Si vous avez peur de l’analytique, imaginez donc l’intelligence artificielle !

robotIl faut arrêter d’avoir peur que les robots prennent nos jobs ! Pourquoi, parce que cela n’arrivera pas. On a la fausse idée que l’automatisation va faire disparaître des emplois. Prenons l’exemple des guichets automatiques, dont les premiers ont été mis en service en 1967 (j’étais né, mais je ne m’en souviens pas…). Il parait que les caissiers de banque avaient tellement peur de perdre leur emploi. Et qu’est-il arrivé ? En fait, le nombre de caissiers a augmenté. En 1985, on dénombrait aux États-Unis 60 000 guichets automatiques et 485 000 caissiers et en 2002, il y avait 352 000 guichets et 527 000 caissiers ! Que s’est-il vraiment passé ?

James Bessen l’explique dans son livre « Learning by Doing ». En gros, les succursales bancaires utilisaient en moyenne 20 employés. Or, avec l’arrivée des guichets automatiques, les succursales ont pu baisser leur nombre d’employés autour de 13. Qu’est-il alors arrivé ? Les coûts ont baissé et les banques ont pu ainsi ouvrir plus de succursales… Plus de succursales, cela veut dire plus d’employés. Par la suite, la concurrence entre les banques est arrivée et elles ont voulu offrir de meilleurs services à leur client. Qui dit meilleur service, dit plus d’employés, plus de succursales et surtout plus de tâches complexes exécutées par ses mêmes employés. Voilà… Et, là avec l’arrivée des transactions en ligne, le modèle est en train de changer, on ferme des succursales, mais on a encore autant d’employés. Les tâches ont changé.

Ce qu’il faut comprendre là dedans, c’est qu’on optimise le travail. Oui, les robots, ou encore l’intelligence artificielle vont certainement réduire ou encore faire disparaître certains emplois, mais cela va en créer d’autres.

Pourquoi est-ce que je vous parle de tout cela ? C’est parce que je pense sincèrement que les professionnels RH auront un rôle à jouer avec l’arrivée et l’utilisation de l’intelligence artificielle en entreprise. Aussi, parce que ce sera le sujet de la conférence de Dr John Boudreau et de M. Jesuthasan lors du prochain congrès de l’Ordre des CRHA qui aura lieu le 23 et 24 octobre prochain à Montréal.

Pour moi, cette conférence sera le clou du congrès, je ne manquerais pas cela pour tout l’or du monde. Il faut dire que j’ai un petit faible pour le Dr Boudreau, en fait, c’est lui qui a écrit le très excellent livre « Investing in People : Financial Impact of Human Resources Initiatives ». Un livre culte pour les adeptes de l’analytique RH. Dans son livre, qu’il a coécrit avec Wayne Cascio, on apprend à choisir, implanter et à utiliser des indicateurs de performance pour améliorer la prise de décision, optimiser l’efficacité organisationnelle et à maximiser la valeur des investissements RH, rien de moins… Il est donc un de mes gourous…

Pour lui, c’est clair que l’analytique RH doit être une priorité dans les organisations. Je répète, pour lui, c’est clair que l’analytique RH doit être une priorité dans les organisations. Et la seconde édition de son livre date de 2010 (déjà 8 ans). C’est pourquoi M. Boudreau, lui, il est déjà rendu à réfléchir sur le futur ! Il sortira un livre à l’automne 2018 « Reinventing Jobs ». Ce livre offrira une approche structurée en 4 étapes (déconstruire, optimiser, automatiser et reconfigurer) qui permettra au leader RH (et je mets l’accent sur le RH, car c’est l’occasion pour la profession d’adhérer au tsunami de l’intelligence artificielle) de réinventer le travail. Il permettra de comprendre comment le travail est composé de différentes tâches et comment créer une combinaison optimale entre l’humain et la machine. Ça promet !

J’espère que je ne vous ai pas perdu. À ce moment-ci de mon texte vous vous demandez peut-être « Mais c’est quoi l’intelligence artificielle ? » Voici une petite définition :

« Ensemble des théories et des techniques développant des programmes informatiques complexes capables de simuler certains traits de l’intelligence humaine (raisonnement, apprentissage…). »

Pour moi (et plusieurs autres), l’analytique avancée fait partie de l’intelligence artificielle. Les équipes d’analytique RH des grandes organisations (et nous, aussi chez SYNTELL) utilisons les techniques d’apprentissage automatique (le machine learning) pour trouver des solutions à des opportunités d’amélioration en ressources humaines. On le fait déjà ! Et là, je vous pose la question :

Seriez-vous intéressé par une application qui exécute une portion du travail des gestionnaires leur permettant de se libérer pour accomplir des tâches requérant leur expertise unique ? Une application qui scrute constamment les données sur l’état des opérations et des processus RH pour signaler aux gestionnaires les écarts problématiques et les guider dans l’analyse des causes premières, leur permettant d’identifier les correctifs à apporter.

Seriez-vous intéressé par une application qui plutôt que de produire une quantité phénoménale d’informations que les gestionnaires doivent assimiler et analyser, aiguille plutôt les gestionnaires sur les enjeux précis et les conduit vers les actions concrètes à poser.  C’est ce que permet l’intelligence artificielle ! Et ça, on y est !

Est-ce que je vous verrai à la conférence de John Boudreau le mercredi 24 octobre ? J’espère bien que oui ! Vous ne pouvez pas manquer cela, surtout que je vous offre un rabais de 100$ sur une inscription au Congrès (ceci est valide jusqu’au 30 septembre 2018). Voici le CODE PROMO: CONGRESRHAL

Cet article est produit en partenariat avec le Congrès RH 2018 organisé par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés qui aura lieu les 23 et 24 octobre à Montréal.  

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La satanée évaluation du rendement

juge compétitionOn arrête ? On continue ? Stop ou encore… Depuis maintenant quelques années, il semblerait que les entreprises abandonnent de plus en plus l’évaluation formelle du rendement. Mais qu’en est-il vraiment ? On veut des chiffres. Aux États-Unis, j’ai pu trouver qu’en 2017, 91 % des organisations interrogées produisent une évaluation formelle du rendement de leurs employés alors que le chiffre s’établissait à 94 % en 2016 (selon le sondage WorldatWork 2018). Euh, 91 % c’est quand même beaucoup… même s’il y a diminution, on ne parle pas ici de quelque chose de drastique. Pour ce qui est de l’établissement d’une cote de performance, là aussi le même sondage note une diminution, on est passé de 85 % des organisations sondées en 2016 à 80 % en 2017 qui fournissent une cote de performance à leurs employés. Cependant, on note une augmentation de la fréquence des évaluations non formelles. Ainsi, la fréquence des rencontres trimestrielles passait de 42 % en 2016 à 50 % en 2017.

Bon, ceci étant dit (ou plutôt écrit), bien qu’on perçoive une baisse des évaluations formelles ainsi qu’une certaine disparition de la cote, ce qui reste constant c’est l’éternelle insatisfaction face au processus formel d’évaluation du rendement. Selon CEB, près de 95 % des gestionnaires interrogés sont insatisfaits avec le processus (c’est bien certain, ça leur donne plus de travail…), mais ce qui est plus préoccupant c’est que 90 % des professionnels RH croient que les évaluations sont inexactes (lire erronées, fausses, approximatives…). Celle-là je l’ai entendu plus d’une fois « Nos cotes de performance ne sont pas bonnes… » Du côté des employés, on note aussi beaucoup d’insatisfaction. Les principales doléances des employés face à l’évaluation du rendement sont la plupart du temps liées au fait qu’on ne récompense pas assez les hauts performants ou qu’on ne gère pas bien la mauvaise performance (un petit manque de courage managérial, n’est-ce pas ?).

Le processus formel d’évaluation de performance peut contenir plusieurs pièges pour les employeurs non avertis. Certains gestionnaires peuvent faire des commentaires inappropriés amenant des plaintes potentielles de la part des employés. On (exclut la personne qui écrit) a déjà vu des commentaires du genre cette personne est trop vieille pour le poste qu’elle occupe, car elle n’est pas suffisamment agile pour agir en situation de crise ou encore on laisse certaines observations sur les nombreux congés pour raisons familiales. Ce genre de commentaires peuvent certainement être vus comme discriminatoires.

Une façon de s’assurer que notre processus soit juste et équitable est de procéder à des séances de calibration. Ayant moi-même participé à ce genre d’exercice, je peux vous dire que cela a davantage de bons côtés que de mauvais. Cependant, il faut s’assurer de ne pas seulement discuter des cas limites, mais bien de faire l’exercice pour tous les employés. Ainsi, il devient alors difficile d’être accusé de discrimination.

Quand on parle d’abandon du processus d’évaluation de performance, on parle davantage de remaniement du processus. Par exemple, Adobe a abandonné le processus formel d’évaluation de rendement pour le remplacer par des rencontres tous les trimestres. Les attentes et les objectifs sont fixés lors de ses rencontres, une rétroaction est donnée à l’employé et les besoins en développement sont discutés. Cela ressemble pas mal à une évaluation de rendement, non ? C’est juste que maintenant, au lieu de le faire une fois par année, on le fait quatre fois et on le fait dans une ambiance plus décontractée sans révision annuelle et sans rapport formel.

Chez Netflix, les employés conservent leur emploi si leurs gestionnaires répondent positivement à la question suivante : seriez-vous prêt à vous battre pour garder cette personne dans votre équipe ? Si la réponse est non, la personne est remerciée (en lui remettant, bien entendu, une indemnité de départ fort généreuse). J’aimerais bien connaître le nombre de départs encourus… 1, 10, 100 ou 1000 par année ? Si vous avez la réponse, je suis preneuse.

Pour ma part, j’ai bien de la difficulté avec le fait que l’on fasse disparaître les cotes de performance… D’un point de vue purement analytique, sans cote (ou dénomination quelconque) comment fait-on pour suivre nos différentes catégories d’employé (nos très bons, nos bons et nos plus faibles) ? Le taux de roulement volontaire « at large », ça ne veut pas dire grand-chose, mais le taux de roulement de tes hauts performants ou encore le taux de roulement des plus faibles, ça peut vous aider à poser de meilleurs diagnostics. Récemment, j’étais dans une organisation où le taux de roulement était en bas de la moyenne de leur secteur d’activités. Or, quand nous avons analysé plus en détail le roulement. Nous nous sommes rendu compte que 75 % de ce taux de roulement provenait de très bons employés et 25 % provenaient d’employés avec une cote satisfaisante. Si vous faites rapidement le calcul, 75 % + 25 %, ça donne 100 %… Le taux de roulement des faibles est à 0 %. Oui, notre taux de roulement est en bas de la moyenne, mais… on perd seulement les personnes qui génèrent le plus de valeur pour notre organisation. Là, je parle seulement du taux de roulement, mais plusieurs autres indicateurs peuvent être suivis par performance d’employés. Comme le taux d’absentéisme, le taux de promotion, le taux de mobilité interne, la mobilisation et j’en passe.

J’ai bien peur que certains veuillent se débarrasser de leur processus formel d’évaluation de rendement sans y avoir bien réfléchi. Certes, le processus annuel est en voie de disparition, mais il devrait être remplacé par autre chose. De toute façon, tout ce qui est annuel est en train de disparaitre que ce soit l’évaluation de performance, les sondages de mobilisation et même les revues de talent. Nous vivons dans un monde où tout va vite, la fréquence annuelle c’est beaucoup trop lent pour faire face à la cadence. On parle même de tableau de bord en temps réel… mais ça, c’est un autre sujet.

Je serai à la conférence « Gestion et évaluation de la performance » présentée par les Événements les Affaires qui aura lieu le 29 mai prochain à Montréal. J’ai bien hâte de voir les nouvelles tendances en gestion de la performance. Si vous y êtes, venez discuter cote de performance avec moi !

 

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Êtes-vous un champion du recrutement?

championLes vrais champions adorent comparer leurs pointages avec les autres. Les vrais champions sont compétitifs ! Si vous comprenez ce concept, cela devrait être facile pour vous de comprendre comment séparer les champions du recrutement des autres. Proposez-leur de les comparer via un tableau de bord ! Les pires recruteurs ou les pires agences réagissent habituellement négativement quand on leur parle de les mesurer et de les comparer. Les excuses que j’entends le plus souvent sont : « Les professionnels n’ont pas besoin d’être mesurés » ou « Ce n’est pas ma faute, c’est le contexte qui est difficile ». Voilà ce que je réponds : « Mon œil ».

Que ce soit dans le sport, dans les ventes, à l’école, et aussi dans le recrutement ; les VRAIS champions, non seulement, adorent être mesurés, mais ils adorent être classés et comparés avec leurs pairs.

Tout ce qui est important dans une organisation est mesuré : le profit, les ventes ou le service à la clientèle. Lorsqu’on ne mesure pas quelque chose, c’est qu’on y accorde peu ou pas d’importance. Donc, si vous voulez envoyer le message que votre équipe de recrutement n’est pas performante, ne mesurez pas !

Exemples de tableau de bord

Voici deux exemples de tableau de bord pour mesurer la performance de vos champions. À noter que toutes les données utilisées sont fictives.

Exemple no 1

Cet exemple nous montre un comparatif de tous les recruteurs d’une organisation ainsi qu’un comparatif avec la moyenne et un benchmark. Ce tableau de bord est utile à un gestionnaire d’équipe de recruteurs.

 analyse de performance recruteurs 2017

 

Exemple no 2

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur tout au long de l’année (par trimestre) ainsi que sa performance moyenne trimestrielle. Dans ce cas, on ne compare pas l’individu aux autres, mais bien à lui-même.

analyse performance individuelle 2017

10 principes de base

Avant de commencer à développer votre tableau de bord, il faut s’assurer de bien comprendre les 10 principes de base qui suivent :

  1. La participation de tous est vitale: vous pouvez certainement imposer les indicateurs sur lesquels vos recruteurs seront mesurés. C’est votre droit, vous êtes le patron, mais la meilleure façon de procéder est d’impliquer tout le monde. La participation des recruteurs augmente leur compréhension et leur acceptation des indicateurs. Il est donc important de les impliquer dans la phase de sélection et je ne négligerais pas non plus l’apport des gestionnaires-embaucheurs.

 

  1. Soyez réaliste, les indicateurs sont pleins d’ambiguïtés: le parfait indicateur, ça n’existe pas ! Plusieurs mesures sont tirées d’éléments que l’on pourrait qualifier de « soft » ou flous. Donc, il faut accepter les limites de certaines mesures ainsi que leur ambiguïté.

 

  1. Personne ne contrôle le processus dans son entièreté: vous devez simplement ignorer les plaintes de vos recruteurs sur le fait qu’ils ne contrôlent pas le processus et qu’ils sont à la merci du gestionnaire-embaucheur, du processus d’accueil (on-boarding) ou de la rémunération. Oui, les recruteurs partagent les responsabilités du processus de recrutement avec d’autres interlocuteurs. Mais c’est aussi vrai pour tous les processus de l’organisation. C’est la responsabilité du recruteur d’agir comme influenceur positif sur les autres parties impliquées. Le recruteur doit forcément être en mesure d’influencer les prospects et les candidats, mais il doit aussi pouvoir user de son pouvoir de persuasion sur le gestionnaire-embaucheur.

 

  1. Des comparatifs sont nécessaires: le niveau de difficulté ou l’impact d’un recrutement n’est probablement pas le même pour tous les recruteurs de votre équipe. C’est pourquoi la performance individuelle des recruteurs doit être comparée à un certain standard. Comme gestionnaire, vous devez pouvoir classer vos recruteurs pour les comparer entre eux. Dans le cas où les mandats de recrutement varieraient beaucoup d’un recruteur à l’autre, vous pouvez évaluer les recruteurs selon le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente.

 

  1. Minimiser le nombre d’indicateurs utilisé: il devrait y avoir au moins un indicateur par domaine de mesure — volume, qualité, temps, coût et satisfaction. Pour éviter la confusion, il ne devrait pas y avoir plus de 10 indicateurs dans votre tableau de bord. N’oubliez pas que de maintenir un indicateur à jour, demande temps et patience.

 

 

  1. Éviter les mesures qui sont longues à calculer: éviter de choisir des indicateurs qui sont difficiles et longs à calculer (par exemple, le coût par embauche). De plus, les indicateurs doivent permettre de changer les comportements.

 

  1. Intégrer des mesures qui favorisent l’esprit d’équipe et la coopération: même si vous mesurez la performance individuelle des recruteurs, vous ne voulez pas nécessairement générer des comportements purement égoïstes. Il faut donc mesurer (et récompenser) les recruteurs pour leur travail d’équipe, le support apporté à leurs collègues ainsi que pour l’échange d’information.

 

  1. La publication d’indicateur est très énergisante: le fait de publier un classement par indicateur à tous est très puissant, car cela augmente la compétition interne et permet aussi d’identifier les plus performants. Ces derniers peuvent servir d’exemples ou de mentors pour les autres.

 

  1. Ne pas publier trop souvent: une fois par mois est plus que suffisante et dans plusieurs cas une publication au trimestre peut être adéquate.

 

  1. La reconnaissance et les récompenses sont nécessaires: le suivi d’indicateurs améliorera la performance (je vous le garantis), mais qu’est-ce qui fera que l’amélioration sera plus rapide ? C’est lorsque la performance est reconnue et/ou récompensée.

Je vous souhaite sincèrement de commencer à vous mesurer. Comme je le dis souvent (même si la phrase n’est pas de moi) : « tout ce qui se mesure s’améliore ». Bonne chance !

Ce billet a été publié initialement sur FacteurH.

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Des indicateurs pour améliorer votre fonction recrutement!

segmentation recrutement

Je n’insisterai jamais assez sur l’importance de se mesurer pour pouvoir s’améliorer. Pour la fonction recrutement, la meilleure façon de se mesurer est de mettre en place un tableau de bord qui intègre des indicateurs de recrutement qui sont en lien avec les objectifs stratégiques de votre équipe. Si vous voulez mesurer et atteindre l’excellence dans vos processus de recrutement, je vous conseille de déterminer avec votre équipe quels indicateurs sont stratégiques. Pour vous faciliter la tâche et comme point de départ pour votre quête d’indicateurs, je vous fournis une liste de 18 indicateurs répartis dans trois catégories. La première catégorie présente les indicateurs qui ont un impact direct sur l’organisation. C’est sur cette première catégorie que je vous demanderais de focaliser vos énergies. La seconde catégorie présente des indicateurs importants, mais qui ont un peu moins d’impact et je terminerai avec des indicateurs plus tactiques (qu’on pourrait aussi qualifier d’indicateurs administratifs).

Indicateurs avec un impact direct sur l’organisation

  1. L’indice de qualité de l’embauche: C’est le plus important de tous les indicateurs de recrutement, car il peut aussi être utilisé pour valider vos sources de recrutement ainsi que vos approches. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des nouvelles embauches, leur performance après 6 ou 12 mois, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la nouvelle embauche ainsi que la satisfaction du nouvel employé.
  2. Le nombre de nouvelles embauches : Faites le suivi de nouvelles embauches par recruteur pour vous assurer que chacun d’entre eux exerce sa part de la charge de travail. Le nombre moyen d’embauches par recruteur permet de mesurer l’efficacité (productivité) des recruteurs. Cet indicateur peut aussi être utile pour déterminer le nombre moyen d’embauches par mois, par trimestre ou par année.
  3. Le pourcentage de postes clés/postes difficiles à pourvoir : Je vous conseille de suivre le nombre de nouvelles embauches qui sont désignées comme clés ou difficiles à pourvoir, car ce type de poste peut avoir un impact majeur sur le travail du recruteur. De plus, la difficulté de recrutement doit aussi être considérée dans l’évaluation de la performance d’un recruteur.
  4. Le taux d’embauche en temps : Cet indicateur représente le pourcentage de postes comblés selon la date demandée par votre client. Dans certains secteurs, le fait de ne pas avoir la bonne personne au bon moment peut entraîner beaucoup d’impacts négatifs (coût, délai) et même entraîner la perte d’opportunités stratégiques. Cet indicateur est beaucoup plus parlant que le délai moyen d’embauche.
  5. Pourcentage de diversité de nouvelles embauches : Cet indicateur indique le pourcentage de nouvelles embauches qui ont des profils de diversité différents. Si votre organisation accorde une grande importance à la diversité, cet indicateur permet aux gens de recrutement d’y mesurer leur contribution. Il ne faut pas calculer cet indicateur pour tous les types de postes, mais seulement pour ceux qui ont le plus grand impact pour l’organisation comme les postes de haute direction, de gestionnaires, de professionnels ou de personnes affectées au service à la clientèle.
  6. Le taux de roulement involontaire des nouvelles embauches : Une nouvelle embauche qui doit être terminée, et ce, dans les premiers mois est une indication d’un processus de recrutement déficient. La pire des embauches est celle qui doit être terminée à l’intérieur des 12 premiers mois. Le coût de réembauche ainsi que les dommages causés à l’organisation peuvent être considérables, je vous suggère donc de calculer votre coût du roulement. Vous serez surpris de voir combien la facture peut augmenter rapidement !
  7. Le taux de démission des nouvelles embauches : Malgré une bonne performance, une nouvelle embauche qui démissionne dans les premiers mois ne peut être considérée comme un succès. Je vous suggère de faire votre calcul à la fin de la période de probation ainsi qu’à 1 an. Comme pour l’indicateur précédent, je vous suggère de calculer votre coût du roulement.
  8. Nombre de jours vacants des postes clés: Pour certains postes, chaque jour où le poste n’est pas pourvu peut être très dommageable pour la performance de l’organisation. C’est encore plus vrai pour tous les postes qui sont générateurs de revenus. Ce qui pourrait être encore plus pertinent, c’est de déterminer une valeur financière pour chaque journée où le poste n’est pas pourvu.
  9. Les $ dépensés pour des services externes de « sourcing » : L’utilisation à l’extrême de ressources externes pour la recherche de candidats est souvent non nécessaire et très onéreuse. Suivre le pourcentage des dollars dépensés à l’externe par recruteur peut être une bonne indication du manque de compétences de votre équipe.

Indicateurs avec un impact un peu moins direct

  1. Taux de satisfaction des candidats: Une mauvaise expérience-candidat peut avoir un impact négatif sur vos futures activités de recrutement. Si vous voulez avoir une excellente expérience-candidat, n’hésitez surtout pas à sonder autant les candidats qui ont été embauchés que ceux qui ne l’ont pas été. Les résultats de sondage vous aideront à mesurer l’efficacité de votre processus de recrutement ainsi qu’à mesurer l’expérience-candidat et la force de la marque employeur.
  2. Taux de satisfaction du gestionnaire-embaucheur : Comme l’indicateur précédent, cet indicateur se mesure par sondage. Cependant, il sert surtout à mesurer l’efficacité dans la sélection et l’embauche de nouveaux employés. Le taux de satisfaction des gestionnaires-embaucheurs peut être un prédicateur de la qualité de l’embauche, de la performance future, de la productivité ainsi que de la rétention dans la première année.
  3. Distribution des embauches par source : Pour vous assurer que vos recruteurs utilisent les meilleures sources d’embauche, vous devez suivre le nombre d’embauches par source. La meilleure façon d’utiliser cet indicateur est de le coupler avec la performance des nouvelles embauches. Ainsi, vous pourrez identifier les sources qui fournissent les « meilleurs » employés. Vous devriez aussi filtrer cet indicateur par type de poste pour être en mesure de voir quelles sont les sources à privilégier par type de poste.
  4. Pourcentage d’embauches par référencement : Cet indicateur vient mesurer la qualité de votre programme de référencement. Il peut aussi servir à mesurer la mobilisation et la satisfaction des employés ainsi que l’attractivité de votre organisation. Cet indicateur est fortement lié au coût par embauche puisque le référencement est considéré comme un moyen de recrutement très peu dispendieux. Il est aussi fortement lié à la qualité de l’embauche, car cette source est considérée comme numéro un pour obtenir des candidats de qualité.

Indicateurs administratifs de la fonction recrutement

Bien que ces indicateurs tactiques soient très importants, ils ne sont pas considérés comme stratégiques. Je vous recommande de les mesurer, mais de bien les séparer dans un autre tableau de bord plus tactique pour suivre l’efficience de votre processus.

  1. Coût par embauche : Cet indicateur mesure le montant total d’argent déboursé par votre organisation pour recruter un nouvel employé. Le coût par embauche doit inclure tout ce qui a un impact sur l’embauche d’un nouvel employé. Il est très difficile de comparer le coût par embauche d’une organisation à l’autre. Il varie selon le type d’emploi, le niveau hiérarchique, la demande externe ou la localisation. Je vous conseille de le calculer seulement une fois par année, car vous pouvez perdre un temps fou à essayer de le faire.
  2. Taux d’acceptation des offres : C’est le pourcentage des offres acceptées par le PREMIER candidat sélectionné. Il peut servir d’indication sur la compétitivité de votre organisation en ce qui a trait à votre proposition de valeur (incluant la rémunération globale).
  3. Les ratios suivants — candidatures reçues par poste, candidats par entrevue, entrevues par offre, entrevues par embauche : ces ratios sont faciles à calculer et à manipuler. Ils donnent une bonne indication sur l’efficience de votre processus et permettent de bien gérer le flot des candidats dans votre pipeline de recrutement.
  4. Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre de jours calendaires) pour pourvoir un poste. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et d’opportunité. Cependant, il doit être utilisé judicieusement, car une moyenne peut ne pas être représentative de votre réalité. Je vous suggère de l’utiliser par type de poste ou catégorie d’emploi. Je vous suggère aussi de briser votre délai d’embauche en délai à l’affichage, délai de « sourcing », délai à la première entrevue, délai aux vérifications/antécédents, délai à l’offre et délai d’acceptation de l’offre. Vous serez ainsi en meilleure position pour évaluer vos goulots et mieux planifier votre processus. Je vous suggère aussi de calculer votre délai de début de travail. Bien que vous n’ayez à peu près pas d’influence sur ce délai, il peut être fort intéressant de le partager avec les gestionnaires-embaucheurs.
  5. Nombre de postes à pourvoir : cet indicateur est un décompte qui sert à calculer le nombre de demandes en cours par recruteur. Ceci permet d’évaluer la charge de travail de chaque recruteur.

Maintenant que vous vous mesurez, vous aimeriez pouvoir vous comparer. Vous vous dites : « Il me semble que cela serait sensé (et surtout intéressant) de pouvoir comparer mes indicateurs à ceux de la compétition ». Ce n’est pas si simple. Chaque entreprise utilise sa propre formule, il devient donc difficile de comparer les résultats. Je vous recommande donc de faire affaire avec un service de benchmarking qui fera lui-même les calculs en utilisant vos données de base. Il ne faut pas oublier que les indicateurs varient beaucoup par taille d’entreprise, par localisation et par secteur de l’industrie. Il faut donc utiliser les « benchmarks » avec beaucoup de discernement. Au Québec, il existe mezuRH qui peut vous permettre de vous comparer. Allez y jeter un coup d’oeil : mezuRH

Si vous voulez que le reste de l’organisation vous prenne au sérieux, n’ayez pas peur de vous mesurer et de publier vos chiffres. C’est ainsi que débute un vrai processus d’amélioration et permet de vous crédibiliser comme partenaire stratégique de votre organisation.

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Maman, c’est quoi l’analytique RH?

questionsÇa pourrait très bien être une question que me poserait ma fille… Elle ne l’a jamais fait, probablement parce que je suis sa mère! Et ce que fait sa mère, c’est dépassé! Mais j’aurais des petites nouvelles pour elle, l’analytique RH ce n’est pas « out »! C’est, au contraire, tout ce qui est de plus tendance. Mais, en fait, c’est quoi au juste l’analytique RH ?

Partons du besoin : dans le monde actuel, le monde connecté dans lequel nous vivons, dans un monde de données, de complexité et de perturbations continuelles, vous n’avez pas l’impression de perdre le contrôle ? La pénurie de talents et les attentes toujours en mouvance des nouvelles générations viennent complexifier les choses… Des données sur les employés pleuvent et les technologies pour les analyser ne cessent d’évoluer.

Tout cela mis dans un gros paquet fait en sorte que la fonction RH n’a pas le choix de changer. Elle a besoin d’adopter une mentalité analytique, d’être plus quantitative. Ça ne fera pas d’elle un robot, ça ne la rendra pas moins humaine. J’emprunte ici une phrase de Geneviève Barrette de la Banque Nationale « On peut, très bien, être centré sur les gens et utiliser les données pour mieux les comprendre ». L’analytique, ça ne mord pas! Cela vous permettra de mieux comprendre votre main-d’œuvre à un niveau que vous ne pouvez même pas imaginer. L’analytique RH peut vous offrir un avantage compétitif qui vous permettra d’être un acteur (sinon la vedette) de l’amélioration de la performance de votre organisation.

On ne se le cachera pas, l’adoption de l’analytique RH est lente. Elle est lente, mais en progression. Plusieurs organisations en réalisent déjà les bénéfices. Bien oui, on parle surtout de grandes entreprises avec beaucoup de moyens. Par exemple, IBM dans son rapport des CHRO (2016 CHRO report) nous dit que le nombre de premiers dirigeants RH qui utilisent l’analyse prédictive pour prendre de meilleures décisions sur leur main-d’œuvre avait augmenté de près de 40 % sur deux ans. 40 %, ce n’est pas rien. Plus près de nous, ici au Québec, de petites comme de grandes organisations font leur premier pas… Il y en a de plus en plus. Je le sais, je les connais et je les côtoie.

L’analytique peut servir aussi à démystifier la contribution RH. Si vous ne le saviez pas, dans le monde où l’on vit (surtout dans le monde capitaliste dans lequel on vit) les organisations se doivent de rester compétitives, elles se doivent de vendre plus de produits ou de services et d’augmenter leurs revenus et leur profit. Dans le secteur public, les organisations doivent être plus efficaces et efficientes dans leur prestation de services ou leur livraison de produit. Que vous soyez privée, publique ou à but non lucratif, vous devrez créer de la valeur. Quand on entend parler les gens de finances, marketing ou technologie de l’information, on entend encore et encore des chiffres, des chiffres et des chiffres. Quand on entend parler les gens de RH, on entend encore et encore… Des mots, des mots et des mots… Ça ne veut pas dire qu’il faut que vous parliez juste de chiffres, ça veut juste dire comme le dit mon amie Geneviève « on peut être centré sur l’humain et mieux les comprendre avec des chiffres ». Ne perdez surtout pas votre humanité… simplement, utilisez plus de chiffres pour vous aider à mieux comprendre, à prendre de meilleures décisions.

 

On peut utiliser l’analytique dans plein de sphères RH : comme pour le roulement ou la rétention, pour le recrutement, la planification des effectifs, l’optimisation de la rémunération ou encore dans la mobilisation des employés. Vous voulez des exemples :

  • Déterminer qui est à risque de quitter l’organisation;
  • Prédire la performance d’un nouvel employé;
  • Optimiser les décisions reliées à la main-d’œuvre dans un contexte de planification stratégique des effectifs;
  • Déterminer les meilleurs cheminements de carrière.

Vous trouvez que c’est toujours les mêmes exemples qu’on vous donne? Vous avez raison, il n’y a pas juste prédire le risque de départ ou la performance d’un candidat, il y a bien d’autres exemples. Vous en voulez ? Je vous invite à lire « 100 questions HR analytics can answer » produite par Laurie Bassi. Bien que cette liste date de 2013 et qu’elle soit en anglais, elle est encore très actuelle.

Deux petites choses pour terminer ce long monologue :

L’analytique ne doit pas servir qu’aux gens de ressources humaines! L’analytique RH doit être démocratisée et servir l’organisation. Cela veut dire que l’analytique RH doit être ultimement utilisé par les gestionnaires de l’organisation. TOUS les gestionnaires! Ces derniers ont besoin de plus d’informations, de renseignements et de recommandations pour pouvoir bien opérer la business! Ils ont besoin d’avoir des réponses à leurs questions et veulent prendre de meilleures décisions concernant leurs employés. Vous vous devez de répondre quasiment en temps réel, les abreuvant de réponses lorsqu’ils en ont besoin (pas dans 10 jours).

Ma deuxième petite chose, les RH doivent personnaliser leurs offres de service selon les besoins très différents des employés. L’analytique est d’un grand secours pour pouvoir adapter vos initiatives et programmes RH. Il faut voir les employés comme le fait le marketing avec leurs clients. Il faut pouvoir SEGMENTER.

Le mot de la fin : Les organisations DOIVENT mieux comprendre leurs employés. Et pour ce faire, elles DOIVENT utiliser l’analytique ! C’est un impératif !

À la prochaine !

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Comment se préparer à l’analytique RH

voyage goActuellement, plusieurs de mes activités en analytique tournent autour de l’accompagnement et du mentoring auprès de dirigeants RH qui veulent se lancer dans l’analytique RH. On me demande régulièrement « Par où doit-on commencer ? » et « Comment puis-je bien me préparer ? »

Aucun voyage dans l’analytique RH ne se fait de la même manière. Cependant, je pense qu’il y a plusieurs éléments qui peuvent vous aider à vous préparer à amorcer ce voyage. Ce billet s’adresse donc à vous, les débutants de l’analytique RH.

La première chose à savoir avant de commencer, c’est qu’il faut y croire ! Et il faut surtout pouvoir dédier les efforts et le temps nécessaire pour apprivoiser votre nouvelle pratique. Il faut se lancer et cesser d’hésiter… Vous avez compris l’importance de l’analytique pour le futur de la profession RH et là vous voulez passer à l’action. Ce billet est pour vous!

Commencez avec une bonne définition

Tout d’abord, il faut commencer avec une bonne définition de l’analytique RH. Une définition qui deviendra la vôtre, car dépendamment de la manière dont vous définirez l’analytique, ceci déterminera votre façon de procéder, votre plan d’action. Si vous « googlez » analytique RH ou analytique des talents (je vous conseille de « googler » en anglais, il y a très peu de ressources francophones en ce qui concerne l’analytique RH). Donc, si vous « googlez » HR Analytics, Workforce Analytics, People Analytics ou encore Talent Analytics, vous découvrirez une multitude de ressources sur le sujet. Si vous êtes un peu paresseux, je vous conseille de vous abonner à mon « Scoop.it », je consolide (presque tous les jours) les meilleurs articles sur le sujet. Voici un lien vers mon « Scoop.it ».

Plusieurs définitions s’arrêteront aux indicateurs RH ainsi qu’aux tableaux de bord. Ce sont des composantes TRÈS importantes de l’analytique. Il s’agit de la base de l’analytique! Si vous voyez l’analytique comme étant uniquement cette partie, et bien votre préparation et votre focus seront basés sur cela. Le seul problème avec les indicateurs et les tableaux de bord, c’est qu’ils ne vous garantissent pas nécessairement la prise de décisions ou le passage à l’action. Ils seront l’ une des pierres d’assises de votre cheminement dans l’analytique, mais cela demeurera incomplet.

Il faut simplement faire un petit bout de chemin supplémentaire. Je vous présente ici une définition plus complète de l’analytique : « un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur les données existantes ». En anglais, on dit être « data driven ». Il faut donc faire un pas de plus, et pouvoir analyser les données pour trouver des réponses à des questions ou des hypothèses que vous aurez établies.

Comme une image vaut mille mots :

processus analytique

Cela pourrait se résumer à ceci :

  • POSER les questions;
  • COMPRENDRE les données;
  • CRÉER les indicateurs résumant les données;
  • ANALYSER les indicateurs pour évaluer les tendances;
  • DÉGAGER des pistes de solution;
  • PASSER à l’ACTION.

Si vous acceptez cette définition, votre préparation inclura les indicateurs et les tableaux de bord, mais elle requerra une tout autre préparation, une préparation qui vous mènera beaucoup plus loin… et qui vous permettra surtout de devenir « orienté donnée ».

Les différentes composantes de l’analytique

Il y a quatre composantes principales à connaître ou à maitriser si vous voulez poursuivre dans l’analytique :

  • La connaissance des RH et des processus RH;
  • La connaissance de ce qui est mesurable en RH;
  • La connaissance des sources des principales sources de données (système d’information RH et de gestion des talents);
  • La connaissance de l’analyse statistique.

Voyons maintenant plus en détail chacune de ces composantes.

La connaissance des RH et des processus RH

Pour être en mesure de faire de l’analytique RH, il faut bien comprendre les RH. Et pour bien comprendre les RH, il faut être familier avec la fonction RH et ses processus. On pense souvent que les RH sont une série de fonctions en silo. Cependant, il faut voir cela autrement, il faut voir cela comme un tout ! Chaque processus RH doit être vu avec des entrées, des étapes et des sorties. Dans le but de devenir « data-driven », vous collecterez des données, et ce, dans le but de mesurer. Et des données, il y en a tout le long de chaque processus, et surtout tout le long du cycle de vie des employés.

Il faut donc voir les RH comme une série de processus d’affaires tous interreliés. Vous devez comprendre ces processus de fond en comble. Les RH deviendront le contexte de votre analyse. C’est pourquoi il peut être difficile pour un non-initié de la fonction RH de bien pratiquer l’analytique RH. La compréhension du domaine est ESSENTIELLE.

La connaissance de ce qui est mesurable en RH

Si on s’arrête, on peut voir qu’il y a trois principaux aspects des RH qui sont mesurables : les employés, les opérations RH et les initiatives/programmes/politiques RH.

Les employés : Que se passe-t-il avec les employés de votre organisation? Quelle est la démographie? Quels comportements ont-ils? Plusieurs de vos décisions RH seront basées sur la connaissance des employés de votre organisation.

C’est parmi cet aspect que l’on retrouve la plupart des indicateurs RH traditionnels. Une autre façon de voir cela, est de pouvoir suivre les employés tout le long de leur cycle de vie dans l’organisation : de leur candidature jusqu’à leur départ. Ceci inclut, entre autres, des indicateurs qui portent sur :

  • le nombre de candidatures, entrevues, vérifications;
  • les embauches;
  • les activités de développement et formation;
  • les griefs;
  • les activités de santé et sécurité;
  • les accidents de travail;
  • la performance individuelle;
  • la rémunération;
  • les sondages de satisfaction et de mobilisation;
  • les départs et les entrevues de départs.

Lorsque vous maîtrisez les différents indicateurs RH traditionnels (il faut lire ici, lorsque vous avez la technologie nécessaire pour que les calculs se fassent automatiquement et que vous ne perdez pas un temps fou à faire ses calculs tous les mois — je connais un très bon outil pour vous aider à réaliser ceci…), vous serez alors en mesure d’utiliser les techniques d’analytique descriptive et prédictive sur ces indicateurs. Vous serez alors en mesure de répondre à une multitude de questions.

Les opérations/processus RH : Qu’est-ce qui se passe avec nos opérations? Sommes-nous en mesure de suivre nos processus? Quelles sont les activités d’entrée et de sortie de chacun de nos processus? Encore une fois, plusieurs de vos décisions RH seront basées sur l’efficacité et l’efficience de vos processus RH.

Être « orienté donnée » devrait vouloir dire l’être aussi dans vos processus RH. Tout ce que vous faites en RH devrait être fait dans la perspective d’ajouter de la valeur à votre organisation. L’efficacité et l’efficience de vos processus RH font aussi partie de votre valeur ajoutée. Les techniques d’amélioration continue appliquées à vos processus RH sont une bonne façon de devenir orienté donnée. En définissant et surtout comprenant bien vos processus, vous serez en mesure de collecter de l’information sur toutes les transactions RH, de la création jusqu’à l’achèvement. Vous pourrez alors comprendre d’où la transaction provient, qui a travaillé dessus, quand elle a commencé et quand elle a été complétée. L’analyse détaillée de vos processus vous permettra non seulement d’améliorer vos façons de faire, mais de collecter une multitude d’informations pour devenir « orienté donnée ».

Les initiatives/programmes/politiques RH : Que se passe-t-il avec vos initiatives RH? Ou encore avec vos politiques RH? Comment prenez-vous vos décisions pour établir ces initiatives ou politiques? Pouvez-vous évaluer la justesse et l’impact de vos actions ou de vos décisions RH? Chaque initiative, chaque programme et chaque politique devrait être établi dans une perspective de prise de décision basée sur les données.

Voici quelques exemples de comment l’analytique RH peut vous aider :

En connaissant bien les caractéristiques des hauts performants de votre organisation pour certains postes ainsi que leur cheminement de carrière, vous pourrez établir de meilleures descriptions d’emploi ainsi que de meilleurs plans de développement pour vos nouveaux employés.

En connaissant bien les caractéristiques des employés toujours en emploi ainsi que celles de ceux qui ont quitté votre organisation, combiné avec des données provenant de vos sondages de mobilisation et des entrevues de départ, vous pourrez être en mesure de découvrir s’il existe des tendances dans les données en ce qui a trait aux départs d’employés. De cette manière, vous serez en mesure de prédire les risques de départs. De plus, vous pourrez même mettre en place des initiatives RH qui pourront prévenir ces départs.

En analysant les données sur l’absentéisme et en tentant de découvrir des modèles ou à établir des tendances, vous pourrez ajuster vos politiques et prendre de meilleures décisions pour dissuader l’absentéisme de façon beaucoup plus efficace.

Imaginez tout ce que vous pourrez faire avec l’analytique, les perspectives sont illimitées! De prendre des décisions sans les appuyer sur des faits ou des données deviendra un non-sens pour vous.

La connaissance des principales sources de données (systèmes d’information RH et de gestion des talents)

L’analytique RH est complètement dépendante des systèmes d’information RH. Vous ne pouvez pas passer à côté de cela. Pour faire de l’analytique, vous devez avoir accès à une source de données. Et je vous entends, on n’a pas de système RH! Mais, vous avez certainement un système de paie. Le système de paie peut être une bonne base pour amorcer un projet d’analytique. En 2017, le « je n’ai pas de données » n’est plus une excuse… Au contraire, il y a tellement de sources de données en RH, vous croulez habituellement sous les données. Donc, un inventaire de vos sources de données pourrait être un bon point de départ. Ensuite, savoir comment pouvoir y accéder et comment traiter les données est primordial. C’est pourquoi il est important d’avoir des connaissances en stockage et récupération des données.

Si vous êtes chanceux, vous aurez dans votre organisation accès à une équipe TI. Faites-en vos amis! Sans blague, devenez vraiment chum avec eux. Ils pourront vous aider. Cependant, vous devrez apprendre à parler leur langage. Vous êtes l’expert RH, c’est vous qui menez le bateau. Vos besoins doivent être exprimés très clairement. Au départ, vous aurez certainement à faire des preuves de concept et à travailler dans un mode « recherche de solutions », car peu ou pas de ressources seront alloués à ce genre de projet. Vous devrez donc pouvoir être en mesure d’extraire l’information des bases de données. Connaître quelques commandes SQL ne ferait pas de tort.

De plus, vous devrez être familier avec votre système d’information RH et surtout, connaître tout son contenu. Ceci vous donnera la possibilité de savoir si vous avez les données nécessaires pour bien démarrer un projet d’analytique RH. Dans tous les cas, d’avoir une bonne base en technologie de l’information vous simplifiera la vie pour relever le défi de l’analytique RH.

La connaissance de l’analyse statistique

Une autre composante importante de l’analytique est la mesure, l’analyse et la statistique. Vous n’avez pas le choix, si vous voulez prendre des décisions basées sur des faits, vous devez maitriser les rudiments de la statistique. Bien entendu, plusieurs outils vous permettront de faire de beaux graphiques et de forer dans les données. Toutefois, ceci n’est qu’une partie de l’analytique. Pour être en mesure de bien comprendre vos données, vous devez plonger dans l’analyse statistique.

Vous devez pouvoir comprendre le monde RH en termes de variables dépendantes et indépendantes. La compréhension de ce que vous voulez prédire et avec quoi vous voulez le prédire. Vous aurez besoin de voir les RH en termes de mesures, d’indicateurs, et de données. Seulement faites attention, l’analyse statistique en RH n’est pas seulement pour le prédictif, mais aussi pour le descriptif. Selon moi, on parle beaucoup de prédictif actuellement et cela donne l’impression que l’analytique égal prédictif. Bien que ce soit très « cool » de pouvoir prédire qui est à risque de quitter votre organisation, il ne faut pas limiter la compréhension de l’analytique seulement à cette portion. L’analyse statistique et le fait de devenir « orienté données » peuvent aussi bien provenir de l’analyse descriptive. Des outils importants pour l’analyse statistique sont les progiciels commerciaux tels que SPPS ou SAS. Ce sont de bons outils qui sont sur le marché depuis belle lurette, mais malheureusement très coûteux. R est aussi un outil intéressant et ce qui est encore plus intéressant, c’est qu’il est gratuit. Cependant, la courbe d’apprentissage est beaucoup plus longue. Vous voulez être sérieux avec l’analytique RH ? Il pourrait être avantageux d’avoir un expert qui connait et maîtrise ses outils au sein de votre équipe.

Se former, lire, réseauter et pratiquer

Je l’ai dit bien souvent, nous ne sommes qu’au tout début de cette nouvelle pratique de l’analytique RH. Comme professionnel RH, il faut donc se préparer. Suivez des formations, lisez, réseautez et surtout pratiquez.

Je vous souhaite un excellent voyage et si vous avez besoin d’aide, n’hésitez pas à me contacter.

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Comment amener les RH à un autre niveau ?

nirvanaMon livre de chevet pour 2016 a été « Work Rules! – Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead » de Laszlo Bock. M. Bock était jusqu’à tout récemment le SVP of People Operations chez Google. Je dis « jusqu’à tout récemment », car depuis janvier 2017, il agit comme conseiller stratégique pour plusieurs organisations. Dans le livre, il y a plusieurs chapitres qui valent la peine d’être lus et relus comme entre autres le chapitre sur la culture, le recrutement, la gestion de la performance ou la rémunération. Mais le chapitre qui m’a le plus impressionnée est en fait la postface « Afterword for HR Geeks Only : Building the World’s First People Operations Team ». Tout au long du livre, M. Bock parle de l’importance des chiffres et des données dans la prise de décision RH chez Google. Cependant, c’est dans la postface qu’il donne la recette pour bâtir une nouvelle race de RH.

Il me fait donc extrêmement plaisir de vous proposer un résumé et analyse de cette postface. Pour commencer, un peu d’historiques : Laszlo Bock a commencé chez Google en 2006 et à ce moment-là, il avait été recruté comme Vice-président Ressources Humaines… Cependant, lorsqu’il a reçu sa lettre d’offre, le titre avait été changé pour Vice-président People Operations (difficilement traduisible, on pourrait dire VP Opérations des personnes). Il n’était pas très heureux de ce nouveau titre, se disant que si ça ne marchait pas chez Google, il aurait de la misère à se trouver un autre emploi après. Qui cherche un Vice-Président People Operations ???

Ce qu’il faut savoir c’est que chez Google, le langage conventionnel n’est pas très bien vu. Le terme « RH » a une consonance administrative ou bureaucratique. Tandis « qu’opérations » est vu par les ingénieurs comme crédibles avec une connotation qui inspire l’efficacité. De plus, avoir le terme opérations dans son titre veut dire que la personne sait compter… Cela en dit long sur la réputation des RH.

Laszlo a bâti son « People Operations » selon 4 principes :

  1. Viser le Nirvana.
  2. Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur.
  3. S’améliorer constamment.
  4. Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Comme vous vous en doutez, c’est le point 2 qui m’allume le plus. Mais, parlons quand même des autres points.

Viser le Nirvana

La base de la gestion ressources humaines doit être livrés parfaitement et tout le temps. Aucune erreur dans les lettres d’offre ou les bonus, de pouvoir doter chaque poste dans les délais et avec des candidats de grande valeur, avoir des processus de promotion harmonieux et équitables, régler les conflits rapidement et efficacement, etc. Quelles que soient les aspirations de l’équipe RH, c’est le point de départ. Autrement, une petite erreur dans la livraison de la base RH (acquisition, mobilisation, rétention) même si c’est juste une fois de temps en temps va miner la crédibilité et la confiance que les autres fonctions auront en vous. Cela aura pour effet de vous empêcher d’en prendre plus dans votre cour.

La deuxième étape vers le nirvana est la personnalisation de masse. Il faut arrêter d’avoir des programmes et des initiatives RH qui visent tous les employés de l’organisation. Il faut être en mesure de personnaliser nos initiatives selon la démographie, le poste occupé, le niveau hiérarchique, etc.

La troisième étape, c’est l’anticipation ! Pouvoir anticiper le besoin de notre client. Lui en donner plus pour son argent, dépasser les attentes. Les gens sont habituellement contents quand vous leur donnez ce qu’ils ont demandé. Cependant, ils deviennent ravis, délectés, émerveillés quand vous dépassez leurs attentes. Quand vous leur donnez quelque chose qu’ils n’avaient même pas osé vous demander. C’est cela atteindre le Nirvana.

Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur

Travailler avec les données est au centre de tout ce que fait le groupe « People Operations ». Cependant, ce groupe a commencé petit… C’est que je conseille aux organisations désirant se lancer dans l’analytique. Commencer petit, 2 à 3 indicateurs pour commencer. L’évolution de l’analytique s’amorce par le descriptif pour aller vers l’analyse, ensuite vers le prédictif. Nous pouvons illustrer ce cheminement par le roulement (j’aime le roulement, car tous les professionnels RH sont interpellés par le roulement… le taux de roulement est calculé dans plus de 90 % des organisations que je fréquente). Donc, pour débuter, on compte nos départs (la base de la base) pour ainsi mieux calculer notre taux de roulement. On peut ensuite segmenter notre taux de roulement selon différentes populations (département, localisation, poste, âge, ancienneté, genre, génération et j’en passe). Nous sommes alors dans la phase descriptive. Puis, on peut examiner toutes ces données pour tenter de faire des corrélations. Nous sommes maintenant dans la phase d’analyse. Finalement, en déterminant les caractéristiques des employés qui quittent, nous sommes en mesure de prédire qui est à risque de partir (la phase prédictive).

Dans la majorité des organisations, il est extrêmement difficile de répondre à des questions aussi simples que : combien d’employés avons-nous ? Combien d’embauches avons-nous faites dans le dernier trimestre ? Combien avons-nous eu de départs ? Combien de nouveaux employés sont toujours avec nous ?

Les données sur les employés se retrouvent dans une multitude de systèmes qui sont mis à jour à des fréquences différentes et ces mêmes systèmes ne sont pas compatibles, ils ne communiquent pas !

Encore pires, des définitions de base comme « qu’est-ce qu’un employé » varient souvent d’un département à l’autre. Les Finances comptent toutes les personnes à qui elles paient au moins une heure par semaine comme un employé tandis que le département des avantages sociaux inclut seulement les employés qui travaillent plus que 20 heures et qui sont admissibles auxdits avantages. Le recrutement peut inclure les gens qui ont accepté une offre d’emploi, mais qui n’ont pas encore débuté (car leur travail est terminé…)

Donc, la toute première étape est de se mettre d’accord sur une définition commune (j’étais bien contente de lire cela, car pour ma part le premier outil que je brandis quand j’accompagne une organisation c’est le fameux dictionnaire d’indicateurs – je vous le dis un dictionnaire d’indicateurs peut sauver des vies!).

Une fois la base établie, les questions de base répondues (combien j’ai d’employés, combien j’ai d’embauches et combien j’ai de départs), les analyses peuvent alors commencer. C’est à ce moment qu’on amorce la découpe de la donnée — en terme BI on dit souvent « slicer ». On regarde alors les données autrement pour pouvoir identifier les différences. Par exemple, les analyses peuvent démontrer que la rétention diminue avec l’ancienneté. C’est intéressant d’arriver à une telle conclusion, mais comment peut-on aller plus loin? Les vraies découvertes débutent lorsque vous commencez à comparer des groupes très similaires pour comprendre ce qui encourage la rétention d’un groupe à un autre. Quelles initiatives ont de l’impact sur la rétention ? Un autre exemple, pour des gens de vente, lorsque vous gardez des variables constantes comme la performance, la rémunération et le niveau de l’employé, le facteur premier qui diminue drastiquement la rétention est le manque de promotion… En fait, chez Google, ils se sont aperçus qu’un vendeur qui n’a pas eu de promotion après 16 trimestres est à risque élevé de quitter l’entreprise… C’est avec ce genre de découverte que vous pouvez prédire le futur!!!

Ce que propose Laszlo, c’est d’avoir dans votre équipe un psychologue ou un sociologue qui sort directement de l’université ou encore d’amener quelqu’un de finance ou des opérations dans votre équipe. Et la première chose à leur demander : prouvez-moi que nos programmes RH font une différence ! Le prérequis de base — il faut que ces gens soient bons en statistique et qu’ils aient une certaine curiosité envers la gestion RH. Soyez ouvert aux idées folles ! Et ensuite, expérimentez ! Testez vos idées sur de petits groupes et mesurez !

S’améliorer constamment

Pratiquement tout ce qui est fait chez Google (plus d’une fois) est mesuré et amélioré. Je le dis souvent, la mesure est le début de l’amélioration. Comment pouvez-vous vous améliorer si vous ne savez pas d’où vous partez ? Google n’externalise pas ses processus RH (comme le recrutement ou la formation) et utilise peu de ressources externes. Ils sont en mesure de collecter beaucoup d’information en gérant les processus à l’interne. Par exemple, dans leur processus de recrutement, les recruteurs tiennent un journal (électronique) sur TOUTES les interactions qu’ils ont avec des candidats. Cela devient ainsi plus facile de reconnecter avec ces derniers (pour un autre poste par exemple). Il faut que vous dirigiez votre département RH ou votre équipe avec les mêmes standards, dans une philosophie d’amélioration continue et avec la même fiabilité que les autres départements de votre organisation. C’est ce qui permettra de gagner de la crédibilité et de la confiance ! Le manque de crédibilité du département RH est souvent décrié !

Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Admettons-le, la profession RH n’est pas tenue en haute estime (et la plupart du temps à tort). Je connais plusieurs professionnels RH qui sont super bons, super compétents et super cools ! Le diagnostic de Laszlo sur la profession RH se décline comme suit : la profession n’a pas le bon mixte de talents, ceci créer un cercle vicieux, les bons attirent les bons. Dans plusieurs compagnies, on met les gentilles personnes en RH parce qu’elles sont incapables de livrer ailleurs dans l’organisation. Ce n’est pas moi qui le dis, c’est écrit textuellement… Plusieurs personnes RH sont terrifiées devant un chiffrier Excel. Les gens de RH ne savent pas compter et ont peur de la technologie (c’est trop abstrait pour eux). C’est pourquoi de plus en plus d’organisations mettent des gens non RH dans les postes de direction RH. M. Bock donne plusieurs exemples de VP-RH ou de CHRO de grandes et fructueuses organisations qui sont soit des avocats, des ingénieurs et même des gestionnaires de produit. Chez Google, ils ont bâti une équipe différente de RH en utilisant un modèle de recrutement trois tiers. Pas plus d’un tiers des gens dans l’équipe de monsieur Bock ont une formation de pur généraliste RH. Cette partie de l’équipe amène une expertise RH indispensable (reconnaitre facilement des problématiques RH, créer de bonnes relations à tous les niveaux hiérarchiques et posséder une superbe intelligence émotionnelle). Un autre tiers de l’équipe est recruté au sein de grandes firmes de consultation (pas des consultants RH, mais bien des consultants en stratégie d’entreprises). Ces personnes ont habituellement une forte connaissance du domaine d’affaires, et sont habituées à résoudre des problèmes complexes. Ces personnes sont aussi des habiles communicateurs. Cependant, il faut faire un bon filtrage sur l’intelligence émotionnelle (un bon QI n’est pas garant d’un bon QE). Les gens qui composent le dernier tiers sont purement des analytiques qui détiennent au moins une maîtrise dans des domaines comme la psychologie organisationnelle ou encore la physique. Ils sont en mesure d’utiliser des techniques qui sont hors de portée pour des RH traditionnelles (on parle ici d’utilisation du langage SQL, R ou tout autre technique statistique et mathématique). Tout ce beau monde travaille ensemble !

Selon Laszlo, c’est une erreur en RH d’embaucher seulement des RH. L’équipe de People Operations de Google n’a pas toutes les réponses. En fait, elle a plus de questions que de réponses ! Cependant, elle aspire à amener plus de vision, de lucidité, d’innovation et d’anticipations aux employés de Google et sur leur expérience de travail.

Est-ce que cela vous inspire ? Vous énergise ? Moi, si…. En fait, ça me réconforte !

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Sortez les cônes orange – l’analytique RH en construction!

cone-orangeÀ la fin de 2016, je suis tombée sur une étude… une étude qui m’a fait tomber en bas de ma chaise… Mais, en l’analysant bien, elle laisse plutôt place à la réflexion. Cette étude intitulée « Still Under Construction : The State of HR Analytics 2016 » a été publiée par the New Management Network. Je ne connaissais pas ce regroupement, mais après vérification de leur site Internet, il semble crédible. L’étude a été réalisée auprès de 102 organisations à travers le monde en janvier et février 2016.

Les premières lignes de l’étude sont révélatrices : on ANTICIPAIT une révolution en ressources humaines inspirée grâce à l’utilisation de l’analytique RH. On ANTICIPAIT, mais cela ne s’est pas produit. En gros, l’utilisation de l’analytique RH ne livre pas les résultats escomptés. Les RH ne sont pas plus pertinents… L’espoir de rendre les RH plus stratégiques reste toujours un espoir! Il existerait un fossé entre la promesse et la réalité de l’analytique RH. Toujours selon l’étude, l’analytique RH serait un autre investissement RH douteux…

Grosse promesse, petite réalité

En gros, on en parle beaucoup, mais il y a très peu d’actions. La plupart des organisations continuent d’utiliser les mêmes vieux outils… on veut changer, mais on utilise toujours la même recette (Excel… ). De plus, on continue de produire les mêmes analyses ou indicateurs de base. Mon commentaire : il n’avait pas besoin de faire une grosse étude pour savoir cela. Ils avaient juste à m’appeler. Beaucoup d’intérêts, mais peu d’actions…
Maintenant, sur une note plus positive : les investissements en analytique RH vont continuer de croître. Ainsi, 85 % des organisations sondées font déjà de l’analytique RH (comprenez que simplement produire quelques indicateurs de performance fait partie de l’analytique RH). Dans le 15 % qui ne fait rien pour le moment, 69 % vont débuter un projet dans la prochaine année. Ce qui voudrait dire qu’à la fin de 2017, près de 95 % des organisations feront de l’analytique RH. Mais quelle bonne nouvelle!
Pour poursuivre avec des statistiques, parmi ceux qui font de l’analytique RH, 53 % ont une équipe dédiée! Wow! Il s’agit d’une croissance de 34 % par rapport à 2015.

Une autre statistique (un peu décourageante pour la profession, mais très encourageante pour SYNTELL), 62 % des organisations avec un chiffre d’affaires inférieur à 25 milliards de dollars (vous avez bien lu, un bien gros chiffre) utilisent Excel comme outil principal pour faire de l’analytique… Mon commentaire : ce que je dis aux organisations, c’est en bas de 100 employés, Excel fait bien la job… Il faut croire qu’on ne m’écoute pas.

Excel peut certainement accomplir de bien grandes choses et est très polyvalent, mais il requiert quand même certaines compétences pour être en mesure de produire des analyses approfondies. D’autre part, Excel ne peut être directement connecté à vos systèmes d’information. Quand la majorité des organisations utilise un outil (quasi gratuit) et datant des années 80, il y a des questions à se poser… Beaucoup de mouvements, mais peu de progrès…

Je n’ai pas été étonnée de voir les types d’analyse qui sont faites, en voici le résumé :

type-danalyse

La grande trahison : les données

Je ne vous apprendrai rien en vous disant que la base de l’analytique, ce sont les données. Or, les données RH sont incohérentes, dispersées dans différents systèmes, peu fiables et quelquefois simplement erronées. L’absence de bonnes données est un obstacle majeur sur la route de l’analytique. Vous connaissez l’adage : « Garbage in; garbage out ». Mon commentaire : mais qu’est-ce qu’il faut faire quand il y a un obstacle? Il faut s’y attaquer! Je vous l’ai souvent dit : vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

70 % des organisations ont mentionné que leurs données n’étaient pas structurées pour permettre de bien faire de l’analytique (c’est là qu’il faut appeler SYNTELL ou votre département de BI). Et voici les principales raisons :

les-donnees

Il existe des solutions pour chaque point. Une bonne équipe BI vous réglera la dispersion des données en vous concoctant un comptoir de données. Pour le deuxième point, il faut faire un bon audit des données et cibler chacun des problèmes. Le troisième point se règle avec un bon dictionnaire d’indicateurs (je peux facilement vous aider là-dessus) et le quatrième point, j’ai un peu plus de difficulté avec. Pas de données, pas d’analytique, mais, on est quand même en 2016. Si l’organisation n’a pas, au moins, un système informatisé pour la paie – je lance la serviette…

Petite, sans expérience et mal aimée : l’équipe d’analytique RH

Les organisations sont peu convaincues des capacités de leur nouvelle et très petite équipe d’analytique RH (quand, il y en a une…). Il semblerait aussi que même si l’équipe est plus grande et à plus de moyens, la foi envers l’équipe n’augmente pas davantage. Mon commentaire : je crois que la maturité de l’équipe a davantage à voir avec ses capacités que la taille ou le budget. La majorité des responsables de l’analytique RH que je connais (un échantillon très petit…) sont tous dans la phase d’apprentissage et ont besoin de coopérer avec d’autres spécialistes, de partager ce qu’ils apprennent pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse. Il faut apprendre à marcher avant de courir.

Les équipes d’analytique RH sont relativement jeunes, 77 % ont moins de 3 ans. Elles sont aussi généralement petites (pour ceux qui en ont). Donc, pour les 53 % qui ont une équipe, voici de combien de personnes elles se composent :

personnes-en-analytique-rh

Comme je l’ai mentionné auparavant, la fonction Analytique RH est jeune dans les organisations et il faut débuter quelques part. On commence habituellement par une personne qui porte le chapeau, ensuite, on bâtit autour d’elle.

L’analytique RH est en construction, oui, il y a plein de cônes orange… Cependant, pour que la construction ne s’échelonne pas trop longtemps et pour que le résultat ne soit pas un éléphant blanc, il faut avoir un bon plan. La première chose à faire quand on se lance dans un tel projet, il faut bien le planifier! L’étude se termine par une série de questions fort intéressantes :

1. À quel niveau voulons-nous aller avec les données? Voulons-nous des données pour nous informer et prendre de meilleures décisions ou préférons-nous une prise de décisions basées sur les données? Ces deux options requièrent des compétences, des investissements et surtout des mentalités différentes.
2. Quel problème tentons-nous de régler? Vous devriez avoir en tête des problématiques à régler et non l’inverse soit chercher une problématique à régler en analysant les données…
3. Qui est intéressé par le problème? Est-ce qu’il y a vraiment quelqu’un qui s’intéresse au problème que vous tentez de régler? C’est ici que le lien avec la stratégie d’affaires est SUPER important.
4. Est-ce que l’analytique RH doit vraiment être réalisée à l’interne? Ne feriez-vous pas mieux d’utiliser une firme externe? Si le salaire d’un directeur analytique RH est de 200,000 $, qu’est-ce que je peux avoir d’une firme de consultants pour cet investissement?

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Comprenez-moi bien, je suis pro RH!

Pour donner suite à la publication de mon dernier billet Pourquoi les RH sont juste bons avec les mots et pas avec les chiffres?, j’ai reçu plusieurs commentaires de gens me disant qu’ils étaient bien d’accord avec mes propos, qu’ils partageaient mon point de vue sur les RH. Une personne m’a même dit : Toi, Andrée tu n’es vraiment pas pro RH? Quoi? Moi, pas pro-RH? J’ai vraiment manqué ma cible! Mon but n’était pas de plaire à tous les anti-RH. Ce n’était vraiment pas le but! Si le billet a plu aux non-RH ou aux anti-RH, alors bien je suis déçue, car c’est facile de « bitcher » contre les RH. Ce que je voulais, c’était de perturber (disrupt) les RH. C’est vraiment à vous, gens de RH que je m’adressais!

Il est temps de remettre les pendules à l’heure! JE SUIS PRO RH! J’aime les RH. Surtout, je crois que la fonction RH est une des fonctions les plus importantes d’une organisation. Plutôt que de vous parler de ce que je déteste chez les RH (oui, il y a certains types de professionnels que je ne suis pas capable de pifer, ceux qui utilisent de longues phrases creusent avec plein de bla-bla). Aujourd’hui, je vais vous parler du positif!

J’aime les RH qui ont un sens aigu des affaires (ceci va beaucoup plus loin que d’être capable de lire un bilan financier). Ces RH qui sont capables d’expliquer les menaces, les opportunités, les forces et les faiblesses de leur organisation. Ces RH qui sont heureux de me faire visiter leur organisation en m’expliquant tous les tenants et aboutissants! J’aime les RH qui s’intéressent à la stratégie d’affaires de leur organisation et qui ont leur mot à dire sur la mise en place et l’exécution de cette dernière. J’aime les RH qui sortent des RH!

J’aime les RH qui tentent de trouver de nouvelles façons de faire pour être plus efficients. J’aime les RH innovants! J’aime les RH qui font tout en leur pouvoir pour arrêter de crouler sous les tâches administratives! J’aime les RH qui n’ont pas peur de la technologie, de se « digitaliser » pour gagner du temps et de l’efficacité! J’aime les RH qui ont compris que les avancées technologiques feront en sorte qu’ils ont auront davantage de temps à consacrer à des questions plus fondamentales. Des questions telles que comment amener le talent de l’organisation à contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques et à augmenter la profitabilité de l’organisation. Car tout est là! Il ne faut pas se le cacher, que l’on soit Google, GM ou encore SYNTELL, le but est d’être profitable!

J’aime les RH qui ont compris qu’en formant davantage les gestionnaires de première ligne, ils pourront se délester de tâches administratives. J’aime les RH qui mesurent (surtout ceux qui mesurent bien – la qualité plutôt que la quantité). J’aime les RH qui fournissent des indicateurs de performance qui ne sont pas seulement tournés vers eux-mêmes, mais bien vers l’organisation. J’aime les RH qui vont plus loin que les données et qui sont en mesure de raconter une histoire pour faire comprendre leur point de vue. Une bonne histoire, une histoire crédible basée sur des faits et qui amène l’organisation sur des pistes de solutions!

J’aime les RH qui sont stratégiques ou aspirent à le devenir. J’aime les RH qui comptent autant sur leur côté relationnel (leur côté gauche) que sur leur côté rationnel (leur côté droit). Je vous réfère au petit graphique ci-dessous si vous ne savez pas de quoi je parle :

yin-yang

J’aime  les RH qui veulent changer les choses, qui veulent créer leur propre futur (et qui n’attendent pas après les autres pour le faire). J’aime les RH qui ont compris que pour être compétitive, leur organisation doit être de plus en plus agile et créative dans sa façon de gérer ses employés, dans sa façon de les attirer et de les retenir. J’aime les RH talentueux qui comprennent la stratégie d’affaires (je sais, je me répète, mais c’est tellement important) de leur organisation et qui sont en mesure d’utiliser les données pour améliorer l’efficacité organisationnelle.

Vous voyez bien que j’aime les RH! Et le pire, c’est que j’en connais! Que ce soit Éric, Michaël, Josée, Rimy, Marie-Ève, Marie-Pierre, Jean-Sébastien ou Sonia. Sachez que vous êtes une source d’inspiration et que vous me donnez espoir en la profession. En attendant, continuez votre bon travail et faites-vous un plan de développement pour y arriver. Développer votre côté droit, vous n’avez pas idée combien vous deviendrez indispensable!

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Pourquoi les RH sont juste bons avec les mots et pas avec les chiffres?

Voici l’intégral de ma conférence (et plus encore) que j’ai donnée lors de l’événement Disrupt RH qui avait lieu le 26 octobre dernier à Montréal. Pour plus d’information sur Disrupt RH, je vous invite à consulter leur site web http://www.disrupthr.co/

Le titre de ma perturbation (traduction littérale de disruption) était « Le mur de l’analytique RH ». Eh bien, je peux vous dire que le mur, je l’ai trouvé! Il est entre les deux oreilles des RH. Trêve de plaisanterie, voici ce que j’ai osé dire le 26 octobre dernier.

yinyangJe commence toujours mes présentations par cette illustration-là,  le Yin et le Yang. Du côté gauche, le côté yin, on a : l’intuition, l’émotion, l’expérience, l’individu, la motivation, l’appréciation. C’est le côté « soft », très humain, très RH. Du côté droit, le côté yang, on a : la logique, la mesure, l’information, les normes, les résultats, les analyses. C’est le côté rationnel, très financier, très ingénieur. Qu’est-ce qui est le plus valorisé dans le monde des affaires? Je vous entends crier : « Le côté droit! Le côté droit! ». Et vous avez raison…

Je poursuis avec une petite illustration « très fictive ». C’est une fois, un gars de RH qui s’en va voir son patron (très Yang) et lui dit : « Eh Patron! On va implanter un super programme de reconnaissance et ça devrait avoir un effet positif sur la mobilisation et l’engagement de nos employés ». Le patron de répondre : « Je m’en fous de vos patentes RH! Ce que je veux savoir, c’est Kossé que ça donne? » Kossé que ça donne? En voilà une question qui reste souvent sans réponse (en tout cas, sans réponse chiffrée).

L’ère du « faites-moi confiance, ça va marcher » est terminée! Votre patron veut des chiffres, pas des mots! La prise de décision basée sur l’intuition ou sur des opinions, ça ne fonctionne plus. Les patrons veulent des faits, des données, des indicateurs. Je suis persuadée que vous êtes conscient de cela. Non? Mais, moi j’en ai assez de la prise de conscience (ça fait 5 ans que j’essaie de vous conscientiser). Il faut vous passiez à l’action!

Des fois je me demande si vous savez ce qui se passe ailleurs. Ailleurs comme dans les autres fonctions de votre organisation. Que ce soit en finances, en ventes, aux opérations ou même au marketing, il y a longtemps que l’analytique est implanté. Mais en RH? On traîne de la patte. On veut être stratégique, on veut être reconnu comme un partenaire d’affaires – pas le choix : l’analytique est l’un des outils qui va pouvoir vous aider.

Jouez-vous à l’autruche? Si je reste assez longtemps la tête dans le sable, eh bien ça va se régler… L’histoire des données, des calculs, des statistiques, du Big Data, ça ne durera pas tout cela, ça va disparaître comme par magie. J’ai une petite nouvelle pour vous autres, l’analytique est loin d’être sur le point de disparaître! C’est en croissance, en croissance exponentielle (je vous en reparlerai plus loin).

L’excuse qui m’horripile le plus : « l’utilisation de l’analytique va déshumaniser la fonction RH »! Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain (et là, j’ai des noms, des personnes intelligentes avec des maîtrises en RH, avec de gros emplois), car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… Pourtant on dit bien les sciences de la gestion? Non…

Mais finalement, qu’est-ce que l’analytique RH? C’est un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur des données existantes (des faits). Maintenant, qu’est-ce qui compose l’analytique RH? Plusieurs vous diront que l’analytique c’est le prédictif ou encore les corrélations.

Pour ma part, je sépare l’analytique RH en deux portions le Quoi et le Pourquoi. Et pour être en mesure de savoir Pourquoi, il faut avoir déterminé le Quoi. En fait, il n’y a pas de Pourquoi sans Quoi.

Dans le Quoi c’est le passé, dans le pourquoi, c’est pour améliorer le futur! Donc, avant de passer au Pourquoi, tentez donc de bien maîtriser le Quoi. Voir l’image suivante pour bien comprendre mes derniers propos qui peuvent sembler un peu décousus.

inostix 2013

Mais à quoi sert l’analytique RH? Les organisations ont besoin désespérément de données pour comprendre ce qui fait en sorte que les employés joignent leur rang et surtout, ce qui fait en sorte qu’ils restent, pourquoi certains sont performants et comment faire pour améliorer la qualité du leadership, le service à la clientèle ou la capacité d’innover. Ce sont toutes des questions auxquelles l’analytique RH peut vous aider à répondre.

Avec l’arrivée du « Big Data », on en entend de toutes sortes. Comme on dit par chez nous : « Wô les moteurs, c’est bien beau le “Big Data”, c’est bien beau le prédictif, mais il ne faut pas mettre la charrue devant les bœufs. ». Est-ce qu’on peut revenir à la base? Et transformer nos données RH en informations qui serviront à prendre de meilleures décisions?

Voici mes quatre étapes pour arriver au prédictif :

Étape 1 : Si vous n’êtes pas capable de fournir votre nombre d’employés en début de trimestre, votre nombre d’embauches et votre nombre de départs pendant le trimestre. Vous êtes dans la M**! Je répète (et je l’ai réellement répété plus d’une fois). Vous êtes dans la M**! C’est la base… que vous soyez 50 ou 25 000 employés. Je me demande sincèrement comment vous pouvez conseiller la haute direction sur la gestion des talents, si vous n’êtes même pas capable de fournir des informations de base!

Étape 2 : C’est l’utilisation des tableaux de bord et des « benchmarks ». En passant, un tableau de bord annuel, ça n’existe pas! On appelle cela un rapport. Un tableau de bord doit être mis à jour minimalement au trimestre et pour les plus aguerris : tous les mois. Qu’est-ce que vous mettez dans votre tableau de bord? Des indicateurs qui sont en lien avec vos objectifs et enjeux RH. Si en plus, vous ajoutez des données de benchmark, cela donnera plus de profondeur à vos analyses (et habituellement, les boss – les Yangs, ils adorent les benchmarks!).

Étape 3 : Sélectionner un outil et bâtir l’équipe. Il existe plusieurs outils, technologies et applications pour aider à l’analyse des données RH dont, entre autres, une purement québécoise (que je n’avais pas le droit de nommer…) Mais aussi il faut penser à bâtir une équipe avec des compétences autres que celles que l’on rencontre normalement en RH (statistique, mathématique, base de données, etc.).

Étape 4 : On arrive enfin à l’analyse prédictive, le Saint Graal de l’analytique. Cela va vous permettra de parler le bon langage et de développer votre côté stratégique. L’analyse prédictive utilise une variété de techniques qui proviennent du monde de la statistique, de la modélisation et de l’exploration de données (data mining).

J’ai maintenant 5 leçons pour vous (c’est le temps de prendre des notes).

Leçon 1 : L’analytique RH va croître de façon exponentielle, nous en sommes qu’au début. D’ici 5 à 10 ans, l’analytique RH sera bien implanté dans tous les départements RH (et non, ne mettez pas votre tête dans le sable, l’analytique RH est là pour rester).

Leçon 2 : La gestion des données demeure la plus grande barrière à l’implantation de l’analytique RH. Vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

Leçon 3 : Les « geeks » sont arrivés en RH (j’en vois de plus en plus), mais ils ont besoin de vous! Ils ont besoin de VRAI RH, de personnes qui comprennent la dynamique RH et pourront les enligner dans la bonne direction.

Leçon 4 : La sécurité des données et l’anonymat sont et continueront d’être une préoccupation (mais pas insurmontable). Les employés et je dirais surtout les avocats sont très nerveux lorsque l’on parle de collecter et d’utiliser les données des employés. La CONFIDENTIALITÉ est essentielle, la donnée RH est TRÈS sensible!

Leçon 5 : Nous sommes tous dans la phase d’apprentissage et avons besoin de coopérer et travailler ensemble. Bien que l’analytique RH soit (et deviendra encore plus) un avantage compétitif, nous devrions tous partager ce que nous apprenons maintenant pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse.

Finalement, j’ai terminé par mes petits conseils (certains les connaissent déjà).

  • Tolérer l’imperfection de vos données ! Les données parfaites, ça n’existe pas!
  • Mettez-vous chum avec les TI, ils peuvent vous aider avec vos données.
  • Utilisez l’analytique RH sur votre propre département (les RH).
  • Soyez patient! N’allez pas trop vite, cela va vous prendre des années avant d’y arriver.

Mais ce qui est PRIMORDIAL, c’est de changer votre façon de penser : ce n’est pas vrai que les RH doivent être juste bons avec les mots, ils peuvent devenir aussi très bons avec les chiffres!

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