SYNTELL Capital Humain est mort ! Vive Kara !

Après dix années à travailler très fort pour faire de l’analytique RH un outil stratégique pour les professionnels RH, la chenille s’est transformée en papillon ! SYNTELL Capital Humain est devenu Kara ! Toute l’équipe est vraiment fière de ce nouveau produit et de cette nouvelle marque. Après des années à écouter la clientèle, à consulter les gourous des technologies RH et à scruter la compétition, nous en sommes venus à la conclusion que nous devions rebâtir notre produit à partir de zéro. Les fondations, l’architecture et les interfaces ont été repensées, refaites et optimisées.

Mais, il ne faut pas se laisser berner par la nouvelle interface ou le nouveau nom qui sont tellement accrocheurs ! Non, ce qui est en arrière (quand on regarde en dessous du capot !) est probablement ce qui a nécessité le plus de travail et de réflexion. C’est ce qui me fait sourire quand des gens me disent « Nous allons utiliser Power BI sur nos données RH pour monter toute notre analytique RH et nos tableaux de bord ». Pourquoi cela me fait-il sourire ? À cause de ce qui se trouve en dessous du capot… Tout le travail que cela prend pour rendre les données RH intelligente, facilement accessible et rapide d’utilisation ? Ce n’est pas de la petite bière. Les données RH sont complexes, plus complexes qu’on pourrait l’imaginer.

Vous vous demandez pourquoi c’est si complexe. Plusieurs choses. Premièrement, des données RH, il y en a partout à l’intérieur de votre organisation. Elles se retrouvent disséminées dans plusieurs systèmes (même ceux qui ont des systèmes dits « intégrés »). En plus, il est possible que certaines données se retrouvent à l’extérieur de votre organisation… Kara est en mesure d’agréger les données provenant non seulement de votre SIRH, mais aussi de votre système de gestion des candidatures (ATS), de gestion des talents, de gestion de l’accueil et de l’intégration, de gestion des apprentissages (LMS), de la paie et de toute la panoplie d’outils de sondage pouvant exister dans votre organisation. De plus, Kara est en mesure d’intégrer de la donnée externe à votre organisation, comme des « benchmarks », des données gouvernementales ou des données de marché.

Deuxièmement, Kara utilise des outils d’ETC (extraction, transformation et chargement) pour faciliter la transformation de vos données en informations cohérentes, car qui dit plusieurs sources de données dit immanquablement de l’incohérence entre les différentes sources. Par exemple, comment fait-on pour savoir qu’un candidat no 345 dans votre ATS et bel et bien l’employé no 56 dans votre SIRH. Kara vous aide à nettoyer et à valider vos données en fournissant des rapports vous guidant sur les corrections à apporter dans votre système source. Car, n’oubliez pas non plus, que les données parfaites n’existent pas ! Kara permet donc de suivre vos employés tout au long de leur cycle de vie dans l’organisation, du moment où ils étaient candidats jusqu’au jour où ils décident de vous quitter. La notion de temps est excessivement importante en analytique RH. Car à défaut d’avoir du « Big Data » en RH, on a le « Long Data ».

Troisièmement, le modèle de données derrière Kara permet d’organiser les données en différentes entités (comme un employé par exemple) et de relier tous les différents événements qui arriveront à l’employé durant sa vie au sein de votre organisation (promotion, formation, augmentation salariale, etc.). De plus, seront liées à ce même employé différentes dimensions qui permettront de segmenter vos analyses. Par dimensions, je veux dire l’âge, l’ancienneté, le groupe d’emploi, la localisation, et bien d’autres. Il ne faut surtout pas oublier tous les différents indicateurs de performance qui seront alors déjà précalculés. On en compte plus de 350 dans Kara et ce chiffre continue d’augmenter. Ces indicateurs sont déjà là à l’intérieur de notre cube MOLAP et leur formule de calcul est basée soit sur la norme ISO 30414 (Lignes directrices sur le bilan du capital humain) ou les meilleures pratiques d’affaires.

Quatrièmement, ce modèle de données permet d’amener des données externes pour pouvoir comparer vos indicateurs de performance à un « benchmark » reconnu dans le marché. Actuellement, les entreprises du Québec adhérant à notre solution peuvent avoir accès au Baromètre RH de l’Ordre des CRHA et ce, en toute transparence et sans négliger la confidentialité.

Finalement, Kara est une plateforme ouverte où vous pourrez en tout temps utiliser les données transformées par Kara pour les amener dans vos propres outils d’intelligence d’affaires et d’analytique. Avec Kara, vous ne créez pas un silo de données RH, vous accélérez votre maîtrise de la donnée RH.

J’ai beaucoup simplifié ce qui se trouve en dessous du capot, mais cela vous donne une idée du travail nécessaire pour y arriver. Il y a plein d’autres choses que Kara vous permet de faire et là on parle davantage de l’interface, des fonctionnalités et des analyses auxquelles vous avez accès.

Grosso modo, Kara vous permet :

  • De configurer et personnaliser vos propres tableaux de bord basé sur une multitude d’indicateurs et de visuels qui sont disponibles et à portée de la main.
  • D’analyser des situations prévalentes dans votre organisation, que l’on parle de roulement/rétention, d’absentéisme, de mobilisation, de recrutement ou de formation, des analyses préconstruites sont là pour vous aider à mettre le doigt sur le bobo.
  • De croiser de l’information de roulement, d’absentéismes, de mobilité interne et de mobilisation pour anticiper les problèmes avant qu’ils n’arrivent.
  • D’utiliser toute la puissance de nos modèles prédictifs pour projeter votre roulement dans le futur et vous permettre de poser les bonnes actions.
  • D’écouter ce que vos employés ont à dire grâce à notre module de sondage intégré à Kara. Ceci vous permet d’obtenir de l’information qualitative tout au long du cycle de vie de l’employé (du sondage d’accueil, jusqu’à l’entrevue de départ). La force de Kara réside dans le fait que vous pouvez ensuite croiser vos données qualitatives (sondage) avec toutes les autres données RH.
  • D’utiliser une application de tierce partie pour bâtir vos propres rapports (Power BI, Tableau, Qlik et autres). De plus, étant donné nos choix technologiques, l’application Power BI est intégrée de façon transparente à Kara.

J’oublie certainement des choses et je ne vous ai même pas parlé de notre feuille de route et à quoi ressembleront nos prochains développements ! Kara ne cesse d’évoluer et de grandir ! Une chose est certaine, Kara est un produit extraordinaire, mais en plus vous serez accompagné par une équipe tout aussi extraordinaire. SYNTELL Capital Humain est mort, vive Kara ! La solution d’analytique RH propulsée par les gens de SYNTELL.

Je vous invite à visiter notre site web Kara et à aimer notre nouvelle page LinkedIn Kara.

L’alignement stratégique en analytique RH : pouvoir répondre à la bonne question!

Photo de Pixabay sur Pexels.com

Mieux vaut avoir une réponse approximative à une bonne question, qu’une réponse précise à une mauvaise question. Répondre à la bonne question est un enjeu de taille pour l’analytique RH et la fonction RH en général. On veut tellement donner des réponses, on veut tellement trouver des solutions qu’on en oublie les vrais enjeux. Le manque d’alignement entre les initiatives RH et les enjeux de l’organisation font en sorte que la fonction RH ne réussit pas à générer la valeur escomptée. Elle est donc vue comme une dépense et non, comme un investissement. Il en est de même avec plusieurs projets d’analytique RH. Le manque d’alignement entre les problèmes d’affaires et les solutions d’analytique RH met en évidence certaines lacunes, certains écarts.

Pour être en mesure de combler ces écarts, l’équipe d’analytique RH doit pouvoir identifier des problèmes et surtout travailler sur des questions pertinentes pour leur organisation. Trop souvent en analytique RH on investigue des problèmes par curiosité (ou parce qu’on a des données…). Répondre à sa propre curiosité (ou à celle d’un gestionnaire) n’est pas une stratégie durable pour l’analytique RH. Il faut vraiment s’assurer que le problème que l’on a identifié est un réel problème pour l’organisation. Cela me rappelle ce qu’avait rapporté Josh Bersin, un expert des technologies RH, dans un de ses articles. Je vous le résume ici.

Lors d’un événement sur l’analytique RH, un participant est venu le voir après sa conférence et lui dit : « Je suis en mesure de prédire les départs d’employés avec une précision de 92 % grâce à un modèle prédictif que nous avons développé ». M. Bersin lui répond : « Wow ! C’est super ! Le roulement doit être une grosse problématique dans votre organisation ? » Le participant lui répond : « Non, pas vraiment… ».

Rien de plus à dire…

Un premier pas pour identifier le bon problème à résoudre est de comprendre ce qui préoccupe la haute direction de votre organisation. Vous devez vous mettre dans leurs souliers. Qu’est-ce qui empêche votre président(e) de dormir la nuit ? Et dites-vous que souvent, les préoccupations sont liées à des événements extérieurs à votre organisation. Voici quelques pistes de préoccupations directement liées aux ressources humaines :

  • Quels sont les risques de perdre nos talents clés ?
  • Allons-nous atteindre nos objectifs de diversité ?
  • Est-ce que la main-d’œuvre est en phase avec notre nouvelle stratégie ?
  • Comment pouvons-nous garantir la continuité des affaires ?
  • Comment allons-nous faire pour maximiser le développement et la requalification de nos employés ?
  • Comment pouvons-nous créer plus de valeur pour nos actionnaires ?
  • Quel est l’impact des départs et des absences sur nos finances ?
  • Allons-nous être en mesure de trouver le talent nécessaire à notre croissance ?
  • Comment demeurer une entreprise innovante ?
  • Comment pouvons-nous devenir un employeur plus attrayant ?

Une autre façon de combler l’écart entre l’analytique RH et la stratégie organisationnelle est d’intégrer l’analytique RH dans le processus décisionnel. Chaque fois qu’une décision stratégique en lien avec le talent doit être prise, l’analytique RH doit faire partie des outils… Je dirais même que si un gestionnaire vous demande de l’information, il faut aller plus loin que la demande… Je m’explique.

Un gestionnaire veut connaître le taux de roulement pour son département. Vous pourriez lui donner son taux de roulement total. Mais, pourquoi ne pas l’impressionner en lui donnant : le taux de roulement total par tranche d’âge et par tranche d’ancienneté, le taux de roulement volontaire et involontaire, le taux de roulement à 90 jours et à 1 an, le taux de roulement des hauts performants ? J’exagère à peine. Mais, que fera le gestionnaire avec le taux de roulement de son département ? Il faut l’aider à l’analyser, à le décortiquer… C’est que j’entends quand il faut aller plus loin que la demande… Il faut aider notre gestionnaire à mieux comprendre. Il faut en donner plus que le client en demande. Cependant, il faut faire attention avec cette technique, car le client s’habituera à en avoir plus ! Et si vous n’êtes pas équipé pour répondre à ses attentes, vous retomberez de haut.

Dernier conseil pour faire en sorte que l’analytique soit mieux alignée sur les besoins d’affaires, il faut sortir de la mentalité que l’analytique RH est un outil pour les RH. L’analytique RH est un outil pour toute l’organisation ! Il faut que vous vous concentriez sur tout ce qui est à l’extérieur de la fonction RH. Vos clients sont les gestionnaires, la haute-direction et à la limite le conseil d’administration de l’organisation. N’ayez pas peur de faire équipe avec les finances. Un partenariat stratégique avec le département des finances aidera l’organisation à maintenir une seule source de la vérité lorsqu’on adresse les indicateurs de performance clé comme le nombre d’employés, le roulement ou les promotions.

Souvenez-vous qu’il faut que vous répondiez à la bonne question… Voici une petite recette pour vous aider.

  • Identifier les préoccupations de la haute direction
  • Identifier les 5 choses qui empêchent votre président(e) de dormir.
  • Réviser les KPIs sur le tableau de bord corporatif cela devrait vous donner des indices sur les préoccupations.
  • Analyser les tendances dans vos indicateurs RH, comparer vos indicateurs RH à ceux de la compétition.
  • Identifier où les RH peuvent ajouter le plus de valeur ($$$) dans l’organisation
    • Les points de vente ou les postes générateurs de revenus
    • Les centres d’appel
    • La santé et sécurité au travail
    • Les talents clés

Pour que les investissements en capital humain soient fructueux, ils doivent être alignés avec les objectifs d’affaires et ultimement avec la stratégie organisationnelle. Pour que l’analytique RH prenne son envol, elle doit aider à résoudre les VRAIS problèmes, ceux qui ont un impact sur les objectifs d’affaires. Bonne chance dans vos découvertes ! L’analytique RH est un outil puissant et merveilleux, s’il est aligné avec le reste de la business !

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Une condition essentielle à la réussite en analytique RH: l’équipe!

Vous n’avez pas le choix, vous voulez progresser sur le chemin de l’analytique RH, cela vous prend une équipe ! Une équipe, ça commence par une personne ! Si vous voulez faciliter l’implantation de l’analytique dans votre organisation, cela vous prend une personne dédiée à l’analytique RH ! Une personne qui porte le chapeau de l’analytique RH. Si vous n’avez pas cela, oubliez le projet, vous n’irez nulle part ! De plus, cette personne doit pouvoir libérer du temps dans son horaire pour l’analytique, on ne doit pas rajouter cela aux autres tâches, car ce seront toujours les urgences qui auront le dessus.

Maintenant, vous voulez accélérer votre progression, vous voulez faire des projets à valeur ajoutée. Voulez-vous passer votre temps sur autre chose que produire des indicateurs tous les trimestres ? Il est alors le temps de penser à mettre en place une équipe. On me demande souvent, combien de personnes cela prend-il ? Je crois personnellement que la taille n’a rien à voir avec la maturité. Il faut plutôt bien choisir les membres de votre équipe, bien choisir les compétences nécessaires. Mais qu’est-ce qui pourrait bien faire la différence ? Quelles sont les conditions gagnantes pour avoir une équipe efficace et efficiente ?

Des compétences et des expertises diversifiées

Cela prend des compétences et des expertises diverses. C’est-à-dire des personnes issues de différents horizons comme la psychologie organisationnelle, la consultation, la finance, le marketing, les TI/intelligence d’affaires, les sciences de données et bien sûr en ressources humaines. Vous ne trouverez pas tout cela dans une seule et même personne, c’est pour cela que ça prend une équipe !

En d’autres mots, cela vous prend des compétences en consultation, en vente, en psychologie et en sociologie, en gestion des talents et ressources humaines, en statistiques et en analyse de données, et finalement gestion de base de données. Si une de ces compétences était manquante, voici ce qui pourrait arriver.

  • Si vous ne comprenez pas bien l’environnement (la business), vous risquez d’analyser des phénomènes qui n’ont aucune valeur pour l’organisation.
  • Si vous n’avez pas de force de vente (ou de bon raconteur) dans l’équipe, vous aurez de la difficulté à « vendre » vos résultats et les gestionnaires n’appliqueront pas les découvertes que vous ferez.
  • Si vous ne comprenez pas bien la psychologie humaine ainsi que la gestion des talents, vous aurez de la difficulté à sélectionner les bonnes données, à interpréter les résultats et à aider à bâtir des modèles valides.
  • Si vous n’avez pas de compétence en statistiques et en analyses de données, vous demeurerez au niveau des rapports opérationnels et des indicateurs de performance. Vous serez incapable de bâtir des modèles prédictifs.
  • Si vous n’avez pas de compétence en gestion des données (base de données), vous serez incapables d’extraire les données nécessaires de vos systèmes opérationnels pour faire vos analyses.

Une structure d’équipe qui facilite les interactions avec les différentes lignes d’affaires.

Pour ne pas que l’analytique RH reste dans sa tour d’ivoire, il faut que les communications avec les différentes lignes d’affaires soient ouvertes. Il doit y avoir une personne (ou plus) qui agit comme courroie de transmission entre l’équipe d’analytique et les lignes d’affaires. Cette personne a une connaissance approfondie de la business, elle a une compréhension globale des données RH, mais aussi elle est au fait des besoins des lignes d’affaires. Cette personne est en mesure d’analyser les besoins en analytique des lignes d’affaires, de bien communiquer ces besoins à l’équipe d’analytique et transmettre ensuite les pistes de solutions trouvées par l’équipe analytique.

Directement sous le VP

Une structure hiérarchique qui place le responsable de l’analytique directement sous le plus haut dirigeant ressource humaine de l’organisation (vice-président(e) ressource humaine par exemple). Si on veut faire en sorte que l’analytique progresse dans l’organisation, il faut que cela parte d’en haut ! Et au départ, je suggère que cela reste en ressources humaines (donc, sous le VP RH).

Scinder l’équipe en deux

Si vous aspirez à faire plus que des calculs d’indicateurs et à fournir des listes d’employés, la première chose que vous devez faire, c’est de diviser votre équipe en deux (déjà là cela présuppose que vous n’êtes plus seulement une personne). Une partie de l’équipe s’occupe des rapports et des demandes d’informations tandis que l’autre est davantage focalisé sur des projets d’analyse plus poussée (qui est à risque de quitter, offrons-nous les mêmes chances de promotions à tous, etc.). Car si vous ne faites pas cela, les questions urgentes provenant des lignes d’affaires ou de la haute direction occuperont la majorité de votre temps. La structure pourrait alors ressembler à ceci.

Plus tard quand vous aurez évolué, il sera temps d’ajouter des boîtes à votre structure organisationnelle. Ainsi, il pourrait être intéressant d’avoir une personne qui s’occupe exclusivement des sondages et une autre directement liée à la planification stratégique des effectifs. Voici à quoi cela pourrait ressembler.

Instaurer le libre-service

Il faut instaurer le libre-service assez rapidement. Si vous voulez vous libérer des rapports et des tâches à valeur non ajoutée, il faut rapidement faire en sorte que les gens puissent accéder eux-mêmes à l’information. Les organisations peu matures dépendent de l’équipe analytique RH (ou d’une personne) comme le seul moyen d’avoir des réponses aux questions. Ainsi, la personne ou l’équipe est submergée de demandes et n’y arrive absolument pas (certains ici, devraient se reconnaître). A contrario, les organisations mâtures ont développé la possibilité de faire évoluer l’utilisation des données et des informations grâce à l’utilisation de tableaux de bord automatisés et des rapports en libre-service. Il existe sur le marché des outils vous permettant de le faire facilement et à moindre coût. SYNTELL commercialise depuis plusieurs années un très bon outil pour le faire. Et il en existe d’autres. Si ce sujet vous intéresse, je vous suggère de regarder l’étude de Redthread Research sur le marché des outils d’analytique RH. Pour atteindre une certaine maturité en analytique RH, il faut que toutes les personnes qui veulent des données et des réponses puissent les avoir sans le demander.

La plus petite équipe possible

On me pose souvent la question suivante : quelle est la plus petite équipe possible si on veut gagner en maturité ? Ma réponse :

  • Un leader analytique RH connaissant très bien l’organisation et ayant un bon sens des affaires.
  • Un membre de l’équipe avec une connaissance approfondie des systèmes d’information RH et la capacité d’extraire et de travailler avec des données (compétences en informatique – programmation et gestion de base de données).
  • Un membre de l’équipe avec un niveau d’expertise suffisant en ressources humaines pour être en mesure de convertir les projets d’analytique RH dans l’environnement d’affaires de l’organisation.

Pour vraiment faire en sorte que l’analytique RH progresse dans votre organisation, vous n’avez pas le choix : il doit y avoir une personne responsable dans l’organisation. C’est une condition non négociable, sinon vous n’y arriverez à rien ! Commencez avec une personne, démontrez rapidement de la valeur et vous pourrez ensuite penser à conquérir le monde et avoir plus de budgets pour accroître votre équipe ! Je vous souhaite la meilleure des chances! Et si vous avez des questions, n’hésitez pas à me contacter!

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La littéracie des données en RH

Embaucheriez-vous une personne analphabète dans votre équipe RH ? J’en doute fort. Comment cette personne pourrait-elle être en mesure de bien faire son travail ? Eh bien, c’est la même chose avec les chiffres, les données. Pourquoi embaucheriez-vous un professionnel RH qui ne comprend pas les chiffres ? Cela ne veut pas dire que vous devez chercher des professionnels RH experts en statistiques ou en modélisation. Mais, ils doivent connaître la base !

Quand on parle de bâtir de solides compétences en analytique RH, les organisations ont tendance à concentrer leurs efforts sur le développement des talents de l’équipe d’analytique RH (ou la personne qui porte le chapeau de l’analytique dans l’organisation). Bien que ce soit très important d’avoir une équipe d’analytique compétente, je pense qu’il ne faut surtout pas négliger la littéracie des données de base de TOUTE l’équipe RH.

Mais qu’est-ce que veut dire littéracie ? La définition de l’OCDE est la suivante : c’est l’aptitude à comprendre et à utiliser l’information écrite dans la vie courante, à la maison, au travail et dans la collectivité en vue d’atteindre des buts personnels et d’étendre ses connaissances et ses capacités. Donc, qu’est-ce que je veux dire quand je parle d’avoir une base en littéracie des données en RH ? Je veux simplement dire être à l’aise avec les chiffres. Être familier avec les concepts de base de la statistique comme la définition d’un échantillon représentatif, la différence entre corrélation et causalité, être en mesure d’analyser et explorer les données sous différents angles et de pouvoir comprendre les différentes sources de données et formats de données. Je fais face à toutes les semaines (j’ai manqué dire à tous les jours, mais ce serait un peu exagéré) à des professionnels RH qui ne comprennent pas bien les concepts de moyenne, médiane et écart type… Améliorer la littéracie des données en RH, ne veut pas dire que l’on doit transformer les professionnels RH en scientifique de données. Le but n’est pas que les professionnels RH soient en mesure de faire des analyses de régression (même si ce serait « cool »).

Il ne faut pas se mettre la tête dans le sable, la profession RH a des croûtes à manger et du temps à rattraper. Selon Josh Bersin, dans 60 % des organisations, le service RH n’a pas les compétences ÉLÉMENTAIRES pour faire de l’analyse de données. Avoir une pensée analytique est une compétence cruciale, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, lorsqu’un professionnel RH rencontre un problème s’il a une base solide en littéracie des données, il aura tendance à poser les bonnes questions. Il sera en mesure de mieux cerner le problème plutôt que de tomber directement en mode solution. Les autres fonctions de l’organisation critiquent souvent les RH sur leur tendance à être en mode solution sans avoir bien compris le problème. De plus, les professionnels RH qui maîtrisent bien les bases de l’analytique auront tendance à plus facilement partager les découvertes faites par l’équipe d’analytique RH avec le reste de l’organisation.

Pour que l’analytique RH réussisse à s’implanter dans les organisations, ça prend une courroie de transmission. Et cette courroie, selon moi, ce sont les partenaires d’affaires RH. Et la plupart du temps, c’est le maillon faible de toutes stratégies de mise en place de l’analytique. Sans eux, sans leur contribution et leur engagement — l’analytique RH ne pourra pas être implantée (ou du moins seulement qu’en partie). Sans l’adhésion des partenaires d’affaires RH, les équipes d’analytique RH obtiendront peu de succès. Au contraire, les partenaires d’affaires RH peuvent devenir des obstacles.

Une recherche de Bersin1 a été en mesure de démontrer que le niveau de littéracie de base parmi la population RH d’une organisation (excluant l’équipe d’analytique RH) est un prédicteur de la maturité d’une organisation. Vous voulez que votre organisation progresse dans l’analytique RH ? Vous devriez investir dans les compétences de TOUTE l’équipe RH. Mais comment s’y prendre ?

  1. La fonction RH doit adopter une mentalité orientée sur la performance et les faits. Il faut les habituer à demander et à chercher des faits… Il faut les habituer à poser les bonnes questions, il faut leur apprendre à investiguer.
  2. Vous devez leur donner accès à des formations qui leur permettront de mieux comprendre l’utilité de l’analytique. Il est important de faire une distinction entre l’analytique avancée et l’analytique opérationnelle. Il faut les intéresser à l’analytique opérationnelle (celle que l’on peut utiliser tous les jours), et ce, avec des exemples concrets qui sont liés à leur travail quotidien. Si le contenu des formations n’est pas en lien direct avec leur travail, vous ne réussirez pas à les intéresser. Vous pourriez développer des vidéos, des podcasts ou encore mettre en place une communauté de pratique de l’analytique dans votre organisation. On ne fera pas d’eux des experts, mais on développera un appétit pour les indicateurs et les données.
  3. Pour aller un peu plus loin, vous pourriez mettre en place un curriculum de cours qui comprendrait, entre autres, les thèmes suivants :
    • La pensée analytique et la résolution de problème ;
      • L’analyse d’affaires et statistiques ;
      • La collecte de données ;
      • Les outils de reporting et d’analyse ;
      • La communication efficace ;
      • Le sens des affaires et des finances ;
      • La planification stratégique ;
      • Le « storytelling » et la visualisation
  4. Finalement, vous pourriez leur demander de bâtir des « business cases » lorsqu’ils vous présentent des projets RH. Bâtir un rationnel qui permet de prédire les impacts et les résultats qui découleront du projet et ce, basé sur une bonne compréhension du problème à résoudre. C’est un bon exercice qui leur demandera de bien réfléchir au problème et à la meilleure solution.

Le temps presse, les organisations RH performantes se rendent bien compte qu’il ne suffit pas d’avoir une équipe d’analytique RH forte. Pour être en mesure d’implanter l’analytique RH à tous les niveaux de votre organisation, cela vous prend une courroie de transmission. La fonction RH fait face à une révolution et on peut s’attendre qu’un jour les professionnels RH seront aussi confortables avec les chiffres que n’importe quel autre groupe. Pour y arriver, vous devez commencer maintenant avec des projets concrets qui permettront à votre équipe de se développer.

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  1. People analytics : scaling capabilities, Bersin, Deloitte Consulting /Madhura Chakrabarti, PhD, 2017.

Ça prend de bonnes données !

Cela va faire bientôt dix ans que je publie ce blogue, mon dieu que le temps passe vite. Cela fait dix ans que je vous casse les oreilles avec l’analytique en ressources humaines. Je suis tenace, en fait, je pense que c’est une de mes plus grandes qualités. La persévérance, la ténacité, et l’enthousiasme… J’ai encore cet enthousiasme face à la place que devrait prendre l’analytique dans les équipes RH. Malheureusement, encore aujourd’hui bien peu d’organisations (ici au Québec) ont atteint le stade où l’analytique RH joue un rôle essentiel dans les décisions reliées au talent et aux affaires. Il y en a, mais c’est encore trop peu à mon goût. Mais qu’est-ce qui pourrait faire en sorte que l’analytique RH prenne de la maturité dans les organisations ? Qu’est-ce qui pourrait faire en sorte qu’une organisation ait au sein de ses pratiques une fonction analytique RH mature ? Ça prend un ensemble de facteurs dont, entre autres, de bonnes données, un lien direct avec la stratégie d’affaires de l’organisation, un partenariat avec les gestionnaires et les leaders de l’organisation, le développement de la capacité d’analyse dans TOUTE la fonction RH, la possibilité de partager les données et les pistes de solution avec un public plus large et une culture des données à l’échelle de l’organisation.

J’aimerais pour ce billet me concentrer sur les données, matière première de l’analytique. Atteindre la maturité en analytique ne peut se faire sans l’exactitude, la cohérence et la sécurité des données ! Ça prend de bonnes données ! Pas de données, pas d’analytique ! De mauvaises données, de mauvaises analyses ! C’est aussi simple que ça !

Mais attention, il ne faut pas attendre d’avoir des données parfaites avant de commencer. Car des données parfaites cela n’existe pas ! Pour commencer, il suffit d’identifier un jeu de données qui est assez bien… Qu’est-ce que cela veut dire « assez bien » ? Par exemple, s’il vous manque 10 dates de naissance sur 1000 employés, vous pouvez quand même calculer votre âge moyen… Vous pouvez quand même utiliser ces données. Cela ne va pas dire non plus que vous devez nettoyer TOUTES les données de vos systèmes d’information RH ! Il faut circonscrire le travail sur les données dont vous avez besoin !

Ne jamais oublier que les données sont entrées par des humains ! Ce qui veut dire des possibilités infinies d’erreur ! La qualité de vos données dépend de vos processus. Est-ce facile pour les personnes de vous donner de bonnes données ? Est-ce qu’ils sont motivés à entrer de bonnes données ? Est-ce qu’ils comprennent l’importance d’entrée de bonnes données ? Est-ce que vous validez régulièrement les données entrées ? Le nettoyage de vos données ne servira à rien, si vous ne travaillez pas à la source du problème : vos processus d’entrée de données.

Il est important de mentionner que dans tout projet d’analytique (RH ou autres), 80 % du travail se fait dans la gestion des données. Les données sont un actif précieux de votre organisation, leur gestion doit être faite dans les règles de l’art. C’est pourquoi vous devrez parler de l’infrastructure de gestion de vos données avec vos TI ou encore avec votre groupe d’intelligence d’affaires. Si vos données proviennent de plusieurs sources (comme c’est souvent le cas en RH), vous devrez uniformiser votre processus de traitement des données pour vous assurer de la qualité de ces dernières. Les problèmes les plus fréquemment rencontrés sont : les données manquantes, les données périmées, les distributions anormales de données, des données aberrantes et des définitions contradictoires.

Pour les définitions contradictoires, une façon de régler ce problème est de vous bâtir un dictionnaire d’indicateurs. Une bible dans laquelle toutes les définitions, les formules de calculs, les inclusions et exclusions de vos indicateurs RH seront conservées. Ce dictionnaire d’indicateurs devra être compris et entériné par la majorité des parties prenantes de votre organisation (surtout des gens de finance). Ainsi, les personnes qui utilisent vos indicateurs, vos tableaux de bord et vos analyses pourront s’y référer régulièrement. Voici à quoi ressemble un dictionnaire d’indicateurs :

Pour ceux que cela intéresse et qui désirent avoir un exemple de dictionnaire d’indicateurs, voici un lien vers une page de téléchargement d’un guide de 25 indicateurs RH. Ce n’est qu’une base pour commencer, mais cela pourra certainement vous permettre d’avancer plus rapidement et de comprendre l’importance d’un dictionnaire d’indicateurs.

Guides des 25 indicateurs RH

Vers une gestion éthique des données!

Qui dit données en ressources humaines, dit données confidentielles et sensibles. Les données sur vos employés doivent demeurer confidentielles et en sécurité au même titre que les données reliées à votre clientèle. C’est d’une importance primordiale. Vous devez donc vous soucier de confidentialité et sécurité dès le début de vos projets d’analytique RH. Il devrait y avoir dans votre organisation un responsable de la sécurité des données, ce dernier peut vous aider sur l’utilisation appropriée des données d’employés. Habituellement, ce responsable est un avocat et il joue un rôle dans la mise en place des politiques, de la conformité et des relations avec les employés. Si vous êtes une petite organisation, vous n’avez probablement pas de responsable, pas d’avocat. Il est cependant important de ne pas négliger cet aspect et d’en connaître le plus possible sur les différentes lois et règlements liés aux données personnelles.

Aussi, que vous soyez une grande ou une petite organisation, vous devez travailler de concert avec l’équipe TI pour maintenir un contrôle rigoureux des données et assurer la sécurité de ces dernières. Il pourrait être important de développer des principes et des lignes directrices sur l’utilisation des données sur les employés. Chaque fois que vous utilisez les données « employé », vous devriez avoir un objectif d’affaires clair. On ne collecte pas les données sur les employés pour le plaisir, il faut que cela soit lié à un réel besoin d’affaires. C’est ici qu’arrive la transparence ! Il est important que les employés soient informés de l’utilisation qui est faite des données qui les concernent. De plus, on devrait toujours utiliser des données anonymisées ou agrégées. Le but n’est pas de contrôler les gens, mais bien d’améliorer les choses ! Parallèlement à la confidentialité des données, il est important de bâtir une culture de confiance. Il faut donc expliquer le pourquoi et l’objectif des analyses que l’on fait sur les données d’employés. Habituellement, le but premier est d’améliorer l’expérience employé, mais le but ultime est d’améliorer la performance de l’organisation.

Le principal ingrédient de l’analytique est la donnée. Donc, si vous voulez acquérir plus de maturité dans le domaine c’est un passage obligé : vous devez avoir de bonnes données !

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Pourquoi je ne peux pas faire d’analytique avec mon SIRH ?

Les gens de ressources humaines me disent souvent (quand je leur parle d’analytique) que pour le moment ils investissent un gros montant d’argent dans un super système d’information RH et qu’après ils verront ce qu’ils pourront faire en analytique. À tort, ces gens croient que l’investissement dans un système transactionnel va leur permettre de faire de l’analytique et d’avoir accès facilement à leurs données, à des indicateurs de performance RH et à des tableaux de bord. C’est faux. Premièrement, si vous voulez faire de l’analytique, il faut y penser dès l’implantation de votre nouveau système, car des décisions que vous allez prendre lors de l’implantation auront un gros impact sur la façon dont vous pourrez faire ensuite de l’analytique. Deuxièmement, le système RH que vous avez acheté est un système transactionnel et les systèmes transactionnels ne sont pas conçus pour faire de l’analytique.

Les systèmes transactionnels comme votre SIRH, votre système de gestion des apprentissages ou votre système de paie fournissent des données pour faire des rapports de base. Ces systèmes conservent les données dans des tables et sont optimisés pour supporter vos tâches opérationnelles comme les demandes de congé, les transactions de paie, l’entrée des heures de formations, etc.  Ce que cela veut dire c’est que les données reliées à un même employé sont dispersées dans plusieurs tables. Bien que cette structure de stockage de données soit optimale pour un système transactionnel, ce ne l’est pas du tout pour bâtir des rapports et encore moins faire de l’analytique.

Plus votre système RH sera récent, plus il aura de chance d’offrir la possibilité de faire des rapports de base. Cependant, la facilité d’utilisation et la performance varient énormément d’un système à l’autre. Une autre limitation, c’est que vous avez accès seulement aux données de la source (donc de votre SIRH, ou de votre système de recrutement), en analytique ce que l’on veut accomplir c’est d’avoir une perspective générale de l’organisation (« the big picture » comme dirait les Américains). Pour être en mesure de fournir des rapports et des analyses provenant de plusieurs sources, donc de plusieurs tables, vous aurez besoin de créer des requêtes qui relient ces tables entre elles. Déjà, je viens de perdre la majorité des professionnels RH. Faire des requêtes ?

Chaque fois que l’on fait une jointure entre des tables, on perd de la performance et il y a des tables qui ne peuvent être reliées entre-t-elle due à leur structure.  Je vais vous donner un exemple, supposons que vous voulez regarder le taux de roulement de vos hauts performants. Les données sur la performance se trouvent dans une table tandis que les départs se retrouvent dans une autre table. Donc, pour répondre à la question quel est le taux de roulement de nos hauts performants vous devez extraire les données de plusieurs tables et ensuite, les unir par le numéro d’employé. Si les données sont dans le même système, on peut peut-être s’en sortir, mais si les données résident dans des systèmes différents, là ça se complique. Il faut s’assurer que l’on peut facilement retrouver par une clé unique, le numéro d’employé. Si ce n’est pas le cas, il faudra bâtir une table de concordance qui fera le lien entre le numéro d’employé du système de gestion de la performance et de celui du SIRH.

Donc, si votre SIRH n’est pas conçu pour faire de l’analytique, comment pouvez-vous vous y prendre ? Existe-t-il des solutions qui vous permettent de faire de l’analytique RH sans tout bâtir vous-même ?

Solution d’analytique RH

Contrairement au système transactionnel qui ne génère que des rapports, les solutions d’analytique synthétisent l’information et la transforment en mesure et en métriques, vous permettant de mieux comprendre l’information. Pour transformer les données en informations utilisables, ces dernières doivent passer à travers différentes couches de technologie. À haut niveau, vos données doivent passées par :

  • Une couche d’intégration de données (ETC)
  • Du stockage de données (entrepôt de données)
    • Un modèle de données
    • Un cube
  • Un générateur de rapport et outil de visualisation
  • Et finalement, une couche de sécurité

Les différentes couches:

Parlons maintenant des différentes couches nécessaires pour pouvoir bien faire de l’analytique. Si vous vouliez développer vous-même votre outil d’analytique, vous devriez utiliser une multitude d’outils pour y arriver. Il est facile de constater pourquoi les projets d’analytiques internes sont longs et coûteux. Une solution d’analytique RH préconstruite (comme on le fait chez SYNTELL), vous permet d’obtenir toutes ces différentes couches (technologies nécessaires) dans une seule solution réduisant ainsi de beaucoup le temps requis à mettre en place tous ces outils. En fait, un outil d’analytique RH réduit les risques associés à bâtir soi-même sa solution ! Les outils d’analytique RH vous permettes de minimiser les temps d’implantation ainsi que les coûts (temps et outils).

Écosystème BI standard

L’intégration des données.

Un projet d’analytique vous permet de prendre les données de différentes sources et de les interroger dans le but d’obtenir des réponses à vos questions. Pour bien intégrer les données, vous aurez besoin de la couche ETC (Extraction, Transformation, Chargement).

  • Extraction : Comme son nom l’indique, cette étape consiste à extraire les données de votre système source. Si vous n’êtes pas certain de ce que vous avez besoin, il est alors possible que vous n’extrayiez pas la bonne information. Il est donc très important à cette étape de bien connaître votre besoin et de bien connaître la source.
  • Transformation : deux choses vont se produire dans l’étape de la transformation. Il y aura le nettoyage des données et la transformation des données. Pourquoi devons-nous faire un nettoyage des données (est-ce que vous vous posez vraiment cette question ?). Les données parfaites, ça n’existe pas. C’est pourquoi il faut mettre en place certaines validations pour s’assurer que les données sont cohérentes. La transformation des données permet d’uniformiser les formats de données. Par exemple, il est possible que dans un système le numéro d’employé d’employés débute par une série de zéro tandis que dans un autre, les zéros n’apparaissent pas (0000ABOUD143 et ABOUD143). Plutôt que d’aller changer le tout à la source, on fait la transformation dans cette couche.
  • Chargement : Comme son nom l’indique, l’étape du chargement permet d’amener les données dans le lieu de stockage. Comme un entrepôt de marchandise, le stockage des données permet de conserver toutes les données dans un seul endroit. Lors du chargement, on fait une cartographie des données (modèle de données) pour faire en sorte que la donnée extraite soit entreposée au bon endroit dans notre entrepôt. Ainsi, comme pour les marchandises, si on n’a bien cartographié nos données, il sera facile de les retrouver dans l’entrepôt.

Le stockage des données

Pour être en mesure d’utiliser efficacement l’information provenant de vos systèmes transactionnels, il faut que les données soient facilement accessibles. Il existe plusieurs technologies ou façons de stocker les données (entrepôt de données, comptoir de données, lac de données, cube MOLAP, cube tabulaire et autres). Afin d’éviter d’allonger ce billet indûment en vous parlant de toutes ces technologies, je préfère me concentrer sur deux d’entre elles, soit l’entrepôt de données et le cube. Mais avant, regardons une étape essentielle, la conception du modèle de données.

Le modèle de données

C’est le modèle de données qui permet de faciliter l’implantation de l’analytique. Vous vous souvenez au début de ce billet, je vous parlais de connecter des tables entre elles et bien, voyez le modèle de données comme permettant de faire de multiples connexions de données. Le modèle de données est un peu comment on organise son placard. Dans mon cas, je classe les robes ensemble, les chemisiers, les pantalons et les vestons. Ainsi, il est facile le matin de retrouver ce que je veux porter, et ce, sans tout sortir mon linge. Le modèle de données sert à cela. Mais attention, comme ma penderie, l’entrepôt de données à une capacité limitée et il est possible que des travaux soient nécessaires pour permettre l’ajout d’une autre source de données. Il est donc très important de bien réfléchir son entrepôt et son modèle de données dès le départ !

L’entrepôt de données

Le but premier d’un entrepôt est d’y stocker les données en provenance de différentes sources. Les données y sont déposées d’une façon bien précise que l’on nomme le modèle de données. Il y a donc une étape importante de construction de l’entrepôt selon un modèle bien précis.

Le cube

Vite comme cela, le cube stocke l’information d’une façon à optimiser le traitement de l’information. En fait, il fait référence à l’aspect multidimensionnel de la donnée. Je ne veux pas faire de vous des experts en cube (déjà que c’est difficile à visualiser), mais dites-vous qu’un cube permet de faire des calculs d’indicateurs beaucoup plus rapidement en agrégeant des mesures selon certains axes prédéterminés (dimension). Par exemple, si vous voulez avoir le taux de roulement des femmes âgées de 20 à 35 ans, la donnée étant déjà agrégée, le calcul se fait à la vitesse de la lumière. Vous interrogez le cube et bang ! Vous avez votre résultat !

Dans notre outil d’analytique RH (Kara), il existe plusieurs couches de stockage des données, ainsi nous avons :

  • un cube Molap qui permet d’entreposer l’information pour une clientèle d’affaires et RH,
  • un cube tabulaire qui permet à une clientèle un peu plus avertie d’exploiter davantage l’information (et aussi de la croiser facilement avec d’autres sources).
  • Différents types de comptoir de données pour exploiter davantage les données brutes (par exemple, utilisation par un scientifique de données).

Générateur de rapport et outil de visualisation

C’est par un rapport que vous allez pouvoir voir le fruit de tout le travail fait en amont (ETC, modèle de données, stockage de données). Le générateur de rapport permet d’extraire l’information demandée de l’endroit où vous stockez les données, et ce, selon le format que vous désirez. Un outil de visualisation vous permettra de voir l’information sous forme d’histogramme, de diagramme circulaire, ou, tout autre type de graphiques. Lorsque vous créez un rapport, vous pouvez sauvegarder les spécifications de ce rapport et le réutiliser par la suite !

Parce que vous avez bien construit votre entrepôt de données et que vous avez un bon modèle de données, il est beaucoup plus facile d’interroger vos données et de bâtir des rapports efficaces.

Dans notre outil d’analytique RH (Kara), nous avons à des rapports dynamiques préconstruits qui vous donnent accès à une multitude d’analyses et de tableaux de bord sur des sujets RH bien précis. De plus, nous permettons à des outils tiers (PowerBI, Tableau, Qlik, etc.) de se connecter directement sur nos différents cubes. Ceci vous donne la flexibilité de bâtir vos propres rapports et même d’y amener d’autres sources de données (par exemple, benchmark, finance ou opération).

Bien que ce que nous voyons à travers les différents rapports et types de visualisation nous semble être le plus important, n’oubliez pas que le gros du travail se fait en amont et que malheureusement, on sous-estime souvent l’importance de toute l’architecture derrière le beau rapport ou le beau graphique… De plus, qu’est-ce que vaut un beau rapport bâti sur des données erronées ? Rien ! Et même, je dirais que cela peut risquer de miner votre crédibilité.

La sécurité

La sécurité des données est primordiale en ressources humaines. La majorité des données utilisées sont liées à l’employé. Et qui parle d’employé, parle de données confidentielles. Ce n’est pas vrai que dans une organisation tout le monde a le droit de tout voir ! Il faut donc être en mesure de sécuriser les différentes analyses, rapports et graphiques développés. Par exemple, le gestionnaire de l’équipe de service à la clientèle a le droit de voir l’information sur son équipe, mais il n’a pas le droit de voir l’information sur l’équipe de R et D. Le gestionnaire de l’équipe de service à la clientèle peut voir le même rapport que celui de l’équipe de R et D, mais pas sur les mêmes données.

La sécurité des données de l’organisation est critique, il est donc important de considérer cet aspect dès le départ.

En conclusion:

J’espère que vous avez une meilleure compréhension sur le fait que votre système RH ou de gestion des talents ne peut pas faire d’analytique. La technologie qui supporte votre système transactionnel est fondamentalement différente de la technologie nécessaire à l’analytique. Un système transactionnel est fait pour optimiser vos processus, pas pour vous aider à prendre de meilleures décisions. Soyez vigilant lorsque les vendeurs de solutions SIRH vous disent que l’analytique est inclus dans leur solution. Certaines applications vous donneront accès à quelques indicateurs. D’autres (les plus gros) ont acheté des outils d’analytique. Mais, la plupart du temps, ce n’est pas intégré. Et vous devrez alors avoir une équipe à l’interne pour faire tout le travail d’ETC, de modélisation de données et création de rapport (ou bien, ils vous offriront leur service de consultant à fort prix). Il faut savoir poser les bonnes questions ! À chacun son métier et les vaches seront bien gardées !

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Je mesure mon taux de roulement, donc je fais de l’analytique RH !

L’analytique RH c’est beaucoup plus que de calculer le taux de roulement tous les trimestres ou encore de participer à un « benchmark ». L’analytique RH vous aide à prendre de meilleures décisions sur la répartition de vos budgets (parfois limités…). L’analytique RH vous aide à concevoir et livrer des solutions bénéfiques pour les employés et l’organisation. Cela vous servira même à convaincre la haute direction à investir dans vos initiatives en démontrant un retour sur l’investissement. L’analytique RH vous permet d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs d’affaires ! L’analytique RH, c’est certainement plus que le taux de roulement.

Je vous pose la question, à quoi sert le travail des ressources humaines ? Certains diront : à servir les employés, à protéger l’entreprise, à s’assurer d’être en règle avec les lois et les règlements, à faire plus avec moins… Je suis toujours sidérée par le nombre de chapeaux que la fonction RH doit porter : stratégiste, « cheerleader », coach, mentor, gardien de la discipline et des politiques, juge, avocat et pasteur. En plus, de vous retrouver souvent entre l’arbre et l’écorce (patron, syndicat, employé). Bien que ce soit tout cela le travail des RH, selon moi, c’est plus que cela, c’est mathématique, c’est économique ! C’est d’ajouter de la valeur à l’entreprise ! Comment ? C’est simple ! Voici comment on peut visualiser la valeur d’un employé pour une organisation. On embauche la personne, elle n’est pas encore productive, il faut l’accueillir et l’intégrer, ensuite, elle commence à performer. On la développe (un peu ou beaucoup), on la retient (par différents programmes et par l’établissement d’une culture propre à votre organisation), mais un jour… Je suis triste de vous l’apprendre, mais un jour cette personne décidera de quitter (ça arrive toujours…) et dépendamment des gens, du contexte et de ses relations dans l’entreprise, le temps entre l’intention, la décision et le départ peut s’étirer. Plus ce temps est long, plus la performance et la valeur de l’employé déclineront jusqu’à son départ. Donc, la valeur de l’employé pour l’organisation, c’est l’aire sous la courbe (voir le graphique plus bas). Vous vous souvenez de cette notion mathématique qu’on apprend à l’université (calcul intégral et différentiel – c’est peut-être au Cegep, je ne m’en souviens plus, c’est tellement loin) ?

Ce qu’il faut donc faire maintenant, c’est de maximiser l’aire sous la courbe. Comment fait-on cela ? C’est là que le travail des ressources humaines entre en jeu ! Si on fait un excellent travail avec nos processus, nos initiatives et nos politiques RH, l’aire sous la courbe devrait s’accroître ! Si on a de bonnes pratiques de recrutement, des processus d’accueil et d’intégration efficace, des plans de développements et une gestion des cheminements de carrière, une rémunération à la hauteur et si on travaille sur la culture. On augmente inéluctablement l’aire sous la courbe. Quand on fait une bonne job RH, ça ressemble à ceci :

Et sans l’ombre d’un doute, la valeur d’un employé augmente ! L’analytique RH, ça vous sert à cela, à s’assurer que l’aire sous la courbe de la vie d’un employé dans votre organisation augmente !

Bon, revenons à notre taux de roulement. Faisons une petite mise en situation ! Je vous présente Caroline, elle est vice-présidente RH dans une entreprise de 1200 employés. Plusieurs gestionnaires se plaignent du roulement dans l’organisation. Caroline croule sous le travail… Comme on dit en français, elle est « overload ». Que doit-elle faire pour savoir si le problème de roulement est vraiment un problème ? Elle commence par regarder le taux de roulement de l’an dernier et elle le compare à celui de cette année. Elle conclut que le roulement a augmenté de 0,5 % dans les trois derniers trimestres. Elle répond donc cela aux gestionnaires qui se plaignent. Vraiment, 0,5 %, pour elle, ce n’est pas un problème. De plus, nous vivons actuellement une vraie pénurie de talent, on s’en sort vraiment bien ! Ça ne prend pas une heure, que son président la convoque pour une rencontre et il n’est vraiment pas content : « Depuis quand le roulement n’est-il pas un problème ? » Et il se met à la questionner : « Quel est notre taux de roulement ? Est-ce que c’est élevé pour notre secteur d’activités ? Et si c’était seulement nos hauts performants qui quittaient l’organisation ? »  Les gestionnaires de votre organisation s’attendent à ce que vous abordiez les problèmes de la même façon qu’eux. En utilisant, des faits, des données… Caroline avait fait un premier pas en comparant le taux de roulement de cette année (et par trimestre) à celui de l’an dernier. Mais, elle est peut-être allée un peu vite… En regardant le taux de roulement pour toute l’organisation, elle a fait sa première erreur ! Elle a regardé cela à haut niveau… Mais quand est-il du roulement dans les départements des gestionnaires plaignants… Il lui manque certainement de l’information sur qui a quitté et quels sont les impacts de ces départs sur l’organisation. Si ce sont des hauts performants qui ont quitté, l’impact est beaucoup plus grand pour l’organisation. Rappelez-vous, un haut performant génère de 200 à 300 % plus de valeur qu’un employé satisfaisant. Les gestionnaires ressentent peut-être quelque chose qui n’apparaît pas dans le taux de roulement de l’organisation. Caroline aurait dû aller chercher plus d’information… Les gestionnaires sont plus près du problème qu’elle ! Elle doit donc se rapprocher des gestionnaires pour mieux comprendre… On passe d’un mode transactionnel vers un mode consultatif…

Le processus analytique c’est plus que de calculer un taux de roulement. Caroline s’est arrêtée au niveau de l’indicateur et elle a vu qu’il y avait une légère, très légère augmentation dans le temps. Mais, elle aurait dû aller plus loin dans son analyse : qui est partie ? Quel est l’impact de ses départs pour l’organisation ? Et surtout, pourquoi ses personnes ont-elles quitté ?

Si vous êtes dans une petite organisation, une seule personne qui quitte aura un gros impact sur votre taux de roulement. Vous devez donc vous baser sur d’autres données comme des données qualitatives provenant des entrevues de départ ou encore sur des données provenant d’entrevues avec les gestionnaires. Des données provenant de votre sondage de mobilisation pourraient aussi être utiles ! Vous devrez aussi vous baser sur des données externes comme les conditions du marché, le taux de chômage dans votre région, et si vous êtes chanceux sur un « benchmark » (en passant, il existe un outil de « benchmark » gratuit, si vous être membre de l’Ordre des CRHA – le Baromètre RH).

L’analytique, ce n’est pas juste de calculer le taux de roulement ! C’est de poser les bonnes questions, c’est de chercher les bonnes informations et surtout, c’est d’écouter ce que les gestionnaires ont à dire !

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La liste des listes des indicateurs de performance édition 2020

En 2016, j’écrivais un billet qui a connu un grand succès, non pas par la complexité de son contenu ni par mon écriture exemplaire. Eh non, j’ai publié en 2016 la liste des listes des indicateurs de performance RH. Quatre ans plus tard, c’est toujours le billet le plus lu de mon blogue. Je me suis donc dit : « Vous aimez les listes ? » Eh bien, je vais vous en donner TOUTE une ! La voici, la voilà, la liste des listes 2020. Détruisez la précédente, celle-ci sera plus exhaustive ! Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! Toute qu’une ! Une certaine Dominique Michel a dit souvent : « C’est mon dernier Bye ! Bye ! » Et bien, moi je vous dis : « C’est ma dernière liste ! » L’analytique RH c’est beaucoup plus qu’une liste d’indicateurs ! Mais, l’engouement de la fonction RH pour les listes d’indicateurs est probablement le reflet d’un taux d’adoption assez bas de l’analytique dans nos organisations québécoises.

La voici donc cette liste des listes :

Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé. Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs! Et, il en existe d’autres!

Démographie et structure de votre organisation :

  • Nombre d’employés (100 %) ;
  • Âge moyen (91 %) ;
  • Ancienneté moyenne (91 %) ;
  • Ratio femme/homme (80 %) ;
  • Salaire moyen (69 %) ;
  • Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires (26 %) ;
  • Nombre de travailleurs temporaires (26 %) ;
  • Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel (20 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge (14 %) ;
  • Indice de diversité (14 %)
  • Pourcentage de femmes dans des postes de leadership (11 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté (11 %) ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays)  (9 %) ;
  • Âge moyen à la retraite (9 %) ;
  • Pourcentage d’immigrants (6 %) ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires (6 %) ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique (6 %) ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) (6 %) ;
  • Nombre de langues parlées (6 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) (6 %) ;
  • Pourcentage de syndiqués (3 %) ;
  • Âge moyen des gestionnaires (3 %) ;
  • Répartition des employés par génération (3 %) ;
  • Coefficient d’encadrement (3 %) ;
  • Distribution par genre (1 %) ;
  • Ratio de personnes handicapées (1 %) ;
  • Diversité de l’équipe de direction (1 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) autorisés (1 %) ;
  • Nombre d’employés admissibles à la retraite (1 %) ;
  • Nombre d’employés près de la retraite (5 ans) (1 %).

Mouvement :

  • Nombre d’embauches (100 %) ;
  • Nombre de départs (100 %) ;
  • Ratio d’embauche net (63 %) ;
  • Taux de mobilité interne (34 %) ;
  • Taux de promotion (20 %) ;
  • Nombre de mutations (transferts) (9 %) ;
  • Nombre de promotion (6 %) ;
  • Nombre de rétrogradations (6 %)
  • Délai moyen depuis la dernière promotion (3 %) ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur (3 %) ;
  • Ratio de cheminement de carrière (3 %) ;
  • Délai moyen à la première promotion (1 %).

Rétention/roulement :

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an) (94 %) ;
  • Taux de roulement (91 %) ;
  • Taux de roulement volontaire (91 %) ;
  • Taux de roulement involontaire (91 %) ;
  • Coût du roulement (83 %) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60 %) ;
  • Taux de rétention (23 %) ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux (20 %) ;
  • Taux de démission des nouveaux (17 %) ;
  • Nombre de départs à la retraite (11 %) ;
  • Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins (11 %) ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) (11 %) ;
  • Pourcentage de départs regrettables (9 %) ;
  • Nombre de départs involontaires (6 %) ;
  • Nombre de départs volontaires (6 %) ;
  • Taux de départ à la retraite (6 %) ;
  • Taux de rétention par gestionnaire (6 %) ;
  • Nombre de démissions (3 %) ;
  • Taux de roulement à 3 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 6 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 1 an (3 %) ;
  • Taux de roulement par ancienneté (3 %)
  • Taux de démission (3 %) ;
  • Répartition des raisons de départs par motif (1 %) ;

Temps de travail :

  • Taux d’absentéisme (51 %) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46 %) ;
  • Taux des heures supplémentaires (9 %) ;
  • Facteur de Bradford (6 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des absences (6 %) ;
  • Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre (6 %) ;
  • Coût de l’absentéisme (3 %) ;
  • Nombre de jours ce congé social par employé (3 %) ;
  • Nombre de jours de maladie par employé (3 %) ;
  • Nombre d’heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre moyen de personnes absentes par jour (3 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre d’heures de travail prévues (1 %) ;
  • Nombre d’heures travaillées (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences statutaires (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences circonstancielles (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences administratives (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences totales (1 %) ;
  • Taux de présence au travail (1 %) ;
  • Nombre d’employés en absentéisme (1 %) ;
  • Répartition des absences par motif (1 %) ;
  • Durée moyenne des absences (1 %) ;
  • Nombre d’employés en heures supplémentaires (1 %) ;
  • Coût des heures supplémentaires (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’absence (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires (1 %) ;
  • Durée moyenne des heures supplémentaires (1 %).

Recrutement :

  • Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
  • Délai d’embauche (69 %) ;
  • Indice de qualité d’embauche (46 %) ;
  • Coût par embauche (43 %) ;
  • Taux d’acceptation des offres (34 %) ;
  • Répartition des embauches par source d’embauche (29 %) ;
  • Nombre de postes ouverts (11 %) ;
  • Délai de début de travail (9 %) ;
  • Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.) (9 %) ;
  • Nombre de CV reçus par poste (9 %) ;
  • Nombre de visites sur le site carrière (9 %) ;
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement (9 %) ;
  • Pourcentage de postes comblés dans les délais (6 %) ;
  • Coût total de recrutement (6 %)
  • Délai pour pourvoir un poste clé (6 %) ;
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux (6 %) ;
  • Nombre de candidats par offre acceptée (6 %) ;
  • Nombre de candidatures spontanées (6 %) ;
  • Nombre de réembauche (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des nouveaux employés (6 %) ;
  • Coût externe de recrutement (3 %) ;
  • Coût interne de recrutement (3 %) ;
  • Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion (3 %) ;
  • Nombre de candidats par entrevue (3 %) ;
  • Nombre de candidatures féminines (3 %) ;
  • Nombre de CV reçus par mois (3 %) ;
  • Nombre de postes ouverts par recruteur (3 %) ;
  • Ratio postes ouverts/postes comblés (3 %) ;
  • Nombre d’offres faites par embauche (3 %) ;
  • Répartition des coûts de recrutement par type de coût (3 %) ;
  • Taux de conversion (réception de CV/embauche) (3 %) ;
  • Taux de réembauche (3 %)
  • Taux d’embauche interne (3 %) ;
  • Nombre de candidats par poste (1 %) ;
  • Répartition des candidatures par source (1 %) ;
  • Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas (1 %) ;
  • Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi (1 %) ;
  • Nombre de candidatures issues de l’immigration (1 %) ;
  • Performance des nouveaux employés (1 %).

Talent/relève :

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés identifiés (11 %) ;
  • Nombre de hauts potentiels (9 %) ;
  • Nombre de successeurs par poste clé (9 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (6 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement (6 %) ;
  • Nombre d’employés par case de 9 boxes (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne (3 %) ;
  • Performance moyenne des successeurs promus (3 %) ;
  • Pourcentage de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Taux de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (3 %) ;
  • Nombre de postes clés vacants (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur (3 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement (1 %) ;
  • Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans (1 %) ;
  • Pourcentage de postes clés (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt (1 %).

Mobilisation :

  • Taux de recommandation (eNPS) (34 %) ;
  • Indice de mobilisation (indicateur composite) (17 %) ;
  • Taux de recommandation sur Glassdoor (11 %) ;
  • Taux de mobilisation (sondage) (11 %) ;
  • Taux de réponse au sondage de mobilisation (9 %) ;
  • Taux de mobilisation des talents clés (3 %) ;
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil (3 %) :
  • Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail (3 %).

Leadership :

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (indicateur composite) (29 %) ;
  • Pourcentage d’encadrement (9 %) ;
  • Taux de satisfaction envers le leadership (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires sans subordonné (3) ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Taux de stabilité de la gestion (1 %).

Formation et développement :

  • Heures de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement en formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;
  • Coût total de formation (11 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale (11 %) ;
  • Nombre total d’heures de formation (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des formations (6 %) ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan de développement (3 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage des dépenses (3 %) ;
  • Coût de formation par heure (3 %) ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation (3 %) ;
  • Nombre de cours offerts (3 %) ;
  • Nombre de plans de développement (3 %) ;
  • Nombre d’employés formés (3 %) ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation (3 %) ;
  • Taux de réussite des formations  (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation (1 %) ;
  • Budget de formation (1 %) ;
  • Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations (1 %).

Gestion de la performance :

  • Pourcentage d’employés par niveau de performance (71 %) ;
  • Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
  • Nombre d’employés évalués (37 %) ;
  • Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;
  • Performance moyenne (29 %) ;
  • Performance moyenne des nouveaux employés (17 %) ;
  • Performance moyenne des gestionnaires (17 %) ;
  • Indice de performance de la gestion (17 %) ;
  • Nombre d’employés avec une évaluation périmée (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année (3 %).

Rémunération :

  • Rémunération moyenne (26 %) ;
  • Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
  • Pourcentage d’avantages sociaux (9 %) ;
  • Masse salariale (3 %) ;
  • Évolution de la masse salariale (3 %) ;
  • Répartition des avantages sociaux (3 %) ;
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) (3 %) ;
  • Rémunération totale (1 %) ;
  • Rémunération directe (1 %) ;
  • Rémunération indirecte (1 %) ;
  • Pourcentage de bonus (1 %) ;
  • Pénétration de l’échelle salariale (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale (1 %) ;
  • Ratio de plafonnement salarial (1 %) ;
  • Indice du marché (1 %) ;
  • Perception de la rémunération (1 %) ;

Santé et mieux-être :

  • Nombre de dossiers d’invalidités (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %) ;
  • Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE) (11 %) ;
  • Nombre de demandes d’aide (PAE) (6 %) ;
  • Coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Coût du PAE (3 %) ;
  • Évolution du coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité (3 %) ;
  • Nombre de jours d’invalidité par employé (3 %).

Santé et sécurité au travail :

  • Taux de fréquence (14 %) ;
  • Taux de gravité (14 %) ;
  • Indice de gravité (11 %) ;
  • Durée moyenne des pertes de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents avec perte de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents (3 %) ;
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps (3 %) ;
  • Nombre moyen de jours en assignation temporaire (3 %) ;
  • Nombre de jours perdus (accident de travail) (3 %) ;
  • Taux d’absentéisme accident de travail (3 %) ;
  • Taux d’incidence (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST (1 %) ;
  • Nombre d’incidents de travail (1 %) ;
  • Taux d’accidents évitables (1 %) ;
  • Taux de mortalité (1 %).

Relations de travail :

  • Nombre de griefs (6 %) ;
  • Nombre de plaintes (6 %) ;
  • Pourcentage de griefs (3 %) ;
  • Nombre de griefs par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de plaintes par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de griefs répondus (1 %) ;
  • Nombre de griefs analysés (1 %) ;
  • Délai moyen d’analyse des griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs en arbitrage (1 %) ;
  • Délai moyen en arbitrage (1 %) ;
  • Nombre de griefs en jugement (1 %) ;
  • Délai moyen en jugement (1 %) ;
  • Nombre de désistement de griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs réglés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs réglés (1 %) ;
  • Nombre de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs perdus (1 %) ;
  • Délais de résolution d’un grief (1 %) ;
  • Coût total des griefs (1 %) ;
  • Coût moyen des griefs (1 %) ;
  • Nombre de conventions collectives (1 %) ;
  • Nombre d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Nombre d’arrêts de travail (1 %) ;
  • Durée des arrêts de travail (1 %) ;
  • Nombre de séances de négociation (1 %) ;
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes (1 %).

Financier RH :

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
  • Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
  • Revenus par employé (26 %) ;
  • Profit avant impôt par employé (9 %) ;
  • Valeur ajoutée du capital humain (9 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses (6 %) ;
  • Taux d’efficacité de la main-d’œuvre (3 %) ;
  • Coût total de la main-d’œuvre (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre interne (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre externe (1 %) ;
  • Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président (1 %).

Fonction RH :

  • Ratio RH par employé (31 %) ;
  • Dépenses RH par employé (14 %) ;
  • Satisfaction face à la fonction RH (6 %) ;
  • Nombre de professionnels RH (1 %) ;
  • Nombre de CRHA (1 %).

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous d’une grande partie de ces indicateurs — description, formule, utilisation et benchmark. Aussi, notez que notre application d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain 4.0 contient la majorité de ces indicateurs. Vous n’avez qu’à me contacter pour en savoir plus !

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Mes indicateurs de performance RH… la dernière partie!

Dans mes trois derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris », « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite » et « Mes indicateurs de performance RH… Troisième partie », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai déjà parlé de beaucoup d’indicateurs, mais il manquait quand même quelques domaines d’activités RH que je n’avais pas couverts. Je vais être très transparente, ce ne sont pas mes domaines d’activités favoris… C’est peut-être pour cela que j’ai si tardé à écrire ce billet. Cependant, quelques-uns de mes lecteurs m’ont rappelé à l’ordre et me confirment qu’ils ont hâte de voir ce que j’ai à dire sur la santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), les relations de travail, la rémunération et la finance ressource humaine. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans ces sphères des ressources humaines.

Commençons par le domaine de la santé et du mieux-être. Cette catégorie englobe les indicateurs de santé et sécurité au travail (SST) ainsi que les indicateurs de santé organisationnelle.

Santé et mieux-être :

J’ai répertorié dans mes accompagnements 28 indicateurs différents pour ce domaine d’activité, dont 17 en santé et sécurité au travail et 11 pour la santé organisationnelle. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre de dossiers d’invalidité (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
  • Taux de fréquence (14 %) ;
  • Taux de gravité (14 %) ;
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %).

Il n’est pas étonnant de voir un mélange de santé organisationnelle et de SST. Le nombre de dossiers d’invalidité est important à suivre étant donné la charge financière que cela peut amener. Les entreprises suivent aussi de très près la répartition des invalidités physiques et psychologiques. Quant au taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE), il peut être prédicteur du nombre de dossiers d’invalidité psychologique. Cet indicateur devrait vous être fourni régulièrement par votre fournisseur de PAE. Pour ce qui est des deux indicateurs de SST, le taux de fréquence et le taux de gravité, ils vous informent sur la fréquence et la gravité des accidents de travail dans votre organisation. Plus le taux de fréquence est élevé, plus le nombre d’accidents de travail est important. Un faible taux se rapprochant de zéro est interprété comme une faible fréquence d’accidents de travail et est associé à une performance positive en matière de santé et de sécurité au travail. De plus, une fréquence faible se reflète généralement sur le taux de cotisation à la CSST. Cet indicateur est principalement utilisé pour évaluer la performance de l’organisation en matière d’accidents de travail.

Le taux de gravité est la multiplication du taux de fréquence par l’indice de gravité. C’est pourquoi une variation de la fréquence des accidents ou de la gravité des lésions professionnelles fait automatiquement varier le taux de gravité. Le taux de gravité nous informe plus sur la gravité de la situation des lésions professionnelles dans l’organisation que sur la gravité des lésions elles-mêmes. Pour donner une interprétation juste d’une augmentation ou d’une diminution du taux de gravité, il s’avère essentiel de l’analyser avec les variations du taux de fréquence des accidents et de l’indice de gravité.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Répartition des demandes d’aide (PAE) par motif de consultation ;
  • Indice de gravité ;
  • Nombre de demandes d’aide (PAE) ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Coût de l’assurance collective ;
  • Coût du PAE ;
  • Durée moyenne des pertes de temps (SST) ;
  • Évolution du coût de l’assurance collective ;
  • Nombre d’accidents de travail (avec et sans perte de temps) ;
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité ;
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps ;
  • Nombre de jours d’invalidité par employé ;
  • Nombre de jours moyen en assignation temporaire ;
  • Nombre de jours perdus (accident de travail) ;
  • Taux d’absentéisme accident de travail
  • Taux d’incidence ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST ;
  • Nombre d’incidents de travail ;
  • Taux d’accidents évitables ;
  • Taux de mortalité.

À noter que le nombre de jours d’invalidité par employé est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. À noter que le taux de fréquence (avec et sans pertes de temps), le taux de mortalité et le pourcentage d’employés ayant participé à une formation SST sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

Les relations de travail

Pour les relations de travail, nous restons quand même dans des indicateurs de base. De plus, les relations de travail restent, dans mon cas, le parent pauvre des indicateurs. Bien qu’il existe une bonne quantité d’indicateurs, il faut être une assez grosse entreprise et de surcroît être syndiquée pour mettre en place et suivre des indicateurs de relations de travail.

J’ai répertorié 30 indicateurs pour les relations de travail. Voici les trois que j’ai déjà utilisés dans mes mandats d’accompagnement. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé (vous comprendrez que c’est très bas).

  • Nombre de griefs (6 %) ;
  • Nombre de plaintes (6 %) ;
  • Taux de griefs (3 %).

Comme vous le voyez, c’est bien mince. Ce qu’il faut faire en premier lieu, c’est de bien définir la différence entre un grief et une plainte. Dans un milieu syndiqué, un grief peut se définir comme étant une contestation formelle du traitement que l’employeur a réservé à un employé. Le nombre de griefs permet donc d’évaluer la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Une plainte, quant à elle, peut soit être une plainte de vive voix. De fait, la plainte de vive voix constitue un palier informel de la procédure de règlements des griefs qui est recommandé avant la présentation d’un grief par écrit. Le nombre de plaintes permet donc d’évaluer aussi la qualité des relations de travail et l’impact possible sur la mobilisation des employés. Cependant, d’autres organisations vont donner une autre définition au mot « plainte ». Ainsi, les plaintes pourraient englober les plaintes formulées dans des organisations non syndiquées ou des plaintes reliées à la CNESST/normes du travail, au harcèlement psychologique, etc.

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci ne sont vraiment pas beaucoup utilisés, et ce, dans moins de 2 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de griefs par 100 employés ;
  • Nombre de plaintes par 100 employés ;
  • Nombre de mesures disciplinaires ;
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés ;
  • Nombre de griefs répondus ;
  • Nombre de griefs analysés ;
  • Délai moyen d’analyse des griefs ;
  • Nombre de griefs en arbitrage ;
  • Délai moyen en arbitrage ;
  • Nombre de griefs en jugements ;
  • Délai moyen de jugement ;
  • Nombre de désistements ;
  • Nombre de griefs réglés ;
  • Pourcentage de griefs réglés
  • Nombre de griefs gagnés ;
  • Pourcentage de griefs gagnés ;
  • Pourcentage de griefs perdus ;
  • Délai de résolution d’un grief ;
  • Coût total des griefs ;
  • Coût moyen des griefs ;
  • Nombre de conventions collectives ;
  • Nombre d’employés syndiqués ;
  • Pourcentage d’employés syndiqués ;
  • Nombre d’arrêts de travail ;
  • Durée moyenne des arrêts de travail ;
  • Nombre de séances de négociation ;
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes.

À noter que le nombre de griefs, le nombre de mesures disciplinaires, et le nombre de conflits soumis à des parties externes sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La rémunération :

La rémunération est un domaine avec lequel toutes les organisations doivent composer, surtout avec la pénurie de talent que nous vivons actuellement. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre leur rémunération.

Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Rémunération moyenne (26 %) ;
  • Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
  • Pourcentage d’avantages sociaux (9 %).

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : en moyenne combien gagnent mes employés ? Est-ce que l’augmentation de la rémunération d’une année à l’autre à un gros impact pour l’organisation ? Et quel pourcentage les avantages sociaux occupent-ils par rapport à la rémunération totale de l’organisation ? Rien de bien sorcier.

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 5 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Masse salariale ;
  • Évolution de la masse salariale ;
  • Répartition des avantages sociaux ;
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) ;
  • Rémunération totale ;
  • Rémunération directe totale ;
  • Rémunération indirecte totale ;
  • Pourcentage des bonus ;
  • Pénétration de l’échelle salariale ;
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale ;
  • Ratio de plafonnement salarial ;
  • Indice du marché.

À noter qu’il n’y a aucun indicateur de rémunération suggéré par la nouvelle norme ISO (à part le coût de main-d’œuvre que nous verrons dans la prochaine section).

Financier ressource humaine :

Il me semble qu’il y a une incohérence dans ce titre, non ? Vous ne trouvez pas ? Cette catégorie d’indicateurs regroupe les indicateurs qui ont une composante financière. Les coûts de la main-d’œuvre sont l’un des facteurs les plus critiques pour les organisations et ont une incidence directe sur les résultats ou la contribution de valeur de l’organisation. C’est pourquoi il est important de ne pas les oublier dans votre tableau de bord RH.

J’ai répertorié dans mes accompagnements 12 indicateurs différents pour ce domaine d’activité. Voici ceux qui sont les plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
  • Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
  • Revenu par employé (26 %).

Même si ces indicateurs n’atteignent pas le 50 %, je note quand même un intérêt pour les organisations à les inclure dans leur tableau de bord RH. En fait, ces indicateurs aident les professionnels RH à parler le langage financier s’ils sont utilisés de la bonne façon. Le coût de main-d’œuvre en pourcentage des revenus indique le poids du « facteur travail » dans la création de revenus. C’est le montant à investir dans les employés pour générer un dollar de revenu. Un ratio de 65 % signifie qu’il faut débourser 65 $ de rémunération pour générer 100 $ de revenus.

Le taux de rendement du capital humain est, quant à lui, mon indicateur favori de ce groupe et même, il ferait le « top 10 » de mes indicateurs favoris ! Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main-d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1,2 indique que pour chaque 1,00 $ investi dans la main d’œuvre, 1,20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus). Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main-d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus.

Le revenu par employé a longtemps été pour moi, dans une vie antérieure, un des seuls indicateurs RH que je suivais. C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Cet indicateur donne une estimation de la productivité de la main-d’œuvre. Il indique la part de ventes attribuable à chaque personne travaillant dans une organisation.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Profit (avant impôt) par employé ;
  • Valeur ajoutée du capital humain ;
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses ;
  • Coût total de la main-d’œuvre ;
  • Coût total de la main-d’œuvre interne ;
  • Coût total de la main-d’œuvre externe ;
  • Coût total de l’emploi ;
  • Ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président.

À noter que le taux de rendement du capital humain est un des indicateurs du Baromètre RH de l’Ordre des CRHA. Vous pourrez donc obtenir des benchmarks québécois sur cet indicateur. Il faut aussi noter que le taux de rendement du capital humain, le profit (avant impôt) par employé, le coût total de la main-d’œuvre, le coût total de la main-d’œuvre externe, le coût total de l’emploi ainsi que le ratio entre le salaire moyen et la rémunération du président sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

Voilà ! Ceci était la dernière partie de mes indicateurs RH favoris. Je devrais publier la liste des listes des indicateurs 2020 dans mon prochain billet. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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Mes indicateurs de performance RH… troisième partie

Dans mes deux derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris » et « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement), de recrutement, de mobilisation et de gestion de la performance. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie pas très populaire, mais combien importante : le leadership. Comment peut-on mieux mesurer le leadership dans votre organisation ?

Le leadership :

J’ai répertorié dans mes accompagnements seulement 9 indicateurs différents pour le leadership, ce n’est pas énorme si on compare à d’autres segments RH. Voici les deux plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (29 %) ;

Il n’est pas surprenant de voir le taux d’encadrement si haut dans l’utilisation. Premièrement, c’est très facile à calculer et deuxièmement, il peut nous aiguiller rapidement sur les endroits problématiques de notre organisation. En fait, le taux d’encadrement c’est le nombre d’employés que chaque gestionnaire (leader) soutient. Il faut simplement diviser le nombre total d’employés (incluant les gestionnaires) par le nombre total de gestionnaires. Avoir un haut taux d’encadrement (c.-à-d. que les gestionnaires soutiennent beaucoup d’employés) peut amener des situations où les gestionnaires ont de la difficulté à bien jouer leur rôle de mentor de bien gérer et de bien coacher les employés. Quand je pense au taux d’encadrement, j’ai en tête le chiffre 10, mais il peut varier énormément d’un secteur d’activités à l’autre. Plus les tâches sont diversifiées et complexes, plus le taux d’encadrement devrait être bas.

L’indice de qualité du management est un indicateur composite, c’est-à-dire qu’il réunit plusieurs indicateurs en offrant la possibilité de les pondérer selon leurs importances pour l’organisation. Ainsi, il devrait inclure au moins trois des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (sondage), l’ancienneté moyenne des gestionnaires dans le poste, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion (ou le taux de mobilité) et le taux de rétention.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Temps d’encadrement par mois ;
  • Taux de satisfaction (confiance) envers le leadership ;
  • Pourcentage de gestionnaire sans subordonné ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan individuel de développement ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership ;

À noter que le taux d’encadrement, le taux de satisfaction (confiance) envers le leadership, le pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ainsi que le pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations.

La formation et le développement

Pour la formation et le développement, nous restons quand même dans des indicateurs de base. Beaucoup de gens aimeraient mesurer l’effet de la formation, mais très peu mettent les efforts pour y parvenir. Il y a bien entendu le modèle de Kirkpatrick pour tenter de mesurer le réel effet de la formation, mais là encore, ce n’est pas un modèle facile à implanter. En gros, le modèle de Kirkaptrick nous incite à mesurer la satisfaction de l’apprenant (via un sondage), ses apprentissages, ses comportements (mise en application) et finalement, l’effet sur les résultats organisationnels. Il est cependant très difficile d’isoler l’effet de la formation sur les résultats organisationnels. De plus, les résultats peuvent aussi tarder à se manifester…  

J’ai répertorié seulement 21 indicateurs pour la formation et le développement. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Heures (jours) de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement ($) de formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;

Je ne suis vraiment pas surprise de voir les heures de formation et les dollars de formation arrivés en tête de liste. Cependant, je suis quand même ébahie de voir que cela ne dépasse pas le 50 %. Nous avons pourtant au Québec une loi sur les compétences qui nous oblige à investir l’équivalent d’au moins 1 % de la masse salariale dans des activités de formation et surtout à déclarer ce montant. Donc, qui dit déclarer, dit suivre…

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Coût total de formation ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale ;
  • Nombre total d’heures de formation ;
  • Taux de satisfaction des formations ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan individuel de développement ;
  • Coût de formation en pourcentage des dépenses totales ;
  • Coût de formation par heure ;
  • Nombre total de cours offerts ;
  • Nombre total de plans individuels de développement ;
  • Nombre d’employés formés ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation ;
  • Taux de réussite des formations ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation.

À noter que les heures de formation par employé, le pourcentage d’employés formés, le coût total de formation, le % d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ainsi que le pourcentage d’employés formés par type d’organisation sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La relève et le talent :

La relève et le talent sont censés être des sujets très populaires. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre la relève et le talent. Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance. Il faut donc savoir d’où on part et le but à atteindre.

Voici les quatre plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage des postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés (critiques) identifiés (11 %) ;

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : j’ai combien de successeurs identifiés et j’ai combien de postes clés identifiés ? L’identification des postes clés (ou critique) en relève, c’est la base. Dans les mandats que j’ai réalisés, plusieurs organisations se disent intéressées par la relève, mais cela n’est pas une priorité. Pourtant…

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Nombre de successeurs potentiels par poste clé ;
  • Pourcentage de postes clés identifiés ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement ;
  • Nombre d’employés par matrice de potentiel (9 boxes) ;
  • Nombre de successeurs prêts ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne ;
  • Performance moyenne des successeurs promus ;
  • Pourcentage de promotions des hauts potentiels
  • Taux de promotion des hauts potentiels
  • Pourcentage de postes clés vacants
  • Nombre de postes clés vacants ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur identifié ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ;
  • Taux de compétence de la main-d’œuvre ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans.

Ce ne sont pas les indicateurs qui manquent. Très peu d’organisations font ces suivis. Si vous voulez commencer quelque part, débutez donc par identifier vos postes critiques et ensuite, vos hauts potentiels. Ce serait déjà cela…

À noter que le nombre de successeurs par poste clé, le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne, le pourcentage de postes clés sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, et ce, autant pour la grande entreprise que pour la PME. Tandis que le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt, le pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ; le nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ; le taux de compétence de la main-d’œuvre ; le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ; et enfin, le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans sont des indicateurs suggérés pour la grande entreprise.

C’est ici que je m’arrête aujourd’hui. Je croyais pouvoir terminer mon énumération, mais vous aurez la suite dans mon prochain billet. On y verra les indicateurs de santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressource humaine et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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