Petit conseil du mardi no. 15 : Combien de temps cela prend-il pour être bon en analytique RH ?

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Cela ne donne pas grand-chose si comme individu on est bon en analytique, mais que notre organisation ne l’est pas. Pour ce petit conseil du mardi, je ne vous conseillerai pas sur les cours à suivre pour vous développer en analytique RH, mais plutôt sur comment mettre en place l’analytique RH dans votre organisation.

Selon les spécialistes de la question (Josh Bersin entre autres), il faut généralement un à deux ans à une organisation pour mettre en place une équipe d’analytique RH. Selon mon expérience, cette estimation est un peu optimiste…

Pour les organisations dont la qualité des données n’est pas au rendez-vous, il faut prendre un pas de recul et s’occuper de la qualité avant d’aller de l’avant. Si vous me garantissez que la qualité de vos données RH est bonne, vous pouvez aspirer à mettre en place une équipe d’analytique RH performante en dedans de deux ans. Mais, vous devrez quand même trimer dur.

Comme la majorité des organisations québécoises ont des petites équipes RH et ne dédieront pas plusieurs personnes pour faire SEULEMENT de l’analytique. Voici une petite recette pour pouvoir vous en tirer à bon compte.

La première étape est de faire un état de la situation : où en sommes-nous ? La deuxième étape : jusqu’où voulons-nous aller ? L’analytique RH est large, et comprend plusieurs morceaux, en passant du simple indicateur de performance jusqu’à l’implantation de modèles prédictifs et même prescriptifs. Et finalement, quel est le meilleur plan pour se rendre du point A au point B. Regardons rapidement, chacune des étapes.

Étape 1 : État de la situation actuelle

1. Publions-nous déjà quelques indicateurs de performance ? Si oui, lesquels ?
2. Est-ce facile de publier un tableau de bord tous les mois ? Est-ce possible d’avoir un tableau de bord en temps réel ? Est-ce que le reporting RH est bien implanté ou au contraire est-ce ardu ou inexistant ?
3. Avons-nous une bonne gouvernance des données RH ? Comment est la qualité de nos données ? Quels sont nos mécanismes en place pour assurer une bonne qualité des données ? Quand est-il de la protection des données RH ? De la confidentialité ? Avons-nous les bons mécanismes de protection des données (les données RH sont très sensibles…) ?
4. Est-ce que nous avons dans notre équipe RH des gens qui ont les compétences nécessaires pour l’analytique RH ? Et j’irais jusqu’à dire, avons-nous dans notre équipe RH des gens qui ont le goût de faire de l’analytique RH ? Si c’est non aux deux questions, que pouvons-nous faire ? Allez voir dans d’autres fonctions de l’organisation ? Embaucher ? Faire affaire avec des consultants externes ?
5. Avons-nous une équipe BI dans notre organisation ? Quels sont les outils dont nous disposons déjà au sein de notre organisation (PowerBI, Tableau, etc.) ?
6. Est-ce que notre vice-président(e) RH est disposé(e) à aller de l’avant avec l’analytique RH ? Avons-nous son appui ? Son intérêt ? Est-ce que nous avons une culture de données dans notre organisation ? Les autres fonctions de l’organisation font-elles confiance à nos données RH ? Est-ce que les autres fonctions nous trouvent crédibles (quand on parle d’analytique) ?

Ceci n’est qu’un sous-ensemble de questions auxquelles vous devrez répondre pour faire un bon état de la situation. Après cette étape, vous y verrez plus clair et pourrez alors passer à la seconde étape.

Étape 2 : Quels sont nos objectifs pour le futur (en termes d’analytique RH) ?

Qu’est-ce que nous désirons accomplir avec l’analytique RH ? Que souhaitons-nous atteindre ? Vous pouvez alors vous demander :

Quel est le problème urgent que nous tentons de résoudre ? Quelles informations nous manque-t-il pour régler nos problèmes les plus urgents ? Est-ce que nous voulons simplement produire un tableau de bord parlant qui servira à bien évaluer nos initiatives RH ? Est-ce que nous comprenons bien tout ce qu’il est possible de faire avec l’analytique ? Voulons-nous mettre en place des modèles prédictifs nous permettant de déterminer qui est à risque de quitter ou qui est à risque de s’absenter en invalidité psychologique ?

Il est bon à ce moment-ci de voir où l’on voudrait être dans un an, dans deux ans et aussi dans 5 ans. Je préconise beaucoup la loi des petits pas. Quand vous connaîtrez votre destination, il sera beaucoup plus facile de déterminer les grandes étapes du voyage. Ce n’est que lorsque l’état futur souhaité sera connu que vous pourrez commencer à planifier votre feuille de route sur la façon d’y parvenir ainsi que d’établir un échéancier.

Étape 3 : Quel est notre plan (notre roadmap) pour y arriver ?

Vous devrez répondre à certaines questions afin d’établir un bon plan :

1.         Le but est-il d’avoir un tableau de bord ? D’améliorer la performance (individuelle, d’équipe et organisationnelle) ? D’améliorer l’expérience de travail ? De réduire les risques (interruptions des affaires, embauche, rétention, gestion des talents…) ?

2.         Quels sont les principaux obstacles qui nous empêchent d’avancer ? Un manque de budget ? De temps ? De compétences ? D’intérêt ?

3.         Avons-nous des pressions pour livrer notre projet dans un certain échéancier ?

Les questions ci-dessus ne sont que quelques-unes, mais elles vous permettent de déterminer des éléments telles que les compétences dont vous avez besoin et les types d’outils qui vont avec ces compétences. Cela vous permet également d’éviter d’embaucher des compétences dont vous n’aurez pas besoin avant un certain temps. Vous n’avez pas besoin d’embaucher un scientifique de données ou un spécialiste de la statistique au jour 1.

Le succès en analytique RH va plus loin que l’utilisation d’une technologie, cela débute avec une vision claire de la destination vers où on veut aller. Commencez par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre. Évaluez quelles compétences sont nécessaires, si vous les avez ou pas, et comment vous pouvez réduire l’écart (embaucher, emprunter, sous-traiter). La perfection dans les données, ça n’existe pas ! Faites un bon état de la situation de la qualité de vos données. Il faut arrêter d’avoir peur ! C’est le meilleur temps pour commencer votre projet d’analytique RH. L’analytique RH vous épargnera un temps fou et vous permettra de devenir proactif !

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas !

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Petit conseil du mardi no. 6 : Les indicateurs démographiques, ça ne sert à rien!

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On me dit souvent que les indicateurs démographiques ne sont pas très sexy, qu’on ne peut pas tirer beaucoup de jus de ces indicateurs de base. Je ne suis pas d’accord, oui, ce sont des indicateurs simples à calculer, mais si on les utilise correctement, si on pose les bonnes questions, on peut en tirer de belles conclusions et aider à orienter certaines décisions dans notre organisation.

Donc, allons-y pour la base :
1.      Âge moyen : Dans les 5 dernières années, est-ce que la moyenne d’âge à augmenter, diminuer ou est rester la même ? L’analyse de la tendance peut vous aider à orienter vos différents programmes et initiatives RH. Vous savez que les personnes plus jeunes sont plus à risque de quitter votre organisation.
2.      Âge moyen à la retraite : Quel pourcentage de vos employés prendront leur retraite l’an prochain ou dans les 5 prochaines années ? Ce serait important à savoir pour les plans de succession (mais est-il déjà trop tard ?).
3.      Ancienneté moyenne : Dans les 5 dernières années, est-ce que l’ancienneté moyenne à augmenter, diminuer ou est rester la même ? Quand l’ancienneté moyenne augmente, c’est bon signe… moins de roulement. Mais une ancienneté moyenne trop élevée peut vous amener d’autres problèmes… et certainement des coûts de main-d’œuvre plus élevés.
4.      Diversité dans les postes de direction : Quel pourcentage de vos postes de direction est occupé par des personnes issues de la diversité ? Est-ce que ce pourcentage varie par unité d’affaires ou par département ? Qui dit diversité dans des postes de gestion, dit amélioration de la mobilisation et de la productivité…
5.      Diversité dans le bassin de succession : Si à la question 4, vous vous apercevez que le pourcentage est bas et bien demandez-vous quel pourcentage de vos successeurs identifiés est issu de la diversité ? Je répète la diversité améliore la mobilisation et par le fait même la productivité.
6.      Temps partiel, temporaire, contractuel : Combien d’employés à temps partiel, temporaire et contractuel y a-t-il dans votre organisation ? En quelle proportion ? Vous savez que les temps partiels sont plus à risque de quitter que les temps pleins ? Vous savez que les temporaires et les contractuels sont habituellement moins mobilisés que les employés permanents ? Quelles unités d’affaires ou quels départements sont les plus à risque ?

Je pourrais continuer longtemps, mais je pense que vous avez compris. Les indicateurs démographiques et de diversité (ceux de base) peuvent vous servir, ne les négligez pas!

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Petit conseil du mardi no. 5 : Les professionnels RH sont davantage préoccupés par l’efficience que les résultats.

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Quand on commence en analytique RH, on est davantage préoccupé par l’efficience de nos processus. Les professionnels RH passent donc beaucoup plus de temps à mesurer ses propres activités (processus de recrutement, indicateurs de formation, etc.).  Il existe une panoplie d’indicateurs d’efficience.

Je ne vous dis pas d’arrêter de mesurer vos propres activités (c’est bien dans un contexte d’amélioration continue). Mais, il faut pouvoir mesurer les résultats et surtout d’être en mesure de fournir un angle financier sur les résultats RH. Car comme vous le savez, ce qui parle à la haute direction ce sont les dollars !!! Il faut donc être en mesure d’exprimer les résultats RH en termes pécuniaires… Ceci pourrait aussi améliorer votre relation avec le V.-P. Finance de votre organisation.

Voici donc quelques ratios financiers RH à mettre dans votre tableau de bord RH :
❤ le revenu par employé,
❤ le profit (avant impôts) par employé,
❤ le coût de main-d’œuvre en proportion des revenus,
❤ les dépenses de formation sur la masse salariale (celui-là vous le connaissez),
❤ le taux de rendement du capital humain,
❤ la valeur ajoutée du capital humain,
❤ le coût du roulement total,
❤ le coût du roulement moyen,
❤ le coût d’absentéisme,
❤ le coût par embauche,
❤ le coût d’une chaise vide…

La plupart de ces indicateurs sont faciles à calculer, car ils s’appuient sur des données objectives (données financières) que l’on retrouve dans la majorité des systèmes comptables. Vous êtes maintenant prêts à mettre en place le tableau de bord financier des ressources humaines !

N’oubliez pas : les initiatives du genre « améliorer le climat de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut être capable de prouver par des données que cela aura un effet sur la profitabilité de l’organisation. Lorsque vous serez en mesure de démontrer l’effet de vos initiatives sur les indicateurs financiers RH, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’organisation.

Petit conseil du mardi no. 3 : les indicateurs d’efficience et les indicateurs d’efficacité.

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Les mesures d’efficience RH servent des objectifs internes importants, mais n’intéresseront pas beaucoup les dirigeants de votre organisation.

Assurez-vous de suivre des indicateurs que les gestionnaires de votre organisation (en dehors des RH) apprécieront. Si vous devez suivre des indicateurs d’efficience internes au bénéfice du département RH, il est également essentiel d’élargir votre champ d’action (avec des indicateurs d’efficacité et surtout des indicateurs de résultat). Si vous ne faites que rapporter les efficiences internes de votre département, vous continuerez alors d’être perçu comme un centre de coûts (et non un centre de profits) qui ne peut montrer sa valeur qu’en réduisant les coûts, les programmes et les frais généraux.

À ce stade-ci, certains se demandent peut-être, mais c’est quoi un indicateur d’efficience ? Et c’est quoi la différence avec un indicateur d’efficacité ? C’est simple, un indicateur d’efficience mesure la quantité de ressources utilisées pour atteindre un résultat.

Habituellement, on aura des indicateurs d’efficience dans toutes les sphères d’activités ressources humaines. Voici trois exemples d’indicateurs d’efficience : le nombre d’heures de formation par employé, le nombre d’entrevues par recruteur ou encore le coût par embauche. Ces indicateurs mesurent les processus ressources humaines, mais ils ne disent pas si le travail a donné un résultat ou si le travail est bien fait. Le nombre d’heures de formation par employé, nous indique seulement que nous avons de donné de la formation à nos employés à la hauteur de « x » heures… Mais, est-ce que la formation était utile, transférable, utilisable ? On ne le sait pas. Le coût par embauche nous indique combien il faut investir d’argent pour recruter un nouvel employé, cependant il ne nous dit pas si l’embauche est une embauche de qualité. Cependant, le coût par embauche demeure une mesure utile pour planifier nos budgets de recrutement et probablement pour s’assurer que nous utillisons bien nos budgets. Les indicateurs d’efficience mesurent la consommation de ressources (temps, coût, quantité). C’est pourquoi il faut utiliser ces indicateurs avec parcimonie.

Un indicateur d’efficacité quant à lui mesure l’atteinte d’un objectif. C’est un indicateur de résultats ressources humaines. Il répond à la question : est-ce que nos programmes et activités RH génèrent une augmentation du niveau de compétence, de mobilisation, de rétention ou de performance des employés ? Les indicateurs de résultats RH mesurent surtout les modifications d’attitude et de comportements des employés. Par exemple, le taux de rétention, le taux d’absentéisme, l’indice de mobilisation ou encore le taux de fréquence en SST, sont tous des indicateurs d’efficacité (ou de résultats RH).

Voilà ! J’espère que c’est plus clair ! Si vous avez des questions sur les indicateurs d’efficience, les indicateurs d’efficacité et de résultats RH, n’hésitez pas à communiquer avec moi !

SYNTELL Capital Humain est mort ! Vive Kara !

Après dix années à travailler très fort pour faire de l’analytique RH un outil stratégique pour les professionnels RH, la chenille s’est transformée en papillon ! SYNTELL Capital Humain est devenu Kara ! Toute l’équipe est vraiment fière de ce nouveau produit et de cette nouvelle marque. Après des années à écouter la clientèle, à consulter les gourous des technologies RH et à scruter la compétition, nous en sommes venus à la conclusion que nous devions rebâtir notre produit à partir de zéro. Les fondations, l’architecture et les interfaces ont été repensées, refaites et optimisées.

Mais, il ne faut pas se laisser berner par la nouvelle interface ou le nouveau nom qui sont tellement accrocheurs ! Non, ce qui est en arrière (quand on regarde en dessous du capot !) est probablement ce qui a nécessité le plus de travail et de réflexion. C’est ce qui me fait sourire quand des gens me disent « Nous allons utiliser Power BI sur nos données RH pour monter toute notre analytique RH et nos tableaux de bord ». Pourquoi cela me fait-il sourire ? À cause de ce qui se trouve en dessous du capot… Tout le travail que cela prend pour rendre les données RH intelligente, facilement accessible et rapide d’utilisation ? Ce n’est pas de la petite bière. Les données RH sont complexes, plus complexes qu’on pourrait l’imaginer.

Vous vous demandez pourquoi c’est si complexe. Plusieurs choses. Premièrement, des données RH, il y en a partout à l’intérieur de votre organisation. Elles se retrouvent disséminées dans plusieurs systèmes (même ceux qui ont des systèmes dits « intégrés »). En plus, il est possible que certaines données se retrouvent à l’extérieur de votre organisation… Kara est en mesure d’agréger les données provenant non seulement de votre SIRH, mais aussi de votre système de gestion des candidatures (ATS), de gestion des talents, de gestion de l’accueil et de l’intégration, de gestion des apprentissages (LMS), de la paie et de toute la panoplie d’outils de sondage pouvant exister dans votre organisation. De plus, Kara est en mesure d’intégrer de la donnée externe à votre organisation, comme des « benchmarks », des données gouvernementales ou des données de marché.

Deuxièmement, Kara utilise des outils d’ETC (extraction, transformation et chargement) pour faciliter la transformation de vos données en informations cohérentes, car qui dit plusieurs sources de données dit immanquablement de l’incohérence entre les différentes sources. Par exemple, comment fait-on pour savoir qu’un candidat n^o 345 dans votre ATS et bel et bien l’employé n^o 56 dans votre SIRH. Kara vous aide à nettoyer et à valider vos données en fournissant des rapports vous guidant sur les corrections à apporter dans votre système source. Car, n’oubliez pas non plus, que les données parfaites n’existent pas ! Kara permet donc de suivre vos employés tout au long de leur cycle de vie dans l’organisation, du moment où ils étaient candidats jusqu’au jour où ils décident de vous quitter. La notion de temps est excessivement importante en analytique RH. Car à défaut d’avoir du « Big Data » en RH, on a le « Long Data ».

Troisièmement, le modèle de données derrière Kara permet d’organiser les données en différentes entités (comme un employé par exemple) et de relier tous les différents événements qui arriveront à l’employé durant sa vie au sein de votre organisation (promotion, formation, augmentation salariale, etc.). De plus, seront liées à ce même employé différentes dimensions qui permettront de segmenter vos analyses. Par dimensions, je veux dire l’âge, l’ancienneté, le groupe d’emploi, la localisation, et bien d’autres. Il ne faut surtout pas oublier tous les différents indicateurs de performance qui seront alors déjà précalculés. On en compte plus de 350 dans Kara et ce chiffre continue d’augmenter. Ces indicateurs sont déjà là à l’intérieur de notre cube MOLAP et leur formule de calcul est basée soit sur la norme ISO 30414 (Lignes directrices sur le bilan du capital humain) ou les meilleures pratiques d’affaires.

Quatrièmement, ce modèle de données permet d’amener des données externes pour pouvoir comparer vos indicateurs de performance à un « benchmark » reconnu dans le marché. Actuellement, les entreprises du Québec adhérant à notre solution peuvent avoir accès au Baromètre RH de l’Ordre des CRHA et ce, en toute transparence et sans négliger la confidentialité.

Finalement, Kara est une plateforme ouverte où vous pourrez en tout temps utiliser les données transformées par Kara pour les amener dans vos propres outils d’intelligence d’affaires et d’analytique. Avec Kara, vous ne créez pas un silo de données RH, vous accélérez votre maîtrise de la donnée RH.

J’ai beaucoup simplifié ce qui se trouve en dessous du capot, mais cela vous donne une idée du travail nécessaire pour y arriver. Il y a plein d’autres choses que Kara vous permet de faire et là on parle davantage de l’interface, des fonctionnalités et des analyses auxquelles vous avez accès.

Grosso modo, Kara vous permet :

• De configurer et personnaliser vos propres tableaux de bord basé sur une multitude d’indicateurs et de visuels qui sont disponibles et à portée de la main.
• D’analyser des situations prévalentes dans votre organisation, que l’on parle de roulement/rétention, d’absentéisme, de mobilisation, de recrutement ou de formation, des analyses préconstruites sont là pour vous aider à mettre le doigt sur le bobo.
• De croiser de l’information de roulement, d’absentéismes, de mobilité interne et de mobilisation pour anticiper les problèmes avant qu’ils n’arrivent.
• D’utiliser toute la puissance de nos modèles prédictifs pour projeter votre roulement dans le futur et vous permettre de poser les bonnes actions.
• D’écouter ce que vos employés ont à dire grâce à notre module de sondage intégré à Kara. Ceci vous permet d’obtenir de l’information qualitative tout au long du cycle de vie de l’employé (du sondage d’accueil, jusqu’à l’entrevue de départ). La force de Kara réside dans le fait que vous pouvez ensuite croiser vos données qualitatives (sondage) avec toutes les autres données RH.
• D’utiliser une application de tierce partie pour bâtir vos propres rapports (Power BI, Tableau, Qlik et autres). De plus, étant donné nos choix technologiques, l’application Power BI est intégrée de façon transparente à Kara.

J’oublie certainement des choses et je ne vous ai même pas parlé de notre feuille de route et à quoi ressembleront nos prochains développements ! Kara ne cesse d’évoluer et de grandir ! Une chose est certaine, Kara est un produit extraordinaire, mais en plus vous serez accompagné par une équipe tout aussi extraordinaire. SYNTELL Capital Humain est mort, vive Kara ! La solution d’analytique RH propulsée par les gens de SYNTELL.

Je vous invite à visiter notre site web Kara et à aimer notre nouvelle page LinkedIn Kara.

Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Je serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

• Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
• Une validation par nos experts des données soumises.
• Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
• Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
• Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
• Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
• Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
• Des rabais sur nos formations en analytique RH.
• Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

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L’analytique RH, les indicateurs, le benchmarking et tout le tralala!

L’ère du « Faites-moi confiance, ça va marcher! » est terminée! L’ère de la prise de décision basée principalement sur l’intuition est aussi terminée! La haute direction veut des faits! Des données! Des métriques! De plus en plus d’organisations prennent conscience de l’importance de l’analytique RH. Personnellement, j’en ai assez de la prise de conscience, il faut que les RH passent à l’action!

Commençons par un peu de théorie. Qu’est-ce que l’analytique? C’est un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur les données existantes. Comme une image vaut mille mots, voici le processus analytique dans son ensemble :

 

Maintenant, qu’est-ce qui compose l’analytique RH? Plusieurs vous diront que l’analytique c’est le prédictif ou encore les corrélations. Pour ma part, je sépare l’analytique RH en deux portions le Quoi et le Pourquoi. Et pour être en mesure de savoir Pourquoi, il faut avoir déterminé le Quoi. En fait, pas de Pourquoi sans Quoi. À ce point, vous vous dites, elle est cinglée cette fille! Encore une fois pour illustrer mes propos, voici le continuum de l’analytique RH.

Dans le Quoi, on regarde surtout le passé et le présent : Indicateurs, Benchmark, Tableau de bord, Sondage. Ce sont tous des outils pour vous aider à mieux comprendre le capital humain de votre organisation.  Mais combien de fois ai-je vu dans les organisations l’utilisation de tous ces outils, mais sans lien entre eux? Combien de fois ai-je vu de la donnée de sondage qui n’a pas été croisée avec des indicateurs de performance tels que le taux d’absentéisme ou le taux de roulement? Trop souvent. Donc, avant de passer au Pourquoi, tentez donc de bien maîtriser le Quoi. Avez-vous sélectionné des indicateurs qui vous permettent de suivre vos objectifs RH? Publiez-vous un tableau de bord au moins trimestriellement (j’aime encore mieux tous les mois)? Ne me dites pas que vous avez un tableau de bord annuel… un tableau de bord annuel c’est un RAPPORT! Un tableau de bord se doit d’être vivant, d’être consulté, analysé et de vous aider à passer à l’action.

Entre le Quoi et le Pourquoi, il y a un mur! Pour passer le mur, il faut prendre les moyens comme avoir une équipe dédiée à l’analytique (ou au moins UNE personne à temps plein) et utiliser la technologie (PAS EXCEL!). Excel est un outil merveilleux pour faire ses premiers pas dans l’analytique, il vous permettra d’apprivoiser les données, les indicateurs (surtout si vous êtes une PME). Mais Excel a ses limites!

En 2013, Bersin by Deloitte publiait un modèle de maturité pour l’analytique RH. Le modèle se décline comme suit :

Il est composé de 4 niveaux et pour chacun des niveaux, il y a une liste d’activités que l’organisation maîtrise. Le pourcentage à côté de chacun des niveaux indique le pourcentage d’organisations se situant à chacun des niveaux. On peut voir que les niveaux 1 et 2 regroupent près de 86 % des organisations (et ce, sur la planète). Je vous dirais que c’est très représentatif de ce qui se passe ici au Québec.

Pour bien évaluer votre niveau, voici les différentes activités que vous devriez maîtriser pour chacun d’entre eux :

Niveau 1 – Reporting opérationnel 

• Très concentré sur les données
• Choisir les bons indicateurs et les définir (dictionnaire) – mesurer l’efficience et la conformité
• Identifier les sources de données
• Diffuser les indicateurs

Niveau 2 – Reporting avancé

• Aide à la prise de décision
• Historiser les résultats, dégager des tendances et comparer les résultats (benchmarking)
• Créer des rapports pour différents usagers et différentes utilisations
• Fournir des tableaux de bord à la haute direction et aux gestionnaires
• Choisir une technologie

Niveau 3 – Analyse stratégique

• Utilisation de modèles statistiques pour résoudre des problèmes d’affaires
• Segmentation et forage des indicateurs
• Comprendre les relations potentielles et les tendances entre différentes variables (corrélation)
• Intégrer des données de plusieurs sources (incluant finance)
• Créer un centre d’expertise, travailler en partenariat avec les cadres supérieurs et les TI

Niveau 4 – Analyse prédictive

• Utilisation de modèle prédictif et simulation pour résoudre des problèmes d’affaires
• Procéder à des analyses de risques
• Régression linéaire et non linéaire
• Exploration des données (data mining)
• Ajouter de l’expertise pointue au besoin
• Bâtir des liens solides avec la planification stratégique des effectifs

Maintenant, qu’est-ce qu’on fait pour passer à l’action? On bâtit un premier tableau de bord et on se benchmark (vous progresserez ainsi vers le niveau 2). Nous sommes présentement à la recherche d’organisations pour un projet-pilote de benchmarking en RH et c’est gratuit! On cherche des cobayes! Surtout des organisations qui croient en l’analytique et qui ont le désir de progresser.  Par l’initiative mezuRH,  nous voulons créer une masse critique d’organisations québécoises qui souhaitent partager des indicateurs de performance RH et ce, de façon tout à fait anonyme. Nous nous occupons de la collecte de données, du calcul des indicateurs et de la publication du tableau de bord en ligne. Cela vous intéresse? Vous pouvez communiquer avec Emmy Ruel, elle sera en mesure de répondre à toutes vos questions!

On passe à l’action! Maintenant! Bon voyage!

 

Pourquoi le benchmarking en RH est-il si compliqué?

« Je vous le dis patron, les meilleures comparaisons sont internes! ». C’est l’excuse que l’on donne à son patron lorsque l’on est incapable de trouver une comparaison dans son secteur d’activités ou dans sa région. Car, il ne faut pas se le cacher, en terme de « benchmarking RH » au Québec, cela fait pitié! On peut toujours s’abonner au service de benchmarking de grandes sociétés américaines (comme PwC-Saratoga), mais je connais vos budgets en RH (ils sont tout petits, petits…).  De plus, PwC-Saratoga, c’est l’affaire des grandes entreprises.

Mais, je sais, on est tous curieux de savoir, on est tous curieux de se comparer à la compétition, à nos voisins et à nos amis. Vous vous posez certainement une multitude de questions sur vos indicateurs RH.

• Mon taux de roulement volontaire est-il normal?
• Il me semble que j’ai de la difficulté à retenir mes nouveaux employés?
• Est-ce que l’on est « sur la coche » avec la rémunération des employés de production?
• Mes délais de recrutement sont-ils meilleurs que ceux de la compétition?

C’est alors que vous prenez le téléphone et vous appelez Lucie, votre amie DRH dans l’entreprise voisine. Puis vous lui demandez : « Lucie, c’est quoi ton taux de roulement? » Elle vous répond candidement « Autour de 12 % » et vous lui dites « Ha! Ça ressemble à chez nous! » Erreur… grosse erreur!

La règle d’or no 1 du benchmarking :

Ne comparez pas des indicateurs, si vous ne connaissez pas la formule utilisée.

La formule de calcul utilisée : chaque organisation utilise sa propre formule et son propre ensemble de données pour calculer ses indicateurs. Souvent, les formules varient significativement d’une organisation à l’autre. Lucie calcule son taux roulement en divisant le nombre de départs par le nombre total d’employés et vous, vous utilisez la formule que Madame Laforge vous a donnée, soit le nombre de départs divisé par le nombre moyen d’employés pour la période. Vous venez donc d’enfreindre la règle d’or no.1 – ne comparez par les indicateurs, si vous ne connaissez pas la formule utilisée.

Outre la formule de calcul utilisée, il y a d’autres raisons qui rendent le benchmarking compliqué :

C’est secret : les organisations ne veulent simplement pas que leur compétition connaisse leur performance surtout dans un domaine aussi important que la gestion du capital humain. Donc, votre amie Lucie qui bien qu’elle ne soit pas directement en compétition au niveau des activités, l’est en terme d’attraction des talents! Elle aussi fait face à la pénurie de talents. Donc, elle a peut-être menti sur le 12 %.

La taille, la région et le secteur d’activité : malheureusement, vouloir comparer entre elles des organisations de tailles différentes, de secteurs d’activités différents ou de régions ou pays différents est presque impossible. Il faut que vous soyez en mesure de vous comparer avec des gens de votre secteur d’activité. Le taux de roulement dans le commerce de détail ou dans une compagnie d’assurance est fort différent. La taille de l’organisation a aussi de l’importance, on ne compare pas Lucie Atelier d’Usinage avec Bombardier! De plus, lorsque vous voyez un benchmark en provenance des États-Unis ou de la France, méfiez-vous! Ne prenez pas cela pour du « cash »! Souvent, les conditions économiques, les différentes lois et législations ainsi que les différentes cultures ont un effet direct sur les indicateurs de performance RH.

La quantité d’indicateurs : il y a de grandes variations dans les indicateurs calculés par les organisations. Cela veut dire que certains calculent le délai d’embauche et d’autres s’en foutent totalement. Certains voudront calculer le taux de roulement volontaire pour leurs gens de production et ne le calculeront pas pour leur poste de professionnels (et vice-versa). Aussi, le fait de vouloir inclure un grand nombre d’indicateurs peut en rebuter plusieurs! Calculer un indicateur quand on n’a pas de système pour le faire, cela peut devenir ardu et surtout très long…

Les périodes de temps : les organisations n’ont pas toutes la même année financière, ainsi les comparaisons annuelles pourraient devenir biaisées. Cela peut devenir un problème si des facteurs environnementaux, comme le taux de chômage, changent rapidement dans la période étudiée.

Les données utilisées : certaines organisations ne se préoccupent pas beaucoup de la qualité de leurs données. Ainsi, la collecte de données peut être bâclée. Le secret de la réussite est dans les processus en place pour la collecte de données. Est-ce que vos gens sont conscients de l’importance de bien entrer les transactions dans les systèmes opérationnels? Pour les transactions de paies, je n’ai pas très peur… Vous le savez rapidement quand le travail est mal fait. Cependant, quand un recruteur ferme ses réquisitions de recrutement en lot ou encore qu’il coche toujours la même case pour la source de recrutement. Il est possible alors que vos indicateurs ne veulent rien dire. « Garbage in, garbage out! »

C’est pourquoi, chez SYNTELL, nous avons décidé de lancer la première initiative de benchmarking québécoise : mezuRH. mezuRH est un service unique de benchmarking offert exclusivement (et pour le moment) aux entreprises manufacturières du Québec. Étant donné les barrières mentionnées plus haut, nous avons eu le souci de concevoir une solution avec :

• Des données fiables et 100 % confidentielles
• Des formules de calcul transparentes et harmonisées
• Des indicateurs pertinents (10 indicateurs reliés au domaine manufacturier)
• La possibilité de consulter vos résultats en ligne
• L’obtention d’un positionnement clair par rapport aux entreprises de votre secteur, de votre taille et de votre région.

Vous voulez en savoir plus sur mezuRH? N’hésitez pas à me contacter ou à vous inscrire à la tournée mezuRH

Bon benchmarking!

Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

Quel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

• Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
• Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
• Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
• La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
• Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
• Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

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Les dinosaures et l’analytique RH

Olivier Schmouker dans son excellent blogue de la mi-avril 2015 (l’heure du changement a sonné pour les RH!) nous parle du dernier rapport de Deloitte (Tendances relatives au capital humain 2015). Deloitte aurait pu aussi appeler son rapport : « la fin des dinosaures en RH! », mais probablement que cela n’a pas passé le test du bon goût.

Pour des raisons de facilité de compréhension, je vous dirais de lire la version anglaise du rapport (qui est beaucoup plus complète et plus facile à lire) – voici un lien vers le rapport complet Global Human Capital Trends 2015.

Ce qui m’a davantage interpellée dans le rapport de Deloitte, c’est tout le chapitre sur l’analytique RH (eux, ils appellent cela le Pœple Analytics ou l’analytique des personnes). Petit aparté : pour moi, le Pœple Analytics, le Talent Analytics ou encore, le Workforce Analytics, c’est toute la même chose : de l’analytique RH.

Donc, dans le rapport de Deloitte, la conclusion se lit comme suit : « Les données et l’analytique jouent un rôle clé pour résoudre les problèmes identifiés dans tout leur rapport : mobilisation, leadership, formation et recrutement. Les entreprises qui excellent en analytique RH sont positionnées pour dominer et surpasser la compétition. Toutefois, sans investissement à court terme et de façon substantielle, il est très difficile d’arrêter de faire du surplace. Les organisations doivent donc s’engager sérieusement dans cette nouvelle discipline, chercher des solutions technologiques robustes (tiens donc…) et embaucher des gens en RH qui ont un intérêt et des antécédents en analytique et statistique ».

J’ai traduit mot pour mot la conclusion du rapport (à part le « tiens donc… »). C’est comme de la musique à mes oreilles, mais cela doit être une hérésie pour tous les dinosaures qui occupent des postes à la haute direction RH. Et là, je me retiens pour en nommer quelques-uns… Vous devez en connaître vous aussi? (Un jour quand je serai indépendante de fortune, je ferai un palmarès des tops 10 dinosaures RH au Québec!).

 Revenons maintenant au rapport, en voici les points saillants :

• 75 % des organisations sondées croient que l’utilisation de l’analytique RH est importante, mais seulement 8 % croient que c’est un point fort chez eux (j’appelle cela la schizophrénie RH). C’est exactement le même pourcentage qu’en 2014. Les RH font donc sur surplace en ce qui a trait à l’analytique RH.
• Les organisations qui accroissent leurs compétences en analytique RH surpassent leurs pairs dans la qualité de l’embauche, la rétention, les capacités managériales, et sont généralement classées à un rang supérieur au niveau de leur marque employeur (chers dinosaures, tenez-vous le pour dit!)
• Plusieurs organisations souffrent d’une piètre qualité de données, d’un manque de compétences et d’un faible business case pour implanter l’analytique RH (je suis donc surprise).
• Plus de 80 % des professionnels RH s’attribuent des notes très basses sur leur capacité à analyser… (un fait fort troublant, n’est-ce pas?).
• Cela prend au moins trois ans pour mettre en place un processus de base pour l’analytique RH (et cela, je peux vous le confirmer…).

Maintenant, voulez-vous des exemples d’application de l’analytique RH? Même si vous n’en voulez pas, en voici quelques-unes :

• Comprendre et prédire la rétention – comprendre pourquoi les personnes quittent une organisation est devenu un objectif prioritaire pour un grand nombre de présidents (guerre des talents oblige!).
• Améliorer l’engagement – plusieurs organisations utilisent l’analytique pour trouver des façons d’améliorer l’engagement de ses employés. Pour mes amis les dinosaures, quand vous analysez vos sondages de mobilisation, vous faites de l’analytique…
• Agrandir le bassin de talents et améliorer la qualité de l’embauche – Google, par exemple, a découvert grâce à l’analytique qu’après la quatrième entrevue, toute entrevue supplémentaire est une perte de temps et d’argent. Notre projet SIRN est l’exemple parfait de l’utilisation de l’analytique pour le recrutement. Pour en savoir plus sur SIRN, lâchez-moi un petit coup de fil (ou un courriel).
• Profiler les hauts performants en ventes et service à la clientèle – on peut maintenant grâce à l’analytique RH mieux décider qui embaucher, comment fixer les quotas et établir quels employés devraient être promus dans des postes de direction.

Toujours selon Deloitte, par où devez-vous commencer?

• Assembler la bonne équipe. Une équipe d’analytique RH devrait être multidisciplinaire (connaissance d’affaires et compétences techniques). Pour ma part, si vous avez dans votre équipe un généraliste RH curieux qui aime les chiffres, vous avez un bon point de départ! J’ai utilisé le masculin, mais le féminin fait aussi bien l’affaire!
• Débuter avec les outils que vous avez en main. Eh oui, Excel est une bonne façon de débuter, mais ce n’est que pour prouver votre point. Excel demeure une solution temporaire!
• N’attendez pas d’avoir des données parfaites, car vous n’irez nulle part! Les données parfaites, ça n’existe pas. Il est mieux de faire de l’analytique sur des données imparfaites que de ne rien faire.
• Travailler de concert avec votre département des TI, il vous aidera à améliorer la qualité de vos données (et surtout à avoir accès aux données…).
• Utilisez l’analytique RH sur votre propre département (les RH). Rien de mieux que de commencer en optimisant vos processus à vous, faites-vous les dents sur vos données à vous.
• Débuter avec les besoins d’affaires les plus criants – le roulement, l’absentéisme, le bassin de candidats, la productivité des ventes ou la qualité du service. Cherchez les résultats rapides!
• Commencez à regarder les avenues technologiques qui s’adressent à vous – un outil, un service, l’externalisation,… whatever!

Je sais, cela paraît simple dit comme cela. Mais il n’existe pas de recette miracle. Et si votre VP-RH ou CHRO est un dinosaure, il est possible que vous deviez attendre sa retraite… Ne désespérez pas, ils sont en général très près de l’extinction… Bonne chance!

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