Petit conseil du mardi no. 15 : Combien de temps cela prend-il pour être bon en analytique RH ?

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Cela ne donne pas grand-chose si comme individu on est bon en analytique, mais que notre organisation ne l’est pas. Pour ce petit conseil du mardi, je ne vous conseillerai pas sur les cours à suivre pour vous développer en analytique RH, mais plutôt sur comment mettre en place l’analytique RH dans votre organisation.

Selon les spécialistes de la question (Josh Bersin entre autres), il faut généralement un à deux ans à une organisation pour mettre en place une équipe d’analytique RH. Selon mon expérience, cette estimation est un peu optimiste…

Pour les organisations dont la qualité des données n’est pas au rendez-vous, il faut prendre un pas de recul et s’occuper de la qualité avant d’aller de l’avant. Si vous me garantissez que la qualité de vos données RH est bonne, vous pouvez aspirer à mettre en place une équipe d’analytique RH performante en dedans de deux ans. Mais, vous devrez quand même trimer dur.

Comme la majorité des organisations québécoises ont des petites équipes RH et ne dédieront pas plusieurs personnes pour faire SEULEMENT de l’analytique. Voici une petite recette pour pouvoir vous en tirer à bon compte.

La première étape est de faire un état de la situation : où en sommes-nous ? La deuxième étape : jusqu’où voulons-nous aller ? L’analytique RH est large, et comprend plusieurs morceaux, en passant du simple indicateur de performance jusqu’à l’implantation de modèles prédictifs et même prescriptifs. Et finalement, quel est le meilleur plan pour se rendre du point A au point B. Regardons rapidement, chacune des étapes.

Étape 1 : État de la situation actuelle

  1. Publions-nous déjà quelques indicateurs de performance ? Si oui, lesquels ?
  2. Est-ce facile de publier un tableau de bord tous les mois ? Est-ce possible d’avoir un tableau de bord en temps réel ? Est-ce que le reporting RH est bien implanté ou au contraire est-ce ardu ou inexistant ?
  3. Avons-nous une bonne gouvernance des données RH ? Comment est la qualité de nos données ? Quels sont nos mécanismes en place pour assurer une bonne qualité des données ? Quand est-il de la protection des données RH ? De la confidentialité ? Avons-nous les bons mécanismes de protection des données (les données RH sont très sensibles…) ?
  4. Est-ce que nous avons dans notre équipe RH des gens qui ont les compétences nécessaires pour l’analytique RH ? Et j’irais jusqu’à dire, avons-nous dans notre équipe RH des gens qui ont le goût de faire de l’analytique RH ? Si c’est non aux deux questions, que pouvons-nous faire ? Allez voir dans d’autres fonctions de l’organisation ? Embaucher ? Faire affaire avec des consultants externes ?
  5. Avons-nous une équipe BI dans notre organisation ? Quels sont les outils dont nous disposons déjà au sein de notre organisation (PowerBI, Tableau, etc.) ?
  6. Est-ce que notre vice-président(e) RH est disposé(e) à aller de l’avant avec l’analytique RH ? Avons-nous son appui ? Son intérêt ? Est-ce que nous avons une culture de données dans notre organisation ? Les autres fonctions de l’organisation font-elles confiance à nos données RH ? Est-ce que les autres fonctions nous trouvent crédibles (quand on parle d’analytique) ?

Ceci n’est qu’un sous-ensemble de questions auxquelles vous devrez répondre pour faire un bon état de la situation. Après cette étape, vous y verrez plus clair et pourrez alors passer à la seconde étape.

Étape 2 : Quels sont nos objectifs pour le futur (en termes d’analytique RH) ?

Qu’est-ce que nous désirons accomplir avec l’analytique RH ? Que souhaitons-nous atteindre ? Vous pouvez alors vous demander :

Quel est le problème urgent que nous tentons de résoudre ? Quelles informations nous manque-t-il pour régler nos problèmes les plus urgents ? Est-ce que nous voulons simplement produire un tableau de bord parlant qui servira à bien évaluer nos initiatives RH ? Est-ce que nous comprenons bien tout ce qu’il est possible de faire avec l’analytique ? Voulons-nous mettre en place des modèles prédictifs nous permettant de déterminer qui est à risque de quitter ou qui est à risque de s’absenter en invalidité psychologique ?

Il est bon à ce moment-ci de voir où l’on voudrait être dans un an, dans deux ans et aussi dans 5 ans. Je préconise beaucoup la loi des petits pas. Quand vous connaîtrez votre destination, il sera beaucoup plus facile de déterminer les grandes étapes du voyage. Ce n’est que lorsque l’état futur souhaité sera connu que vous pourrez commencer à planifier votre feuille de route sur la façon d’y parvenir ainsi que d’établir un échéancier.

Étape 3 : Quel est notre plan (notre roadmap) pour y arriver ?

Vous devrez répondre à certaines questions afin d’établir un bon plan :

1.         Le but est-il d’avoir un tableau de bord ? D’améliorer la performance (individuelle, d’équipe et organisationnelle) ? D’améliorer l’expérience de travail ? De réduire les risques (interruptions des affaires, embauche, rétention, gestion des talents…) ?

2.         Quels sont les principaux obstacles qui nous empêchent d’avancer ? Un manque de budget ? De temps ? De compétences ? D’intérêt ?

3.         Avons-nous des pressions pour livrer notre projet dans un certain échéancier ?

Les questions ci-dessus ne sont que quelques-unes, mais elles vous permettent de déterminer des éléments telles que les compétences dont vous avez besoin et les types d’outils qui vont avec ces compétences. Cela vous permet également d’éviter d’embaucher des compétences dont vous n’aurez pas besoin avant un certain temps. Vous n’avez pas besoin d’embaucher un scientifique de données ou un spécialiste de la statistique au jour 1.

Le succès en analytique RH va plus loin que l’utilisation d’une technologie, cela débute avec une vision claire de la destination vers où on veut aller. Commencez par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre. Évaluez quelles compétences sont nécessaires, si vous les avez ou pas, et comment vous pouvez réduire l’écart (embaucher, emprunter, sous-traiter). La perfection dans les données, ça n’existe pas ! Faites un bon état de la situation de la qualité de vos données. Il faut arrêter d’avoir peur ! C’est le meilleur temps pour commencer votre projet d’analytique RH. L’analytique RH vous épargnera un temps fou et vous permettra de devenir proactif !

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas !

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Petit conseil du mardi no. 14 : Comprendre la différence entre les indicateurs de performance RH et l’analyse prédictive.

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Premièrement, les deux sont essentiels à l’organisation. Essayons maintenant de mieux les définir.

Les indicateurs RH ont pour but de fournir des informations sur les employés, les embauches, les départs, les candidats, les mouvements internes et externes, etc. TOUTES les organisations ont besoin d’indicateur RH, et c’est le premier pas à faire pour débuter en analytique RH. Cependant, les indicateurs RH sortent rarement du giron des RH.

L’analyse prédictive, en revanche, donne aux dirigeants d’entreprise et à toute l’organisation les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées.

Rapport versus prévisions

Les indicateurs RH montrent à l’équipe de direction ce qui s’est passé suite aux décisions qu’ils ont prises dans le passé. Les indicateurs RH se basent sur des données du passé. Vous en avez besoin non seulement pour pouvoir démontrer ce qui s’est passé, mais aussi comme base pour la prise de décision.

En revanche, l’analyse prédictive se tourne vers l’avenir, en projetant les impacts futurs de différentes décisions d’affaires. L’analyse prédictive se base sur les mêmes données du passé et projette des situations futures possibles. Il ne s’agit toutefois que de prévisions. L’analyse prédictive ne nous dit pas précisément ce qui va se passer dans le futur. La modélisation statistique et l’apprentissage automatique permettent d’identifier des modèles et des tendances qui peuvent être utilisés pour calculer la probabilité de résultats futurs.

Par exemple, vous constatez une augmentation des départs dans votre organisation. Vous anticipez donc que votre taux de roulement est en augmentation. Vous le calculez et vous déterminez ensuite les endroits excessifs de roulement. C’est en comparant votre taux de roulement entre les différents départements, catégorie d’emploi, groupe d’âge ou d’ancienneté que vous serez en mesure de confirmer ou non si vous avez un problème de roulement (c’est encore mieux si vous pouvez comparer votre taux de roulement à des données du marché). D’identifier le problème de roulement est la première étape et ce sont les indicateurs de performance RH (en l’occurrence le taux de roulement) qui vous permettent de statuer sur ce fait.

C’est bien beau, mais le fait d’identifier un problème ne le règle pas nécessairement (mais, c’est le début). Il faut donc être en mesure de déterminer qui sont les personnes à risque de quitter notre organisation dans la prochaine année et surtout pourquoi ils sont à risque. C’est ici qu’entrent en jeu les modèles prédictifs. Un bon modèle de risque de départ vous aidera à comprendre le « pourquoi » et le « qui ». Le modèle prédictif vous aidera à prendre les bonnes décisions pour minimiser les risques de départ dans votre organisation.

Les indicateurs RH et l’analyse prédictive sont deux concepts différents. Bien que les deux soient étroitement liées, ils ne sont pas interchangeables. Comprendre la différence entre les deux est le premier pas. Produire des indicateurs de performance et des modèles prédictifs feront en sorte que les données RH deviendront essentielles à la prise de décision dans votre organisation.  

Utilisez les indicateurs RH pour formuler une base de référence et bien identifier vos enjeux. Par la suite, les modèles prédictifs pourront être utilisés pour améliorer le futur de votre organisation. Vous deviendrez alors une source d’information inestimable, aidant votre organisation à prendre de meilleures décisions d’affaires.

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas !

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Petit conseil du mardi no. 13!: Quels indicateurs présenter à votre haute direction ?

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La semaine dernière, je vous ai parlé du comment. Maintenant, parlons du quoi… Quels indicateurs devez-vous présenter ? La réponse n’est pas simple ni unique et chaque organisation est différente. J’ai un peu abordé la question dans le précédent conseil (le no.12)… L’importance du lien avec la stratégie d’affaires de l’organisation… Mais, comment peut-on faire ?

Pour décider des indicateurs appropriés, l’équipe RH devra évaluer les besoins de son organisation et rencontrer l’équipe de direction au préalable afin d’être sur la même longueur d’onde en ce qui concerne ce qui est important pour chaque membre de l’équipe (de direction).

Ceci étant dit, nous pouvons quand même regarder certains thèmes communs aux indicateurs RH qui pourraient intéresser la haute direction.

Voici donc un point de départ :

  1. Je vais commencer par le plus compliqué : le retour sur investissement (ROI) des projets en cours, tels que les programmes de formation, les nouveaux programmes de recrutement ou encore l’implantation du SIRH. Même si le retour sur investissement n’est pas clair, il faut au moins présenter le statut financier des initiatives RH (les dépenses). Il faut aussi montrer comment ces initiatives réduisent les coûts ou augmentent les revenus.
  2. On ne s’en sort pas, il faut absolument présenter l’évolution du taux de roulement dans le temps (la tendance). Cela peut inclure un pourcentage (taux de roulement) ou encore le coût du roulement. Ce genre d’indicateur peut être ventilé par unités d’affaires, groupe d’emploi, tranche d’ancienneté et plus encore — tout dépend de vos objectifs, de votre taille ou encore de la gravité du problème…
  3. Selon votre secteur d’activité, on voit souvent l’évolution du taux d’absentéisme dans le temps. Même chose que pour le roulement, soit en pourcentage ou en coût de l’absentéisme. Pour ma part, j’aime bien le nombre moyen de jours perdus par employés. Ici, encore on peut ventiler l’indicateur par différentes dimensions. Dernièrement, j’ai senti un intérêt soutenu pour le nombre de jours d’invalidité par employé (surtout au niveau des invalidités psychologiques).
  4. Le revenu par employé (ainsi que la tendance). Le revenu par employé est un indicateur de productivité qui indique les revenus générés par le travail de chaque employé.
  5. Coût de l’embauche d’un nouvel employé (incluant le recrutement, l’embauche et la formation). Toujours présenter les tendances…
  6. Tout ce qui a un lien avec la mobilisation des employés. Résultats de sondage, taux de mobilisation, taux de participation aux sondages et taux de recommandation employé.
  7. Tout autre indicateur qui s’aligne étroitement sur les objectifs, la mission et la vision de l’organisation.

Avant de présenter les indicateurs à la haute-direction, demandez-leur leur avis. Déterminez avec eux le type d’information qu’ils recherchent et surtout quelles sont les décisions qui dépendent des informations que vous leur fournissez. Cela vous permettra d’évaluer leurs besoins de façon proactive. Vous pourrez donc mettre au point un tableau de bord qui présentera les données dont ils ont besoin et surtout leur permettra de prendre des décisions éclairées.

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Vous n’aurez pas toujours l’information dont ils ont besoin. Par exemple, le retour sur investissement pour certains programmes RH nécessitera probablement la contribution de personnes et départements différents (comme les finances). Il est aussi important de comprendre les indicateurs non RH tel que les indicateurs de vente et les indicateurs financiers, ceci vous aidera à avoir une meilleure vue d’ensemble !

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Petit conseil du mardi no. 12! : Comment présenter votre tableau de bord à la haute direction.

Aujourd’hui, j’aimerais aborder la présentation de votre tableau de bord RH à la haute direction. Si vous n’avez pas encore de tableau de bord RH, il n’est jamais trop tard pour s’y mettre…

Les indicateurs pour la haute direction : La première question à se poser, quels indicateurs présenter ? La réponse courte : il faut présenter des indicateurs qui ont un lien avec la stratégie d’affaires et les objectifs de l’organisation. Il faut vous concentrer sur les indicateurs qui intéressent la haute direction, ceux avec lesquels ils pourront prendre des décisions. Il est possible que le tableau de bord RH de la haute direction soit totalement différent du tableau de bord de votre équipe RH. Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas totalement les mêmes préoccupations ! Il faut trouver ce qui empêche votre président de dormir la nuit ! Ce sont ses préoccupations et celles du comité de gestion qui doivent être reflétées dans votre tableau de bord. Ce n’est pas le taux de participation aux formations qui intéressent la haute direction, mais bien les retombées de la formation (est-ce que la formation a donné quelque chose ?). Je ne dénigre pas le taux de participation aux formations, c’est un indicateur important pour ceux qui travaillent en développement des compétences, mais la haute direction elle n’en a rien à cirer. Un autre exemple, plutôt que de présenter le délai d’embauche pour un poste critique, vous êtes mieux de présenter le coût d’une chaise vide pour ce poste critique et comment vous pouvez réduire le temps que la chaise sera vide. De présenter l’effet d’une chaise vide sur les revenus de l’organisation n’a pas son pareil pour réveiller les hautes directions les plus endormies. La haute direction aime quand on parle de coût et surtout de réduction de coût… elle aime aussi quand on parle de revenus et surtout d’augmentation de revenu…

Simplicité dans les visuels : Sachez aussi que la présentation (visualisation) compte presque autant que les données. Je dis presque parce que vous avez beau utiliser les outils derniers cris et des visualisations de la mort, si les données en arrière sont erronées votre beau visuel ne vaudra rien ! Donc, il y a un juste équilibre à trouver. Vos graphiques et diagrammes doivent être beaux, MAIS (j’écris un gros, MAIS) faciles à comprendre, si les gens doivent prendre plusieurs minutes pour comprendre votre graphique, vous passez à côté totalement. Je préconise donc davantage l’utilisation de graphique simple, mais efficace. Il faut que votre visuel transmette clairement le message. Si vous devez expliquer votre visuel… retravaillez-le. C’est comme quand il faut expliquer une blague qu’on vient de faire…

Il faut être cohérent : il faut être cohérent dans votre présentation. Si vous présentez plusieurs graphiques avec le taux de roulement et que le taux de roulement est en rouge dans un graphique, assurez-vous qu’il soit en rouge dans tous les graphiques. Les couleurs sont importantes, mais ça ne doit pas non plus ressembler à un sapin de Noël ! Il faut aussi être cohérent dans le temps, si vous présentez habituellement le taux de roulement trimestriel ne changer pas pour présenter le taux de roulement mensuel (à moins bien sûr qu’on vous l’ait demandé).

Ayez en main des comparatifs : il ne faut surtout pas oublier que le benchmarking intéresse grandement la haute direction. Il est important pour eux de comprendre la position de votre organisation dans le marché. Ce sera beaucoup plus simple pour eux de comprendre s’ils ont une base de comparaison. À défaut d’avoir de bon benchmark externe, offrez au moins des comparatifs internes. Démontrer les tendances de votre indicateur, son cheminement dans le temps.

Finalement, avant de présenter, je vous conseille de vous pratiquer. Pratiquez-vous devant votre équipe RH ! Vous n’aurez pas de deuxième chance pour démontrer votre pertinence et garder la confiance de votre direction. Ma petite recette du succès :

  1. Soyez bref et allez directement au but : pas trop de fla-fla et de langage RH. Il faut parler la langue des affaires.
  2. Vérifier et contre-vérifier vos chiffres ! Cela va vous éviter des situations embarrassantes et des questions du genre : tu as pris cela où ce chiffre là ?
  3. Mettez moins d’indicateurs que trop, ne surchargez pas votre tableau de bord ! Moins d’indicateurs = moins de risques de se tromper !
  4. Commentez et interprétez les résultats du tableau de bord aux meilleures de votre connaissance (mais soyez quand même prudent dans vos interprétations !).

Et si vous voulez faire valider votre présentation avant le grand jour, cela me fera plaisir de vous donner quelques conseils !

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Petit conseil du mardi no. 11 : Le sens des affaires et les RH.

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Il est difficile de nier que les RH sont souvent perçues par les dirigeants d’entreprise comme étant en décalage avec le reste de l’entreprise. La critique la plus souvent rencontrée, c’est la difficulté de parler le même langage soit le langage des affaires. Mais, comment développer son sens des affaires ? Quelle est la meilleure façon d’y parvenir ?

Trois petits conseils qui pourraient vous être fort utiles :

  • Les RH doivent prendre des décisions et non pas seulement exécuter les décisions de la haute directoin ! Il n’existe pas de modèle unique de meilleures pratiques, il est possible qu’une politique d’externalisation du recrutement fonctionne bien pour une entreprise, mais pas pour l’autre, il est possible que le fonctionnement en mode hybride soit parfait pour votre voisin, mais pas pour vous. Vos initiatives RH devraient être fondées sur ce qui fonctionne bien chez vous. Il faut donc être en mesure de bien comprendre la stratégie d’affaires de votre organisation, de bien comprendre les objectifs et le plan d’affaires à court, moyen et long terme. Il n’est pas suffisant d’être au fait des dernières tendances en ressources humaines, vous devez pouvoir contribuer à la mission, vision et aux succès financiers de votre organisation. Vous devriez comprendre comment votre entreprise fait son argent ! Vous devriez aussi connaître les 5 choses qui empêchent votre président de dormir la nuit !
  • Pour comprendre comment votre entreprise fait son argent, vous devrez avoir des notions financières de base. Vous devrez en apprendre suffisamment pour comprendre la valeur actionnariale de votre organisation. Il ne suffit pas de connaître la formule du taux de rendement du capital humain, mais bien d’articuler les différents arguments qui font en sorte que votre ROI va s’améliorer ou se détériorer. Si vous m’avez perdu ici, c’est que vous avez quelques notions à maîtriser. Apprenez, non seulement, à calculer votre taux de roulement et votre taux d’absentéisme, mais aussi le coût du roulement et le coût de l’absentéisme. Il vous faut maîtriser le langage des chiffres et le langage de l’argent. Mais, la capacité d’être bon avec les chiffres et de parler avec des signes de dollar ne veut pas dire que l’humain ne fera plus partie de vos préoccupations.
  • Choisissez judicieusement vos options de formation continue. Bien que la base sur la gestion des ressources humaines soit importante comme la conformité, l’analyse de poste ou encore le développement des compétences, je vous suggère de compléter vos formations avec des sujets plus contemporains comme la communication, la technologie, l’analytique, la littéracie des données, l’agilité ou encore la gestion du changement. Ce n’est jamais mauvais pour un RH de suivre des cours de finance ou de faire un MBA, ou encore de se spécialiser en analyse de données ou de faire une maîtrise en intelligence d’affaires.

La profession RH change, elle ne ressemblera plus du tout à celle du passé. Les RH deviennent autre chose ! Le temps où les RH n’étaient que de simple administrateur des décisions de la haute direction est révolu ! Vous devez être partie prenante des décisions de l’organisation, il le faut ! Et pour cela, vous devez travailler votre sens des affaires !!!

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Petit conseil du mardi no. 10 : Est-ce que votre VP RH sait compter ?

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Dernièrement, j’ai lu plein d’articles sur les nouvelles compétences du plus haut dirigeant RH et dans ce nouvel arsenal de compétences, on mentionne tout le temps l’importance de l’analytique RH. Ces derniers temps, j’ai aussi côtoyé plusieurs organisations avec un embryon d’équipe d’analytique RH, des gens avec beaucoup de volonté et qui veulent faire progresser l’analytique RH dans leur organisation. Malheureusement, ces gens sont seuls et beaucoup trop loin du pouvoir décisionnel. Pour que l’analytique RH soit implanté dans une organisation, il faut ABSOLUMENT que le plus haut dirigeant RH soit vendu à l’idée, il faut que soit votre champion (ou championne). Sinon, vous n’y parviendrez pas ! Demandez-vous si votre Chef ressource humaine (VP, directeur, whatever!) sait compter. Il faut absolument que votre chef des ressources humaines comprenne l’importance d’utiliser les données pour prendre des décisions pour faire croître son organisation. Il faut que votre chef des ressources humaines ne puisse se passer des données !

Je ne vous apprendrai rien si je vous dis que les RH ont, depuis des lustres,  davantage compté sur leurs forces relationnelles (le qualitatif, le mou comme on dit) se rebutant facilement contre les outils analytiques (quantitatifs). Combien de fois, avons-nous entendu « je ne suis pas allé en RH pour calculer, mais bien pour écouter, comprendre, aider… ». Pour aller de l’avant, les « nouveaux » VP-RH devront baser leurs décisions sur des faits. 

Si l’analytique RH n’est pas sur le radar de votre premier responsable RH, si cela ne fait pas partie de ses compétences, oubliez ça ! Chercher votre champion ailleurs (peut-être en finance ou aux opérations) ! Mais en même temps, je crois dur comme fer que l’analytique RH doit se retrouver directement sous le VP ressources humaines. Il faut que votre structure organisationnelle place le responsable de l’analytique directement sous le plus haut dirigeant ressource humaine de l’organisation. Si vous voulez faire en sorte que l’analytique progresse dans votre organisation, il faut que cela parte d’en haut ! Et au départ, je suggère que cela reste en ressources humaines (donc, sous le VP RH).

Petit conseil du mardi no. 9 : Comment éviter d’être paralysé face à une montagne d’indicateurs?

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Nous prenons tous des décisions sans réfléchir ou sans aucune donnée, des décisions faciles qui ont peu d’implication sur notre futur. Cependant, il arrive que nous devions prendre une grosse décision qui aura un impact majeur sur notre organisation et nous nous retrouvons avec trop d’information, trop de données (ou quelques fois pas les bonnes données).

Les meilleures décisions sont prises lorsque vous regardez les bonnes données au bon moment et que vous les analysez avec les bons outils. Maintenant, comment faire pour éviter la paralysie face à trop d’indicateurs?

La première chose à faire est de bien sélectionner ses indicateurs de performance et ce n’est pas parce que vous avez 50 indicateurs de performance sur votre tableau de bord que vous allez être en mesure de prendre de bonnes décisions. Je vous recommande davantage de sélectionner une dizaine d’indicateurs de performance RH et ces indicateurs doivent avoir un lien avec votre stratégie d’affaires. Il faut sélectionner les indicateurs qui ont le plus d’impact sur l’exécution de votre stratégie, à générer des revenus, à gérer les coûts ou à atténuer les risques lies aux talents. Parce que c’est bien beau d’avoir 50 indicateurs de performance, mais il faut les analyser, suivre leur progrès et surtout s’assurer que l’on s’approche de notre objectif.

Voici donc quelques recommandations sur la sélection et la gestion des vos indicateurs de performance RH :

Commencez petit ! Concentrez-vous sur un petit nombre d’indicateurs au départ, ce qui équivaut à apprendre à marcher avant de courir. Et n’oubliez pas que pour que vos indicateurs soient vraiment des indicateurs de performance clé, ils doivent répondre à trois critères :

  • Un lien clair avec la stratégie d’affaires ou la stratégie RH (l’alignement avec la stratégie d’affaires est un prérequis).
  • Un objectif mesurable (en fait, un objectif SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel)
  • Avoir des ressources commises, c’est-à-dire des gens, de l’argent, du temps pour gérer le progrès de l’indicateur.

Ne lésinez pas sur la qualité de vos données. Il est préférable d’attendre avant de publier un indicateur qui est basé sur de mauvaises données. Un autre dicton : « Garbage in, garbage out! ». Il vous faut donc un processus structuré de vérification de vos données. Il est primordial que les données entrées dans votre système d’information RH soient validées. Tout bon outil d’analytique RH devrait vous permettre de valider la qualité de vos données. Atteindre la maturité en analytique ne peut se faire sans l’exactitude, la cohérence et la sécurité des données ! Ça prend de bonnes données ! Pas de données, pas d’analytique ! De mauvaises données, de mauvaises analyses ! C’est aussi simple que ça !

Tolérez l’imperfection de vos données. Ce point pourrait sembler venir contredire le point précédent… Oui, mais non. Il ne faut pas attendre non plus d’avoir des données parfaites pour publier un indicateur de performance. Car vous ne commencerez jamais ! Il faut faire preuve de discernement. S’il me manque une date de naissance pour un employé sur mes 500, mon âge moyen devrait quand même être bon (pas parfait, mais bon !).

Obtenez l’adhésion de votre direction. Il faut faire en sorte que vos indicateurs RH ne soient pas seulement des indicateurs pour les RH, mais des indicateurs pour TOUTE l’organisation. Il faut que la direction comprenne bien les indicateurs et que surtout ces indicateurs leur soit publié. Vous connaissez le dicton : « Ce qui se mesure s’améliore ». Donc, il pourrait être bon que votre direction participe à la sélection de vos indicateurs de performance RH.

Réviser régulièrement votre choix d’indicateurs de performance. Si la stratégie de votre organisation change, vos indicateurs devraient aussi changer. Vous devriez minimalement revoir le contenu de vos tableaux de bord une fois par année ou encore, lorsqu’un événement majeur survient (comme une pandémie…).

Voilà ! Une toute petite recette, mais qui devrait vous permettre de vous mettre mouvement et empêcher la paralysie !!!

Petit conseil du mardi no. 8 : Pourquoi investir en analytique RH ?

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Savez-vous quelle est la première raison pour laquelle vous devriez mettre en place l’analytique RH dans votre organisation ? C’est une raison fort simple, mais tellement importante :

❤ Tout simplement pour améliorer la performance de votre organisation (pas seulement la performance RH, mais bien la performance de TOUTE l’organisation) ! Et il y a des études qui confirment le tout !

Selon une étude de Deloitte1, les entreprises qui utilisent l’analytique RH enregistrent un bénéfice moyen sur trois ans qui est supérieur de 82 % à celui de leurs homologues qui ne font rien (ou peu) avec leurs données RH. 82 % vous ne trouvez pas que c’est énorme ? Cette même étude a également démontré que les entreprises qui font de l’analytique RH (et cela ne veut pas dire publier quelques indicateurs au trimestre – bien que cela soit un début) sont en mesure de démontrer un lien clair entre une saine gestion des talents, la réduction des coûts et les gains d’efficacité.

Indéniablement, les organisations avec un niveau de maturité élevé en analytique RH rapportent de meilleurs résultats financiers que celles avec peu de maturité…


Alors, vous attendez quoi ❓

Malheureusement, les RH sont à la traîne par rapport aux autres secteurs de l’organisation — ventes, marketing, finances, opérations, technologie de l’information — dans l’utilisation de l’analytique. Pourtant, de plus en plus d’études montrent la valeur indéniable de l’analytique pour faire progresser les entreprises lorsqu’elle est adoptée par l’équipe RH.

Vous voulez progresser en analytique RH, vous voulez vous positionner sur un modèle de maturité en analytique RH, restez à l’affût ! Car nous publierons bientôt notre nouveau modèle de maturité en analytique RH. Un modèle adapté aux entreprises québécoises et surtout aux entreprises de moins de 10 000 employés. Il ne faut pas se le cacher, quand Bersin nous parle de son modèle d’analytique RH, il vise davantage les grandes, les très grandes entreprises. Et détrompez-vous, l’analytique RH est utile à toutes les entreprises que vous soyez 50, 200, 500, 1000 ou 5000, les données RH peuvent vous aider à mieux gérer votre talent !

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1. Deloitte : High-Impact People Analytics industry study, 2017



Petit conseil du mardi no. 7 : Tant qu’à mesurer les activités RH, pourquoi ne pas le faire comme du monde!

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Les professionnels RH aiment bien mesurer les activités RH, et ce, bien que ce ne soit pas très stratégique. Cependant, c’est facile et surtout réconfortant ! Mesurer nos activités RH est surtout utile pour pouvoir s’améliorer et offrir un service de qualité. Cependant, tant qu’à se mesurer pourquoi ne pas le faire comme du monde.

Voici quelques petites questions à se poser quand on veut vraiment mesurer la fonction RH de notre organisation.

1. Quel pourcentage des dépenses de l’entreprise proviennent de la fonction RH ? Comment ce pourcentage se compare-t-il aux dépenses de l’année dernière ? Et comment se compare-t-il à celui de nos compétiteurs ?

2. La prochaine est un peu plus complexe, mais si vous arrivez à démontrer cela, vous êtes en business : l’ajout d’une ressource dans notre équipe RH a-t-il un impact direct sur le chiffre d’affaires ou sur le profit ? Malheureusement, on se rabat trop souvent sur le ratio RH par employé et on tente de se comparer aux autres organisations de notre secteur d’activité. Ce n’est pas mauvais, c’est un début.


3. Quel pourcentage de votre équipe RH a une expérience professionnelle dans un secteur d’activité ou une ligne d’affaires de l’organisation ? Ici, on veut démontrer que notre équipe RH connaît très bien la business… C’est nécessaire en 2022, si on veut ajouter de la valeur pour notre organisation.

4. Avez-vous déjà fait un sondage sur la satisfaction des employés sur les services offerts par les RH ? Si oui, quel était le taux de satisfaction ? Est-ce que vous vous êtes servi de ces résultats pour améliorer votre offre de service ?

5. La question qui tue ! Montez-vous des « business cases » pour vos initiatives RH ? Sinon, c’est pas mal le temps de commencer. Vous allez voir, c’est plus facile pour aller chercher des budgets. Si oui, quel est le pourcentage de vos initiatives RH qui atteignent réellement le retour sur investissement indiqué dans vos « business cases » ? Il ne faut pas juste mesurer avant, il faut mesurer aussi pendant et après…

6. Quel est le pourcentage de vos programmes RH qui sont abandonnés chaque année parce qu’ils n’ont pas atteint les objectifs ou répondu aux attentes ?

Ce qui se mesure s’améliore… Quand vous me dites, on n’a pas le temps de mesurer, ce n’est pas une priorité… C’est comme si vous me disiez : on n’a pas le temps et surtout pas le goût de s’améliorer…

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Petit conseil du mardi no. 6 : Les indicateurs démographiques, ça ne sert à rien!

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On me dit souvent que les indicateurs démographiques ne sont pas très sexy, qu’on ne peut pas tirer beaucoup de jus de ces indicateurs de base. Je ne suis pas d’accord, oui, ce sont des indicateurs simples à calculer, mais si on les utilise correctement, si on pose les bonnes questions, on peut en tirer de belles conclusions et aider à orienter certaines décisions dans notre organisation.

Donc, allons-y pour la base :
1.      Âge moyen : Dans les 5 dernières années, est-ce que la moyenne d’âge à augmenter, diminuer ou est rester la même ? L’analyse de la tendance peut vous aider à orienter vos différents programmes et initiatives RH. Vous savez que les personnes plus jeunes sont plus à risque de quitter votre organisation.
2.      Âge moyen à la retraite : Quel pourcentage de vos employés prendront leur retraite l’an prochain ou dans les 5 prochaines années ? Ce serait important à savoir pour les plans de succession (mais est-il déjà trop tard ?).
3.      Ancienneté moyenne : Dans les 5 dernières années, est-ce que l’ancienneté moyenne à augmenter, diminuer ou est rester la même ? Quand l’ancienneté moyenne augmente, c’est bon signe… moins de roulement. Mais une ancienneté moyenne trop élevée peut vous amener d’autres problèmes… et certainement des coûts de main-d’œuvre plus élevés.
4.      Diversité dans les postes de direction : Quel pourcentage de vos postes de direction est occupé par des personnes issues de la diversité ? Est-ce que ce pourcentage varie par unité d’affaires ou par département ? Qui dit diversité dans des postes de gestion, dit amélioration de la mobilisation et de la productivité…
5.      Diversité dans le bassin de succession : Si à la question 4, vous vous apercevez que le pourcentage est bas et bien demandez-vous quel pourcentage de vos successeurs identifiés est issu de la diversité ? Je répète la diversité améliore la mobilisation et par le fait même la productivité.
6.      Temps partiel, temporaire, contractuel : Combien d’employés à temps partiel, temporaire et contractuel y a-t-il dans votre organisation ? En quelle proportion ? Vous savez que les temps partiels sont plus à risque de quitter que les temps pleins ? Vous savez que les temporaires et les contractuels sont habituellement moins mobilisés que les employés permanents ? Quelles unités d’affaires ou quels départements sont les plus à risque ?

Je pourrais continuer longtemps, mais je pense que vous avez compris. Les indicateurs démographiques et de diversité (ceux de base) peuvent vous servir, ne les négligez pas!

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