Entrevue avec un VRAI de l’analytique RH : Mark Berry

mark berryDepuis maintenant trois ans, je vous parle d’indicateur de performance, de métrique, de mesure, de tableau de bord et d’analytique RH. Je vous donne des conseils, tente de vous intéresser, de vous brasser, de vous inciter à vous lancer dans l’analytique RH. Je me suis dit que d’entendre le message directement de la bouche du cheval serait peut-être pour vous un déclencheur. Il me fallait donc trouver quelqu’un, quelque part qui avait réussi son voyage à travers l’analytique RH. Quelqu’un qui avait bâti une équipe et un centre d’expertise en analytique RH. Grâce à la magie des réseaux sociaux, j’ai été mise en contact avec Mark Berry (nous faisons tous les deux partie du palmarès des influenceurs en analytique RH – The Top 72 HR Analytics Influencers), je suis dans la partie 2 et Mark est dans la partie 4. Il faut dire que je suis quand même surprise de me retrouver dans ce palmarès, je n’écris pas du tout en anglais… en tout cas, je les remercie de m’avoir sélectionnée.

Revenons à notre cheval! Mark était jusqu’à tout dernièrement le Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods. Pour ceux qui ne connaissent pas ConAgra, c’est une entreprise du Nebraska fondée en 1919 et qui compte 33000 employés dans 15 pays. C’est l’une des plus grosses entreprises agroalimentaires (produits préemballés) au monde avec un chiffre d’affaires de 17,7 milliards de dollars. Ce n’est pas ce que l’on pourrait appeler une petite entreprise! Mark a reçu plusieurs prix pour l’ensemble de son travail dans le domaine de l’analytique RH. Il a, entre autres, été nommé parmi les 10 personnalités RH les plus avant-gardistes (trendsetter) par le HR Magazine du mois de janvier/février 2015. J’ai donc eu la chance de pouvoir m’entretenir avec Mark à la fin du mois de janvier. Je vous livre donc ici ses propos sans censure (en espérant que des détails ne se perdre pas dans la traduction!)

Mark, peux-tu te présenter SVP? 

Par ordre de priorité, je suis l’époux de Carolyn, le père d’Hannah et de Gracie, l’ami de tous ceux qui le veulent bien et un membre de la famille Berry (eux, ils n’ont pas le choix). Je travaille depuis plus de 30 ans dans le domaine des ressources humaines. Les dix premières années,   j’ai travaillé comme conseiller clinique agréé et directeur de programmes pour des organismes à but non lucratif ainsi que dans le secteur de la santé. J’ai pu y perfectionner mes compétences d’analyse et d’évaluation et ainsi tenter d’avoir un impact sur la performance des gens. Les vingt autres années, j’ai travaillé comme gestionnaire RH dans des entreprises du Fortune 200. Dernièrement, j’occupais le poste de Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods où j’ai mis sur pied et dirigé la pratique de planification des effectifs et d’analytique RH. Je suis présentement à la recherche d’un autre défi toujours dans le domaine RH, dans un poste de CHRO ou de vice-président. Il est certain que j’aspire à joindre une organisation qui a à cœur de maintenir ou d’améliorer ses capacités en analytique RH.

Pourquoi et comment as-tu commencé à travailler avec l’analytique RH? 

Lorsque j’étais clinicien, il y a de ça plusieurs années, j’ai adopté le modèle du chercheur-praticien. C’est un modèle conceptuel qui établit que ceux qui pratiquent la psychologie appliquée sont des praticiens, qui font leur travail basé sur les recherches reconnues scientifiquement. Dans ce domaine, les gens s’attendent à des résultats, car ils vous paient 100 $/heure. Ils vous diront poliment merci et ne prendront pas d’autres rendez-vous avec vous si les résultats n’y sont pas!  Lorsque j’ai changé d’emploi et suis passé dans mon premier rôle RH, j’ai vraiment été surpris du manque de rigueur et d’effort de la part des RH pour quantifier l’impact de leur travail.

Au cours des années, il devenait de plus en plus frustrant pour moi de voir mes collègues des autres départements (opérations, finances, ventes et marketing) arriver avec des données pour supporter leurs affirmations.   Les RH avaient tendance à se présenter aux réunions avec des «feelings», des «croyances» et des «opinions» et se faisaient lyncher toutes les fois. J’ai vu toute la puissance de l’analytique RH lorsque j’ai travaillé pour la compagnie International Paper au début des années 2000, période où nous sommes passés au travers d’une transformation majeure au niveau RH. Je fus alors en mesure d’accéder, de regrouper et d’analyser les données comme le faisaient mes collègues des autres départements. C’est là que je suis devenu accro!

Au cours des dix dernières années, j’ai participé à un certain nombre d’initiatives de transformation d’entreprises, perfectionnant non seulement mes compétences en leadership, mais aussi mes capacités d’analytique RH (pour être en mesure de quantifier l’impact de ces initiatives). Il y a environ 5 ans, j’ai débuté un projet « skunkworks » (un projet de recherche et développement innovateur) avec mon ancien employeur, afin d’établir un centre d’excellence en planification stratégique des effectifs et analytique RH. Après deux années, l’impact du travail de cette petite équipe était tel que l’on m’a offert la possibilité d’un poste à temps plein, à la tête d’une équipe ayant des antécédents solides dans les services partagés, les RH et la psychologie organisationnelle. Nous avons alors lancé le premier département «People Insights» de l’organisation. La suite, comme ils disent, appartient à l’histoire!

Où se situe ConAgra dans le modèle de maturité de l’analytique RH de Bersin?

Au  niveau 3 soit l’analyse stratégique, avec quelques incursions dans le niveau 4. Cependant, à mon départ, l’avenir était encore incertain pour ce qui concerne une progression vers le niveau 4 (voir la figure ci-jointe).

modèle de maturité de Bersin

Adapté du modèle de maturité de Bersin by Deloitte 2014

J’aime le modèle de Bersin plus que les autres modèles et ce, parce qu’il est logique. Je suis consterné de voir le nombre d’entreprises qui semblent croire qu’ils peuvent oublier les niveaux 1 à 3 pour sauter à pieds joints dans le niveau 4. D’ailleurs, lors de ma récente recherche d’emploi, j’ai laissé de côté plusieurs offres, car les organisations ne comprenaient manifestement pas la criticité de construire les bases fondamentales de l’analytique RH.

Ici, au Québec, la majorité de nos entreprises sont toujours au niveau 1 et certaines de nos meilleures entreprises sont au niveau 2, est-ce que cela se passe de la même façon aux États-Unis? En fait, ma vraie question est : est-ce que les RH vont y arriver un jour aux niveaux 3 et 4?

Je ne pense pas que nous soyons très différents d’un côté ou l’autre de la frontière. Pour moi, il y deux barrières critiques qui nous contraignent à avancer : 1) la capacité des leaders en analytique à obtenir les ressources pour aller au-delà des notions de base et 2) les compétences des professionnels RH à comprendre la valeur de l’analytique et surtout comment l’analytique peut leur rendre la vie plus facile.  

À mon humble avis, il y a quelques « ilots d’excellence » dans un « océan d’incohérence ». Tant que la profession RH (au sens large du terme) ne prendra pas au sérieux la nécessité pour les professionnels RH d’avoir de solides compétences en analyse critique, en prise de décision basée sur des faits et en analytique RH, il sera très difficile d’avancer et surtout de gagner!

Ce n’est pas assez d’embaucher un psychologue organisationnel ou d’emprunter quelqu’un du département de ventes qui est bon en statistique, cela ne nous fera pas avancer en tant que profession. Chacun d’entre nous a le devoir de penser au futur de la profession RH. Nous n’avons pas les moyens de tout céder à des psychologues organisationnels,  à des statisticiens, à des consultants ou à des fournisseurs de technologie. Nous allons perdre sur tous les fronts!

Quels sont les meilleurs résultats que tu as obtenus grâce à l’analytique RH ?

Je pourrais partager un certain nombre d’initiatives que nous avons réussies. Cependant, il y a trois choses dont je suis particulièrement très fier :

  • L’amélioration descompétences en analytique etainsi que de son utilisation en libre-service de la part des partenaires d’affaires RH.Je ne crois pas que les organisationsréussissentuniquement en mettant en place un centre d’expertise en analytique RH. Je crois que le vrai succès arrive lorsque tous les professionnels RH de l’organisation sont aussi en mesure d’utiliser l’analytique RH.
  • Trouver une façon d’amener les RH et les finances à travailler ensemble tout en respectant les effectifs et les coûts. Ceci fut un défi majeur et un sujet que je vais adresser dans une série hebdomadaire d’articles dès février sur LinkedIn et lors de la conférence « HCI’s Workforce Planning » à la fin février 2015. Être capable de combler le gouffre entre les RH et les finances en mettant en place des pratiques communes et des outils desservant les deux fonctions sous une seule version de la vérité fut une très grande victoire pour moi. De plus, faire en sorte que les RH et les finances travaillent ensemble afin d’assurer une gestion efficace des talents fut aussi une autre grande victoire.
  • Le respectdela directiondes ressources humainesenvers notre équipeet par le fait même envers les analyses que nous leur fournissions pour mieux comprendre les enjeux de l’organisation. Nous avons réussi à crédibiliser l’analytique RH en démontrant toute la puissance et les possibilités d’une prise de décision basée sur les faits. C’était merveilleuxd’avoir des dirigeants- à la foisRH et affaires–s’en remettre àl’équiped’analytique RHlorsque des questions demeuraient sans réponse (plutôt que de supposer connaitre la réponse ou d’utiliser leur intuition). C’est à ce moment quevous savez que vousavez commencé àgagner!

Crois-tu que l’analytique devrait être chapeauté par le département RH ou bien être pris en charge par un autre département (comme l’informatique ou les finances par exemple)? Et pourquoi?

Cela devrait rester sous l’égide des ressources humaines et se rapporter directement au CHRO (ou vice-président). Je vois mal comment cela pourrait fonctionner autrement. Ceux qui la placent en dehors des RH, sans vraiment comprendre, compromettent ce qu’ils devraient chercher à diriger, au nom de l’efficacité. Tel que je l’ai mentionné plus tôt, le groupe doit se développer en tant que centre d’expertise, mais l’ensemble de l’organisation RH doit aussi faire évoluer ses capacités à utiliser et analyser les données. Ceux qui placent leur centre d’expertise en analytique RH sous la fonction talent risquent de créer un potentiel de conflits d’intérêts, car l’analytique RH devrait se concentrer (au moins en partie) sur l’évaluation des programmes RH (incluant les programmes reliés aux talents).

L’équipe d’analytique RH devrait être impartiale même si elle fait partie des RH. Elle doit pouvoir évaluer de façon objective les stratégies et initiatives de rémunération, d’avantages sociaux, de gestion des talents, et de formation en déterminant la valeur ajoutée pour l’organisation (et ce, même si cette valeur est plus faible que l’estiment et l’affirment les différentes parties prenantes). Pour moi, c’est la raison principale qui fait en sorte que l’analytique RH doit se rapporter à la plus haute instance RH (CHRO ou première vice-présidence) de l’organisation. Aucune personne faisant partie de l’équipe autant le dirigeant que les analystes ne veuillent avoir à évaluer des programmes ou initiatives parrainées par leur patron! En ce sens, je regarderais l’analytique RH un peu comme on regarde les audits internes. Il devrait y avoir une certaine séparation de sorte que l’analyse d’impacts des programmes RH peut être faite sans toutefois exiger la séparation totale des RH. Cela nécessite seulement une connexion directe avec la plus haute instance RH.

Quels conseils pourrais-tu donner à des professionnels RH qui veulent débuter avec l’analytique RH?

  • Commencer par être convaincu et convaincant en racontant une histoire pertinente s’appliquant à votre organisation. Faite miroiter à quoi pourrait ressembler le succès ainsi que les gains rapides (quick wins) que vous pouvez obtenir.
  • Trouvez du soutien à la haute direction sinon ne débutez rien! N’oubliez pas que votre parrain doit vous soutenir et non tout comprendre dans les moindres détails de l’analytique RH.
  • Ne pas négliger les fondations de l’analytique RH telles que votre compréhension des clients (utilisateurs), des données et de la technologie. La compréhension du besoin d’affaires est essentielle.
  • Au départ, minimiser les investissements dans la technologie ou envers les consultants des grosses firmes. Oui, les consultants sont intelligents et oui, les technologies sont super, mais vous n’avez pas besoin d’eux pour réussir à court terme.
  • Faites des petits pas! Tentez de répondre aux besoins immédiats de votre organisation. C’est génial d’être ambitieux, mais restez concentré sur les opportunités immédiates et facile à résoudre.  Ce qui est important ce n’est pas d’avoir un doctorat en psychologie organisationnelle, en statistique ou en mathématique, c’est plutôt une question de passion, d’objectif et de perspective. Vous n’avez pas besoin d’être un dieu de l’analyse ou de la planification d’effectifs pour commencer à construire votre pratique d’analytique RH. Vous devez simplement garder une longueur d’avance sur votre client le plus intelligent…

Wow! Merci Mark, ce fut un réel plaisir de discuter avec toi!

J’espère que vous avez apprécié cette entrevue. Pour ma part, Mark a confirmé beaucoup de choses que je pensais. Je lui souhaite bonne chance pour la suite des choses!

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L’analytique RH en 6 conseils pratiques!

analytiqueRHJe vous ai déjà parlé de l’analytique RH en fin d’année 2014 – Mais qu’est-ce que l’analytique RH, c’est un sujet qui me passionne! L’analytique a le potentiel de jouer un rôle majeur en RH, si vous êtes en mesure de comprendre comment le faire!

J’ai vu beaucoup, beaucoup, beaucoup (ça, c’est énorme) de nouvelles, d’articles, de webinaires et de livres blanc sur l’analytique RH au cours de la dernière année. On dirait que tout le monde en parle. On en parle beaucoup, mais on agit peu…

Et ce n’est pas parce que la technologie et les données ne sont pas au rendez-vous… Mais bien parce que les organisations n’ont pas encore développé les compétences, les processus et la culture pour faire en sorte que cela fonctionne. Donc, pour vous donner un petit coup de main (pour ne pas dire un petit coup de pied au derrière), j’ai pensé vous donner quelques petits trucs. Une recette en six étapes…

Première chose : n’ayez pas peur! Ne soyez pas intimidé!

Je serais même portée à vous dire : « Vous n’êtes pas seul! » Étant donné le nombre incessant de communications, de conférences et de webinaires sur l’analytique RH, les indicateurs de performance et les tableaux de bord, on pourrait être porté à croire que tout le monde le fait! Faux. La majorité des organisations viennent tout juste de débuter leur parcours vers l’analytique RH. Et je vous rappelle que seulement 4 % des organisations font du prédictif avec leurs données RH.

Il existe plein de ressources pour vous aider (blogues, groupes de discussion, livres et magazines). Il faut faire le premier pas et s’instruire. Vous devez en parler, vous devez questionner et n’hésitez pas à aller voir les autres départements de votre organisation qui pourraient être plus en avance sur le sujet (finance, marketing, ventes, etc.).

Deuxième chose : bien définir ses objectifs (avant d’acheter un outil!)

Vous devez comprendre quels problèmes vous devez résoudre et à quelles questions vous devez répondre avant de sauter à pieds joints dans le choix d’une technologie (ça doit vous faire drôle de la part de quelqu’un qui vend de la technologie, et bien vous vous trompez. SYNTELL ne fait pas que vendre de la technologie, mais offre aussi une gamme de services pour vous aider à progresser en analytique RH). Vous devez bien identifier un processus d’affaires ou un problème que vous voulez aborder (par exemple, comment trouver des candidats passifs ou comment prédire le roulement de votre main d’œuvre). Si vous déterminez bien ce que vous voulez accomplir, il sera beaucoup plus facile de choisir l’outil ou le service pour vous aider.

Troisième chose : commencez petit (il faut apprendre à marcher avant de courir!)

Je ne vous le dirai jamais assez. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Vous pouvez débuter en évaluant ce qui cause le roulement dans votre organisation, ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit – économie d’argent!). Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs ou 33 problèmes à résoudre. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent!).

Quatrième chose : adhérez au changement! La seule façon dont l’analytique RH peut améliorer votre gestion des ressources humaines et des talents est en l’utilisant. Il faut que les professionnels RH incorporent les données dans leur prise de décision. Il faut être vendu aux changements! Cela veut dire que tout déploiement d’analytique RH doit inclure de la formation (j’ai presque eu le goût de l’écrire en majuscule) ainsi que des entretiens avec les différents gestionnaires et utilisateurs sur la valeur que l’analytique peut amener à votre organisation. Il faut être ouvert d’esprit et surtout ne pas avoir peur des réponses que vous allez obtenir grâce à l’analytique. Quelques fois, les résultats et les chiffres ne vous plairont pas! Il faut arrêter de jouer à l’autruche…

Cinquième chose : mesurez vos résultats! Vous êtes votre meilleur benchmark! Après avoir identifié quelques problématiques à régler et établi les bases de la situation actuelle (c.-à-d. avoir mesuré la situation actuelle), vous implantez vos solutions ou vos changements et vous reprenez une mesure. Est-ce que vos coûts ont baissé? Est-ce que vos délais sont moindres? Est-ce que votre taux de rétention s’est amélioré? Il se peut que les résultats ne soient pas immédiats. Des changements, surtout au niveau RH, prennent quelques fois du temps à se matérialiser. C’est pourquoi il faut être constant et établir une routine dans la prise de mesure.

Sixième chose : souvenez-vous que la perfection n’existe pas! Si vous attendez d’avoir des données qui sont à 100 % exactes, fidèles, précises et justes et bien vous n’irez nulle part. Vous êtes assis sur une mine d’or! Une mine de données! C’est vrai que vos processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais avant de vous lancer dans un projet d’épuration de vos données, commencez donc par le début. Il faut partir du haut, de la question, du problème à régler. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (relire mon deuxième point, si vous n’êtes pas certain), il sera alors temps d’évaluer la qualité de vos données. Vous vous rendrez alors probablement compte qu’une partie minime de vos données sont inadéquates. Vous procèderez ensuite par phase! Il faut manger l’éléphant, une bouchée à la fois.

Je sais, vite comme ça, on dirait que c’est facile! Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation! Bonne chance!

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15 indicateurs RH pour bien partir – deuxième partie!

15 part2En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs. Vous trouverez dans ce billet les huit autres indicateurs. Vous pouvez revoir les sept premiers dans « 15 indicateurs pour bien partir – première partie ».

  1. Délai d’embauche

C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste. Il est important de connaître cet indicateur surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et des coûts (pertes d’opportunité). On estime que la performance des recrues (pour des postes en demande) baisse de 1 % pour chaque jour que l’on repousse la décision d’embauche. Donc, si l’on ajoute 10 jours au délai normal, la performance des recrues baisse de 10 %!!!

La connaissance de vos délais d’embauche vous sera aussi très utile pour faire une meilleure planification de la main-d’œuvre. Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé. Donc, de vouloir aller trop vite peut aussi nuire.

Le délai d’embauche est principalement utilisé pour mesurer l’efficacité du département de recrutement. Je vous suggère de calculer cet indicateur autant pour les postes comblés à l’externe (délai d’embauche externe) que pour les postes comblés à l’interne (délai d’embauche interne).

N’oubliez pas que le délai d’embauche est directement lié à la catégorie d’emploi, au niveau hiérarchique du poste et à la complexité de recrutement. Si vous voulez en savoir plus sur le délai d’embauche, je vous invite à lire un de mes billets publiés dans le blogue de Jobillico – Le délai de recrutement .

  1. Indice de qualité de l’embauche

Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation. Selon le professeur John Sullivan, l’indice de qualité de l’embauche est l’Indicateur ultime. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue elle-même.

On obtient alors un pourcentage, que l’on peut comparer avec des historiques, par gestionnaire, par recruteur ou par source de recrutement. Si vous avez les outils en place, vous pouvez calculer cette valeur après 3 mois, 6 mois et 1 an. Les quatre variables peuvent aussi être pondérées pour ainsi varier l’importance accordée à chacune d’entre elles. Comme il a été dit auparavant, il est possible de tenir compte de plusieurs autres facteurs et de complexifier davantage cette formule (par exemple en ajoutant le taux de bonus moyen des nouveaux ou le pourcentage des nouveaux ayant atteint un minimum de productivité). Si vous voulez davantage d’informations sur l’indice de qualité de l’embauche, je vous suggère de lire un billet que j’ai déjà écrit à ce sujet : « Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement? ».

  1. Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres

Un autre indicateur intéressant et qui met en lumière les forces (ou les lacunes) de votre stratégie de rémunération. Cet indicateur compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (moyenne et basse).

Cet indicateur vous permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux payés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème avec la rétention des hauts performants et doit revoir sa politique de rémunération. Bien entendu, dans un contexte syndiqué il est difficile de bien apprécier la valeur de cet indicateur.

  1. Pourcentage des postes clés pourvus à l’interne

Si vous avez mis en place un processus de planification de la relève, cet indicateur pourrait vous être utile. C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Il est aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).

En fait, c’est la mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership) ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Pourcentage des postes clés avec au moins un successeur d’identifié

Ici encore, je vous donne un indicateur lié à la planification de la relève. C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Il est aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth). Cet indicateur est complémentaire à l’indicateur précédent.   Il permet de connaître combien de successeurs une organisation possède pour chaque poste clé.

C’est un indicateur très important, car toute organisation est à risque de perdre un joueur clé, d’être en restructuration ou de changer sa stratégie d’affaire. À chaque fois qu’un employé clé quitte (qu’il soit de la haute direction, dans un poste de gestion ou dans les opérations), l’organisation devrait avoir un successeur d’identifié pour éviter ou minimiser les perturbations. Ici encore, je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Coût de main-d’œuvre par ETC ou par employé

C’est le coût moyen de la main d’œuvre pour chaque équivalent temps complet (ETC) ou pour chaque employé. Il aide à mieux comprendre l’impact qu’a le coût de la main-d’œuvre sur les dépenses totales de l’organisation et à suivre comment ces coûts évoluent dans le temps. Il permet aussi de suivre les augmentations dans les coûts totaux de main-d’œuvre, pas seulement au niveau des salaires, mais bien en incluant les avantages sociaux et toute autre rémunération imposable.

Je vous suggère de faire des analyses plus poussées en le combinant avec des indicateurs tels que les avantages sociaux sur la rémunération et le coût des heures supplémentaires par ETC. Si votre organisation a un taux de roulement volontaire élevé, vous pouvez comparer cet indicateur avec des organisations de votre secteur pour vérifier si votre coût de main-d’œuvre n’est pas une des causes de ces départs. Vous pouvez aussi l’analyser conjointement avec d’autres indicateurs complémentaires tels que l’indice de mobilisation, les causes de départ, le taux de satisfaction des employés par rapport à leur rémunération, et le retour sur l’investissement du capital humain.

  1. Revenus par ETC ou par employé

C’est un de mes indicateurs préférés, mais malheureusement très peu utilisé par les professionnels RH. Pourtant, c’est l’un des indicateurs les plus utilisés par les hauts dirigeants pour mesurer la productivité. Cet indicateur établit le nombre de dollars de revenu par employé.

C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Il indique la part de revenus attribuable à chaque personne travaillant à temps plein dans une organisation. Ce ratio augmente plus ou moins rapidement selon le secteur d’activités.

Il est possible que les revenus par employé augmentent, mais que les dépenses augmentent encore plus rapidement. Il faut donc être prudent. Il est toujours préférable de suivre cet indicateur avec le profit avant impôts par ETC (ou par employé). Cet indicateur varie beaucoup d’un secteur d’activités à l’autre. Je vous suggère de le regarder conjointement avec d’autres indicateurs tels que : le taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain), le profit par employé, le ratio du coût de main-d’œuvre sur les revenus et le ratio du coût de main-d’œuvre sur les dépenses. Je vous suggère aussi de vous comparer avec d’autres organisations de votre secteur d’activités, car c’est un indicateur qui varie beaucoup d’un secteur à l’autre.

  1. Taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain)

Cet indicateur représente le bénéfice avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1.2 indique que pour chaque 1.00 $ investi dans la main d’œuvre, 1.20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus).

Ce ratio nous dit combien rapporte l’investissement en capital humain. C’est un ratio de productivité de la rémunération qui aide l’employeur à savoir s’il « en a pour son argent ». Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus. Le taux de rendement du capital humain peut être utilisé pour valider l’efficacité des pratiques RH et du département des ressources humaines ainsi que pour valider l’efficacité globale de l’organisation à déployer et supporter la création de valeur de ses employés. Je vous suggère de regarder cet indicateur en conjonction avec les indicateurs suivants : revenus par ETC (ou par employé), profit par ETC (ou par employé), le coût du département RH par ETC (ou par employé) et le coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus.

Voilà! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».

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15 indicateurs pour bien partir (première partie)!

15En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs (15 pour 2015, j’ai de la suite dans les idées quand même). Vous trouverez dans ce billet les sept premiers indicateurs et la semaine prochaine, je publierais les huit autres. Bonne lecture!

  1. Le nombre d’employés (démographie des employés)

Cela peut sembler trivial, mais j’ai vu beaucoup d’organisations qui étaient incapables d’établir précisément leur nombre d’employés. Chaque fonction (finance, opérations, marketing, etc.) établit son propre chiffre… En fait, il faut avoir une définition commune qui fera l’affaire de tous. Je vous suggère : la somme de tous les employés de l’organisation à la fin de la période étudiée. C’est habituellement la même définition que le département des finances. Le nombre d’employés est utilisé dans le calcul de plusieurs autres indicateurs, c’est pourquoi il est important d’avoir une définition claire et précise. Certains secteurs d’activités qui ont beaucoup d’employés à temps partiel utiliseront plutôt la notion d’équivalent temps complet (ETC). Je vous suggère aussi de ventiler cet indicateur par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par localisation pour avoir un bon portrait de votre main d’œuvre. Il ne serait pas mauvais non plus de connaître votre nombre de hauts performants ou de hauts potentiels.

  1. Taux de roulement

Probablement, un des indicateurs RH le plus calculé. Il est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation.

Le taux de roulement représente le nombre d’employés qui quittent définitivement l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.

Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives. Un certain roulement peut aussi indiquer que des employés non performants quittent l’organisation, d’où l’importance de faire des analyses plus poussées en mesurant le taux de démission, le taux de départ à la retraite et le taux de roulement involontaire.

Cependant, un taux de roulement élevé peut être alarmant et surtout très coûteux. Assurez-vous de pouvoir vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités. Je vous invite aussi à lire un billet que j’ai dédié spécialement au taux de roulement : « le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité! ».

  1. Taux d’absentéisme

Un autre indicateur qui a la cote! Le taux d’absentéisme représente le nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler. Il existe trois types d’absences. Les absences statutaires (vacances et jours fériés), les absences circonstancielles et non prévisibles (maladie, retard, motif personnel, non autorisé) et les absences administratives (invalidité, maternité, paternité). Selon les bonnes pratiques RH, seules les absences circonstancielles sont prises en compte dans le calcul du taux d’absentéisme. Les absences circonstancielles constituent une source d’irritation pour les employeurs et les collègues de travail. Ces absences perturbent le calendrier de travail et la production, et entraînent des coûts pour l’organisation.

Normalement, les organisations sont intéressées par les absences circonstancielles. Ces dernières sont la cible d’intervention pour améliorer la productivité et baisser les coûts. Cependant, un taux d’absentéisme total (tous les types d’absences) peut être utile pour anticiper les besoins en main-d’œuvre et comprendre le “timing” des absences.

J’ajouterais que le taux d’absentéisme est habituellement utilisé comme mesure de mobilisation et de productivité d’une organisation et qu’il peut devenir un prédicateur du roulement de personnel. Je vous suggère de le ventiler par département, par superviseur et par catégorie d’emploi. Il est aussi bon d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours d’absence et les heures en temps supplémentaires.

  1. Taux de mobilité interne

Cet indicateur établit le total de mouvements (incluant les mutations, promotions, rétrogradations, mais excluant les réorganisations et les acquisitions) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.

Le taux de mobilité interne permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est une avenue à ne pas négliger. Le taux de mobilité interne est directement lié au coût par embauche, car les mouvements internes de main d’œuvre sont considérés comme étant beaucoup moins dispendieux que l’embauche à l’externe. Il peut être un prédicateur de mobilisation, de taux de roulement et du pourcentage de hauts performants.

Je vous suggère de regarder cet indicateur conjointement avec d’autres indicateurs tels que le taux de roulement volontaire, l’ancienneté moyenne, et le ratio du cheminement de carrière.

  1. Indice de mobilisation

Cet indicateur combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, le pointage d’un sondage, la satisfaction par rapport aux gestionnaires et le taux de mobilité. Dans la majorité des organisations, l’indice de mobilisation est dérivé du pointage obtenu sur le sondage de mobilisation annuelle des employés. Or, la mobilisation est intimement liée à la performance, à la rétention, au taux de promotion ainsi qu’à la satisfaction envers la direction. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.

Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que les gestionnaires n’abusent pas ou ne brulent pas la main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité. Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise. Les gestionnaires devraient donc être évalués non seulement sur une productivité accrue mais aussi sur une mobilisation élevée.

Lorsque vous avez accès aux résultats des sondages de mobilisation, je vous suggère de les ventiler par département ou division, par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par genre.

  1. Heures de formation par employé

Cet indicateur établit le nombre moyen d’heures de formation par employé. Il est utilisé pour apprécier et démontrer l’effort déployé en matière de formation. Par le passé, on calculait surtout les investissements en formation par employé. On se disait plus l’investissement est élevé mieux c’est. Maintenant, avec la prévalence des formations via le web (e-learning) qui sont beaucoup moins onéreuses, il est opportun de regarder aussi cet indicateur.

L’effort d’une organisation en matière de développement des ressources humaines constitue l’une des principales dimensions d’une stratégie efficace d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre. Les générations montantes (surtout les Y) accordent une très grande importance à l’investissement dans le développement des compétences. Leur attraction et leur rétention en dépendent dans une large mesure. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par département pour établir ou réajuster la stratégie ou le plan de formation des employés. Vous pouvez aussi regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que : investissement en formation par employé, pourcentage des coûts de formation par rapport à la rémunération totale, taux de roulement volontaire, performance des employés et l’indice de mobilisation.

 

  1. Indice de qualité du management

Voici un indicateur des plus intéressants, mais pas nécessairement facile à calculer. Il mesure la qualité du management selon une combinaison d’indicateurs.

Il devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivant : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (relevant du gestionnaire), le taux de promotion, le taux d’absentéisme et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe (c’est même appelé un indicateur complexe…), mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Ouf, voilà pour la première partie! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».  On se revoit la semaine prochaine avec la partie 2!

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Mais qu’est-ce que l’analytique RH?

Dans mes dernières communications, que ce soit sur les réseaux sociaux, lors de mes conférences ou dans mes interactions avec des professionnels RH, je me suis aperçue que mon niveau de langage avait changé. Est-ce un bon signe? Peut-être. Peut-être êtes-vous prêt à passer à un autre niveau, aller plus loin que la mesure, l’indicateur et le tableau de bord? Ou, suis-je tout simplement tannée de vous parler de ces choses de base? Car oui, une donnée, une mesure, un indicateur et même un tableau de bord, c’est la base! Une base que, en tant que professionnel RH, vous devriez maîtriser. Est-ce que vous maîtrisez ces outils? Je pense que OUI, en tout cas une grande majorité d’entre vous.

Pour ceux qui maîtrisent cette base, beaucoup sont toujours dans le quoi, mais très peu sont dans le pourquoi. Je m’explique, et comme une image vaux mille mots.

analytique un mur

Lorsque je dis que la majorité des organisations sont dans le quoi, c’est qu’ils sont dans le descriptif (dans le suivi). Pour passer dans le pourquoi, il faut franchir le mur! Et très peu d’organisations au Québec ont franchi ce mur. Quelques-unes ont osé faire de petites incursions de l’autre côté du mur, mais pas de façon structurée.

Quand je parle d’analytique RH, cela comprend tout cela! Le quoi et le pourquoi. L’analytique, c’est la découverte de tendances dans les données permettant de supporter la prise de décision. L’analytique vous aide à prendre de meilleures décisions.

Pour être un peu plus poétique, l’analytique c’est la convergence de l’art et de la science. Lorsque l’on prononce le terme analytique, les gens ont tout de suite en tête le mot statistique. Mais c’est seulement vrai en partie… La statistique joue un rôle majeur, mais seulement après que l’on ait compris les interactions, les relations et les éléments du problème. L’analytique est avant tout un cadre mental, une progression logique et en second lieu un ensemble d’opérations statistiques.

Pour vous, gens de RH, l’analytique RH est principalement un outil de communication. Une façon de raconter une histoire! L’analytique RH permet d’amener des données de sources disparates comme les sondages, les systèmes RH, les opérations et de peindre un portrait des conditions actuelles et futures.

Ce n’est pas si compliqué! Vous n’avez pas besoin d’être un expert en statistiques (surtout si vous avez accès à des outils tels que SYNTELL Capital Humain – petite plogue…). Vous avez besoin de comprendre les interactions, les relations et les éléments du problème…

Vous voulez avoir des exemples d’utilisation de l’analytique RH?

  • Quelles interventions ont le plus d’impact sur l’efficacité des gestionnaires?
  • Comment les leviers de fidélisation varient-ils entre les différents segments de notre main-d’œuvre (âge, genre, ancienneté, pays d’origine, etc.)?
  • Quels sont les attributs spécifiques des meilleurs leaders dans notre organisation?
  • Est-ce que notre programme de reconnaissance obtient de meilleurs résultats pour certains types de postes?
  • En faisons-nous assez pour encourager la formation informelle?
  • Quelle est l’ancienneté idéale pour nos représentants aux ventes?

Ce ne sont que quelques exemples, McBassi & Company ont listé plus de 100 questions auxquelles vous pouvez répondre grâce à l’analytique RH.

Je m’arrête là aujourd’hui. Les fêtes approchent et je suis dans le jus! J’aimerais en profiter pour vous souhaiter un très joyeux temps des fêtes!

Je vous souhaite pour 2015 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

Je vous laisse sur une citation d’Albert Einstein : « La folie, c’est de faire la même chose encore et encore, et espérer des résultats différents ».

J’espère, pour 2015, vous retrouver de l’autre côté du mur…

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Après le taux de roulement vient le taux de rétention

poissonDans mon dernier blogue, je vous ai parlé de taux de roulement en long et en large (Le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité). Je vous dirais que ce fût un de mes billets les plus lus (avec son petit cousin : Le roulement de personnel, ça coûte combien?). Je vous disais que l’analyse du taux de roulement peut vous en dire long sur vos initiatives RH. Surtout s’il est couplé avec d’autres sources de données telles que les entrevues de départs et surtout si vous êtes en mesure de bien le segmenter.

Petit récapitulatif, le taux roulement mesure le pourcentage d’employés ayant quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur!

Le taux de rétention fournit une indication sur votre capacité à retenir votre main d’œuvre. Fondamentalement, ceci inclut les recrues (les nouvelles embauches), car bien entendu vous voulez autant retenir vos nouveaux que vos anciens employés. Voici la formule standard pour le calcul du taux de rétention :

 

taux de rétention

 

L’éventail des résultats possibles pour le taux de rétention

Le taux de rétention peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et 100 %.

  • Un taux de rétention de 100 %  : l’organisation a réussi à retenir tous ses employés (ainsi que tous les nouveaux employés) et ce, depuis le début de la période étudiée. En fait, il n’y a eu aucun départ.
  • Un taux de rétention de 0 % : l’organisation a remercié tous ses employés ainsi que toutes les nouvelles embauches qu’elle avait faites durant la période. Autrement dit, l’organisation a cessé ses activités.

Mais à quoi cela sert-il?

Le taux de rétention mesure le pourcentage d’employés qui travaille toujours pour l’organisation à la fin de la période étudiée (le pourcentage de ceux qui n’ont pas quitté). On pourrait aussi l’interpréter comme la probabilité qu’un employé soit toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de l’année. On pourrait même dire qu’avec un taux de rétention de 90 %, on a 9 chances sur 10 qu’un employé travaille toujours avec nous à la fin de l’année.

La segmentation, encore la segmentation!

Comme pour le taux de roulement, la vraie valeur du calcul de votre taux de rétention se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation surtout dans votre population d’employés (haut potentiel, haut performant, recrue, génération, postes critiques, postes clés et j’en passe). Lorsque l’on calcule le taux de rétention pour un segment de notre population en particulier (par exemple, pour les hauts potentiels), l’idéal est d’arriver à retenir tous les employés. Donc, d’obtenir un taux de rétention de 100 % (ceci devrait être votre objectif).

On pourrait aussi vouloir mesurer le taux de rétention d’une cohorte d’employés en particulier, par exemple, les employés assimilés lors d’une fusion ou encore les employés embauchés via un projet pilote avec des universités. Ces groupes ont en commun un élément temporel, les employés qui les composent sont tous arrivés en  même temps. De plus, ce sont des groupes fermés, car il n’y aura pas de nouvelles embauches pour ces groupes.  Le taux de rétention devrait alors débuter à 100 % et diminuer d’année en année pour peut-être atteindre un jour : 0 %.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en soucier?

Les employés (capital humain) sont les principaux générateurs de valeur dans une organisation (en tout cas, c’est ce que pense). Les employés sont un actif important de l’organisation (eh oui, un actif n’en déplaise à plusieurs). En plus, c’est un actif qui agit sur tous les autres actifs de l’organisation (financiers, biens mobiliers et immobiliers, relations, savoir), et ce, au bénéfice de l’organisation.

Je veux ici ouvrir une petite parenthèse sur l’utilisation des termes « capital humain » et « actif » pour décrire les employés. Plusieurs me diront que c’est péjoratif d’inclure les humains dans l’actif d’une organisation et c’est là que je leur réponds (mon petit texte, je le connais par cœur) :

« C’est à deux économistes américains du milieu du XXe siècle, Theodore W. Schultz et Gary S. Becker, tous deux prix Nobel d’économie, que nous devons l’expression de capital humain. Le capital humain représente ce que possède chaque être humain : sa force physique et ses capacités intellectuelles. Ces deux économistes ont démontré que la croissance d’une économie développée est largement due à la croissance de son capital humain, croissance obtenue grâce à des investissements importants des individus dans leur éducation et leur santé. On a ensuite transposé la notion de capital humain à l’entreprise. C’est ce qui permet de faire contrepoids au capital financier des entreprises. Le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Dans les intangibles, on a le capital intellectuel qui se retrouve sous trois rubriques : le capital structurel, le capital clientèle et le capital humain. Le premier couvre les logiciels, bases de données, brevets et marques de commerce (ceci appartient à l’organisation). Le second (capital clientèle) désigne le tissu de relations que l’organisation a développé et entretient avec ses clients (ceci appartient aussi à l’organisation). Le troisième est l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière si elle veut demeurer compétitive de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation. Voilà! Il n’y a rien de péjoratif à utiliser le terme Capital Humain, au contraire, il vient plutôt bonifier l’importance de l’être humain dans l’organisation. » On peut maintenant fermer la parenthèse.

Donc, si on revient la rétention, cela veut dire que l’incapacité de retenir le capital humain peut fortement mettre à risque la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et à poursuivre sa mission. Le taux de rétention donne donc une certaine visibilité sur la performance de l’organisation sur sa capacité de retenir les talents. C’est dans notre capacité de rétention que nous sommes en mesure de valider toutes nos initiatives de développement et de déploiement du talent. Sans rétention, ces initiatives ne valent rien.

Pour conclure, il y a deux indicateurs qui sont à votre disposition pour mesurer si vos employés quittent (ou restent) soit le taux de roulement et le taux de rétention. Comme il a été dit dans mon billet précédent : le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’accent sur l’impact financier de la perte d’employés. Tandis qu’avec le taux de rétention, nous pouvons nous concentrer sur l’importance de garder nos employés, surtout ceux qui sont dans des rôles critiques ou ceux qui performent bien au-dessus de la moyenne. Cependant, lorsque votre taux de rétention se met à chuter, il faut alors revenir au taux de roulement ainsi qu’aux analyses de causes de départ pour être en mesure de recentrer vos initiatives et programmes RH.

N’oubliez surtout pas que le taux de rétention n’est pas l’inverse du taux de roulement (même si cela pourrait vous sembler logique). Nous mesurons deux choses bien différentes : avec le taux de rétention, nous mesurons si les employés restent. Avec le taux de roulement, nous mesurons à quel rythme ils quittent.

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de rétention de votre organisation? N’hésitez pas à m’interpeler si quelque chose ne vous semble pas clair!

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Le taux de roulement: la vérité, toute la vérité, rien que la vérité!

démissionParce que les coûts de main-d’œuvre représentent une large proportion des coûts d’opération d’une organisation, je ressens un intérêt toujours soutenu de votre part pour le roulement de la main d’œuvre (ainsi que pour tous les coûts qui y sont associés). Les organisations cherchent à diminuer le roulement (ou à augmenter la rétention, ça cela dépend de votre point de vue…).

J’adore parler de roulement, probablement parce que j’ai l’impression que vous me comprenez quand je parle de cet indicateur de performance. En fait, le taux de roulement est mesuré par 94 % des entreprises que nous avons sondées lors de nos déjeuners-conférences de la saison dernière. 94 %! C’est énorme, en fait, le taux de roulement est (toujours selon nos sondages) l’indicateur RH le plus calculé par les entreprises québécoises.

indicateurs déjeuners

Par contre, le taux de roulement des meilleurs (ou des hauts performants) n’est calculé que par 34 % des personnes sondées. Pourtant, ce n’est pas plus compliqué! Mais on en reparlera plus tard…

Le taux roulement mesure le pourcentage d’employés qui a quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur! Le taux de rétention à une tout autre formule de calcul. Je vous en reparlerai dans un prochain billet.

Revenons à notre mouton : le taux de roulement. Voici la formule standard :

formule roulement

Le nombre de départs inclut toutes les formes de départs, que ce soit volontaire (et même les retraites) ou involontaire.

Le nombre moyen d’employés devrait être calculé vraiment comme une moyenne (une moyenne journalière, hebdomadaire ou mensuelle à la limite) pour tenir compte des fluctuations de votre main d’œuvre. Cependant, si votre main d’œuvre ne fluctue pas beaucoup, vous pouvez vous contenter d’utiliser le nombre d’employés en début de période additionnée au nombre d’employés en fin de période et divisé par deux.

Si vous analysez adéquatement votre taux de roulement et si vous le comparez à des objectifs ou à des « benchmarks » internes ou externes, vous serez alors en mesure de cibler des pistes d’amélioration sur la gestion de votre main d’œuvre.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en faire avec le roulement? Parce que cela coûte excessivement cher à l’organisation. PwC a déduit que le coût du roulement peut atteindre jusqu’à 12 % du revenu de votre organisation. Vite comme cela, si vous faites 50 millions de chiffres d’affaires cela pourrait équivaloir à 6 millions en coûts cachés seulement pour le roulement… 6 millions qui affectent directement le profit de votre organisation. Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents).

Vous aimeriez calculer le coût du roulement dans votre organisation? Je vous invite à lire un de mes billets que j’ai écrit sur le sujet: Le roulement de personnel, ça coûte combien.

Que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande organisation, les coûts associés au roulement peuvent s’additionner très rapidement. Chez SYNTELL nous avons développé un calculateur du coût du roulement intégré à notre application d’analytique RH. Cet outil vous aidera à estimer l’impact financier du roulement et vous permettra de mesurer le retour sur l’investissement de vos initiatives reliées à la rétention (en passant, c’était juste une petite parenthèse…).

L’éventail des résultats possibles pour le taux de roulement

Le taux de roulement peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et l’infini (disons très, très grand).

  • Un taux de roulement de 0 % : aucun départ pour la période (sur un an, je pense que vous devriez vous questionner — Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives – mais c’est mon point de vue…
  • Un taux de roulement plus grand que 100 % peut se produire quand le nombre de départs dépasse le nombre moyen d’employés (on voit cela surtout dans la vente au détail et dans les centres d’appels). Ceci ne doit pas être pris à la légère, car vous pouvez sauver beaucoup, beaucoup, beaucoup d’argent en diminuant si ce n’est qu’un tout petit peu le roulement.
  • Un taux de roulement près de l’infini se produit lorsque le nombre moyen d’employés est très bas par rapport au nombre de départs (le cas d’une organisation qui vit une période de décroissance accélérée).

Pour aller plus loin que le taux de roulement total

Sans nul doute,  vous devez connaitre votre taux de roulement total! Mais la vraie valeur du calcul de votre taux de roulement se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation dans le type de départ (volontaire et involontaire) et segmentation dans votre population d’employés (ancienneté, performance, groupe d’âge, et j’en passe).

Pour les types de roulement, il faut ensuite diviser le taux de roulement volontaire en roulement fonctionnel et roulement dysfonctionnel.

roulement total

Le roulement fonctionnel inclut les retraites (et oui, les départs à la retraite sont du roulement volontaire) ainsi que le roulement des moins bons performant (dans le fond, nous sommes bien content qu’ils partent d’eux-mêmes – désolé pour les personnes prudes, mais dès fois il y a des gens qui quittent volontairement et on est bien content…).

Le roulement dysfonctionnel quant à lui inclut le roulement les gens qui quittent parce qu’ils sont mécontents (de leur boss, de leur job, de leur progression, name it!). Le roulement dysfonctionnel est le type de roulement sur lequel vous pouvez agir! Bien entendu, dans le roulement dysfonctionnel, il y a du roulement inévitable (je retourne aux études, j’ai un cancer ou mon mari a trouvé un emploi en Californie) et l’évitable (j’ai eu une proposition d’un compétiteur, j’ai besoin de changement, je n’ai plus l’impression de progresser, je déteste mon patron…). C’est certain que la ligne entre l’évitable et l’inévitable est mince… Si vous avez en place un bon processus d’entrevue de départ, vous pouvez certainement en savoir plus sur les vraies causes du roulement.

Bien que le roulement volontaire dysfonctionnel évitable vous aide à mettre en place des initiatives RH ciblées, il ne faut pas négliger le taux de roulement involontaire, lequel vous apportera des pistes d’amélioration sur votre processus de recrutement. Ainsi, un taux de roulement involontaire élevé peut vouloir dire que votre processus d’acquisition de talent n’est pas optimal.

Un taux de roulement que je juge plus qu’important à mesurer est le taux de roulement de vos hauts performants. Pourquoi? Parce qu’un haut performant est en mesure de générer de 2 à 3 fois plus de valeur qu’un employé à performance satisfaisante. Ça veut dire quoi? Ça veut dire que lorsqu’un haut performant quitte, le coût associé à son départ est beaucoup plus élevé que le coût associé à un employé à performance satisfaisante.

Pour conclure, le taux de roulement est une mesure critique que vous devez maitriser. Vous devez non-seulement mesurer le roulement total, mais aussi bien le segmenter par type et par population. Le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’emphase sur l’impact financier de la perte d’employés. Vous deviendrez alors une rock star de l’analytique RH si vous êtes en mesure de faire l’analyse des causes fondamentales du roulement en couplant les données quantitatives aux données qualitatives provenant des entrevues de départ. Lorsque vous maitriserez alors toutes les facettes du roulement, il sera temps de passer au prédictif! Devenir proactif sur les personnes qui sont à risque de partir! Alors là, on parle! Ce n’est pas si difficile! Il suffit de débuter quelque part! Commencez donc tout de suite en calculant votre taux de roulement!

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de roulement de votre organisation? Êtes-vous prêt à passer à un autre niveau? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, de me poser vos questions!

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Le courage et les ressources humaines

Mettons cela au clair en partant, je ne suis pas RH, je n’ai pas étudié en RH et je ne suis pas non plus CRHA. Toutefois, j’aime les gens de RH (en tout cas, la grande majorité) et je me sens bien en votre compagnie (en tous cas, la plupart du temps)!

Pourquoi je m’intéresse autant aux RH? Je ne saurais dire, probablement les hasards de la vie. Je l’ai déjà dit souvent : vous faites une job fascinante! Plein de défis, plein d’embuches (peu de budget…) mais peu de reconnaissance. Ça aussi je me questionne beaucoup là-dessus, « le peu de reconnaissance ».  Tellement que j’ai le projet d’écrire un livre sur le sujet (mon « pet project »), je l’intitulerais simplement : La Table (ou en plus long, comment se fait-il que les RH ne soient pas encore à la table des décisions?).

C’est en lisant un billet de Cathy Missildine « Changing a profession takes courage » que j’ai été interpellée par le courage, le respect et les ressources humaines. Je vous fais un résumé du propos de madame Missildine.

Qu’est-ce que les phrases suivantes ont en commun :

« Prendre le taureau par les cornes ».

« Prendre des décisions “on the fly” au risque de briser quelques conventions ».

« Parler, demander à être entendu ».

Toutes ces phrases ont en commun une chose : LE COURAGE. Le courage de changer les choses, le courage d’aller plus loin, le courage de ses opinions.

Pour passer de rôle de soutien à un rôle stratégique, cela prend du courage. Mais est-ce que la profession RH a du courage? Là elle ne parle pas en termes d’individu, elle parle en termes de la grande famille RH – la profession RH. Il y a plein de gens en RH qui ont du courage… Mais comme profession vous avez besoin de faire volte-face et de révolutionner la façon de gérer le plus précieux actif de votre organisation, c’est-à-dire le talent. Vous devez participer au succès de votre organisation et avoir un impact sur le profit, point à la ligne!

Pour la volte-face je vous conseille de lire un billet de Jean-Baptiste Audrerie – Vers un nouveau modèle RH, enfin presque! Plusieurs personnes tentent de faire bouger les RH. Mais selon moi, il faut que cela vienne de vous, que cela vienne de vos tripes, que vous ayez le goût de changer les choses. Il faut que la décision soit concertée (pis ça en RH, ça risque d’être long… des discussions interminables sur le quoi du comment – je dis cela sans rancune).  Mais pourquoi cela ne bouge pas? Toujours selon Cathy :

  • On n’aime pas les RH (vous vous souvenez surement de l’article – Why we hate HR publié en 2005 dans Fast Company).
  • Les professionnels RH ne réalisent pas l’impact ou l’effet qu’ils ont sur le profit de leur organisation.
  • Les RH sont incapables de justifier et mesurer leurs initiatives en termes financiers.
  • Les autres gestionnaires (hors RH) ont des idées préconçues sur les RH.
  • On n’a pas le respect des autres, comment voulez-vous qu’on ait du courage?

Ce sont tous des énoncés que j’ai entendu plus d’une fois!

C’est vrai qu’il est plus facile d’avoir du courage quand on a le respect. Mais, il n’y a aucun lien entre l’amour et le respect… Les finances et la comptabilité sont un mal nécessaire. En tout cas, moi je ne les aime pas plus que cela (ils sont trop carrés et trop drabes à mon goût). Mais, je les écoute quand ils parlent, je respecte leur avis. Pourquoi, croyez-vous? Parce qu’ils appuient leurs dires avec des arguments massue et surtout avec des chiffres (des signes de piastres). Même chose pour les gens de ventes (eux leur problème, c’est qu’ils parlent trop…). Mais bon, il faut faire avec. Ils sont, eux aussi, un mal nécessaire… Mais, on les respecte quand même. Pourquoi? Encore les damnés chiffres (les résultats).

L’enjeu dans le fond n’est pas la Table… Mais bien plus le respect. Comment faire pour gagner le respect de votre organisation. Je n’ai pas la réponse exacte, quelques pistes seulement.

Soyez audacieux, prenez votre place (surtout, ayez confiance en vous), n’attendez pas que l’on vous pose des questions, parlez (je dirais même plus parlez fort), appuyez-vous sur des faits (des chiffres, des dollars), innovez, sortez de votre zone de confort! Vous devez être au-devant de la parade! Vous devez CHANGER! Je vous le répète, vous gérez la ressource la plus importante de votre organisation. Je vous invite à lire un billet que j’ai écrit en juin 2012 et qui est encore d’actualité (c’est vrai que cela ne change pas vite en RH). Ce billet tiré d’une conférence du professeur Alain Gosselin, s’intitule : Il n’y a pas de meilleurs moments que maintenant pour être en ressources humaines.

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Croyez-vous que vous devez changer? Croyez-vous que vous manquez de courage? De respect? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, le courage, c’est comme cela que ça commence (et le respect aussi)!

Pour terminer, la photo à l’en-tête de mon billet est celle d’un ami, Daniel Taillefer. Je ne pouvais pas passer à côté car quand j’ai pensé à courage, j’ai tout de suite pensé à lui… Je vous invite à lire l’article le concernant et je vous invite aussi à donner à la Société de la SLA du Québec . C’est mon « Ice bucket » à moi!

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Saviez-vous que l’indice de remplacement de la main-d’œuvre au Québec était à la baisse?

jeunes-et-vieuxLe saviez-vous? Moi, non. Je n’étais même pas au courant qu’un tel indice existait. C’est grâce à M. Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les Affaires, qui lors de la conférence Recrutez autrement1, est venu nous expliquer dans quel merdier les entreprises québécoises se trouvaient…

Mais qu’est-ce que cela mange en hiver l’indice de remplacement de la main-d’œuvre? L’indice de remplacement de la main-d’œuvre mesure le renouvèlement des personnes en emploi qui approchent de l’âge de la retraite (55-64 ans) par des jeunes (20-29 ans). Ainsi, un indice de remplacement de 100 indique que chaque personne qui s’apprête à se retirer du  marché du travail est remplacée par une personne plus jeune. Donc, un indice inférieur à 100 signale un déficit de remplacement, c’est-à-dire pas assez de monde pour remplacer ceux qui partent à la retraite.

Or, notre indice de remplacement québécois bat de l’aile, il est passé de 270 en 1996 à 132 en 2012. Il y a même cinq secteurs d’activités sur 16 qui sont passés en dessous du 100 (5 sur 16, c’est autour de 30 %). Sans surprise, les 5 secteurs d’activité sont :

  • service d’enseignement (94,9);
  • fabrication (92,5);
  • administration publique (90,3);
  • transport et entreposage (79,2); et
  • agriculture (63,6).

Il y a trois autres secteurs qui s’approchent dangereusement du 100, soit les secteurs finances et assurances (105,6), services aux entreprises (relatifs aux bâtiments et autres services de solution, 119,6) et soins de santé et assistance sociale (131,4).

Vous pouvez calculer l’indice de remplacement pour votre organisation, cela pourra vous donner une petite idée… La formule est la suivante :

(Nombre d’employés entre 20 et 29 ans / Nombre d’employés entre 55 et 64 ans) X 100

Chez SYNTELL, notre indice est à 0 (nous n’avons aucun employé en bas de 30 ans), c’est quand même bizarre pour une firme de TI… Devrions-nous nous inquiéter? Certainement, j’en parle à mon gentil patron dès son retour de vacances … Mais avant de capoter, il y a un autre ratio intéressant dont j’aimerais vous entretenir et c’est le ratio des générations.

Le ratio des générations met en relation les membres des générations plus jeunes (dont je fais partie en passant J soit les « X » et les « Y », par rapport aux membres de la génération mature (baby-boomer). La formule est la suivante :

(Nombre d’employés faisant partie de la génération « X » et « Y » / Nombre d’employés faisant partie des baby-boomers) X 100

À noter que j’utilise les années suivantes pour catégoriser les générations :

Baby-boomer : 1943-1959

« X » : 1960-1979

« Y » : 1980-1999

Pourquoi utiliser un tel indicateur? Pour faire ressortir les changements démographiques et la disparité à l’intérieur des groupes d’emploi. Le ratio des générations est davantage utile aux organisations qui s’attendent à avoir des pertes de savoir organisationnel importantes dues à la retraite des baby-boomers et contrairement à l’indice de remplacement, il tient compte des « Y » plus âgés et des « X ». Ainsi, si votre organisation a beaucoup d’employés se situant entre 30 et 50 ans, elle n’est pas si mal en point (c’est le cas chez SYNTELL). Notre ratio des générations est de 550. Une grande partie de nos employés sont des « X ».

Dans la gestion actuelle et contemporaine des ressources humaines ainsi que dans la littérature populaire, il y a beaucoup de débats autour des différences générationnelles. J’ai d’ailleurs déjà écrit un billet sur le sujet (c’est un sujet qui me fascine) « Qu’est-ce que l’âge a à voir avec la mobilisation? ».

Selon certains auteurs, les travailleurs de la génération « X », et surtout ceux de la génération « Y », ont des caractéristiques distinctes dont les organisations devront tenir compte si elles veulent gagner la guerre des talents.

Le ratio des générations varie beaucoup selon le contexte organisationnel. Par exemple, une organisation avec un grand nombre de gestionnaires aura une plus grande proportion d’employés baby-boomers. Une organisation dans une industrie relativement nouvelle telle que les technologies de l’information (comme SYNTELL) aura une plus large proportion d’employés de la génération « X » et « Y ». Une organisation dans une industrie qualifiée traditionnellement de jeune, comme le commerce de détail ou les centres d’appels, aura peut-être tendance dans les prochaines années à entamer un tournant générationnel pour inclure davantage d’employés de la génération baby-boomer qui ont une disponibilité et des attitudes différentes… Mais ça, c’est un autre débat! Allez-y, calculer votre indice de remplacement et votre ratio des générations, c’est facile à faire et cela pourra vous aiguiller dans vos stratégies de recrutement.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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1. Voici un petit vidéo réalisé lors de la conférence « Recrutez autrement » du mois de juin dernier. Vous pouvez y voir mon amie Sandrine Théard ainsi que moi-même (j’y fais un discours enflammé sur l’importance de la mesure en recrutement).

Ma petite bibliothèque de la mesure RH : quelques ressources pour vous inspirer!

On me pose souvent la question : « Andrée, j’aimerais avoir une référence d’un livre qui traite de la mesure en RH. Est-ce que tu as des livres à me recommander ? Je suis débutant et je veux apprendre. ».

Voici ma liste (sans ordre de priorité et sans ordre de préférence!) :

1. Pour les débutants et le seul livre écrit dans la langue de Molière.

le louarn livreLes tableaux de bord en ressources humaines, auteur : Jean-Yves Le Louarn, éditeur : Éditions Liaisons, publié en 2008. C’est un livre qui s’adresse aux gestionnaires RH qui débutent avec la mesure et l’évaluation des résultats produits par leur équipe. On y explique la base comme les différents types d’indicateurs et tableaux de bord. M. Le Louarn a été professeur au HEC Montréal, il est présentement à la retraite, mais son livre est toujours utilisé dans le cours de maîtrise « Mesure des résultats en gestion des ressources humaines » (cours donné par Michel Cossette).

2. Le premier livre que j’ai lu sur les tableaux de bord en ressources humaines (et je n’aurais pas dû débuter par celui-là!).

hr scorecardThe HR Scorecard : linking People, Strategy and Performance, auteur : Brian E. Becker, Mark A. Huselid et David Ulric, éditeurs : Harvard Business Press, publié en 2001 (quand même, ils étaient en avance sur leur temps). Ce livre s’adresse à un public un peu plus mûr. Cependant, les auteurs démontrent que toutes les actions posées par le département RH peuvent avoir une influence sur le profit de leur organisation. Ce livre peut aussi servir aux autres départements de l’organisation pour bien comprendre l’impact des RH. Cela reste quand même théorique. Beaucoup de liens entre la performance des RH, les dollars et le profit. Un livre plutôt stratégique que je relierai bientôt (je suis probablement plus mûre pour en comprendre toute l’étendue!).

3. Le deuxième livre que j’ai lu (et celui-ci fut une révélation!).

the roi of human capitalThe ROI of Human Capital : Measuring the Economic Value of Employee Performance, auteur : Jac Fitz-enz, éditeurs : AMACOM Div American Mgmt Assn, publié en 2000 (mais une deuxième édition a été publiée en 2009 avec du nouveau stock!). C’est avec ce livre, que le Dr Fitz-enz a révolutionné le monde des RH en montrant comment calculer la contribution des employés au profit de l’organisation. Un livre conçu autant pour la haute direction que pour les professionnels RH. Le Dr Fitz-enz nous offre un vrai bijou pour calculer la valeur de votre capital humain. Je dois définitivement le relire! Ceux qui n’aiment pas les signes de dollars abstenez-vous! Sachez que le Dr Fitz-enz est considéré comme le père de la mesure RH!

4. Un petit nouveau que je viens tout juste de terminer.

human capital analyticsHuman Capital Analytics: How to Harness the Potential of Your Organization’s Greatest Asset, auteurs : Gene Pease, Boyce Byerly et Jac Fitz-enz (encore lui), publié à la fin de 2012. Ce livre nous explique en long et en large l’analytique RH (je n’ai pas encore trouvé un meilleur terme en français). Les auteurs nous présentent un cadre de travail, une méthodologie et plusieurs exemples réels. On y parle aussi d’alignement avec la stratégie d’entreprise, de plan de mesure, de statistiques descriptives, de corrélations, d’optimisation, de données et j’en passe. C’est complet comme livre et il vous aidera certainement à passer à l’action. Petit bémol : pour public averti.

5. Pas nécessairement pour les RH, mais pour tous ceux qui ont un projet d’analytique.

win with business analyticsWin with Advanced Business Analytics, Creating Business Value from Your Data, auteurs: Jean-Paul Isson et Jess Harriott, publié à la fin de 2012. Je vous l’avoue, je n’ai pas encore terminé ce livre (il faut dire que j’en lis trois ou quatre en même temps…). Il y a un chapitre complet sur les ressources humaines (écrit par Jac Fitz-enz – encore lui!), qui m’a laissée un peu sur mon appétit. Cependant, après avoir lu le chapitre 11 sur les ressources humaines, j’ai débuté le livre par le début et je vous dirais que cela m’a beaucoup plu (même si je n’ai pas terminé). Le livre est organisé pour que vous puissiez le lire dans l’ordre comme dans le désordre (si un chapitre vous allume moins, vous pouvez le passer). Les auteurs fournissent les concepts essentiels ainsi qu’un cadre de travail pour implanter un projet d’analytique dans votre organisation et c’est écrit pour les gens d’affaires (et non les informaticiens!) Beaucoup d’exemples et d’études de cas sont fournis. À lire quand on veut aller plus loin que le simple « reporting »!

6. Pour tous ceux qui ont un projet de planification stratégique des effectifs.

positionedPositioned: Strategic Workforce Planning That Gets the Right Person in the Right Job, auteurs: Dan L. Ward, Rob Tripp et Bill Maki, publié en 2013. Encore un livre que je n’ai pas encore terminé (mais cela ne saurait tarder). Je suis presque à la fin et je suis triste (et ce n’est même pas un roman). Un livre EXTRA! Positioned présente une série de chapitres tous écrits par des auteurs différents (Dave Ulrich, Jac « encore lui » Fitz-enz, John Boudreau, Tom Davenport, Jeremy Shapiro et plusieurs autres). C’est comme des petites histoires avec des styles d’écritures différents. Des petites histoires, toutes écrites par les plus grands stratèges du domaine. Certains chapitres sont meilleurs que d’autres, certains portent sur le secteur gouvernemental, d’autres sur le secteur privé. Vous aurez même droit à un historique de la planification stratégique des effectifs! Même si la majorité du livre est dédiée à la planification stratégique des effectifs, il y a quand même une grande part qui adresse l’analytique RH. À mettre sur votre table de chevet (surtout si vous avez un projet de planification stratégique des effectifs – c’est un incontournable!).

7. Pour tous ceux qui rencontrent des embuches dans l’élaboration de leur projet d’indicateurs RH.

bouddhaComment devenir un Bouddha en cinq semaines, auteur : Giulio Cesare Giacobbe, publié en 2010. Celui-là, je le lis et le relis. L’objectif de ce livre est d’apprendre à se libérer, de la souffrance, de soi-même, des difficultés d’élaborer un tableau de bord (je plaisante)… Une méthode simple pour atteindre la sérénité, vous en aurez besoin! Je vous le dis, ça marche!

 

 

Voilà pour ma petite bibliothèque en mesure RH! Maintenant, si vous voulez suivre l’actualité sur tout ce qui s’écrit sur la mesure de la performance en RH, je vous invite à lire et à vous abonner à mon Scoop.it – Mesurer le Capital Humain. En fait, Scoop.it est une plateforme en ligne de curation de contenu proposant aux utilisateurs de faire leur propre veille et de partager celle-ci avec d’autres utilisateurs. Tous les jours (du lundi au vendredi, mais quelques fois le weekend quand il pleut), j’y regroupe les articles les plus intéressants (selon moi…) publiés sur le domaine.

Finalement, le blogue « HR Intelligence » de iNostix vient tout juste de publier la liste des 15 (meilleurs) articles sur l’analytique RH publiés depuis le début de 2014 (pas plus frais que cela tu meurs!). Voici le lien : Top 15 HR Analytics Articles so far in 2014.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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