l’interne se chiffre en termes d’années et requiert beaucoup, beaucoup de sous.
  • Je ne vous apprendrai rien de nouveau, mais les RH ne sont jamais LA top priorité des TI… Vous devez attendre votre tour qui vient souvent en dernier (après les finances, les ventes, les opérations et le marketing).

J’ai probablement oublié des raisons qui vous empêchent d’investir. En voyez-vous d’autres? Mais quelles que soient vos raisons, nous pouvons vous aider à y arriver. Que ce soit par l’utilisation des services de notre centre d’expertise en analytique RH ou par l’utilisation de notre outil d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain. Vous avez besoin d’aide? N’hésitez pas à me contacter.

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Entrevue avec un VRAI de l’analytique RH : Mark Berry

mark berryDepuis maintenant trois ans, je vous parle d’indicateur de performance, de métrique, de mesure, de tableau de bord et d’analytique RH. Je vous donne des conseils, tente de vous intéresser, de vous brasser, de vous inciter à vous lancer dans l’analytique RH. Je me suis dit que d’entendre le message directement de la bouche du cheval serait peut-être pour vous un déclencheur. Il me fallait donc trouver quelqu’un, quelque part qui avait réussi son voyage à travers l’analytique RH. Quelqu’un qui avait bâti une équipe et un centre d’expertise en analytique RH. Grâce à la magie des réseaux sociaux, j’ai été mise en contact avec Mark Berry (nous faisons tous les deux partie du palmarès des influenceurs en analytique RH – The Top 72 HR Analytics Influencers), je suis dans la partie 2 et Mark est dans la partie 4. Il faut dire que je suis quand même surprise de me retrouver dans ce palmarès, je n’écris pas du tout en anglais… en tout cas, je les remercie de m’avoir sélectionnée.

Revenons à notre cheval! Mark était jusqu’à tout dernièrement le Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods. Pour ceux qui ne connaissent pas ConAgra, c’est une entreprise du Nebraska fondée en 1919 et qui compte 33000 employés dans 15 pays. C’est l’une des plus grosses entreprises agroalimentaires (produits préemballés) au monde avec un chiffre d’affaires de 17,7 milliards de dollars. Ce n’est pas ce que l’on pourrait appeler une petite entreprise! Mark a reçu plusieurs prix pour l’ensemble de son travail dans le domaine de l’analytique RH. Il a, entre autres, été nommé parmi les 10 personnalités RH les plus avant-gardistes (trendsetter) par le HR Magazine du mois de janvier/février 2015. J’ai donc eu la chance de pouvoir m’entretenir avec Mark à la fin du mois de janvier. Je vous livre donc ici ses propos sans censure (en espérant que des détails ne se perdre pas dans la traduction!)

Mark, peux-tu te présenter SVP? 

Par ordre de priorité, je suis l’époux de Carolyn, le père d’Hannah et de Gracie, l’ami de tous ceux qui le veulent bien et un membre de la famille Berry (eux, ils n’ont pas le choix). Je travaille depuis plus de 30 ans dans le domaine des ressources humaines. Les dix premières années,   j’ai travaillé comme conseiller clinique agréé et directeur de programmes pour des organismes à but non lucratif ainsi que dans le secteur de la santé. J’ai pu y perfectionner mes compétences d’analyse et d’évaluation et ainsi tenter d’avoir un impact sur la performance des gens. Les vingt autres années, j’ai travaillé comme gestionnaire RH dans des entreprises du Fortune 200. Dernièrement, j’occupais le poste de Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods où j’ai mis sur pied et dirigé la pratique de planification des effectifs et d’analytique RH. Je suis présentement à la recherche d’un autre défi toujours dans le domaine RH, dans un poste de CHRO ou de vice-président. Il est certain que j’aspire à joindre une organisation qui a à cœur de maintenir ou d’améliorer ses capacités en analytique RH.

Pourquoi et comment as-tu commencé à travailler avec l’analytique RH? 

Lorsque j’étais clinicien, il y a de ça plusieurs années, j’ai adopté le modèle du chercheur-praticien. C’est un modèle conceptuel qui établit que ceux qui pratiquent la psychologie appliquée sont des praticiens, qui font leur travail basé sur les recherches reconnues scientifiquement. Dans ce domaine, les gens s’attendent à des résultats, car ils vous paient 100 $/heure. Ils vous diront poliment merci et ne prendront pas d’autres rendez-vous avec vous si les résultats n’y sont pas!  Lorsque j’ai changé d’emploi et suis passé dans mon premier rôle RH, j’ai vraiment été surpris du manque de rigueur et d’effort de la part des RH pour quantifier l’impact de leur travail.

Au cours des années, il devenait de plus en plus frustrant pour moi de voir mes collègues des autres départements (opérations, finances, ventes et marketing) arriver avec des données pour supporter leurs affirmations.   Les RH avaient tendance à se présenter aux réunions avec des «feelings», des «croyances» et des «opinions» et se faisaient lyncher toutes les fois. J’ai vu toute la puissance de l’analytique RH lorsque j’ai travaillé pour la compagnie International Paper au début des années 2000, période où nous sommes passés au travers d’une transformation majeure au niveau RH. Je fus alors en mesure d’accéder, de regrouper et d’analyser les données comme le faisaient mes collègues des autres départements. C’est là que je suis devenu accro!

Au cours des dix dernières années, j’ai participé à un certain nombre d’initiatives de transformation d’entreprises, perfectionnant non seulement mes compétences en leadership, mais aussi mes capacités d’analytique RH (pour être en mesure de quantifier l’impact de ces initiatives). Il y a environ 5 ans, j’ai débuté un projet « skunkworks » (un projet de recherche et développement innovateur) avec mon ancien employeur, afin d’établir un centre d’excellence en planification stratégique des effectifs et analytique RH. Après deux années, l’impact du travail de cette petite équipe était tel que l’on m’a offert la possibilité d’un poste à temps plein, à la tête d’une équipe ayant des antécédents solides dans les services partagés, les RH et la psychologie organisationnelle. Nous avons alors lancé le premier département «People Insights» de l’organisation. La suite, comme ils disent, appartient à l’histoire!

Où se situe ConAgra dans le modèle de maturité de l’analytique RH de Bersin?

Au  niveau 3 soit l’analyse stratégique, avec quelques incursions dans le niveau 4. Cependant, à mon départ, l’avenir était encore incertain pour ce qui concerne une progression vers le niveau 4 (voir la figure ci-jointe).

modèle de maturité de Bersin

Adapté du modèle de maturité de Bersin by Deloitte 2014

J’aime le modèle de Bersin plus que les autres modèles et ce, parce qu’il est logique. Je suis consterné de voir le nombre d’entreprises qui semblent croire qu’ils peuvent oublier les niveaux 1 à 3 pour sauter à pieds joints dans le niveau 4. D’ailleurs, lors de ma récente recherche d’emploi, j’ai laissé de côté plusieurs offres, car les organisations ne comprenaient manifestement pas la criticité de construire les bases fondamentales de l’analytique RH.

Ici, au Québec, la majorité de nos entreprises sont toujours au niveau 1 et certaines de nos meilleures entreprises sont au niveau 2, est-ce que cela se passe de la même façon aux États-Unis? En fait, ma vraie question est : est-ce que les RH vont y arriver un jour aux niveaux 3 et 4?

Je ne pense pas que nous soyons très différents d’un côté ou l’autre de la frontière. Pour moi, il y deux barrières critiques qui nous contraignent à avancer : 1) la capacité des leaders en analytique à obtenir les ressources pour aller au-delà des notions de base et 2) les compétences des professionnels RH à comprendre la valeur de l’analytique et surtout comment l’analytique peut leur rendre la vie plus facile.  

À mon humble avis, il y a quelques « ilots d’excellence » dans un « océan d’incohérence ». Tant que la profession RH (au sens large du terme) ne prendra pas au sérieux la nécessité pour les professionnels RH d’avoir de solides compétences en analyse critique, en prise de décision basée sur des faits et en analytique RH, il sera très difficile d’avancer et surtout de gagner!

Ce n’est pas assez d’embaucher un psychologue organisationnel ou d’emprunter quelqu’un du département de ventes qui est bon en statistique, cela ne nous fera pas avancer en tant que profession. Chacun d’entre nous a le devoir de penser au futur de la profession RH. Nous n’avons pas les moyens de tout céder à des psychologues organisationnels,  à des statisticiens, à des consultants ou à des fournisseurs de technologie. Nous allons perdre sur tous les fronts!

Quels sont les meilleurs résultats que tu as obtenus grâce à l’analytique RH ?

Je pourrais partager un certain nombre d’initiatives que nous avons réussies. Cependant, il y a trois choses dont je suis particulièrement très fier :

  • L’amélioration descompétences en analytique etainsi que de son utilisation en libre-service de la part des partenaires d’affaires RH.Je ne crois pas que les organisationsréussissentuniquement en mettant en place un centre d’expertise en analytique RH. Je crois que le vrai succès arrive lorsque tous les professionnels RH de l’organisation sont aussi en mesure d’utiliser l’analytique RH.
  • Trouver une façon d’amener les RH et les finances à travailler ensemble tout en respectant les effectifs et les coûts. Ceci fut un défi majeur et un sujet que je vais adresser dans une série hebdomadaire d’articles dès février sur LinkedIn et lors de la conférence « HCI’s Workforce Planning » à la fin février 2015. Être capable de combler le gouffre entre les RH et les finances en mettant en place des pratiques communes et des outils desservant les deux fonctions sous une seule version de la vérité fut une très grande victoire pour moi. De plus, faire en sorte que les RH et les finances travaillent ensemble afin d’assurer une gestion efficace des talents fut aussi une autre grande victoire.
  • Le respectdela directiondes ressources humainesenvers notre équipeet par le fait même envers les analyses que nous leur fournissions pour mieux comprendre les enjeux de l’organisation. Nous avons réussi à crédibiliser l’analytique RH en démontrant toute la puissance et les possibilités d’une prise de décision basée sur les faits. C’était merveilleuxd’avoir des dirigeants- à la foisRH et affaires–s’en remettre àl’équiped’analytique RHlorsque des questions demeuraient sans réponse (plutôt que de supposer connaitre la réponse ou d’utiliser leur intuition). C’est à ce moment quevous savez que vousavez commencé àgagner!

Crois-tu que l’analytique devrait être chapeauté par le département RH ou bien être pris en charge par un autre département (comme l’informatique ou les finances par exemple)? Et pourquoi?

Cela devrait rester sous l’égide des ressources humaines et se rapporter directement au CHRO (ou vice-président). Je vois mal comment cela pourrait fonctionner autrement. Ceux qui la placent en dehors des RH, sans vraiment comprendre, compromettent ce qu’ils devraient chercher à diriger, au nom de l’efficacité. Tel que je l’ai mentionné plus tôt, le groupe doit se développer en tant que centre d’expertise, mais l’ensemble de l’organisation RH doit aussi faire évoluer ses capacités à utiliser et analyser les données. Ceux qui placent leur centre d’expertise en analytique RH sous la fonction talent risquent de créer un potentiel de conflits d’intérêts, car l’analytique RH devrait se concentrer (au moins en partie) sur l’évaluation des programmes RH (incluant les programmes reliés aux talents).

L’équipe d’analytique RH devrait être impartiale même si elle fait partie des RH. Elle doit pouvoir évaluer de façon objective les stratégies et initiatives de rémunération, d’avantages sociaux, de gestion des talents, et de formation en déterminant la valeur ajoutée pour l’organisation (et ce, même si cette valeur est plus faible que l’estiment et l’affirment les différentes parties prenantes). Pour moi, c’est la raison principale qui fait en sorte que l’analytique RH doit se rapporter à la plus haute instance RH (CHRO ou première vice-présidence) de l’organisation. Aucune personne faisant partie de l’équipe autant le dirigeant que les analystes ne veuillent avoir à évaluer des programmes ou initiatives parrainées par leur patron! En ce sens, je regarderais l’analytique RH un peu comme on regarde les audits internes. Il devrait y avoir une certaine séparation de sorte que l’analyse d’impacts des programmes RH peut être faite sans toutefois exiger la séparation totale des RH. Cela nécessite seulement une connexion directe avec la plus haute instance RH.

Quels conseils pourrais-tu donner à des professionnels RH qui veulent débuter avec l’analytique RH?

  • Commencer par être convaincu et convaincant en racontant une histoire pertinente s’appliquant à votre organisation. Faite miroiter à quoi pourrait ressembler le succès ainsi que les gains rapides (quick wins) que vous pouvez obtenir.
  • Trouvez du soutien à la haute direction sinon ne débutez rien! N’oubliez pas que votre parrain doit vous soutenir et non tout comprendre dans les moindres détails de l’analytique RH.
  • Ne pas négliger les fondations de l’analytique RH telles que votre compréhension des clients (utilisateurs), des données et de la technologie. La compréhension du besoin d’affaires est essentielle.
  • Au départ, minimiser les investissements dans la technologie ou envers les consultants des grosses firmes. Oui, les consultants sont intelligents et oui, les technologies sont super, mais vous n’avez pas besoin d’eux pour réussir à court terme.
  • Faites des petits pas! Tentez de répondre aux besoins immédiats de votre organisation. C’est génial d’être ambitieux, mais restez concentré sur les opportunités immédiates et facile à résoudre.  Ce qui est important ce n’est pas d’avoir un doctorat en psychologie organisationnelle, en statistique ou en mathématique, c’est plutôt une question de passion, d’objectif et de perspective. Vous n’avez pas besoin d’être un dieu de l’analyse ou de la planification d’effectifs pour commencer à construire votre pratique d’analytique RH. Vous devez simplement garder une longueur d’avance sur votre client le plus intelligent…

Wow! Merci Mark, ce fut un réel plaisir de discuter avec toi!

J’espère que vous avez apprécié cette entrevue. Pour ma part, Mark a confirmé beaucoup de choses que je pensais. Je lui souhaite bonne chance pour la suite des choses!

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L’analytique RH en 6 conseils pratiques!

analytiqueRHJe vous ai déjà parlé de l’analytique RH en fin d’année 2014 – Mais qu’est-ce que l’analytique RH, c’est un sujet qui me passionne! L’analytique a le potentiel de jouer un rôle majeur en RH, si vous êtes en mesure de comprendre comment le faire!

J’ai vu beaucoup, beaucoup, beaucoup (ça, c’est énorme) de nouvelles, d’articles, de webinaires et de livres blanc sur l’analytique RH au cours de la dernière année. On dirait que tout le monde en parle. On en parle beaucoup, mais on agit peu…

Et ce n’est pas parce que la technologie et les données ne sont pas au rendez-vous… Mais bien parce que les organisations n’ont pas encore développé les compétences, les processus et la culture pour faire en sorte que cela fonctionne. Donc, pour vous donner un petit coup de main (pour ne pas dire un petit coup de pied au derrière), j’ai pensé vous donner quelques petits trucs. Une recette en six étapes…

Première chose : n’ayez pas peur! Ne soyez pas intimidé!

Je serais même portée à vous dire : « Vous n’êtes pas seul! » Étant donné le nombre incessant de communications, de conférences et de webinaires sur l’analytique RH, les indicateurs de performance et les tableaux de bord, on pourrait être porté à croire que tout le monde le fait! Faux. La majorité des organisations viennent tout juste de débuter leur parcours vers l’analytique RH. Et je vous rappelle que seulement 4 % des organisations font du prédictif avec leurs données RH.

Il existe plein de ressources pour vous aider (blogues, groupes de discussion, livres et magazines). Il faut faire le premier pas et s’instruire. Vous devez en parler, vous devez questionner et n’hésitez pas à aller voir les autres départements de votre organisation qui pourraient être plus en avance sur le sujet (finance, marketing, ventes, etc.).

Deuxième chose : bien définir ses objectifs (avant d’acheter un outil!)

Vous devez comprendre quels problèmes vous devez résoudre et à quelles questions vous devez répondre avant de sauter à pieds joints dans le choix d’une technologie (ça doit vous faire drôle de la part de quelqu’un qui vend de la technologie, et bien vous vous trompez. SYNTELL ne fait pas que vendre de la technologie, mais offre aussi une gamme de services pour vous aider à progresser en analytique RH). Vous devez bien identifier un processus d’affaires ou un problème que vous voulez aborder (par exemple, comment trouver des candidats passifs ou comment prédire le roulement de votre main d’œuvre). Si vous déterminez bien ce que vous voulez accomplir, il sera beaucoup plus facile de choisir l’outil ou le service pour vous aider.

Troisième chose : commencez petit (il faut apprendre à marcher avant de courir!)

Je ne vous le dirai jamais assez. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Vous pouvez débuter en évaluant ce qui cause le roulement dans votre organisation, ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit – économie d’argent!). Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs ou 33 problèmes à résoudre. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent!).

Quatrième chose : adhérez au changement! La seule façon dont l’analytique RH peut améliorer votre gestion des ressources humaines et des talents est en l’utilisant. Il faut que les professionnels RH incorporent les données dans leur prise de décision. Il faut être vendu aux changements! Cela veut dire que tout déploiement d’analytique RH doit inclure de la formation (j’ai presque eu le goût de l’écrire en majuscule) ainsi que des entretiens avec les différents gestionnaires et utilisateurs sur la valeur que l’analytique peut amener à votre organisation. Il faut être ouvert d’esprit et surtout ne pas avoir peur des réponses que vous allez obtenir grâce à l’analytique. Quelques fois, les résultats et les chiffres ne vous plairont pas! Il faut arrêter de jouer à l’autruche…

Cinquième chose : mesurez vos résultats! Vous êtes votre meilleur benchmark! Après avoir identifié quelques problématiques à régler et établi les bases de la situation actuelle (c.-à-d. avoir mesuré la situation actuelle), vous implantez vos solutions ou vos changements et vous reprenez une mesure. Est-ce que vos coûts ont baissé? Est-ce que vos délais sont moindres? Est-ce que votre taux de rétention s’est amélioré? Il se peut que les résultats ne soient pas immédiats. Des changements, surtout au niveau RH, prennent quelques fois du temps à se matérialiser. C’est pourquoi il faut être constant et établir une routine dans la prise de mesure.

Sixième chose : souvenez-vous que la perfection n’existe pas! Si vous attendez d’avoir des données qui sont à 100 % exactes, fidèles, précises et justes et bien vous n’irez nulle part. Vous êtes assis sur une mine d’or! Une mine de données! C’est vrai que vos processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais avant de vous lancer dans un projet d’épuration de vos données, commencez donc par le début. Il faut partir du haut, de la question, du problème à régler. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (relire mon deuxième point, si vous n’êtes pas certain), il sera alors temps d’évaluer la qualité de vos données. Vous vous rendrez alors probablement compte qu’une partie minime de vos données sont inadéquates. Vous procèderez ensuite par phase! Il faut manger l’éléphant, une bouchée à la fois.

Je sais, vite comme ça, on dirait que c’est facile! Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation! Bonne chance!

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15 indicateurs RH pour bien partir – deuxième partie!

15 part2En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs. Vous trouverez dans ce billet les huit autres indicateurs. Vous pouvez revoir les sept premiers dans « 15 indicateurs pour bien partir – première partie ».

  1. Délai d’embauche

C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste. Il est important de connaître cet indicateur surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et des coûts (pertes d’opportunité). On estime que la performance des recrues (pour des postes en demande) baisse de 1 % pour chaque jour que l’on repousse la décision d’embauche. Donc, si l’on ajoute 10 jours au délai normal, la performance des recrues baisse de 10 %!!!

La connaissance de vos délais d’embauche vous sera aussi très utile pour faire une meilleure planification de la main-d’œuvre. Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé. Donc, de vouloir aller trop vite peut aussi nuire.

Le délai d’embauche est principalement utilisé pour mesurer l’efficacité du département de recrutement. Je vous suggère de calculer cet indicateur autant pour les postes comblés à l’externe (délai d’embauche externe) que pour les postes comblés à l’interne (délai d’embauche interne).

N’oubliez pas que le délai d’embauche est directement lié à la catégorie d’emploi, au niveau hiérarchique du poste et à la complexité de recrutement. Si vous voulez en savoir plus sur le délai d’embauche, je vous invite à lire un de mes billets publiés dans le blogue de Jobillico – Le délai de recrutement .

  1. Indice de qualité de l’embauche

Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation. Selon le professeur John Sullivan, l’indice de qualité de l’embauche est l’Indicateur ultime. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue elle-même.

On obtient alors un pourcentage, que l’on peut comparer avec des historiques, par gestionnaire, par recruteur ou par source de recrutement. Si vous avez les outils en place, vous pouvez calculer cette valeur après 3 mois, 6 mois et 1 an. Les quatre variables peuvent aussi être pondérées pour ainsi varier l’importance accordée à chacune d’entre elles. Comme il a été dit auparavant, il est possible de tenir compte de plusieurs autres facteurs et de complexifier davantage cette formule (par exemple en ajoutant le taux de bonus moyen des nouveaux ou le pourcentage des nouveaux ayant atteint un minimum de productivité). Si vous voulez davantage d’informations sur l’indice de qualité de l’embauche, je vous suggère de lire un billet que j’ai déjà écrit à ce sujet : « Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement? ».

  1. Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres

Un autre indicateur intéressant et qui met en lumière les forces (ou les lacunes) de votre stratégie de rémunération. Cet indicateur compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (moyenne et basse).

Cet indicateur vous permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux payés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème avec la rétention des hauts performants et doit revoir sa politique de rémunération. Bien entendu, dans un contexte syndiqué il est difficile de bien apprécier la valeur de cet indicateur.

  1. Pourcentage des postes clés pourvus à l’interne

Si vous avez mis en place un processus de planification de la relève, cet indicateur pourrait vous être utile. C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Il est aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).

En fait, c’est la mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership) ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Pourcentage des postes clés avec au moins un successeur d’identifié

Ici encore, je vous donne un indicateur lié à la planification de la relève. C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Il est aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth). Cet indicateur est complémentaire à l’indicateur précédent.   Il permet de connaître combien de successeurs une organisation possède pour chaque poste clé.

C’est un indicateur très important, car toute organisation est à risque de perdre un joueur clé, d’être en restructuration ou de changer sa stratégie d’affaire. À chaque fois qu’un employé clé quitte (qu’il soit de la haute direction, dans un poste de gestion ou dans les opérations), l’organisation devrait avoir un successeur d’identifié pour éviter ou minimiser les perturbations. Ici encore, je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Coût de main-d’œuvre par ETC ou par employé

C’est le coût moyen de la main d’œuvre pour chaque équivalent temps complet (ETC) ou pour chaque employé. Il aide à mieux comprendre l’impact qu’a le coût de la main-d’œuvre sur les dépenses totales de l’organisation et à suivre comment ces coûts évoluent dans le temps. Il permet aussi de suivre les augmentations dans les coûts totaux de main-d’œuvre, pas seulement au niveau des salaires, mais bien en incluant les avantages sociaux et toute autre rémunération imposable.

Je vous suggère de faire des analyses plus poussées en le combinant avec des indicateurs tels que les avantages sociaux sur la rémunération et le coût des heures supplémentaires par ETC. Si votre organisation a un taux de roulement volontaire élevé, vous pouvez comparer cet indicateur avec des organisations de votre secteur pour vérifier si votre coût de main-d’œuvre n’est pas une des causes de ces départs. Vous pouvez aussi l’analyser conjointement avec d’autres indicateurs complémentaires tels que l’indice de mobilisation, les causes de départ, le taux de satisfaction des employés par rapport à leur rémunération, et le retour sur l’investissement du capital humain.

  1. Revenus par ETC ou par employé

C’est un de mes indicateurs préférés, mais malheureusement très peu utilisé par les professionnels RH. Pourtant, c’est l’un des indicateurs les plus utilisés par les hauts dirigeants pour mesurer la productivité. Cet indicateur établit le nombre de dollars de revenu par employé.

C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Il indique la part de revenus attribuable à chaque personne travaillant à temps plein dans une organisation. Ce ratio augmente plus ou moins rapidement selon le secteur d’activités.

Il est possible que les revenus par employé augmentent, mais que les dépenses augmentent encore plus rapidement. Il faut donc être prudent. Il est toujours préférable de suivre cet indicateur avec le profit avant impôts par ETC (ou par employé). Cet indicateur varie beaucoup d’un secteur d’activités à l’autre. Je vous suggère de le regarder conjointement avec d’autres indicateurs tels que : le taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain), le profit par employé, le ratio du coût de main-d’œuvre sur les revenus et le ratio du coût de main-d’œuvre sur les dépenses. Je vous suggère aussi de vous comparer avec d’autres organisations de votre secteur d’activités, car c’est un indicateur qui varie beaucoup d’un secteur à l’autre.

  1. Taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain)

Cet indicateur représente le bénéfice avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1.2 indique que pour chaque 1.00 $ investi dans la main d’œuvre, 1.20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus).

Ce ratio nous dit combien rapporte l’investissement en capital humain. C’est un ratio de productivité de la rémunération qui aide l’employeur à savoir s’il « en a pour son argent ». Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus. Le taux de rendement du capital humain peut être utilisé pour valider l’efficacité des pratiques RH et du département des ressources humaines ainsi que pour valider l’efficacité globale de l’organisation à déployer et supporter la création de valeur de ses employés. Je vous suggère de regarder cet indicateur en conjonction avec les indicateurs suivants : revenus par ETC (ou par employé), profit par ETC (ou par employé), le coût du département RH par ETC (ou par employé) et le coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus.

Voilà! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».

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15 indicateurs pour bien partir (première partie)!

15En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs (15 pour 2015, j’ai de la suite dans les idées quand même). Vous trouverez dans ce billet les sept premiers indicateurs et la semaine prochaine, je publierais les huit autres. Bonne lecture!

  1. Le nombre d’employés (démographie des employés)

Cela peut sembler trivial, mais j’ai vu beaucoup d’organisations qui étaient incapables d’établir précisément leur nombre d’employés. Chaque fonction (finance, opérations, marketing, etc.) établit son propre chiffre… En fait, il faut avoir une définition commune qui fera l’affaire de tous. Je vous suggère : la somme de tous les employés de l’organisation à la fin de la période étudiée. C’est habituellement la même définition que le département des finances. Le nombre d’employés est utilisé dans le calcul de plusieurs autres indicateurs, c’est pourquoi il est important d’avoir une définition claire et précise. Certains secteurs d’activités qui ont beaucoup d’employés à temps partiel utiliseront plutôt la notion d’équivalent temps complet (ETC). Je vous suggère aussi de ventiler cet indicateur par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par localisation pour avoir un bon portrait de votre main d’œuvre. Il ne serait pas mauvais non plus de connaître votre nombre de hauts performants ou de hauts potentiels.

  1. Taux de roulement

Probablement, un des indicateurs RH le plus calculé. Il est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation.

Le taux de roulement représente le nombre d’employés qui quittent définitivement l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.

Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives. Un certain roulement peut aussi indiquer que des employés non performants quittent l’organisation, d’où l’importance de faire des analyses plus poussées en mesurant le taux de démission, le taux de départ à la retraite et le taux de roulement involontaire.

Cependant, un taux de roulement élevé peut être alarmant et surtout très coûteux. Assurez-vous de pouvoir vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités. Je vous invite aussi à lire un billet que j’ai dédié spécialement au taux de roulement : « le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité! ».

  1. Taux d’absentéisme

Un autre indicateur qui a la cote! Le taux d’absentéisme représente le nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler. Il existe trois types d’absences. Les absences statutaires (vacances et jours fériés), les absences circonstancielles et non prévisibles (maladie, retard, motif personnel, non autorisé) et les absences administratives (invalidité, maternité, paternité). Selon les bonnes pratiques RH, seules les absences circonstancielles sont prises en compte dans le calcul du taux d’absentéisme. Les absences circonstancielles constituent une source d’irritation pour les employeurs et les collègues de travail. Ces absences perturbent le calendrier de travail et la production, et entraînent des coûts pour l’organisation.

Normalement, les organisations sont intéressées par les absences circonstancielles. Ces dernières sont la cible d’intervention pour améliorer la productivité et baisser les coûts. Cependant, un taux d’absentéisme total (tous les types d’absences) peut être utile pour anticiper les besoins en main-d’œuvre et comprendre le “timing” des absences.

J’ajouterais que le taux d’absentéisme est habituellement utilisé comme mesure de mobilisation et de productivité d’une organisation et qu’il peut devenir un prédicateur du roulement de personnel. Je vous suggère de le ventiler par département, par superviseur et par catégorie d’emploi. Il est aussi bon d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours d’absence et les heures en temps supplémentaires.

  1. Taux de mobilité interne

Cet indicateur établit le total de mouvements (incluant les mutations, promotions, rétrogradations, mais excluant les réorganisations et les acquisitions) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.

Le taux de mobilité interne permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est une avenue à ne pas négliger. Le taux de mobilité interne est directement lié au coût par embauche, car les mouvements internes de main d’œuvre sont considérés comme étant beaucoup moins dispendieux que l’embauche à l’externe. Il peut être un prédicateur de mobilisation, de taux de roulement et du pourcentage de hauts performants.

Je vous suggère de regarder cet indicateur conjointement avec d’autres indicateurs tels que le taux de roulement volontaire, l’ancienneté moyenne, et le ratio du cheminement de carrière.

  1. Indice de mobilisation

Cet indicateur combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, le pointage d’un sondage, la satisfaction par rapport aux gestionnaires et le taux de mobilité. Dans la majorité des organisations, l’indice de mobilisation est dérivé du pointage obtenu sur le sondage de mobilisation annuelle des employés. Or, la mobilisation est intimement liée à la performance, à la rétention, au taux de promotion ainsi qu’à la satisfaction envers la direction. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.

Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que les gestionnaires n’abusent pas ou ne brulent pas la main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité. Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise. Les gestionnaires devraient donc être évalués non seulement sur une productivité accrue mais aussi sur une mobilisation élevée.

Lorsque vous avez accès aux résultats des sondages de mobilisation, je vous suggère de les ventiler par département ou division, par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par genre.

  1. Heures de formation par employé

Cet indicateur établit le nombre moyen d’heures de formation par employé. Il est utilisé pour apprécier et démontrer l’effort déployé en matière de formation. Par le passé, on calculait surtout les investissements en formation par employé. On se disait plus l’investissement est élevé mieux c’est. Maintenant, avec la prévalence des formations via le web (e-learning) qui sont beaucoup moins onéreuses, il est opportun de regarder aussi cet indicateur.

L’effort d’une organisation en matière de développement des ressources humaines constitue l’une des principales dimensions d’une stratégie efficace d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre. Les générations montantes (surtout les Y) accordent une très grande importance à l’investissement dans le développement des compétences. Leur attraction et leur rétention en dépendent dans une large mesure. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par département pour établir ou réajuster la stratégie ou le plan de formation des employés. Vous pouvez aussi regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que : investissement en formation par employé, pourcentage des coûts de formation par rapport à la rémunération totale, taux de roulement volontaire, performance des employés et l’indice de mobilisation.

 

  1. Indice de qualité du management

Voici un indicateur des plus intéressants, mais pas nécessairement facile à calculer. Il mesure la qualité du management selon une combinaison d’indicateurs.

Il devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivant : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (relevant du gestionnaire), le taux de promotion, le taux d’absentéisme et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe (c’est même appelé un indicateur complexe…), mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Ouf, voilà pour la première partie! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».  On se revoit la semaine prochaine avec la partie 2!

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Mais qu’est-ce que l’analytique RH?

Dans mes dernières communications, que ce soit sur les réseaux sociaux, lors de mes conférences ou dans mes interactions avec des professionnels RH, je me suis aperçue que mon niveau de langage avait changé. Est-ce un bon signe? Peut-être. Peut-être êtes-vous prêt à passer à un autre niveau, aller plus loin que la mesure, l’indicateur et le tableau de bord? Ou, suis-je tout simplement tannée de vous parler de ces choses de base? Car oui, une donnée, une mesure, un indicateur et même un tableau de bord, c’est la base! Une base que, en tant que professionnel RH, vous devriez maîtriser. Est-ce que vous maîtrisez ces outils? Je pense que OUI, en tout cas une grande majorité d’entre vous.

Pour ceux qui maîtrisent cette base, beaucoup sont toujours dans le quoi, mais très peu sont dans le pourquoi. Je m’explique, et comme une image vaux mille mots.

analytique un mur

Lorsque je dis que la majorité des organisations sont dans le quoi, c’est qu’ils sont dans le descriptif (dans le suivi). Pour passer dans le pourquoi, il faut franchir le mur! Et très peu d’organisations au Québec ont franchi ce mur. Quelques-unes ont osé faire de petites incursions de l’autre côté du mur, mais pas de façon structurée.

Quand je parle d’analytique RH, cela comprend tout cela! Le quoi et le pourquoi. L’analytique, c’est la découverte de tendances dans les données permettant de supporter la prise de décision. L’analytique vous aide à prendre de meilleures décisions.

Pour être un peu plus poétique, l’analytique c’est la convergence de l’art et de la science. Lorsque l’on prononce le terme analytique, les gens ont tout de suite en tête le mot statistique. Mais c’est seulement vrai en partie… La statistique joue un rôle majeur, mais seulement après que l’on ait compris les interactions, les relations et les éléments du problème. L’analytique est avant tout un cadre mental, une progression logique et en second lieu un ensemble d’opérations statistiques.

Pour vous, gens de RH, l’analytique RH est principalement un outil de communication. Une façon de raconter une histoire! L’analytique RH permet d’amener des données de sources disparates comme les sondages, les systèmes RH, les opérations et de peindre un portrait des conditions actuelles et futures.

Ce n’est pas si compliqué! Vous n’avez pas besoin d’être un expert en statistiques (surtout si vous avez accès à des outils tels que SYNTELL Capital Humain – petite plogue…). Vous avez besoin de comprendre les interactions, les relations et les éléments du problème…

Vous voulez avoir des exemples d’utilisation de l’analytique RH?

  • Quelles interventions ont le plus d’impact sur l’efficacité des gestionnaires?
  • Comment les leviers de fidélisation varient-ils entre les différents segments de notre main-d’œuvre (âge, genre, ancienneté, pays d’origine, etc.)?
  • Quels sont les attributs spécifiques des meilleurs leaders dans notre organisation?
  • Est-ce que notre programme de reconnaissance obtient de meilleurs résultats pour certains types de postes?
  • En faisons-nous assez pour encourager la formation informelle?
  • Quelle est l’ancienneté idéale pour nos représentants aux ventes?

Ce ne sont que quelques exemples, McBassi & Company ont listé plus de 100 questions auxquelles vous pouvez répondre grâce à l’analytique RH.

Je m’arrête là aujourd’hui. Les fêtes approchent et je suis dans le jus! J’aimerais en profiter pour vous souhaiter un très joyeux temps des fêtes!

Je vous souhaite pour 2015 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

Je vous laisse sur une citation d’Albert Einstein : « La folie, c’est de faire la même chose encore et encore, et espérer des résultats différents ».

J’espère, pour 2015, vous retrouver de l’autre côté du mur…

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Après le taux de roulement vient le taux de rétention

poissonDans mon dernier blogue, je vous ai parlé de taux de roulement en long et en large (Le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité). Je vous dirais que ce fût un de mes billets les plus lus (avec son petit cousin : Le roulement de personnel, ça coûte combien?). Je vous disais que l’analyse du taux de roulement peut vous en dire long sur vos initiatives RH. Surtout s’il est couplé avec d’autres sources de données telles que les entrevues de départs et surtout si vous êtes en mesure de bien le segmenter.

Petit récapitulatif, le taux roulement mesure le pourcentage d’employés ayant quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur!

Le taux de rétention fournit une indication sur votre capacité à retenir votre main d’œuvre. Fondamentalement, ceci inclut les recrues (les nouvelles embauches), car bien entendu vous voulez autant retenir vos nouveaux que vos anciens employés. Voici la formule standard pour le calcul du taux de rétention :

 

taux de rétention

 

L’éventail des résultats possibles pour le taux de rétention

Le taux de rétention peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et 100 %.

  • Un taux de rétention de 100 %  : l’organisation a réussi à retenir tous ses employés (ainsi que tous les nouveaux employés) et ce, depuis le début de la période étudiée. En fait, il n’y a eu aucun départ.
  • Un taux de rétention de 0 % : l’organisation a remercié tous ses employés ainsi que toutes les nouvelles embauches qu’elle avait faites durant la période. Autrement dit, l’organisation a cessé ses activités.

Mais à quoi cela sert-il?

Le taux de rétention mesure le pourcentage d’employés qui travaille toujours pour l’organisation à la fin de la période étudiée (le pourcentage de ceux qui n’ont pas quitté). On pourrait aussi l’interpréter comme la probabilité qu’un employé soit toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de l’année. On pourrait même dire qu’avec un taux de rétention de 90 %, on a 9 chances sur 10 qu’un employé travaille toujours avec nous à la fin de l’année.

La segmentation, encore la segmentation!

Comme pour le taux de roulement, la vraie valeur du calcul de votre taux de rétention se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation surtout dans votre population d’employés (haut potentiel, haut performant, recrue, génération, postes critiques, postes clés et j’en passe). Lorsque l’on calcule le taux de rétention pour un segment de notre population en particulier (par exemple, pour les hauts potentiels), l’idéal est d’arriver à retenir tous les employés. Donc, d’obtenir un taux de rétention de 100 % (ceci devrait être votre objectif).

On pourrait aussi vouloir mesurer le taux de rétention d’une cohorte d’employés en particulier, par exemple, les employés assimilés lors d’une fusion ou encore les employés embauchés via un projet pilote avec des universités. Ces groupes ont en commun un élément temporel, les employés qui les composent sont tous arrivés en  même temps. De plus, ce sont des groupes fermés, car il n’y aura pas de nouvelles embauches pour ces groupes.  Le taux de rétention devrait alors débuter à 100 % et diminuer d’année en année pour peut-être atteindre un jour : 0 %.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en soucier?

Les employés (capital humain) sont les principaux générateurs de valeur dans une organisation (en tout cas, c’est ce que pense). Les employés sont un actif important de l’organisation (eh oui, un actif n’en déplaise à plusieurs). En plus, c’est un actif qui agit sur tous les autres actifs de l’organisation (financiers, biens mobiliers et immobiliers, relations, savoir), et ce, au bénéfice de l’organisation.

Je veux ici ouvrir une petite parenthèse sur l’utilisation des termes « capital humain » et « actif » pour décrire les employés. Plusieurs me diront que c’est péjoratif d’inclure les humains dans l’actif d’une organisation et c’est là que je leur réponds (mon petit texte, je le connais par cœur) :

« C’est à deux économistes américains du milieu du XXe siècle, Theodore W. Schultz et Gary S. Becker, tous deux prix Nobel d’économie, que nous devons l’expression de capital humain. Le capital humain représente ce que possède chaque être humain : sa force physique et ses capacités intellectuelles. Ces deux économistes ont démontré que la croissance d’une économie développée est largement due à la croissance de son capital humain, croissance obtenue grâce à des investissements importants des individus dans leur éducation et leur santé. On a ensuite transposé la notion de capital humain à l’entreprise. C’est ce qui permet de faire contrepoids au capital financier des entreprises. Le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Dans les intangibles, on a le capital intellectuel qui se retrouve sous trois rubriques : le capital structurel, le capital clientèle et le capital humain. Le premier couvre les logiciels, bases de données, brevets et marques de commerce (ceci appartient à l’organisation). Le second (capital clientèle) désigne le tissu de relations que l’organisation a développé et entretient avec ses clients (ceci appartient aussi à l’organisation). Le troisième est l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière si elle veut demeurer compétitive de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation. Voilà! Il n’y a rien de péjoratif à utiliser le terme Capital Humain, au contraire, il vient plutôt bonifier l’importance de l’être humain dans l’organisation. » On peut maintenant fermer la parenthèse.

Donc, si on revient la rétention, cela veut dire que l’incapacité de retenir le capital humain peut fortement mettre à risque la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et à poursuivre sa mission. Le taux de rétention donne donc une certaine visibilité sur la performance de l’organisation sur sa capacité de retenir les talents. C’est dans notre capacité de rétention que nous sommes en mesure de valider toutes nos initiatives de développement et de déploiement du talent. Sans rétention, ces initiatives ne valent rien.

Pour conclure, il y a deux indicateurs qui sont à votre disposition pour mesurer si vos employés quittent (ou restent) soit le taux de roulement et le taux de rétention. Comme il a été dit dans mon billet précédent : le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’accent sur l’impact financier de la perte d’employés. Tandis qu’avec le taux de rétention, nous pouvons nous concentrer sur l’importance de garder nos employés, surtout ceux qui sont dans des rôles critiques ou ceux qui performent bien au-dessus de la moyenne. Cependant, lorsque votre taux de rétention se met à chuter, il faut alors revenir au taux de roulement ainsi qu’aux analyses de causes de départ pour être en mesure de recentrer vos initiatives et programmes RH.

N’oubliez surtout pas que le taux de rétention n’est pas l’inverse du taux de roulement (même si cela pourrait vous sembler logique). Nous mesurons deux choses bien différentes : avec le taux de rétention, nous mesurons si les employés restent. Avec le taux de roulement, nous mesurons à quel rythme ils quittent.

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de rétention de votre organisation? N’hésitez pas à m’interpeler si quelque chose ne vous semble pas clair!

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