Comment amener les RH à un autre niveau ?

nirvanaMon livre de chevet pour 2016 a été « Work Rules! – Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead » de Laszlo Bock. M. Bock était jusqu’à tout récemment le SVP of People Operations chez Google. Je dis « jusqu’à tout récemment », car depuis janvier 2017, il agit comme conseiller stratégique pour plusieurs organisations. Dans le livre, il y a plusieurs chapitres qui valent la peine d’être lus et relus comme entre autres le chapitre sur la culture, le recrutement, la gestion de la performance ou la rémunération. Mais le chapitre qui m’a le plus impressionnée est en fait la postface « Afterword for HR Geeks Only : Building the World’s First People Operations Team ». Tout au long du livre, M. Bock parle de l’importance des chiffres et des données dans la prise de décision RH chez Google. Cependant, c’est dans la postface qu’il donne la recette pour bâtir une nouvelle race de RH.

Il me fait donc extrêmement plaisir de vous proposer un résumé et analyse de cette postface. Pour commencer, un peu d’historiques : Laszlo Bock a commencé chez Google en 2006 et à ce moment-là, il avait été recruté comme Vice-président Ressources Humaines… Cependant, lorsqu’il a reçu sa lettre d’offre, le titre avait été changé pour Vice-président People Operations (difficilement traduisible, on pourrait dire VP Opérations des personnes). Il n’était pas très heureux de ce nouveau titre, se disant que si ça ne marchait pas chez Google, il aurait de la misère à se trouver un autre emploi après. Qui cherche un Vice-Président People Operations ???

Ce qu’il faut savoir c’est que chez Google, le langage conventionnel n’est pas très bien vu. Le terme « RH » a une consonance administrative ou bureaucratique. Tandis « qu’opérations » est vu par les ingénieurs comme crédibles avec une connotation qui inspire l’efficacité. De plus, avoir le terme opérations dans son titre veut dire que la personne sait compter… Cela en dit long sur la réputation des RH.

Laszlo a bâti son « People Operations » selon 4 principes :

  1. Viser le Nirvana.
  2. Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur.
  3. S’améliorer constamment.
  4. Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Comme vous vous en doutez, c’est le point 2 qui m’allume le plus. Mais, parlons quand même des autres points.

Viser le Nirvana

La base de la gestion ressources humaines doit être livrés parfaitement et tout le temps. Aucune erreur dans les lettres d’offre ou les bonus, de pouvoir doter chaque poste dans les délais et avec des candidats de grande valeur, avoir des processus de promotion harmonieux et équitables, régler les conflits rapidement et efficacement, etc. Quelles que soient les aspirations de l’équipe RH, c’est le point de départ. Autrement, une petite erreur dans la livraison de la base RH (acquisition, mobilisation, rétention) même si c’est juste une fois de temps en temps va miner la crédibilité et la confiance que les autres fonctions auront en vous. Cela aura pour effet de vous empêcher d’en prendre plus dans votre cour.

La deuxième étape vers le nirvana est la personnalisation de masse. Il faut arrêter d’avoir des programmes et des initiatives RH qui visent tous les employés de l’organisation. Il faut être en mesure de personnaliser nos initiatives selon la démographie, le poste occupé, le niveau hiérarchique, etc.

La troisième étape, c’est l’anticipation ! Pouvoir anticiper le besoin de notre client. Lui en donner plus pour son argent, dépasser les attentes. Les gens sont habituellement contents quand vous leur donnez ce qu’ils ont demandé. Cependant, ils deviennent ravis, délectés, émerveillés quand vous dépassez leurs attentes. Quand vous leur donnez quelque chose qu’ils n’avaient même pas osé vous demander. C’est cela atteindre le Nirvana.

Utiliser les données pour prédire et améliorer le futur

Travailler avec les données est au centre de tout ce que fait le groupe « People Operations ». Cependant, ce groupe a commencé petit… C’est que je conseille aux organisations désirant se lancer dans l’analytique. Commencer petit, 2 à 3 indicateurs pour commencer. L’évolution de l’analytique s’amorce par le descriptif pour aller vers l’analyse, ensuite vers le prédictif. Nous pouvons illustrer ce cheminement par le roulement (j’aime le roulement, car tous les professionnels RH sont interpellés par le roulement… le taux de roulement est calculé dans plus de 90 % des organisations que je fréquente). Donc, pour débuter, on compte nos départs (la base de la base) pour ainsi mieux calculer notre taux de roulement. On peut ensuite segmenter notre taux de roulement selon différentes populations (département, localisation, poste, âge, ancienneté, genre, génération et j’en passe). Nous sommes alors dans la phase descriptive. Puis, on peut examiner toutes ces données pour tenter de faire des corrélations. Nous sommes maintenant dans la phase d’analyse. Finalement, en déterminant les caractéristiques des employés qui quittent, nous sommes en mesure de prédire qui est à risque de partir (la phase prédictive).

Dans la majorité des organisations, il est extrêmement difficile de répondre à des questions aussi simples que : combien d’employés avons-nous ? Combien d’embauches avons-nous faites dans le dernier trimestre ? Combien avons-nous eu de départs ? Combien de nouveaux employés sont toujours avec nous ?

Les données sur les employés se retrouvent dans une multitude de systèmes qui sont mis à jour à des fréquences différentes et ces mêmes systèmes ne sont pas compatibles, ils ne communiquent pas !

Encore pires, des définitions de base comme « qu’est-ce qu’un employé » varient souvent d’un département à l’autre. Les Finances comptent toutes les personnes à qui elles paient au moins une heure par semaine comme un employé tandis que le département des avantages sociaux inclut seulement les employés qui travaillent plus que 20 heures et qui sont admissibles auxdits avantages. Le recrutement peut inclure les gens qui ont accepté une offre d’emploi, mais qui n’ont pas encore débuté (car leur travail est terminé…)

Donc, la toute première étape est de se mettre d’accord sur une définition commune (j’étais bien contente de lire cela, car pour ma part le premier outil que je brandis quand j’accompagne une organisation c’est le fameux dictionnaire d’indicateurs – je vous le dis un dictionnaire d’indicateurs peut sauver des vies!).

Une fois la base établie, les questions de base répondues (combien j’ai d’employés, combien j’ai d’embauches et combien j’ai de départs), les analyses peuvent alors commencer. C’est à ce moment qu’on amorce la découpe de la donnée — en terme BI on dit souvent « slicer ». On regarde alors les données autrement pour pouvoir identifier les différences. Par exemple, les analyses peuvent démontrer que la rétention diminue avec l’ancienneté. C’est intéressant d’arriver à une telle conclusion, mais comment peut-on aller plus loin? Les vraies découvertes débutent lorsque vous commencez à comparer des groupes très similaires pour comprendre ce qui encourage la rétention d’un groupe à un autre. Quelles initiatives ont de l’impact sur la rétention ? Un autre exemple, pour des gens de vente, lorsque vous gardez des variables constantes comme la performance, la rémunération et le niveau de l’employé, le facteur premier qui diminue drastiquement la rétention est le manque de promotion… En fait, chez Google, ils se sont aperçus qu’un vendeur qui n’a pas eu de promotion après 16 trimestres est à risque élevé de quitter l’entreprise… C’est avec ce genre de découverte que vous pouvez prédire le futur!!!

Ce que propose Laszlo, c’est d’avoir dans votre équipe un psychologue ou un sociologue qui sort directement de l’université ou encore d’amener quelqu’un de finance ou des opérations dans votre équipe. Et la première chose à leur demander : prouvez-moi que nos programmes RH font une différence ! Le prérequis de base — il faut que ces gens soient bons en statistique et qu’ils aient une certaine curiosité envers la gestion RH. Soyez ouvert aux idées folles ! Et ensuite, expérimentez ! Testez vos idées sur de petits groupes et mesurez !

S’améliorer constamment

Pratiquement tout ce qui est fait chez Google (plus d’une fois) est mesuré et amélioré. Je le dis souvent, la mesure est le début de l’amélioration. Comment pouvez-vous vous améliorer si vous ne savez pas d’où vous partez ? Google n’externalise pas ses processus RH (comme le recrutement ou la formation) et utilise peu de ressources externes. Ils sont en mesure de collecter beaucoup d’information en gérant les processus à l’interne. Par exemple, dans leur processus de recrutement, les recruteurs tiennent un journal (électronique) sur TOUTES les interactions qu’ils ont avec des candidats. Cela devient ainsi plus facile de reconnecter avec ces derniers (pour un autre poste par exemple). Il faut que vous dirigiez votre département RH ou votre équipe avec les mêmes standards, dans une philosophie d’amélioration continue et avec la même fiabilité que les autres départements de votre organisation. C’est ce qui permettra de gagner de la crédibilité et de la confiance ! Le manque de crédibilité du département RH est souvent décrié !

Entourez-vous d’une équipe RH non conventionnelle.

Admettons-le, la profession RH n’est pas tenue en haute estime (et la plupart du temps à tort). Je connais plusieurs professionnels RH qui sont super bons, super compétents et super cools ! Le diagnostic de Laszlo sur la profession RH se décline comme suit : la profession n’a pas le bon mixte de talents, ceci créer un cercle vicieux, les bons attirent les bons. Dans plusieurs compagnies, on met les gentilles personnes en RH parce qu’elles sont incapables de livrer ailleurs dans l’organisation. Ce n’est pas moi qui le dis, c’est écrit textuellement… Plusieurs personnes RH sont terrifiées devant un chiffrier Excel. Les gens de RH ne savent pas compter et ont peur de la technologie (c’est trop abstrait pour eux). C’est pourquoi de plus en plus d’organisations mettent des gens non RH dans les postes de direction RH. M. Bock donne plusieurs exemples de VP-RH ou de CHRO de grandes et fructueuses organisations qui sont soit des avocats, des ingénieurs et même des gestionnaires de produit. Chez Google, ils ont bâti une équipe différente de RH en utilisant un modèle de recrutement trois tiers. Pas plus d’un tiers des gens dans l’équipe de monsieur Bock ont une formation de pur généraliste RH. Cette partie de l’équipe amène une expertise RH indispensable (reconnaitre facilement des problématiques RH, créer de bonnes relations à tous les niveaux hiérarchiques et posséder une superbe intelligence émotionnelle). Un autre tiers de l’équipe est recruté au sein de grandes firmes de consultation (pas des consultants RH, mais bien des consultants en stratégie d’entreprises). Ces personnes ont habituellement une forte connaissance du domaine d’affaires, et sont habituées à résoudre des problèmes complexes. Ces personnes sont aussi des habiles communicateurs. Cependant, il faut faire un bon filtrage sur l’intelligence émotionnelle (un bon QI n’est pas garant d’un bon QE). Les gens qui composent le dernier tiers sont purement des analytiques qui détiennent au moins une maîtrise dans des domaines comme la psychologie organisationnelle ou encore la physique. Ils sont en mesure d’utiliser des techniques qui sont hors de portée pour des RH traditionnelles (on parle ici d’utilisation du langage SQL, R ou tout autre technique statistique et mathématique). Tout ce beau monde travaille ensemble !

Selon Laszlo, c’est une erreur en RH d’embaucher seulement des RH. L’équipe de People Operations de Google n’a pas toutes les réponses. En fait, elle a plus de questions que de réponses ! Cependant, elle aspire à amener plus de vision, de lucidité, d’innovation et d’anticipations aux employés de Google et sur leur expérience de travail.

Est-ce que cela vous inspire ? Vous énergise ? Moi, si…. En fait, ça me réconforte !

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) mes billets hebdomadaires par courriel, dès qu’ils sont publiés.

 

Sortez les cônes orange – l’analytique RH en construction!

cone-orangeÀ la fin de 2016, je suis tombée sur une étude… une étude qui m’a fait tomber en bas de ma chaise… Mais, en l’analysant bien, elle laisse plutôt place à la réflexion. Cette étude intitulée « Still Under Construction : The State of HR Analytics 2016 » a été publiée par the New Management Network. Je ne connaissais pas ce regroupement, mais après vérification de leur site Internet, il semble crédible. L’étude a été réalisée auprès de 102 organisations à travers le monde en janvier et février 2016.

Les premières lignes de l’étude sont révélatrices : on ANTICIPAIT une révolution en ressources humaines inspirée grâce à l’utilisation de l’analytique RH. On ANTICIPAIT, mais cela ne s’est pas produit. En gros, l’utilisation de l’analytique RH ne livre pas les résultats escomptés. Les RH ne sont pas plus pertinents… L’espoir de rendre les RH plus stratégiques reste toujours un espoir! Il existerait un fossé entre la promesse et la réalité de l’analytique RH. Toujours selon l’étude, l’analytique RH serait un autre investissement RH douteux…

Grosse promesse, petite réalité

En gros, on en parle beaucoup, mais il y a très peu d’actions. La plupart des organisations continuent d’utiliser les mêmes vieux outils… on veut changer, mais on utilise toujours la même recette (Excel… ). De plus, on continue de produire les mêmes analyses ou indicateurs de base. Mon commentaire : il n’avait pas besoin de faire une grosse étude pour savoir cela. Ils avaient juste à m’appeler. Beaucoup d’intérêts, mais peu d’actions…
Maintenant, sur une note plus positive : les investissements en analytique RH vont continuer de croître. Ainsi, 85 % des organisations sondées font déjà de l’analytique RH (comprenez que simplement produire quelques indicateurs de performance fait partie de l’analytique RH). Dans le 15 % qui ne fait rien pour le moment, 69 % vont débuter un projet dans la prochaine année. Ce qui voudrait dire qu’à la fin de 2017, près de 95 % des organisations feront de l’analytique RH. Mais quelle bonne nouvelle!
Pour poursuivre avec des statistiques, parmi ceux qui font de l’analytique RH, 53 % ont une équipe dédiée! Wow! Il s’agit d’une croissance de 34 % par rapport à 2015.

Une autre statistique (un peu décourageante pour la profession, mais très encourageante pour SYNTELL), 62 % des organisations avec un chiffre d’affaires inférieur à 25 milliards de dollars (vous avez bien lu, un bien gros chiffre) utilisent Excel comme outil principal pour faire de l’analytique… Mon commentaire : ce que je dis aux organisations, c’est en bas de 100 employés, Excel fait bien la job… Il faut croire qu’on ne m’écoute pas.

Excel peut certainement accomplir de bien grandes choses et est très polyvalent, mais il requiert quand même certaines compétences pour être en mesure de produire des analyses approfondies. D’autre part, Excel ne peut être directement connecté à vos systèmes d’information. Quand la majorité des organisations utilise un outil (quasi gratuit) et datant des années 80, il y a des questions à se poser… Beaucoup de mouvements, mais peu de progrès…

Je n’ai pas été étonnée de voir les types d’analyse qui sont faites, en voici le résumé :

type-danalyse

La grande trahison : les données

Je ne vous apprendrai rien en vous disant que la base de l’analytique, ce sont les données. Or, les données RH sont incohérentes, dispersées dans différents systèmes, peu fiables et quelquefois simplement erronées. L’absence de bonnes données est un obstacle majeur sur la route de l’analytique. Vous connaissez l’adage : « Garbage in; garbage out ». Mon commentaire : mais qu’est-ce qu’il faut faire quand il y a un obstacle? Il faut s’y attaquer! Je vous l’ai souvent dit : vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

70 % des organisations ont mentionné que leurs données n’étaient pas structurées pour permettre de bien faire de l’analytique (c’est là qu’il faut appeler SYNTELL ou votre département de BI). Et voici les principales raisons :

les-donnees

Il existe des solutions pour chaque point. Une bonne équipe BI vous réglera la dispersion des données en vous concoctant un comptoir de données. Pour le deuxième point, il faut faire un bon audit des données et cibler chacun des problèmes. Le troisième point se règle avec un bon dictionnaire d’indicateurs (je peux facilement vous aider là-dessus) et le quatrième point, j’ai un peu plus de difficulté avec. Pas de données, pas d’analytique, mais, on est quand même en 2016. Si l’organisation n’a pas, au moins, un système informatisé pour la paie – je lance la serviette…

Petite, sans expérience et mal aimée : l’équipe d’analytique RH

Les organisations sont peu convaincues des capacités de leur nouvelle et très petite équipe d’analytique RH (quand, il y en a une…). Il semblerait aussi que même si l’équipe est plus grande et à plus de moyens, la foi envers l’équipe n’augmente pas davantage. Mon commentaire : je crois que la maturité de l’équipe a davantage à voir avec ses capacités que la taille ou le budget. La majorité des responsables de l’analytique RH que je connais (un échantillon très petit…) sont tous dans la phase d’apprentissage et ont besoin de coopérer avec d’autres spécialistes, de partager ce qu’ils apprennent pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse. Il faut apprendre à marcher avant de courir.

Les équipes d’analytique RH sont relativement jeunes, 77 % ont moins de 3 ans. Elles sont aussi généralement petites (pour ceux qui en ont). Donc, pour les 53 % qui ont une équipe, voici de combien de personnes elles se composent :

personnes-en-analytique-rh

Comme je l’ai mentionné auparavant, la fonction Analytique RH est jeune dans les organisations et il faut débuter quelques part. On commence habituellement par une personne qui porte le chapeau, ensuite, on bâtit autour d’elle.

L’analytique RH est en construction, oui, il y a plein de cônes orange… Cependant, pour que la construction ne s’échelonne pas trop longtemps et pour que le résultat ne soit pas un éléphant blanc, il faut avoir un bon plan. La première chose à faire quand on se lance dans un tel projet, il faut bien le planifier! L’étude se termine par une série de questions fort intéressantes :

1. À quel niveau voulons-nous aller avec les données? Voulons-nous des données pour nous informer et prendre de meilleures décisions ou préférons-nous une prise de décisions basées sur les données? Ces deux options requièrent des compétences, des investissements et surtout des mentalités différentes.
2. Quel problème tentons-nous de régler? Vous devriez avoir en tête des problématiques à régler et non l’inverse soit chercher une problématique à régler en analysant les données…
3. Qui est intéressé par le problème? Est-ce qu’il y a vraiment quelqu’un qui s’intéresse au problème que vous tentez de régler? C’est ici que le lien avec la stratégie d’affaires est SUPER important.
4. Est-ce que l’analytique RH doit vraiment être réalisée à l’interne? Ne feriez-vous pas mieux d’utiliser une firme externe? Si le salaire d’un directeur analytique RH est de 200,000 $, qu’est-ce que je peux avoir d’une firme de consultants pour cet investissement?

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) mes billets hebdomadaires par courriel, dès qu’ils sont publiés.

Quoi? Vous n’avez pas encore de tableau de bord RH?

Home-Alone-SuprisedJe serais portée à vous dire « Come on, on est en 2016! ». Ça fait maintenant 5 ans que je travaille chez SYNTELL, cinq années à ne vivre que pour la mesure, les tableaux de bord et l’analytique RH. Parce que moi, quand j’embarque dans quelque chose, j’embarque à fond! Je me suis donnée pour mission de VOUS faire aimer les indicateurs de performance RH et je vais RÉUSSIR! Il y a eu des moments plus difficiles que d’autres! Mais je n’ai jamais perdu la foi! L’analytique RH est un outil ESSENTIEL de la profession RH. J’ai écrit 61 billets à ce sujet dans ce blogue, 8 billets sur le blogue de Jobillico et 10 articles dans le magazine FacteurH – ils sont tous reliés à la mesure en RH (ou presque). J’ai participé à plus d’une trentaine de conférences, participé à des dizaines de groupes de discussion en RH, formés de plus d’une cinquantaine de professionnels RH sur l’analytique, scoopé plus de 4000 articles reliés à l’analytique RH, créé un groupe LinkedIn avec plus de 700 membres. On peut dire que je suis très focus et que j’ai de la suite dans les idées!

Tout ça pour vous dire qu’en 2016, vous êtes encore trop peu à vous être lancé dans l’analytique RH et ce n’est pas parce que je n’ai pas essayé de vous convaincre. Mais là, vous n’avez plus d’excuses! Maintenant, il y a mezuRH. Nous revenons, Emmy et moi d’une tournée de conférences sur les 10 indicateurs RH essentiels : 9 villes visitées, 2000 kilomètres parcourus, 166 personnes rencontrées provenant de 129 organisations différentes (Emmy, c’est ma nouvelle collaboratrice, c’est elle qui s’occupe des communications et je l’ai choisie énergique, enjouée, et surtout compétente).

Vous avez manqué la conférence ? Vous aimeriez en savoir plus? Pour vous résumer la conférence, je vous propose de lire le billet d’Isabelle Couture publié sur son blogue Mon Conseil Gratis. Isabelle était présente à notre déjeuner-conférence de la ville de Québec. Elle a su résumer de belle façon mes propos tout en y ajoutant sa touche personnelle — Indicateurs de gestion : mathématiques et RH au-delà du mariage de raison.  Vous aimeriez avoir une copie de la présentation qui a été donnée? Contactez Emmy .

Bon, vous êtes maintenant à jour! La prochaine chose à faire est de vous inscrire au projet-pilote de mezuRH. C’est quoi ce projet pilote? Tout d’abord, si vous ne le saviez pas, mezuRH est un programme de Benchmarking RH pour les entreprises québécoises (le seul et l’unique!). Nous recherchons présentement des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes les régions du Québec pour participer à ce qui sera votre porte d’entrée dans l’analytique RH.

mezuRH, c’est une façon simple et rapide de valider la contribution RH, de démontrer votre impact stratégique et d’accroître votre crédibilité au sein de votre organisation.

Qu’est-ce que vous retirerez de votre participation ?

  • Un tableau de bord RH mis à jour à tous les trimestres, c’est-à-dire un premier pas vers un tableau de bord RH informatisé et en ligne à moindre coût et à moindre effort.
  • Une validation par nos experts des données soumises.
  • Un dictionnaire d’indicateurs qui vous permettra d’asseoir les bases de votre projet d’analytique RH.
  • Un soutien constant de notre équipe spécialisée en analytique RH (eh oui! on répondra à toutes vos questions, j’y veillerai personnellement).
  • Une comparaison de vos indicateurs avec d’autres organisations québécoises, de votre secteur d’activités, de votre industrie et de votre taille.
  • Une influence sur le futur de mezuRH – ajout d’indicateurs, de tableaux et de graphiques.
  • Une participation dans des groupes d’échanges sur la mesure et de l’information privilégiée.
  • Des rabais sur nos formations en analytique RH.
  • Et surtout : faire partie d’une communauté RH innovante! Des gens qui comme vous veulent faire progresser la profession RH.

C’est à ce moment que vous vous dites « Combien ça coûte? » et je vous réponds « Ça coûte gratis! Gratuit, free, gratuito, kostenlose ». Pour tous ceux qui s’abonneront d’ici le 23 juin prochain, l’accès à l’application sera sans frais (et vous obtiendrez tout ce que j’ai mentionné précédemment) pour tout le reste de l’année 2016. Ensuite, si vous désirez poursuivre avec nous, il vous en coûtera 125 $ par trimestre ou 500 $ par année, et ce, pour 2017 et 2018. Si en décembre 2016, vous ne voulez pas continuer, RIEN ne vous sera chargé.

Je vous entends dire « c’est quoi la pogne? » Il n’y en pas! Je vous le jure! Nous avons tout intérêt à avoir le plus d’organisations possible pour que le benchmark soit valable. Nous avons tout intérêt à vous faire progresser tranquillement, mais sûrement dans l’analytique RH et nous serons là quand vous en voudrez plus! Nous voulons devenir des incontournables et personnellement, je veux réussir ma MISSION!

Tic, tic, tic, tic, le temps passe et le 23 juin approche à grands pas, ne manquez pas cette opportunité d’entrer dans le monde de l’analytique. Après, ça va juste coûter plus cher! Faites comme les 40 autres organisations déjà inscrites, passez à l’action! Arrêter de tergiverser et faites mentir ceux qui disent que les RH ne comprennent rien aux chiffres et que ça ne les intéresse pas!

Ça vous intéresse? Vous voulez en savoir plus? Je vous invite à nous contacter, Emmy ou moi  ou encore à visiter mezuRH.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

 

L’analytique RH, les indicateurs, le benchmarking et tout le tralala!

faites moi confiance

L’ère du « Faites-moi confiance, ça va marcher! » est terminée! L’ère de la prise de décision basée principalement sur l’intuition est aussi terminée! La haute direction veut des faits! Des données! Des métriques! De plus en plus d’organisations prennent conscience de l’importance de l’analytique RH. Personnellement, j’en ai assez de la prise de conscience, il faut que les RH passent à l’action!

Commençons par un peu de théorie. Qu’est-ce que l’analytique? C’est un processus qui permet de prendre une décision optimale ou réaliste basée sur les données existantes. Comme une image vaut mille mots, voici le processus analytique dans son ensemble :

processus analytique

 

Maintenant, qu’est-ce qui compose l’analytique RH? Plusieurs vous diront que l’analytique c’est le prédictif ou encore les corrélations. Pour ma part, je sépare l’analytique RH en deux portions le Quoi et le Pourquoi. Et pour être en mesure de savoir Pourquoi, il faut avoir déterminé le Quoi. En fait, pas de Pourquoi sans Quoi. À ce point, vous vous dites, elle est cinglée cette fille! Encore une fois pour illustrer mes propos, voici le continuum de l’analytique RH.

inostix 2013

Dans le Quoi, on regarde surtout le passé et le présent : Indicateurs, Benchmark, Tableau de bord, Sondage. Ce sont tous des outils pour vous aider à mieux comprendre le capital humain de votre organisation.  Mais combien de fois ai-je vu dans les organisations l’utilisation de tous ces outils, mais sans lien entre eux? Combien de fois ai-je vu de la donnée de sondage qui n’a pas été croisée avec des indicateurs de performance tels que le taux d’absentéisme ou le taux de roulement? Trop souvent. Donc, avant de passer au Pourquoi, tentez donc de bien maîtriser le Quoi. Avez-vous sélectionné des indicateurs qui vous permettent de suivre vos objectifs RH? Publiez-vous un tableau de bord au moins trimestriellement (j’aime encore mieux tous les mois)? Ne me dites pas que vous avez un tableau de bord annuel… un tableau de bord annuel c’est un RAPPORT! Un tableau de bord se doit d’être vivant, d’être consulté, analysé et de vous aider à passer à l’action.

Entre le Quoi et le Pourquoi, il y a un mur! Pour passer le mur, il faut prendre les moyens comme avoir une équipe dédiée à l’analytique (ou au moins UNE personne à temps plein) et utiliser la technologie (PAS EXCEL!). Excel est un outil merveilleux pour faire ses premiers pas dans l’analytique, il vous permettra d’apprivoiser les données, les indicateurs (surtout si vous êtes une PME). Mais Excel a ses limites!

En 2013, Bersin by Deloitte publiait un modèle de maturité pour l’analytique RH. Le modèle se décline comme suit :

maturity model

Il est composé de 4 niveaux et pour chacun des niveaux, il y a une liste d’activités que l’organisation maîtrise. Le pourcentage à côté de chacun des niveaux indique le pourcentage d’organisations se situant à chacun des niveaux. On peut voir que les niveaux 1 et 2 regroupent près de 86 % des organisations (et ce, sur la planète). Je vous dirais que c’est très représentatif de ce qui se passe ici au Québec.

Pour bien évaluer votre niveau, voici les différentes activités que vous devriez maîtriser pour chacun d’entre eux :

Niveau 1 – Reporting opérationnel 

  • Très concentré sur les données
  • Choisir les bons indicateurs et les définir (dictionnaire) – mesurer l’efficience et la conformité
  • Identifier les sources de données
  • Diffuser les indicateurs

Niveau 2 – Reporting avancé

  • Aide à la prise de décision
  • Historiser les résultats, dégager des tendances et comparer les résultats (benchmarking)
  • Créer des rapports pour différents usagers et différentes utilisations
  • Fournir des tableaux de bord à la haute direction et aux gestionnaires
  • Choisir une technologie

Niveau 3 – Analyse stratégique

  • Utilisation de modèles statistiques pour résoudre des problèmes d’affaires
  • Segmentation et forage des indicateurs
  • Comprendre les relations potentielles et les tendances entre différentes variables (corrélation)
  • Intégrer des données de plusieurs sources (incluant finance)
  • Créer un centre d’expertise, travailler en partenariat avec les cadres supérieurs et les TI

Niveau 4 – Analyse prédictive

  • Utilisation de modèle prédictif et simulation pour résoudre des problèmes d’affaires
  • Procéder à des analyses de risques
  • Régression linéaire et non linéaire
  • Exploration des données (data mining)
  • Ajouter de l’expertise pointue au besoin
  • Bâtir des liens solides avec la planification stratégique des effectifs

Maintenant, qu’est-ce qu’on fait pour passer à l’action? On bâtit un premier tableau de bord et on se benchmark (vous progresserez ainsi vers le niveau 2). Nous sommes présentement à la recherche d’organisations pour un projet-pilote de benchmarking en RH et c’est gratuit! On cherche des cobayes! Surtout des organisations qui croient en l’analytique et qui ont le désir de progresser.  Par l’initiative mezuRH,  nous voulons créer une masse critique d’organisations québécoises qui souhaitent partager des indicateurs de performance RH et ce, de façon tout à fait anonyme. Nous nous occupons de la collecte de données, du calcul des indicateurs et de la publication du tableau de bord en ligne. Cela vous intéresse? Vous pouvez communiquer avec Emmy Ruel, elle sera en mesure de répondre à toutes vos questions!

On passe à l’action! Maintenant! Bon voyage!

 

Pourquoi le benchmarking en RH est-il si compliqué?

mezurh-ordi« Je vous le dis patron, les meilleures comparaisons sont internes! ». C’est l’excuse que l’on donne à son patron lorsque l’on est incapable de trouver une comparaison dans son secteur d’activités ou dans sa région. Car, il ne faut pas se le cacher, en terme de « benchmarking RH » au Québec, cela fait pitié! On peut toujours s’abonner au service de benchmarking de grandes sociétés américaines (comme PwC-Saratoga), mais je connais vos budgets en RH (ils sont tout petits, petits…).  De plus, PwC-Saratoga, c’est l’affaire des grandes entreprises.

Mais, je sais, on est tous curieux de savoir, on est tous curieux de se comparer à la compétition, à nos voisins et à nos amis. Vous vous posez certainement une multitude de questions sur vos indicateurs RH.

  • Mon taux de roulement volontaire est-il normal?
  • Il me semble que j’ai de la difficulté à retenir mes nouveaux employés?
  • Est-ce que l’on est « sur la coche » avec la rémunération des employés de production?
  • Mes délais de recrutement sont-ils meilleurs que ceux de la compétition?

C’est alors que vous prenez le téléphone et vous appelez Lucie, votre amie DRH dans l’entreprise voisine. Puis vous lui demandez : « Lucie, c’est quoi ton taux de roulement? » Elle vous répond candidement « Autour de 12 % » et vous lui dites « Ha! Ça ressemble à chez nous! » Erreur… grosse erreur!

La règle d’or no 1 du benchmarking :

Ne comparez pas des indicateurs, si vous ne connaissez pas la formule utilisée.

La formule de calcul utilisée : chaque organisation utilise sa propre formule et son propre ensemble de données pour calculer ses indicateurs. Souvent, les formules varient significativement d’une organisation à l’autre. Lucie calcule son taux roulement en divisant le nombre de départs par le nombre total d’employés et vous, vous utilisez la formule que Madame Laforge vous a donnée, soit le nombre de départs divisé par le nombre moyen d’employés pour la période. Vous venez donc d’enfreindre la règle d’or no.1 – ne comparez par les indicateurs, si vous ne connaissez pas la formule utilisée.

Outre la formule de calcul utilisée, il y a d’autres raisons qui rendent le benchmarking compliqué :

C’est secret : les organisations ne veulent simplement pas que leur compétition connaisse leur performance surtout dans un domaine aussi important que la gestion du capital humain. Donc, votre amie Lucie qui bien qu’elle ne soit pas directement en compétition au niveau des activités, l’est en terme d’attraction des talents! Elle aussi fait face à la pénurie de talents. Donc, elle a peut-être menti sur le 12 %.

La taille, la région et le secteur d’activité : malheureusement, vouloir comparer entre elles des organisations de tailles différentes, de secteurs d’activités différents ou de régions ou pays différents est presque impossible. Il faut que vous soyez en mesure de vous comparer avec des gens de votre secteur d’activité. Le taux de roulement dans le commerce de détail ou dans une compagnie d’assurance est fort différent. La taille de l’organisation a aussi de l’importance, on ne compare pas Lucie Atelier d’Usinage avec Bombardier! De plus, lorsque vous voyez un benchmark en provenance des États-Unis ou de la France, méfiez-vous! Ne prenez pas cela pour du « cash »! Souvent, les conditions économiques, les différentes lois et législations ainsi que les différentes cultures ont un effet direct sur les indicateurs de performance RH.

La quantité d’indicateurs : il y a de grandes variations dans les indicateurs calculés par les organisations. Cela veut dire que certains calculent le délai d’embauche et d’autres s’en foutent totalement. Certains voudront calculer le taux de roulement volontaire pour leurs gens de production et ne le calculeront pas pour leur poste de professionnels (et vice-versa). Aussi, le fait de vouloir inclure un grand nombre d’indicateurs peut en rebuter plusieurs! Calculer un indicateur quand on n’a pas de système pour le faire, cela peut devenir ardu et surtout très long…

Les périodes de temps : les organisations n’ont pas toutes la même année financière, ainsi les comparaisons annuelles pourraient devenir biaisées. Cela peut devenir un problème si des facteurs environnementaux, comme le taux de chômage, changent rapidement dans la période étudiée.

Les données utilisées : certaines organisations ne se préoccupent pas beaucoup de la qualité de leurs données. Ainsi, la collecte de données peut être bâclée. Le secret de la réussite est dans les processus en place pour la collecte de données. Est-ce que vos gens sont conscients de l’importance de bien entrer les transactions dans les systèmes opérationnels? Pour les transactions de paies, je n’ai pas très peur… Vous le savez rapidement quand le travail est mal fait. Cependant, quand un recruteur ferme ses réquisitions de recrutement en lot ou encore qu’il coche toujours la même case pour la source de recrutement. Il est possible alors que vos indicateurs ne veulent rien dire. « Garbage in, garbage out! »

C’est pourquoi, chez SYNTELL, nous avons décidé de lancer la première initiative de benchmarking québécoise : mezuRH. mezuRH est un service unique de benchmarking offert exclusivement (et pour le moment) aux entreprises manufacturières du Québec. Étant donné les barrières mentionnées plus haut, nous avons eu le souci de concevoir une solution avec :

  • Des données fiables et 100 % confidentielles
  • Des formules de calcul transparentes et harmonisées
  • Des indicateurs pertinents (10 indicateurs reliés au domaine manufacturier)
  • La possibilité de consulter vos résultats en ligne
  • L’obtention d’un positionnement clair par rapport aux entreprises de votre secteur, de votre taille et de votre région.

Vous voulez en savoir plus sur mezuRH? N’hésitez pas à me contacter ou à vous inscrire à la tournée mezuRH

Bon benchmarking!

10 choses à savoir sur l’analytique RH

analytiqueRHTout dernièrement, Josh Bersin de Deloitte écrivait un article dans le Wall Street Journal sur les 10 leçons à retenir sur l’analytique RH. Pour ceux qui ne connaîtraient pas M. Bersin, voici une brève biographie : il a fondé son entreprise de consultation en 2001 et fournissait dès lors des études et des recherches sur les technologies RH. Son entreprise a été achetée en janvier 2013 par Deloitte (on pourrait donc se questionner un peu sur son allégeance pour certains produits…) Ceci étant dit, Bersin reste malgré tout une éminence dans le domaine RH. Il est souvent invité comme conférencier dans plusieurs grands événements RH. On peut lire ses articles dans le Harvard Business Review, le Wall Street Journal et Bloomberg. Il est aussi blogueur pour Forbes.com ainsi que chroniqueur pour le magazine Chief Learning Officer. Donc, le Monsieur, il a une bonne réputation.

Je vais donc vous résumer ces propos sur l’analytique RH (des propos fort réconfortants pour moi, car souvent je me dis « Mon dieu, suis-je la seule qui pense comme cela? »).

De plus en plus d’organisations prennent conscience de l’importance de l’analytique RH et sont de plus en plus en mesure de comprendre quels problèmes l’analytique peut aider à résoudre.

L’analytique RH (certains disent l’analytique des personnes, mais je trouve cela bizarre) est une approche basée sur l’intelligence d’affaires (business intelligence) pour mieux évaluer et gérer le talent. C’est une opportunité en or pour les professionnels RH de contribuer au succès de l’organisation.

L’ère du « Faites-moi confiance, ça va marcher » est terminée. Les RH sont maintenant responsables de livrer des résultats. Et le langage des affaires, c’est le retour sur l’investissement et l’analytique!

Bien que l’analytique RH en soit à ses balbutiements, Bersin est en mesure de tirer 10 leçons :

  1. L’analytique RH est encore plus importante qu’on aurait pu l’imaginer. Quand je lis cela (le relis, le dis, le redis, et surtout quand j’y pense), ça me rend TOTALEMENT heureuse. Les organisations ont besoin désespérément de données pour comprendre ce qui fait en sorte que les employés joignent leur rang et surtout, ce qui fait en sorte qu’ils restent, pourquoi certains sont performants et comment faire pour améliorer la qualité du leadership, le service à la clientèle ou la capacité d’innover. Ce sont toutes des questions auxquelles l’analytique RH peut vous aider à répondre.
  2. L’analytique RH va croître de façon exponentielle, mais nous sommes présentement au tout début. Là, c’est mon patron qui va être heureux… L’étude de Bersin indique que la maturité de l’analytique RH dans les organisations a à peine bougé dans les dernières années (pas besoin de grandes études pour arriver à cette conclusion, il avait juste à m’appeler). Cependant, est-ce que cela veut dire que le marché est paralysé? Non, au contraire, plusieurs nouvelles tendances croissent de façon exponentielle. Il s’attend à ce que le marché de l’analytique RH commence par doubler et ensuite augmente de façon encore plus substantielle chaque année. Selon lui, l’analytique RH deviendra un standard dans les opérations RH d’ici 10 ans (donc, juste à l’aube de ma retraite…).
  3. La plupart des organisations ne sont pas en mesure de bien comprendre l’analytique RH. Et ce, malgré tous les excellents articles et les différentes références existantes. Une grande majorité des hauts dirigeants RH sont encore dans la brume (je peux le confirmer, mais je ne nommerai pas de noms… je les surnomme affectueusement les dinosaures – et j’ai déjà écrit un billet sur eux). Plusieurs croient que l’analytique se limite à calculer le taux de roulement ou encore à mesurer le retour sur l’investissement d’une formation ou toute autre initiative RH. Mais l’analytique, c’est beaucoup plus que cela. Cela permet de résoudre des problèmes spécifiques, des problèmes réels en utilisant la donnée RH.
  4. La gestion des données demeure la plus grande barrière. Les recherches de Bersin tendent à démontrer que 80 % des organisations vivent des défis immenses au niveau du reporting. Plusieurs grandes organisations vivent avec des problèmes d’intégration de données, elles sont incapables de dire combien elles ont de salariés ou d’employés contractuels à un moment donné. Plusieurs considèrent que leurs données ne sont pas bonnes (voir incohérentes, incorrectes, périmées et localisées dans différentes bases de données). Ce que je réponds à cela, on met souvent la faute sur les données. Mais qu’est-ce que vous faites pour améliorer la qualité de vos données? Savez-vous au moins par où commencer? Un petit audit, cela ne vous tente pas?
  5. La valeur des modèles est inestimable, mais l’implantation demeure la clé. On voudrait tous avoir des modèles qui prédisent la rétention, qui guident nos décisions de rémunération, qui précisent nos critères de performance. Ces modèles ont une très grande valeur, mais la partie la plus difficile reste l’implantation des changements proposés par le modèle. L’analytique RH doit être accompagnée par une pratique adéquate de la gestion du changement. Quand on se rend compte que nos hauts performants sont sous-payés par rapport aux autres, cela peut prendre plusieurs années pour enseigner aux gestionnaires (et changer une culture) que c’est OK de donner une plus grosse augmentation à certains employés.
  6. Les outils et les applications existent, mais le marché reste encore flou. Il existe plusieurs outils, technologies et applications pour aider à l’analyse des données RH dont, entre autres, une purement québécoise – la nôtre SYNTELL Capital Humain. Plusieurs ERP et SIRH investissent dans ce segment de marché et des start-ups émergent à tous les coins de rue. Ce n’est pas le manque d’outils qui vous empêchera d’avancer! Cependant, ce ne sont pas seulement des outils qu’il vous faut! Cela prend un changement dans vos têtes, un changement de culture! Oui, l’analytique est là pour rester.
  7. Les « geeks » vont devenir les maîtres de ce monde, mais ils ne pourront pas le faire seuls. Bien que nous ayons besoin de scientifiques de données et de statisticiens pour analyser et construire les modèles, l’analytique RH demeure multidisciplinaire et a besoin des VRAIS RH. De gens qui comprennent le capital humain. L’équipe de rêve inclut non seulement des gens de TI, mais des gens de processus RH, des généralistes, des experts en développement organisationnel, des psychologues industriels et organisationnels, et des concepteurs graphiques. Ces personnes seront la base d’un nouveau centre d’excellence en RH et ils devront relever directement du plus haut dirigeant RH (et non pas cachés quelque part dans l’équipe de technologie RH – SIRH ou encore dans l’équipe BI).
  8. Nous aurons à faire face à de nouveaux types de données et à de nouvelles façons de les analyser. On ne fera pas seulement qu’analyser les données provenant du système de paie, du SIRH ou du logiciel de temps et présence. Nous devrons inclure des données de sondages (mobilisation, satisfaction), des données de tests psychométriques, des données de CV ou même des données de courriels d’employés. Et ce n’est que le début, vous n’avez qu’à penser aux GPS, aux caméras et à tout le tralala.
  9. La sécurité et l’anonymat vont devenir comme le deuxième prénom des RH. À cause de tout ce que l’on a vu sur les vols d’identités, les employés et surtout vos avocats sont très nerveux lorsque l’on parle de collecter et d’utiliser de la donnée sur les employés. Les professionnels RH ainsi que l’équipe d’analytique RH doivent vraiment se mettre au fait de la sécurité, de la confidentialité et de la protection de l’identité. La CONFIDENTIALITÉ est essentielle, la donnée RH est sensible!
  10. Nous sommes tous dans la phase d’apprentissage et avons besoin de coopérer et travailler ensemble. Bien que l’analytique RH soit (et deviendra encore plus) un avantage compétitif, nous devrions tous partager ce que nous apprenons maintenant pour faire en sorte que cette discipline progresse. Ce ne sont pas les façons de faire en analytique RH qui ont de la valeur, mais bien le résultat généré et surtout ce que vous en faites.

Voilà, ceci résume bien les propos de M. Bersin et ceci résume aussi très bien mon état d’esprit. J’ai pu expérimenter au cours des derniers mois plusieurs des leçons exprimées dans l’article de Josh. Si le cœur vous en dit et si cela vous intéresse, je peux vous en parler de vive voix. Je suis toujours partante pour une bonne conversation liée à l’analytique RH.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

barrièreQuel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

tableau barrière

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

  • Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
  • Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
  • Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
  • La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
  • Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
  • Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil

Les dinosaures et l’analytique RH

dino bossOlivier Schmouker dans son excellent blogue de la mi-avril 2015 (l’heure du changement a sonné pour les RH!) nous parle du dernier rapport de Deloitte (Tendances relatives au capital humain 2015). Deloitte aurait pu aussi appeler son rapport : « la fin des dinosaures en RH! », mais probablement que cela n’a pas passé le test du bon goût.

Pour des raisons de facilité de compréhension, je vous dirais de lire la version anglaise du rapport (qui est beaucoup plus complète et plus facile à lire) – voici un lien vers le rapport complet Global Human Capital Trends 2015.

Ce qui m’a davantage interpellée dans le rapport de Deloitte, c’est tout le chapitre sur l’analytique RH (eux, ils appellent cela le Pœple Analytics ou l’analytique des personnes). Petit aparté : pour moi, le Pœple Analytics, le Talent Analytics ou encore, le Workforce Analytics, c’est toute la même chose : de l’analytique RH.

Donc, dans le rapport de Deloitte, la conclusion se lit comme suit : « Les données et l’analytique jouent un rôle clé pour résoudre les problèmes identifiés dans tout leur rapport : mobilisation, leadership, formation et recrutement. Les entreprises qui excellent en analytique RH sont positionnées pour dominer et surpasser la compétition. Toutefois, sans investissement à court terme et de façon substantielle, il est très difficile d’arrêter de faire du surplace. Les organisations doivent donc s’engager sérieusement dans cette nouvelle discipline, chercher des solutions technologiques robustes (tiens donc…) et embaucher des gens en RH qui ont un intérêt et des antécédents en analytique et statistique ».

J’ai traduit mot pour mot la conclusion du rapport (à part le « tiens donc… »). C’est comme de la musique à mes oreilles, mais cela doit être une hérésie pour tous les dinosaures qui occupent des postes à la haute direction RH. Et là, je me retiens pour en nommer quelques-uns… Vous devez en connaître vous aussi? (Un jour quand je serai indépendante de fortune, je ferai un palmarès des tops 10 dinosaures RH au Québec!).

 Revenons maintenant au rapport, en voici les points saillants :

  • 75 % des organisations sondées croient que l’utilisation de l’analytique RH est importante, mais seulement 8 % croient que c’est un point fort chez eux (j’appelle cela la schizophrénie RH). C’est exactement le même pourcentage qu’en 2014. Les RH font donc sur surplace en ce qui a trait à l’analytique RH.
  • Les organisations qui accroissent leurs compétences en analytique RH surpassent leurs pairs dans la qualité de l’embauche, la rétention, les capacités managériales, et sont généralement classées à un rang supérieur au niveau de leur marque employeur (chers dinosaures, tenez-vous le pour dit!)
  • Plusieurs organisations souffrent d’une piètre qualité de données, d’un manque de compétences et d’un faible business case pour implanter l’analytique RH (je suis donc surprise).
  • Plus de 80 % des professionnels RH s’attribuent des notes très basses sur leur capacité à analyser… (un fait fort troublant, n’est-ce pas?).
  • Cela prend au moins trois ans pour mettre en place un processus de base pour l’analytique RH (et cela, je peux vous le confirmer…).

Maintenant, voulez-vous des exemples d’application de l’analytique RH? Même si vous n’en voulez pas, en voici quelques-unes :

  • Comprendre et prédire la rétention – comprendre pourquoi les personnes quittent une organisation est devenu un objectif prioritaire pour un grand nombre de présidents (guerre des talents oblige!).
  • Améliorer l’engagement – plusieurs organisations utilisent l’analytique pour trouver des façons d’améliorer l’engagement de ses employés. Pour mes amis les dinosaures, quand vous analysez vos sondages de mobilisation, vous faites de l’analytique…
  • Agrandir le bassin de talents et améliorer la qualité de l’embauche – Google, par exemple, a découvert grâce à l’analytique qu’après la quatrième entrevue, toute entrevue supplémentaire est une perte de temps et d’argent. Notre projet SIRN est l’exemple parfait de l’utilisation de l’analytique pour le recrutement. Pour en savoir plus sur SIRN, lâchez-moi un petit coup de fil (ou un courriel).
  • Profiler les hauts performants en ventes et service à la clientèle – on peut maintenant grâce à l’analytique RH mieux décider qui embaucher, comment fixer les quotas et établir quels employés devraient être promus dans des postes de direction.

Toujours selon Deloitte, par où devez-vous commencer?

  • Assembler la bonne équipe. Une équipe d’analytique RH devrait être multidisciplinaire (connaissance d’affaires et compétences techniques). Pour ma part, si vous avez dans votre équipe un généraliste RH curieux qui aime les chiffres, vous avez un bon point de départ! J’ai utilisé le masculin, mais le féminin fait aussi bien l’affaire!
  • Débuter avec les outils que vous avez en main. Eh oui, Excel est une bonne façon de débuter, mais ce n’est que pour prouver votre point. Excel demeure une solution temporaire!
  • N’attendez pas d’avoir des données parfaites, car vous n’irez nulle part! Les données parfaites, ça n’existe pas. Il est mieux de faire de l’analytique sur des données imparfaites que de ne rien faire.
  • Travailler de concert avec votre département des TI, il vous aidera à améliorer la qualité de vos données (et surtout à avoir accès aux données…).
  • Utilisez l’analytique RH sur votre propre département (les RH). Rien de mieux que de commencer en optimisant vos processus à vous, faites-vous les dents sur vos données à vous.
  • Débuter avec les besoins d’affaires les plus criants – le roulement, l’absentéisme, le bassin de candidats, la productivité des ventes ou la qualité du service. Cherchez les résultats rapides!
  • Commencez à regarder les avenues technologiques qui s’adressent à vous – un outil, un service, l’externalisation,… whatever!

Je sais, cela paraît simple dit comme cela. Mais il n’existe pas de recette miracle. Et si votre VP-RH ou CHRO est un dinosaure, il est possible que vous deviez attendre sa retraite… Ne désespérez pas, ils sont en général très près de l’extinction… Bonne chance!

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

Entrevue avec un VRAI de l’analytique RH : Mark Berry

mark berryDepuis maintenant trois ans, je vous parle d’indicateur de performance, de métrique, de mesure, de tableau de bord et d’analytique RH. Je vous donne des conseils, tente de vous intéresser, de vous brasser, de vous inciter à vous lancer dans l’analytique RH. Je me suis dit que d’entendre le message directement de la bouche du cheval serait peut-être pour vous un déclencheur. Il me fallait donc trouver quelqu’un, quelque part qui avait réussi son voyage à travers l’analytique RH. Quelqu’un qui avait bâti une équipe et un centre d’expertise en analytique RH. Grâce à la magie des réseaux sociaux, j’ai été mise en contact avec Mark Berry (nous faisons tous les deux partie du palmarès des influenceurs en analytique RH – The Top 72 HR Analytics Influencers), je suis dans la partie 2 et Mark est dans la partie 4. Il faut dire que je suis quand même surprise de me retrouver dans ce palmarès, je n’écris pas du tout en anglais… en tout cas, je les remercie de m’avoir sélectionnée.

Revenons à notre cheval! Mark était jusqu’à tout dernièrement le Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods. Pour ceux qui ne connaissent pas ConAgra, c’est une entreprise du Nebraska fondée en 1919 et qui compte 33000 employés dans 15 pays. C’est l’une des plus grosses entreprises agroalimentaires (produits préemballés) au monde avec un chiffre d’affaires de 17,7 milliards de dollars. Ce n’est pas ce que l’on pourrait appeler une petite entreprise! Mark a reçu plusieurs prix pour l’ensemble de son travail dans le domaine de l’analytique RH. Il a, entre autres, été nommé parmi les 10 personnalités RH les plus avant-gardistes (trendsetter) par le HR Magazine du mois de janvier/février 2015. J’ai donc eu la chance de pouvoir m’entretenir avec Mark à la fin du mois de janvier. Je vous livre donc ici ses propos sans censure (en espérant que des détails ne se perdre pas dans la traduction!)

Mark, peux-tu te présenter SVP? 

Par ordre de priorité, je suis l’époux de Carolyn, le père d’Hannah et de Gracie, l’ami de tous ceux qui le veulent bien et un membre de la famille Berry (eux, ils n’ont pas le choix). Je travaille depuis plus de 30 ans dans le domaine des ressources humaines. Les dix premières années,   j’ai travaillé comme conseiller clinique agréé et directeur de programmes pour des organismes à but non lucratif ainsi que dans le secteur de la santé. J’ai pu y perfectionner mes compétences d’analyse et d’évaluation et ainsi tenter d’avoir un impact sur la performance des gens. Les vingt autres années, j’ai travaillé comme gestionnaire RH dans des entreprises du Fortune 200. Dernièrement, j’occupais le poste de Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods où j’ai mis sur pied et dirigé la pratique de planification des effectifs et d’analytique RH. Je suis présentement à la recherche d’un autre défi toujours dans le domaine RH, dans un poste de CHRO ou de vice-président. Il est certain que j’aspire à joindre une organisation qui a à cœur de maintenir ou d’améliorer ses capacités en analytique RH.

Pourquoi et comment as-tu commencé à travailler avec l’analytique RH? 

Lorsque j’étais clinicien, il y a de ça plusieurs années, j’ai adopté le modèle du chercheur-praticien. C’est un modèle conceptuel qui établit que ceux qui pratiquent la psychologie appliquée sont des praticiens, qui font leur travail basé sur les recherches reconnues scientifiquement. Dans ce domaine, les gens s’attendent à des résultats, car ils vous paient 100 $/heure. Ils vous diront poliment merci et ne prendront pas d’autres rendez-vous avec vous si les résultats n’y sont pas!  Lorsque j’ai changé d’emploi et suis passé dans mon premier rôle RH, j’ai vraiment été surpris du manque de rigueur et d’effort de la part des RH pour quantifier l’impact de leur travail.

Au cours des années, il devenait de plus en plus frustrant pour moi de voir mes collègues des autres départements (opérations, finances, ventes et marketing) arriver avec des données pour supporter leurs affirmations.   Les RH avaient tendance à se présenter aux réunions avec des «feelings», des «croyances» et des «opinions» et se faisaient lyncher toutes les fois. J’ai vu toute la puissance de l’analytique RH lorsque j’ai travaillé pour la compagnie International Paper au début des années 2000, période où nous sommes passés au travers d’une transformation majeure au niveau RH. Je fus alors en mesure d’accéder, de regrouper et d’analyser les données comme le faisaient mes collègues des autres départements. C’est là que je suis devenu accro!

Au cours des dix dernières années, j’ai participé à un certain nombre d’initiatives de transformation d’entreprises, perfectionnant non seulement mes compétences en leadership, mais aussi mes capacités d’analytique RH (pour être en mesure de quantifier l’impact de ces initiatives). Il y a environ 5 ans, j’ai débuté un projet « skunkworks » (un projet de recherche et développement innovateur) avec mon ancien employeur, afin d’établir un centre d’excellence en planification stratégique des effectifs et analytique RH. Après deux années, l’impact du travail de cette petite équipe était tel que l’on m’a offert la possibilité d’un poste à temps plein, à la tête d’une équipe ayant des antécédents solides dans les services partagés, les RH et la psychologie organisationnelle. Nous avons alors lancé le premier département «People Insights» de l’organisation. La suite, comme ils disent, appartient à l’histoire!

Où se situe ConAgra dans le modèle de maturité de l’analytique RH de Bersin?

Au  niveau 3 soit l’analyse stratégique, avec quelques incursions dans le niveau 4. Cependant, à mon départ, l’avenir était encore incertain pour ce qui concerne une progression vers le niveau 4 (voir la figure ci-jointe).

modèle de maturité de Bersin

Adapté du modèle de maturité de Bersin by Deloitte 2014

J’aime le modèle de Bersin plus que les autres modèles et ce, parce qu’il est logique. Je suis consterné de voir le nombre d’entreprises qui semblent croire qu’ils peuvent oublier les niveaux 1 à 3 pour sauter à pieds joints dans le niveau 4. D’ailleurs, lors de ma récente recherche d’emploi, j’ai laissé de côté plusieurs offres, car les organisations ne comprenaient manifestement pas la criticité de construire les bases fondamentales de l’analytique RH.

Ici, au Québec, la majorité de nos entreprises sont toujours au niveau 1 et certaines de nos meilleures entreprises sont au niveau 2, est-ce que cela se passe de la même façon aux États-Unis? En fait, ma vraie question est : est-ce que les RH vont y arriver un jour aux niveaux 3 et 4?

Je ne pense pas que nous soyons très différents d’un côté ou l’autre de la frontière. Pour moi, il y deux barrières critiques qui nous contraignent à avancer : 1) la capacité des leaders en analytique à obtenir les ressources pour aller au-delà des notions de base et 2) les compétences des professionnels RH à comprendre la valeur de l’analytique et surtout comment l’analytique peut leur rendre la vie plus facile.  

À mon humble avis, il y a quelques « ilots d’excellence » dans un « océan d’incohérence ». Tant que la profession RH (au sens large du terme) ne prendra pas au sérieux la nécessité pour les professionnels RH d’avoir de solides compétences en analyse critique, en prise de décision basée sur des faits et en analytique RH, il sera très difficile d’avancer et surtout de gagner!

Ce n’est pas assez d’embaucher un psychologue organisationnel ou d’emprunter quelqu’un du département de ventes qui est bon en statistique, cela ne nous fera pas avancer en tant que profession. Chacun d’entre nous a le devoir de penser au futur de la profession RH. Nous n’avons pas les moyens de tout céder à des psychologues organisationnels,  à des statisticiens, à des consultants ou à des fournisseurs de technologie. Nous allons perdre sur tous les fronts!

Quels sont les meilleurs résultats que tu as obtenus grâce à l’analytique RH ?

Je pourrais partager un certain nombre d’initiatives que nous avons réussies. Cependant, il y a trois choses dont je suis particulièrement très fier :

  • L’amélioration descompétences en analytique etainsi que de son utilisation en libre-service de la part des partenaires d’affaires RH.Je ne crois pas que les organisationsréussissentuniquement en mettant en place un centre d’expertise en analytique RH. Je crois que le vrai succès arrive lorsque tous les professionnels RH de l’organisation sont aussi en mesure d’utiliser l’analytique RH.
  • Trouver une façon d’amener les RH et les finances à travailler ensemble tout en respectant les effectifs et les coûts. Ceci fut un défi majeur et un sujet que je vais adresser dans une série hebdomadaire d’articles dès février sur LinkedIn et lors de la conférence « HCI’s Workforce Planning » à la fin février 2015. Être capable de combler le gouffre entre les RH et les finances en mettant en place des pratiques communes et des outils desservant les deux fonctions sous une seule version de la vérité fut une très grande victoire pour moi. De plus, faire en sorte que les RH et les finances travaillent ensemble afin d’assurer une gestion efficace des talents fut aussi une autre grande victoire.
  • Le respectdela directiondes ressources humainesenvers notre équipeet par le fait même envers les analyses que nous leur fournissions pour mieux comprendre les enjeux de l’organisation. Nous avons réussi à crédibiliser l’analytique RH en démontrant toute la puissance et les possibilités d’une prise de décision basée sur les faits. C’était merveilleuxd’avoir des dirigeants- à la foisRH et affaires–s’en remettre àl’équiped’analytique RHlorsque des questions demeuraient sans réponse (plutôt que de supposer connaitre la réponse ou d’utiliser leur intuition). C’est à ce moment quevous savez que vousavez commencé àgagner!

Crois-tu que l’analytique devrait être chapeauté par le département RH ou bien être pris en charge par un autre département (comme l’informatique ou les finances par exemple)? Et pourquoi?

Cela devrait rester sous l’égide des ressources humaines et se rapporter directement au CHRO (ou vice-président). Je vois mal comment cela pourrait fonctionner autrement. Ceux qui la placent en dehors des RH, sans vraiment comprendre, compromettent ce qu’ils devraient chercher à diriger, au nom de l’efficacité. Tel que je l’ai mentionné plus tôt, le groupe doit se développer en tant que centre d’expertise, mais l’ensemble de l’organisation RH doit aussi faire évoluer ses capacités à utiliser et analyser les données. Ceux qui placent leur centre d’expertise en analytique RH sous la fonction talent risquent de créer un potentiel de conflits d’intérêts, car l’analytique RH devrait se concentrer (au moins en partie) sur l’évaluation des programmes RH (incluant les programmes reliés aux talents).

L’équipe d’analytique RH devrait être impartiale même si elle fait partie des RH. Elle doit pouvoir évaluer de façon objective les stratégies et initiatives de rémunération, d’avantages sociaux, de gestion des talents, et de formation en déterminant la valeur ajoutée pour l’organisation (et ce, même si cette valeur est plus faible que l’estiment et l’affirment les différentes parties prenantes). Pour moi, c’est la raison principale qui fait en sorte que l’analytique RH doit se rapporter à la plus haute instance RH (CHRO ou première vice-présidence) de l’organisation. Aucune personne faisant partie de l’équipe autant le dirigeant que les analystes ne veuillent avoir à évaluer des programmes ou initiatives parrainées par leur patron! En ce sens, je regarderais l’analytique RH un peu comme on regarde les audits internes. Il devrait y avoir une certaine séparation de sorte que l’analyse d’impacts des programmes RH peut être faite sans toutefois exiger la séparation totale des RH. Cela nécessite seulement une connexion directe avec la plus haute instance RH.

Quels conseils pourrais-tu donner à des professionnels RH qui veulent débuter avec l’analytique RH?

  • Commencer par être convaincu et convaincant en racontant une histoire pertinente s’appliquant à votre organisation. Faite miroiter à quoi pourrait ressembler le succès ainsi que les gains rapides (quick wins) que vous pouvez obtenir.
  • Trouvez du soutien à la haute direction sinon ne débutez rien! N’oubliez pas que votre parrain doit vous soutenir et non tout comprendre dans les moindres détails de l’analytique RH.
  • Ne pas négliger les fondations de l’analytique RH telles que votre compréhension des clients (utilisateurs), des données et de la technologie. La compréhension du besoin d’affaires est essentielle.
  • Au départ, minimiser les investissements dans la technologie ou envers les consultants des grosses firmes. Oui, les consultants sont intelligents et oui, les technologies sont super, mais vous n’avez pas besoin d’eux pour réussir à court terme.
  • Faites des petits pas! Tentez de répondre aux besoins immédiats de votre organisation. C’est génial d’être ambitieux, mais restez concentré sur les opportunités immédiates et facile à résoudre.  Ce qui est important ce n’est pas d’avoir un doctorat en psychologie organisationnelle, en statistique ou en mathématique, c’est plutôt une question de passion, d’objectif et de perspective. Vous n’avez pas besoin d’être un dieu de l’analyse ou de la planification d’effectifs pour commencer à construire votre pratique d’analytique RH. Vous devez simplement garder une longueur d’avance sur votre client le plus intelligent…

Wow! Merci Mark, ce fut un réel plaisir de discuter avec toi!

J’espère que vous avez apprécié cette entrevue. Pour ma part, Mark a confirmé beaucoup de choses que je pensais. Je lui souhaite bonne chance pour la suite des choses!

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.

L’analytique RH en 6 conseils pratiques!

analytiqueRHJe vous ai déjà parlé de l’analytique RH en fin d’année 2014 – Mais qu’est-ce que l’analytique RH, c’est un sujet qui me passionne! L’analytique a le potentiel de jouer un rôle majeur en RH, si vous êtes en mesure de comprendre comment le faire!

J’ai vu beaucoup, beaucoup, beaucoup (ça, c’est énorme) de nouvelles, d’articles, de webinaires et de livres blanc sur l’analytique RH au cours de la dernière année. On dirait que tout le monde en parle. On en parle beaucoup, mais on agit peu…

Et ce n’est pas parce que la technologie et les données ne sont pas au rendez-vous… Mais bien parce que les organisations n’ont pas encore développé les compétences, les processus et la culture pour faire en sorte que cela fonctionne. Donc, pour vous donner un petit coup de main (pour ne pas dire un petit coup de pied au derrière), j’ai pensé vous donner quelques petits trucs. Une recette en six étapes…

Première chose : n’ayez pas peur! Ne soyez pas intimidé!

Je serais même portée à vous dire : « Vous n’êtes pas seul! » Étant donné le nombre incessant de communications, de conférences et de webinaires sur l’analytique RH, les indicateurs de performance et les tableaux de bord, on pourrait être porté à croire que tout le monde le fait! Faux. La majorité des organisations viennent tout juste de débuter leur parcours vers l’analytique RH. Et je vous rappelle que seulement 4 % des organisations font du prédictif avec leurs données RH.

Il existe plein de ressources pour vous aider (blogues, groupes de discussion, livres et magazines). Il faut faire le premier pas et s’instruire. Vous devez en parler, vous devez questionner et n’hésitez pas à aller voir les autres départements de votre organisation qui pourraient être plus en avance sur le sujet (finance, marketing, ventes, etc.).

Deuxième chose : bien définir ses objectifs (avant d’acheter un outil!)

Vous devez comprendre quels problèmes vous devez résoudre et à quelles questions vous devez répondre avant de sauter à pieds joints dans le choix d’une technologie (ça doit vous faire drôle de la part de quelqu’un qui vend de la technologie, et bien vous vous trompez. SYNTELL ne fait pas que vendre de la technologie, mais offre aussi une gamme de services pour vous aider à progresser en analytique RH). Vous devez bien identifier un processus d’affaires ou un problème que vous voulez aborder (par exemple, comment trouver des candidats passifs ou comment prédire le roulement de votre main d’œuvre). Si vous déterminez bien ce que vous voulez accomplir, il sera beaucoup plus facile de choisir l’outil ou le service pour vous aider.

Troisième chose : commencez petit (il faut apprendre à marcher avant de courir!)

Je ne vous le dirai jamais assez. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Vous pouvez débuter en évaluant ce qui cause le roulement dans votre organisation, ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit – économie d’argent!). Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs ou 33 problèmes à résoudre. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent!).

Quatrième chose : adhérez au changement! La seule façon dont l’analytique RH peut améliorer votre gestion des ressources humaines et des talents est en l’utilisant. Il faut que les professionnels RH incorporent les données dans leur prise de décision. Il faut être vendu aux changements! Cela veut dire que tout déploiement d’analytique RH doit inclure de la formation (j’ai presque eu le goût de l’écrire en majuscule) ainsi que des entretiens avec les différents gestionnaires et utilisateurs sur la valeur que l’analytique peut amener à votre organisation. Il faut être ouvert d’esprit et surtout ne pas avoir peur des réponses que vous allez obtenir grâce à l’analytique. Quelques fois, les résultats et les chiffres ne vous plairont pas! Il faut arrêter de jouer à l’autruche…

Cinquième chose : mesurez vos résultats! Vous êtes votre meilleur benchmark! Après avoir identifié quelques problématiques à régler et établi les bases de la situation actuelle (c.-à-d. avoir mesuré la situation actuelle), vous implantez vos solutions ou vos changements et vous reprenez une mesure. Est-ce que vos coûts ont baissé? Est-ce que vos délais sont moindres? Est-ce que votre taux de rétention s’est amélioré? Il se peut que les résultats ne soient pas immédiats. Des changements, surtout au niveau RH, prennent quelques fois du temps à se matérialiser. C’est pourquoi il faut être constant et établir une routine dans la prise de mesure.

Sixième chose : souvenez-vous que la perfection n’existe pas! Si vous attendez d’avoir des données qui sont à 100 % exactes, fidèles, précises et justes et bien vous n’irez nulle part. Vous êtes assis sur une mine d’or! Une mine de données! C’est vrai que vos processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais avant de vous lancer dans un projet d’épuration de vos données, commencez donc par le début. Il faut partir du haut, de la question, du problème à régler. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (relire mon deuxième point, si vous n’êtes pas certain), il sera alors temps d’évaluer la qualité de vos données. Vous vous rendrez alors probablement compte qu’une partie minime de vos données sont inadéquates. Vous procèderez ensuite par phase! Il faut manger l’éléphant, une bouchée à la fois.

Je sais, vite comme ça, on dirait que c’est facile! Mais avant de courir, il faut apprendre à marcher. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler la source des problèmes. Vous serez ainsi en mesure d’avoir de l’impact (et surtout de chiffrer cet impact) sur votre organisation! Bonne chance!

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires, dès qu’ils sont publiés.