Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

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L’analytique RH, les indicateurs, le benchmarking et tout le tralala!

faites moi confiance

L’ère du « Faites-moi confiance, ça va marcher! » est terminée! L’ère de la prise de décision basée principalement sur l’intuition est aussi terminée! La haute direction veut des faits! Des données! Des métriques! De plus en plus d’organisations prennent conscience de l’importance de l’analytique RH. Personnellement, j’en ai assez de la prise de conscience, il faut que les RH passent à l’action!

Commençons par un peu de théorie. Qu’est-ce que l’analytique? C’est un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur les données existantes. Comme une image vaut mille mots, voici le processus analytique dans son ensemble :

processus analytique

 

Maintenant, qu’est-ce qui compose l’analytique RH? Plusieurs vous diront que l’analytique c’est le prédictif ou encore les corrélations. Pour ma part, je sépare l’analytique RH en deux portions le Quoi et le Pourquoi. Et pour être en mesure de savoir Pourquoi, il faut avoir déterminé le Quoi. En fait, pas de Pourquoi sans Quoi. À ce point, vous vous dites, elle est cinglée cette fille! Encore une fois pour illustrer mes propos, voici le continuum de l’analytique RH.

inostix 2013

Dans le Quoi, on regarde surtout le passé et le présent : Indicateurs, Benchmark, Tableau de bord, Sondage. Ce sont tous des outils pour vous aider à mieux comprendre le capital humain de votre organisation.  Mais combien de fois ai-je vu dans les organisations l’utilisation de tous ces outils, mais sans lien entre eux? Combien de fois ai-je vu de la donnée de sondage qui n’a pas été croisée avec des indicateurs de performance tels que le taux d’absentéisme ou le taux de roulement? Trop souvent. Donc, avant de passer au Pourquoi, tentez donc de bien maîtriser le Quoi. Avez-vous sélectionné des indicateurs qui vous permettent de suivre vos objectifs RH? Publiez-vous un tableau de bord au moins trimestriellement (j’aime encore mieux tous les mois)? Ne me dites pas que vous avez un tableau de bord annuel… un tableau de bord annuel c’est un RAPPORT! Un tableau de bord se doit d’être vivant, d’être consulté, analysé et de vous aider à passer à l’action.

Entre le Quoi et le Pourquoi, il y a un mur! Pour passer le mur, il faut prendre les moyens comme avoir une équipe dédiée à l’analytique (ou au moins UNE personne à temps plein) et utiliser la technologie (PAS EXCEL!). Excel est un outil merveilleux pour faire ses premiers pas dans l’analytique, il vous permettra d’apprivoiser les données, les indicateurs (surtout si vous êtes une PME). Mais Excel a ses limites!

En 2013, Bersin by Deloitte publiait un modèle de maturité pour l’analytique RH. Le modèle se décline comme suit :

maturity model

Il est composé de 4 niveaux et pour chacun des niveaux, il y a une liste d’activités que l’organisation maîtrise. Le pourcentage à côté de chacun des niveaux indique le pourcentage d’organisations se situant à chacun des niveaux. On peut voir que les niveaux 1 et 2 regroupent près de 86 % des organisations (et ce, sur la planète). Je vous dirais que c’est très représentatif de ce qui se passe ici au Québec.

Pour bien évaluer votre niveau, voici les différentes activités que vous devriez maîtriser pour chacun d’entre eux :

Niveau 1 – Reporting opérationnel 

  • Très concentré sur les données
  • Choisir les bons indicateurs et les définir (dictionnaire) – mesurer l’efficience et la conformité
  • Identifier les sources de données
  • Diffuser les indicateurs

Niveau 2 – Reporting avancé

  • Aide à la prise de décision
  • Historiser les résultats, dégager des tendances et comparer les résultats (benchmarking)
  • Créer des rapports pour différents usagers et différentes utilisations
  • Fournir des tableaux de bord à la haute direction et aux gestionnaires
  • Choisir une technologie

Niveau 3 – Analyse stratégique

  • Utilisation de modèles statistiques pour résoudre des problèmes d’affaires
  • Segmentation et forage des indicateurs
  • Comprendre les relations potentielles et les tendances entre différentes variables (corrélation)
  • Intégrer des données de plusieurs sources (incluant finance)
  • Créer un centre d’expertise, travailler en partenariat avec les cadres supérieurs et les TI

Niveau 4 – Analyse prédictive

  • Utilisation de modèle prédictif et simulation pour résoudre des problèmes d’affaires
  • Procéder à des analyses de risques
  • Régression linéaire et non linéaire
  • Exploration des données (data mining)
  • Ajouter de l’expertise pointue au besoin
  • Bâtir des liens solides avec la planification stratégique des effectifs

Maintenant, qu’est-ce qu’on fait pour passer à l’action? On bâtit un premier tableau de bord et on se benchmark (vous progresserez ainsi vers le niveau 2). Nous sommes présentement à la recherche d’organisations pour un projet-pilote de benchmarking en RH et c’est gratuit! On cherche des cobayes! Surtout des organisations qui croient en l’analytique et qui ont le désir de progresser.  Par l’initiative mezuRH,  nous voulons créer une masse critique d’organisations québécoises qui souhaitent partager des indicateurs de performance RH et ce, de façon tout à fait anonyme. Nous nous occupons de la collecte de données, du calcul des indicateurs et de la publication du tableau de bord en ligne. Cela vous intéresse? Vous pouvez communiquer avec Emmy Ruel, elle sera en mesure de répondre à toutes vos questions!

On passe à l’action! Maintenant! Bon voyage!

 

Pourquoi le benchmarking en RH est-il si compliqué?

mezurh-ordi« Je vous le dis patron, les meilleures comparaisons sont internes! ». C’est l’excuse que l’on donne à son patron lorsque l’on est incapable de trouver une comparaison dans son secteur d’activités ou dans sa région. Car, il ne faut pas se le cacher, en terme de « benchmarking RH » au Québec, cela fait pitié! On peut toujours s’abonner au service de benchmarking de grandes sociétés américaines (comme PwC-Saratoga), mais je connais vos budgets en RH (ils sont tout petits, petits…).  De plus, PwC-Saratoga, c’est l’affaire des grandes entreprises.

Mais, je sais, on est tous curieux de savoir, on est tous curieux de se comparer à la compétition, à nos voisins et à nos amis. Vous vous posez certainement une multitude de questions sur vos indicateurs RH.

  • Mon taux de roulement volontaire est-il normal?
  • Il me semble que j’ai de la difficulté à retenir mes nouveaux employés?
  • Est-ce que l’on est « sur la coche » avec la rémunération des employés de production?
  • Mes délais de recrutement sont-ils meilleurs que ceux de la compétition?

C’est alors que vous prenez le téléphone et vous appelez Lucie, votre amie DRH dans l’entreprise voisine. Puis vous lui demandez : « Lucie, c’est quoi ton taux de roulement? » Elle vous répond candidement « Autour de 12 % » et vous lui dites « Ha! Ça ressemble à chez nous! » Erreur… grosse erreur!

La règle d’or no 1 du benchmarking :

Ne comparez pas des indicateurs, si vous ne connaissez pas la formule utilisée.

La formule de calcul utilisée : chaque organisation utilise sa propre formule et son propre ensemble de données pour calculer ses indicateurs. Souvent, les formules varient significativement d’une organisation à l’autre. Lucie calcule son taux roulement en divisant le nombre de départs par le nombre total d’employés et vous, vous utilisez la formule que Madame Laforge vous a donnée, soit le nombre de départs divisé par le nombre moyen d’employés pour la période. Vous venez donc d’enfreindre la règle d’or no.1 – ne comparez par les indicateurs, si vous ne connaissez pas la formule utilisée.

Outre la formule de calcul utilisée, il y a d’autres raisons qui rendent le benchmarking compliqué :

C’est secret : les organisations ne veulent simplement pas que leur compétition connaisse leur performance surtout dans un domaine aussi important que la gestion du capital humain. Donc, votre amie Lucie qui bien qu’elle ne soit pas directement en compétition au niveau des activités, l’est en terme d’attraction des talents! Elle aussi fait face à la pénurie de talents. Donc, elle a peut-être menti sur le 12 %.

La taille, la région et le secteur d’activité : malheureusement, vouloir comparer entre elles des organisations de tailles différentes, de secteurs d’activités différents ou de régions ou pays différents est presque impossible. Il faut que vous soyez en mesure de vous comparer avec des gens de votre secteur d’activité. Le taux de roulement dans le commerce de détail ou dans une compagnie d’assurance est fort différent. La taille de l’organisation a aussi de l’importance, on ne compare pas Lucie Atelier d’Usinage avec Bombardier! De plus, lorsque vous voyez un benchmark en provenance des États-Unis ou de la France, méfiez-vous! Ne prenez pas cela pour du « cash »! Souvent, les conditions économiques, les différentes lois et législations ainsi que les différentes cultures ont un effet direct sur les indicateurs de performance RH.

La quantité d’indicateurs : il y a de grandes variations dans les indicateurs calculés par les organisations. Cela veut dire que certains calculent le délai d’embauche et d’autres s’en foutent totalement. Certains voudront calculer le taux de roulement volontaire pour leurs gens de production et ne le calculeront pas pour leur poste de professionnels (et vice-versa). Aussi, le fait de vouloir inclure un grand nombre d’indicateurs peut en rebuter plusieurs! Calculer un indicateur quand on n’a pas de système pour le faire, cela peut devenir ardu et surtout très long…

Les périodes de temps : les organisations n’ont pas toutes la même année financière, ainsi les comparaisons annuelles pourraient devenir biaisées. Cela peut devenir un problème si des facteurs environnementaux, comme le taux de chômage, changent rapidement dans la période étudiée.

Les données utilisées : certaines organisations ne se préoccupent pas beaucoup de la qualité de leurs données. Ainsi, la collecte de données peut être bâclée. Le secret de la réussite est dans les processus en place pour la collecte de données. Est-ce que vos gens sont conscients de l’importance de bien entrer les transactions dans les systèmes opérationnels? Pour les transactions de paies, je n’ai pas très peur… Vous le savez rapidement quand le travail est mal fait. Cependant, quand un recruteur ferme ses réquisitions de recrutement en lot ou encore qu’il coche toujours la même case pour la source de recrutement. Il est possible alors que vos indicateurs ne veulent rien dire. « Garbage in, garbage out! »

C’est pourquoi, chez SYNTELL, nous avons décidé de lancer la première initiative de benchmarking québécoise : mezuRH. mezuRH est un service unique de benchmarking offert exclusivement (et pour le moment) aux entreprises manufacturières du Québec. Étant donné les barrières mentionnées plus haut, nous avons eu le souci de concevoir une solution avec :

  • Des données fiables et 100 % confidentielles
  • Des formules de calcul transparentes et harmonisées
  • Des indicateurs pertinents (10 indicateurs reliés au domaine manufacturier)
  • La possibilité de consulter vos résultats en ligne
  • L’obtention d’un positionnement clair par rapport aux entreprises de votre secteur, de votre taille et de votre région.

Vous voulez en savoir plus sur mezuRH? N’hésitez pas à me contacter ou à vous inscrire à la tournée mezuRH

Bon benchmarking!

Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

barrièreQuel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

tableau barrière

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

  • Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
  • Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
  • Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
  • La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
  • Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
  • Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

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Les dinosaures et l’analytique RH

dino bossOlivier Schmouker dans son excellent blogue de la mi-avril 2015 (l’heure du changement a sonné pour les RH!) nous parle du dernier rapport de Deloitte (Tendances relatives au capital humain 2015). Deloitte aurait pu aussi appeler son rapport : « la fin des dinosaures en RH! », mais probablement que cela n’a pas passé le test du bon goût.

Pour des raisons de facilité de compréhension, je vous dirais de lire la version anglaise du rapport (qui est beaucoup plus complète et plus facile à lire) – voici un lien vers le rapport complet Global Human Capital Trends 2015.

Ce qui m’a davantage interpellée dans le rapport de Deloitte, c’est tout le chapitre sur l’analytique RH (eux, ils appellent cela le Pœple Analytics ou l’analytique des personnes). Petit aparté : pour moi, le Pœple Analytics, le Talent Analytics ou encore, le Workforce Analytics, c’est toute la même chose : de l’analytique RH.

Donc, dans le rapport de Deloitte, la conclusion se lit comme suit : « Les données et l’analytique jouent un rôle clé pour résoudre les problèmes identifiés dans tout leur rapport : mobilisation, leadership, formation et recrutement. Les entreprises qui excellent en analytique RH sont positionnées pour dominer et surpasser la compétition. Toutefois, sans investissement à court terme et de façon substantielle, il est très difficile d’arrêter de faire du surplace. Les organisations doivent donc s’engager sérieusement dans cette nouvelle discipline, chercher des solutions technologiques robustes (tiens donc…) et embaucher des gens en RH qui ont un intérêt et des antécédents en analytique et statistique ».

J’ai traduit mot pour mot la conclusion du rapport (à part le « tiens donc… »). C’est comme de la musique à mes oreilles, mais cela doit être une hérésie pour tous les dinosaures qui occupent des postes à la haute direction RH. Et là, je me retiens pour en nommer quelques-uns… Vous devez en connaître vous aussi? (Un jour quand je serai indépendante de fortune, je ferai un palmarès des tops 10 dinosaures RH au Québec!).

 Revenons maintenant au rapport, en voici les points saillants :

  • 75 % des organisations sondées croient que l’utilisation de l’analytique RH est importante, mais seulement 8 % croient que c’est un point fort chez eux (j’appelle cela la schizophrénie RH). C’est exactement le même pourcentage qu’en 2014. Les RH font donc sur surplace en ce qui a trait à l’analytique RH.
  • Les organisations qui accroissent leurs compétences en analytique RH surpassent leurs pairs dans la qualité de l’embauche, la rétention, les capacités managériales, et sont généralement classées à un rang supérieur au niveau de leur marque employeur (chers dinosaures, tenez-vous le pour dit!)
  • Plusieurs organisations souffrent d’une piètre qualité de données, d’un manque de compétences et d’un faible business case pour implanter l’analytique RH (je suis donc surprise).
  • Plus de 80 % des professionnels RH s’attribuent des notes très basses sur leur capacité à analyser… (un fait fort troublant, n’est-ce pas?).
  • Cela prend au moins trois ans pour mettre en place un processus de base pour l’analytique RH (et cela, je peux vous le confirmer…).

Maintenant, voulez-vous des exemples d’application de l’analytique RH? Même si vous n’en voulez pas, en voici quelques-unes :

  • Comprendre et prédire la rétention – comprendre pourquoi les personnes quittent une organisation est devenu un objectif prioritaire pour un grand nombre de présidents (guerre des talents oblige!).
  • Améliorer l’engagement – plusieurs organisations utilisent l’analytique pour trouver des façons d’améliorer l’engagement de ses employés. Pour mes amis les dinosaures, quand vous analysez vos sondages de mobilisation, vous faites de l’analytique…
  • Agrandir le bassin de talents et améliorer la qualité de l’embauche – Google, par exemple, a découvert grâce à l’analytique qu’après la quatrième entrevue, toute entrevue supplémentaire est une perte de temps et d’argent. Notre projet SIRN est l’exemple parfait de l’utilisation de l’analytique pour le recrutement. Pour en savoir plus sur SIRN, lâchez-moi un petit coup de fil (ou un courriel).
  • Profiler les hauts performants en ventes et service à la clientèle – on peut maintenant grâce à l’analytique RH mieux décider qui embaucher, comment fixer les quotas et établir quels employés devraient être promus dans des postes de direction.

Toujours selon Deloitte, par où devez-vous commencer?

  • Assembler la bonne équipe. Une équipe d’analytique RH devrait être multidisciplinaire (connaissance d’affaires et compétences techniques). Pour ma part, si vous avez dans votre équipe un généraliste RH curieux qui aime les chiffres, vous avez un bon point de départ! J’ai utilisé le masculin, mais le féminin fait aussi bien l’affaire!
  • Débuter avec les outils que vous avez en main. Eh oui, Excel est une bonne façon de débuter, mais ce n’est que pour prouver votre point. Excel demeure une solution temporaire!
  • N’attendez pas d’avoir des données parfaites, car vous n’irez nulle part! Les données parfaites, ça n’existe pas. Il est mieux de faire de l’analytique sur des données imparfaites que de ne rien faire.
  • Travailler de concert avec votre département des TI, il vous aidera à améliorer la qualité de vos données (et surtout à avoir accès aux données…).
  • Utilisez l’analytique RH sur votre propre département (les RH). Rien de mieux que de commencer en optimisant vos processus à vous, faites-vous les dents sur vos données à vous.
  • Débuter avec les besoins d’affaires les plus criants – le roulement, l’absentéisme, le bassin de candidats, la productivité des ventes ou la qualité du service. Cherchez les résultats rapides!
  • Commencez à regarder les avenues technologiques qui s’adressent à vous – un outil, un service, l’externalisation,… whatever!

Je sais, cela paraît simple dit comme cela. Mais il n’existe pas de recette miracle. Et si votre VP-RH ou CHRO est un dinosaure, il est possible que vous deviez attendre sa retraite… Ne désespérez pas, ils sont en général très près de l’extinction… Bonne chance!

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L’analytique RH en 6 conseils pratiques!

analytiqueRHJe vous ai déjà parlé de l’analytique RH en fin d’année 2014 – Mais qu’est-ce que l’analytique RH, c’est un sujet qui me passionne! L’analytique a le potentiel de jouer un rôle majeur en RH, si vous êtes en mesure de comprendre comment le faire!

J’ai vu beaucoup, beaucoup, beaucoup (ça, c’est énorme) de nouvelles, d’articles, de webinaires et de livres blanc sur l’analytique RH au cours de la dernière année. On dirait que tout le monde en parle. On en parle beaucoup, mais on agit peu…

Et ce n’est pas parce que la technologie et les données ne sont pas au rendez-vous… Mais bien parce que les organisations n’ont pas encore développé les compétences, les processus et la culture pour faire en sorte que cela fonctionne. Donc, pour vous donner un petit coup de main (pour ne pas dire un petit coup de pied au derrière), j’ai pensé vous donner quelques petits trucs. Une recette en six étapes…

Première chose : n’ayez pas peur! Ne soyez pas intimidé!

Je serais même portée à vous dire : « Vous n’êtes pas seul! » Étant donné le nombre incessant de communications, de conférences et de webinaires sur l’analytique RH, les indicateurs de performance et les tableaux de bord, on pourrait être porté à croire que tout le monde le fait! Faux. La majorité des organisations viennent tout juste de débuter leur parcours vers l’analytique RH. Et je vous rappelle que seulement 4 % des organisations font du prédictif avec leurs données RH.

Il existe plein de ressources pour vous aider (blogues, groupes de discussion, livres et magazines). Il faut faire le premier pas et s’instruire. Vous devez en parler, vous devez questionner et n’hésitez pas à aller voir les autres départements de votre organisation qui pourraient être plus en avance sur le sujet (finance, marketing, ventes, etc.).

Deuxième chose : bien définir ses objectifs (avant d’acheter un outil!)

Vous devez comprendre quels problèmes vous devez résoudre et à quelles questions vous devez répondre avant de sauter à pieds joints dans le choix d’une technologie (ça doit vous faire drôle de la part de quelqu’un qui vend de la technologie, et bien vous vous trompez. SYNTELL ne fait pas que vendre de la technologie, mais offre aussi une gamme de services pour vous aider à progresser en analytique RH). Vous devez bien identifier un processus d’affaires ou un problème que vous voulez aborder (par exemple, comment trouver des candidats passifs ou comment prédire le roulement de votre main d’œuvre). Si vous déterminez bien ce que vous voulez accomplir, il sera beaucoup plus facile de choisir l’outil ou le service pour vous aider.

Troisième chose : commencez petit (il faut apprendre à marcher avant de courir!)

Je ne vous le dirai jamais assez. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Vous pouvez débuter en évaluant ce qui cause le roulement dans votre organisation, ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit – économie d’argent!). Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs ou 33 problèmes à résoudre. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent!).

Quatrième chose : adhérez au changement! La seule façon dont l’analytique RH peut améliorer votre gestion des ressources humaines et des talents est en l’utilisant. Il faut que les professionnels RH incorporent les données dans leur prise de décision. Il faut être vendu aux changements! Cela veut dire que tout déploiement d’analytique RH doit inclure de la formation (j’ai presque eu le goût de l’écrire en majuscule) ainsi que des entretiens avec les différents gestionnaires et utilisateurs sur la valeur que l’analytique peut amener à votre organisation. Il faut être ouvert d’esprit et surtout ne pas avoir peur des réponses que vous allez obtenir grâce à l’analytique. Quelques fois, les résultats et les chiffres ne vous plairont pas! Il faut arrêter de jouer à l’autruche…

Cinquième chose : mesurez vos résultats! Vous êtes votre meilleur benchmark! Après avoir identifié quelques problématiques à régler et établi les bases de la situation actuelle (c.-à-d. avoir mesuré la situation actuelle), vous implantez vos solutions ou vos changements et vous reprenez une mesure. Est-ce que vos coûts ont baissé? Est-ce que vos délais sont moindres? Est-ce que votre taux de rétention s’est amélioré? Il se peut que les résultats ne soient pas immédiats. Des changements, surtout au niveau RH, prennent quelques fois du temps à se matérialiser. C’est pourquoi il faut être constant et établir une routine dans la prise de mesure.

Sixième chose : souvenez-vous que la perfection n’existe pas! Si vous attendez d’avoir des données qui sont à 100 % exactes, fidèles, précises et justes et bien vous n’irez nulle part. Vous êtes assis sur une mine d’or! Une mine de données! C’est vrai que vos processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais avant de vous lancer dans un projet d’épuration de vos données, commencez donc par le début. Il faut partir du haut, de la question, du problème à régler. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (relire mon deuxième point, si vous n’êtes pas certain), il sera alors temps d’évaluer la qualité de vos données. Vous vous rendrez alors probablement compte qu’une partie minime de vos données sont inadéquates. Vous procèderez ensuite par phase! Il faut manger l’éléphant, une bouchée à la fois.

Je sais, vite comme ça, on dirait que c’est facile! Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation! Bonne chance!

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15 indicateurs RH pour bien partir – deuxième partie!

15 part2En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs. Vous trouverez dans ce billet les huit autres indicateurs. Vous pouvez revoir les sept premiers dans « 15 indicateurs pour bien partir – première partie ».

  1. Délai d’embauche

C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste. Il est important de connaître cet indicateur surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Plus le délai est long, plus l’organisation a des pertes de productivité et des coûts (pertes d’opportunité). On estime que la performance des recrues (pour des postes en demande) baisse de 1 % pour chaque jour que l’on repousse la décision d’embauche. Donc, si l’on ajoute 10 jours au délai normal, la performance des recrues baisse de 10 %!!!

La connaissance de vos délais d’embauche vous sera aussi très utile pour faire une meilleure planification de la main-d’œuvre. Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé. Donc, de vouloir aller trop vite peut aussi nuire.

Le délai d’embauche est principalement utilisé pour mesurer l’efficacité du département de recrutement. Je vous suggère de calculer cet indicateur autant pour les postes comblés à l’externe (délai d’embauche externe) que pour les postes comblés à l’interne (délai d’embauche interne).

N’oubliez pas que le délai d’embauche est directement lié à la catégorie d’emploi, au niveau hiérarchique du poste et à la complexité de recrutement. Si vous voulez en savoir plus sur le délai d’embauche, je vous invite à lire un de mes billets publiés dans le blogue de Jobillico – Le délai de recrutement .

  1. Indice de qualité de l’embauche

Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation. Selon le professeur John Sullivan, l’indice de qualité de l’embauche est l’Indicateur ultime. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue elle-même.

On obtient alors un pourcentage, que l’on peut comparer avec des historiques, par gestionnaire, par recruteur ou par source de recrutement. Si vous avez les outils en place, vous pouvez calculer cette valeur après 3 mois, 6 mois et 1 an. Les quatre variables peuvent aussi être pondérées pour ainsi varier l’importance accordée à chacune d’entre elles. Comme il a été dit auparavant, il est possible de tenir compte de plusieurs autres facteurs et de complexifier davantage cette formule (par exemple en ajoutant le taux de bonus moyen des nouveaux ou le pourcentage des nouveaux ayant atteint un minimum de productivité). Si vous voulez davantage d’informations sur l’indice de qualité de l’embauche, je vous suggère de lire un billet que j’ai déjà écrit à ce sujet : « Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement? ».

  1. Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres

Un autre indicateur intéressant et qui met en lumière les forces (ou les lacunes) de votre stratégie de rémunération. Cet indicateur compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (moyenne et basse).

Cet indicateur vous permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux payés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème avec la rétention des hauts performants et doit revoir sa politique de rémunération. Bien entendu, dans un contexte syndiqué il est difficile de bien apprécier la valeur de cet indicateur.

  1. Pourcentage des postes clés pourvus à l’interne

Si vous avez mis en place un processus de planification de la relève, cet indicateur pourrait vous être utile. C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Il est aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).

En fait, c’est la mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership) ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Pourcentage des postes clés avec au moins un successeur d’identifié

Ici encore, je vous donne un indicateur lié à la planification de la relève. C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Il est aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth). Cet indicateur est complémentaire à l’indicateur précédent.   Il permet de connaître combien de successeurs une organisation possède pour chaque poste clé.

C’est un indicateur très important, car toute organisation est à risque de perdre un joueur clé, d’être en restructuration ou de changer sa stratégie d’affaire. À chaque fois qu’un employé clé quitte (qu’il soit de la haute direction, dans un poste de gestion ou dans les opérations), l’organisation devrait avoir un successeur d’identifié pour éviter ou minimiser les perturbations. Ici encore, je vous suggère de ventiler cet indicateur par département, par niveau hiérarchique et par localisation.

  1. Coût de main-d’œuvre par ETC ou par employé

C’est le coût moyen de la main d’œuvre pour chaque équivalent temps complet (ETC) ou pour chaque employé. Il aide à mieux comprendre l’impact qu’a le coût de la main-d’œuvre sur les dépenses totales de l’organisation et à suivre comment ces coûts évoluent dans le temps. Il permet aussi de suivre les augmentations dans les coûts totaux de main-d’œuvre, pas seulement au niveau des salaires, mais bien en incluant les avantages sociaux et toute autre rémunération imposable.

Je vous suggère de faire des analyses plus poussées en le combinant avec des indicateurs tels que les avantages sociaux sur la rémunération et le coût des heures supplémentaires par ETC. Si votre organisation a un taux de roulement volontaire élevé, vous pouvez comparer cet indicateur avec des organisations de votre secteur pour vérifier si votre coût de main-d’œuvre n’est pas une des causes de ces départs. Vous pouvez aussi l’analyser conjointement avec d’autres indicateurs complémentaires tels que l’indice de mobilisation, les causes de départ, le taux de satisfaction des employés par rapport à leur rémunération, et le retour sur l’investissement du capital humain.

  1. Revenus par ETC ou par employé

C’est un de mes indicateurs préférés, mais malheureusement très peu utilisé par les professionnels RH. Pourtant, c’est l’un des indicateurs les plus utilisés par les hauts dirigeants pour mesurer la productivité. Cet indicateur établit le nombre de dollars de revenu par employé.

C’est un indicateur de productivité qui indique combien le travail de chaque salarié génère de revenus. Il indique la part de revenus attribuable à chaque personne travaillant à temps plein dans une organisation. Ce ratio augmente plus ou moins rapidement selon le secteur d’activités.

Il est possible que les revenus par employé augmentent, mais que les dépenses augmentent encore plus rapidement. Il faut donc être prudent. Il est toujours préférable de suivre cet indicateur avec le profit avant impôts par ETC (ou par employé). Cet indicateur varie beaucoup d’un secteur d’activités à l’autre. Je vous suggère de le regarder conjointement avec d’autres indicateurs tels que : le taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain), le profit par employé, le ratio du coût de main-d’œuvre sur les revenus et le ratio du coût de main-d’œuvre sur les dépenses. Je vous suggère aussi de vous comparer avec d’autres organisations de votre secteur d’activités, car c’est un indicateur qui varie beaucoup d’un secteur à l’autre.

  1. Taux de rendement du capital humain (ou ROI du capital humain)

Cet indicateur représente le bénéfice avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Il établit le lien entre les investissements en capital humain et le profit. En d’autres termes, c’est le niveau de productivité des employés (extrant) comparé à l’investissement fait dans ces derniers (intrant). Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main d’œuvre. Pour être un succès, la valeur doit être nécessairement plus grande que 1. Par exemple, un taux de 1.2 indique que pour chaque 1.00 $ investi dans la main d’œuvre, 1.20 $ sont retournés à l’entreprise (sous forme de revenus).

Ce ratio nous dit combien rapporte l’investissement en capital humain. C’est un ratio de productivité de la rémunération qui aide l’employeur à savoir s’il « en a pour son argent ». Ce ratio, plus que les autres, peut aider les professionnels RH à démontrer que la main d’œuvre n’est pas une dépense, mais une source de revenus. Le taux de rendement du capital humain peut être utilisé pour valider l’efficacité des pratiques RH et du département des ressources humaines ainsi que pour valider l’efficacité globale de l’organisation à déployer et supporter la création de valeur de ses employés. Je vous suggère de regarder cet indicateur en conjonction avec les indicateurs suivants : revenus par ETC (ou par employé), profit par ETC (ou par employé), le coût du département RH par ETC (ou par employé) et le coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus.

Voilà! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».

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15 indicateurs pour bien partir (première partie)!

15En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs (15 pour 2015, j’ai de la suite dans les idées quand même). Vous trouverez dans ce billet les sept premiers indicateurs et la semaine prochaine, je publierais les huit autres. Bonne lecture!

  1. Le nombre d’employés (démographie des employés)

Cela peut sembler trivial, mais j’ai vu beaucoup d’organisations qui étaient incapables d’établir précisément leur nombre d’employés. Chaque fonction (finance, opérations, marketing, etc.) établit son propre chiffre… En fait, il faut avoir une définition commune qui fera l’affaire de tous. Je vous suggère : la somme de tous les employés de l’organisation à la fin de la période étudiée. C’est habituellement la même définition que le département des finances. Le nombre d’employés est utilisé dans le calcul de plusieurs autres indicateurs, c’est pourquoi il est important d’avoir une définition claire et précise. Certains secteurs d’activités qui ont beaucoup d’employés à temps partiel utiliseront plutôt la notion d’équivalent temps complet (ETC). Je vous suggère aussi de ventiler cet indicateur par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par localisation pour avoir un bon portrait de votre main d’œuvre. Il ne serait pas mauvais non plus de connaître votre nombre de hauts performants ou de hauts potentiels.

  1. Taux de roulement

Probablement, un des indicateurs RH le plus calculé. Il est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation.

Le taux de roulement représente le nombre d’employés qui quittent définitivement l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.

Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives. Un certain roulement peut aussi indiquer que des employés non performants quittent l’organisation, d’où l’importance de faire des analyses plus poussées en mesurant le taux de démission, le taux de départ à la retraite et le taux de roulement involontaire.

Cependant, un taux de roulement élevé peut être alarmant et surtout très coûteux. Assurez-vous de pouvoir vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités. Je vous invite aussi à lire un billet que j’ai dédié spécialement au taux de roulement : « le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité! ».

  1. Taux d’absentéisme

Un autre indicateur qui a la cote! Le taux d’absentéisme représente le nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler. Il existe trois types d’absences. Les absences statutaires (vacances et jours fériés), les absences circonstancielles et non prévisibles (maladie, retard, motif personnel, non autorisé) et les absences administratives (invalidité, maternité, paternité). Selon les bonnes pratiques RH, seules les absences circonstancielles sont prises en compte dans le calcul du taux d’absentéisme. Les absences circonstancielles constituent une source d’irritation pour les employeurs et les collègues de travail. Ces absences perturbent le calendrier de travail et la production, et entraînent des coûts pour l’organisation.

Normalement, les organisations sont intéressées par les absences circonstancielles. Ces dernières sont la cible d’intervention pour améliorer la productivité et baisser les coûts. Cependant, un taux d’absentéisme total (tous les types d’absences) peut être utile pour anticiper les besoins en main-d’œuvre et comprendre le “timing” des absences.

J’ajouterais que le taux d’absentéisme est habituellement utilisé comme mesure de mobilisation et de productivité d’une organisation et qu’il peut devenir un prédicateur du roulement de personnel. Je vous suggère de le ventiler par département, par superviseur et par catégorie d’emploi. Il est aussi bon d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours d’absence et les heures en temps supplémentaires.

  1. Taux de mobilité interne

Cet indicateur établit le total de mouvements (incluant les mutations, promotions, rétrogradations, mais excluant les réorganisations et les acquisitions) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.

Le taux de mobilité interne permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est une avenue à ne pas négliger. Le taux de mobilité interne est directement lié au coût par embauche, car les mouvements internes de main d’œuvre sont considérés comme étant beaucoup moins dispendieux que l’embauche à l’externe. Il peut être un prédicateur de mobilisation, de taux de roulement et du pourcentage de hauts performants.

Je vous suggère de regarder cet indicateur conjointement avec d’autres indicateurs tels que le taux de roulement volontaire, l’ancienneté moyenne, et le ratio du cheminement de carrière.

  1. Indice de mobilisation

Cet indicateur combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, le pointage d’un sondage, la satisfaction par rapport aux gestionnaires et le taux de mobilité. Dans la majorité des organisations, l’indice de mobilisation est dérivé du pointage obtenu sur le sondage de mobilisation annuelle des employés. Or, la mobilisation est intimement liée à la performance, à la rétention, au taux de promotion ainsi qu’à la satisfaction envers la direction. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.

Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que les gestionnaires n’abusent pas ou ne brulent pas la main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité. Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise. Les gestionnaires devraient donc être évalués non seulement sur une productivité accrue mais aussi sur une mobilisation élevée.

Lorsque vous avez accès aux résultats des sondages de mobilisation, je vous suggère de les ventiler par département ou division, par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par genre.

  1. Heures de formation par employé

Cet indicateur établit le nombre moyen d’heures de formation par employé. Il est utilisé pour apprécier et démontrer l’effort déployé en matière de formation. Par le passé, on calculait surtout les investissements en formation par employé. On se disait plus l’investissement est élevé mieux c’est. Maintenant, avec la prévalence des formations via le web (e-learning) qui sont beaucoup moins onéreuses, il est opportun de regarder aussi cet indicateur.

L’effort d’une organisation en matière de développement des ressources humaines constitue l’une des principales dimensions d’une stratégie efficace d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre. Les générations montantes (surtout les Y) accordent une très grande importance à l’investissement dans le développement des compétences. Leur attraction et leur rétention en dépendent dans une large mesure. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par département pour établir ou réajuster la stratégie ou le plan de formation des employés. Vous pouvez aussi regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que : investissement en formation par employé, pourcentage des coûts de formation par rapport à la rémunération totale, taux de roulement volontaire, performance des employés et l’indice de mobilisation.

 

  1. Indice de qualité du management

Voici un indicateur des plus intéressants, mais pas nécessairement facile à calculer. Il mesure la qualité du management selon une combinaison d’indicateurs.

Il devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivant : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (relevant du gestionnaire), le taux de promotion, le taux d’absentéisme et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe (c’est même appelé un indicateur complexe…), mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Ouf, voilà pour la première partie! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».  On se revoit la semaine prochaine avec la partie 2!

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Mais qu’est-ce que l’analytique RH?

Dans mes dernières communications, que ce soit sur les réseaux sociaux, lors de mes conférences ou dans mes interactions avec des professionnels RH, je me suis aperçue que mon niveau de langage avait changé. Est-ce un bon signe? Peut-être. Peut-être êtes-vous prêt à passer à un autre niveau, aller plus loin que la mesure, l’indicateur et le tableau de bord? Ou, suis-je tout simplement tannée de vous parler de ces choses de base? Car oui, une donnée, une mesure, un indicateur et même un tableau de bord, c’est la base! Une base que, en tant que professionnel RH, vous devriez maîtriser. Est-ce que vous maîtrisez ces outils? Je pense que OUI, en tout cas une grande majorité d’entre vous.

Pour ceux qui maîtrisent cette base, beaucoup sont toujours dans le quoi, mais très peu sont dans le pourquoi. Je m’explique, et comme une image vaux mille mots.

analytique un mur

Lorsque je dis que la majorité des organisations sont dans le quoi, c’est qu’ils sont dans le descriptif (dans le suivi). Pour passer dans le pourquoi, il faut franchir le mur! Et très peu d’organisations au Québec ont franchi ce mur. Quelques-unes ont osé faire de petites incursions de l’autre côté du mur, mais pas de façon structurée.

Quand je parle d’analytique RH, cela comprend tout cela! Le quoi et le pourquoi. L’analytique, c’est la découverte de tendances dans les données permettant de supporter la prise de décision. L’analytique vous aide à prendre de meilleures décisions.

Pour être un peu plus poétique, l’analytique c’est la convergence de l’art et de la science. Lorsque l’on prononce le terme analytique, les gens ont tout de suite en tête le mot statistique. Mais c’est seulement vrai en partie… La statistique joue un rôle majeur, mais seulement après que l’on ait compris les interactions, les relations et les éléments du problème. L’analytique est avant tout un cadre mental, une progression logique et en second lieu un ensemble d’opérations statistiques.

Pour vous, gens de RH, l’analytique RH est principalement un outil de communication. Une façon de raconter une histoire! L’analytique RH permet d’amener des données de sources disparates comme les sondages, les systèmes RH, les opérations et de peindre un portrait des conditions actuelles et futures.

Ce n’est pas si compliqué! Vous n’avez pas besoin d’être un expert en statistiques (surtout si vous avez accès à des outils tels que SYNTELL Capital Humain – petite plogue…). Vous avez besoin de comprendre les interactions, les relations et les éléments du problème…

Vous voulez avoir des exemples d’utilisation de l’analytique RH?

  • Quelles interventions ont le plus d’impact sur l’efficacité des gestionnaires?
  • Comment les leviers de fidélisation varient-ils entre les différents segments de notre main-d’œuvre (âge, genre, ancienneté, pays d’origine, etc.)?
  • Quels sont les attributs spécifiques des meilleurs leaders dans notre organisation?
  • Est-ce que notre programme de reconnaissance obtient de meilleurs résultats pour certains types de postes?
  • En faisons-nous assez pour encourager la formation informelle?
  • Quelle est l’ancienneté idéale pour nos représentants aux ventes?

Ce ne sont que quelques exemples, McBassi & Company ont listé plus de 100 questions auxquelles vous pouvez répondre grâce à l’analytique RH.

Je m’arrête là aujourd’hui. Les fêtes approchent et je suis dans le jus! J’aimerais en profiter pour vous souhaiter un très joyeux temps des fêtes!

Je vous souhaite pour 2015 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

Je vous laisse sur une citation d’Albert Einstein : « La folie, c’est de faire la même chose encore et encore, et espérer des résultats différents ».

J’espère, pour 2015, vous retrouver de l’autre côté du mur…

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québec hiver2

Après le taux de roulement vient le taux de rétention

poissonDans mon dernier blogue, je vous ai parlé de taux de roulement en long et en large (Le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité). Je vous dirais que ce fût un de mes billets les plus lus (avec son petit cousin : Le roulement de personnel, ça coûte combien?). Je vous disais que l’analyse du taux de roulement peut vous en dire long sur vos initiatives RH. Surtout s’il est couplé avec d’autres sources de données telles que les entrevues de départs et surtout si vous êtes en mesure de bien le segmenter.

Petit récapitulatif, le taux roulement mesure le pourcentage d’employés ayant quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur!

Le taux de rétention fournit une indication sur votre capacité à retenir votre main d’œuvre. Fondamentalement, ceci inclut les recrues (les nouvelles embauches), car bien entendu vous voulez autant retenir vos nouveaux que vos anciens employés. Voici la formule standard pour le calcul du taux de rétention :

 

taux de rétention

 

L’éventail des résultats possibles pour le taux de rétention

Le taux de rétention peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et 100 %.

  • Un taux de rétention de 100 %  : l’organisation a réussi à retenir tous ses employés (ainsi que tous les nouveaux employés) et ce, depuis le début de la période étudiée. En fait, il n’y a eu aucun départ.
  • Un taux de rétention de 0 % : l’organisation a remercié tous ses employés ainsi que toutes les nouvelles embauches qu’elle avait faites durant la période. Autrement dit, l’organisation a cessé ses activités.

Mais à quoi cela sert-il?

Le taux de rétention mesure le pourcentage d’employés qui travaille toujours pour l’organisation à la fin de la période étudiée (le pourcentage de ceux qui n’ont pas quitté). On pourrait aussi l’interpréter comme la probabilité qu’un employé soit toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de l’année. On pourrait même dire qu’avec un taux de rétention de 90 %, on a 9 chances sur 10 qu’un employé travaille toujours avec nous à la fin de l’année.

La segmentation, encore la segmentation!

Comme pour le taux de roulement, la vraie valeur du calcul de votre taux de rétention se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation surtout dans votre population d’employés (haut potentiel, haut performant, recrue, génération, postes critiques, postes clés et j’en passe). Lorsque l’on calcule le taux de rétention pour un segment de notre population en particulier (par exemple, pour les hauts potentiels), l’idéal est d’arriver à retenir tous les employés. Donc, d’obtenir un taux de rétention de 100 % (ceci devrait être votre objectif).

On pourrait aussi vouloir mesurer le taux de rétention d’une cohorte d’employés en particulier, par exemple, les employés assimilés lors d’une fusion ou encore les employés embauchés via un projet pilote avec des universités. Ces groupes ont en commun un élément temporel, les employés qui les composent sont tous arrivés en  même temps. De plus, ce sont des groupes fermés, car il n’y aura pas de nouvelles embauches pour ces groupes.  Le taux de rétention devrait alors débuter à 100 % et diminuer d’année en année pour peut-être atteindre un jour : 0 %.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en soucier?

Les employés (capital humain) sont les principaux générateurs de valeur dans une organisation (en tout cas, c’est ce que pense). Les employés sont un actif important de l’organisation (eh oui, un actif n’en déplaise à plusieurs). En plus, c’est un actif qui agit sur tous les autres actifs de l’organisation (financiers, biens mobiliers et immobiliers, relations, savoir), et ce, au bénéfice de l’organisation.

Je veux ici ouvrir une petite parenthèse sur l’utilisation des termes « capital humain » et « actif » pour décrire les employés. Plusieurs me diront que c’est péjoratif d’inclure les humains dans l’actif d’une organisation et c’est là que je leur réponds (mon petit texte, je le connais par cœur) :

« C’est à deux économistes américains du milieu du XXe siècle, Theodore W. Schultz et Gary S. Becker, tous deux prix Nobel d’économie, que nous devons l’expression de capital humain. Le capital humain représente ce que possède chaque être humain : sa force physique et ses capacités intellectuelles. Ces deux économistes ont démontré que la croissance d’une économie développée est largement due à la croissance de son capital humain, croissance obtenue grâce à des investissements importants des individus dans leur éducation et leur santé. On a ensuite transposé la notion de capital humain à l’entreprise. C’est ce qui permet de faire contrepoids au capital financier des entreprises. Le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Dans les intangibles, on a le capital intellectuel qui se retrouve sous trois rubriques : le capital structurel, le capital clientèle et le capital humain. Le premier couvre les logiciels, bases de données, brevets et marques de commerce (ceci appartient à l’organisation). Le second (capital clientèle) désigne le tissu de relations que l’organisation a développé et entretient avec ses clients (ceci appartient aussi à l’organisation). Le troisième est l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière si elle veut demeurer compétitive de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation. Voilà! Il n’y a rien de péjoratif à utiliser le terme Capital Humain, au contraire, il vient plutôt bonifier l’importance de l’être humain dans l’organisation. » On peut maintenant fermer la parenthèse.

Donc, si on revient la rétention, cela veut dire que l’incapacité de retenir le capital humain peut fortement mettre à risque la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et à poursuivre sa mission. Le taux de rétention donne donc une certaine visibilité sur la performance de l’organisation sur sa capacité de retenir les talents. C’est dans notre capacité de rétention que nous sommes en mesure de valider toutes nos initiatives de développement et de déploiement du talent. Sans rétention, ces initiatives ne valent rien.

Pour conclure, il y a deux indicateurs qui sont à votre disposition pour mesurer si vos employés quittent (ou restent) soit le taux de roulement et le taux de rétention. Comme il a été dit dans mon billet précédent : le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’accent sur l’impact financier de la perte d’employés. Tandis qu’avec le taux de rétention, nous pouvons nous concentrer sur l’importance de garder nos employés, surtout ceux qui sont dans des rôles critiques ou ceux qui performent bien au-dessus de la moyenne. Cependant, lorsque votre taux de rétention se met à chuter, il faut alors revenir au taux de roulement ainsi qu’aux analyses de causes de départ pour être en mesure de recentrer vos initiatives et programmes RH.

N’oubliez surtout pas que le taux de rétention n’est pas l’inverse du taux de roulement (même si cela pourrait vous sembler logique). Nous mesurons deux choses bien différentes : avec le taux de rétention, nous mesurons si les employés restent. Avec le taux de roulement, nous mesurons à quel rythme ils quittent.

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de rétention de votre organisation? N’hésitez pas à m’interpeler si quelque chose ne vous semble pas clair!

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