Mes indicateurs de performance RH… troisième partie

Dans mes deux derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris » et « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement), de recrutement, de mobilisation et de gestion de la performance. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie pas très populaire, mais combien importante : le leadership. Comment peut-on mieux mesurer le leadership dans votre organisation ?

Le leadership :

J’ai répertorié dans mes accompagnements seulement 9 indicateurs différents pour le leadership, ce n’est pas énorme si on compare à d’autres segments RH. Voici les deux plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (29 %) ;

Il n’est pas surprenant de voir le taux d’encadrement si haut dans l’utilisation. Premièrement, c’est très facile à calculer et deuxièmement, il peut nous aiguiller rapidement sur les endroits problématiques de notre organisation. En fait, le taux d’encadrement c’est le nombre d’employés que chaque gestionnaire (leader) soutient. Il faut simplement diviser le nombre total d’employés (incluant les gestionnaires) par le nombre total de gestionnaires. Avoir un haut taux d’encadrement (c.-à-d. que les gestionnaires soutiennent beaucoup d’employés) peut amener des situations où les gestionnaires ont de la difficulté à bien jouer leur rôle de mentor de bien gérer et de bien coacher les employés. Quand je pense au taux d’encadrement, j’ai en tête le chiffre 10, mais il peut varier énormément d’un secteur d’activités à l’autre. Plus les tâches sont diversifiées et complexes, plus le taux d’encadrement devrait être bas.

L’indice de qualité du management est un indicateur composite, c’est-à-dire qu’il réunit plusieurs indicateurs en offrant la possibilité de les pondérer selon leurs importances pour l’organisation. Ainsi, il devrait inclure au moins trois des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (sondage), l’ancienneté moyenne des gestionnaires dans le poste, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion (ou le taux de mobilité) et le taux de rétention.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Temps d’encadrement par mois ;
  • Taux de satisfaction (confiance) envers le leadership ;
  • Pourcentage de gestionnaire sans subordonné ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan individuel de développement ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership ;

À noter que le taux d’encadrement, le taux de satisfaction (confiance) envers le leadership, le pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ainsi que le pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations.

La formation et le développement

Pour la formation et le développement, nous restons quand même dans des indicateurs de base. Beaucoup de gens aimeraient mesurer l’effet de la formation, mais très peu mettent les efforts pour y parvenir. Il y a bien entendu le modèle de Kirkpatrick pour tenter de mesurer le réel effet de la formation, mais là encore, ce n’est pas un modèle facile à implanter. En gros, le modèle de Kirkaptrick nous incite à mesurer la satisfaction de l’apprenant (via un sondage), ses apprentissages, ses comportements (mise en application) et finalement, l’effet sur les résultats organisationnels. Il est cependant très difficile d’isoler l’effet de la formation sur les résultats organisationnels. De plus, les résultats peuvent aussi tarder à se manifester…  

J’ai répertorié seulement 21 indicateurs pour la formation et le développement. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Heures (jours) de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement ($) de formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;

Je ne suis vraiment pas surprise de voir les heures de formation et les dollars de formation arrivés en tête de liste. Cependant, je suis quand même ébahie de voir que cela ne dépasse pas le 50 %. Nous avons pourtant au Québec une loi sur les compétences qui nous oblige à investir l’équivalent d’au moins 1 % de la masse salariale dans des activités de formation et surtout à déclarer ce montant. Donc, qui dit déclarer, dit suivre…

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Coût total de formation ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale ;
  • Nombre total d’heures de formation ;
  • Taux de satisfaction des formations ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan individuel de développement ;
  • Coût de formation en pourcentage des dépenses totales ;
  • Coût de formation par heure ;
  • Nombre total de cours offerts ;
  • Nombre total de plans individuels de développement ;
  • Nombre d’employés formés ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation ;
  • Taux de réussite des formations ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation.

À noter que les heures de formation par employé, le pourcentage d’employés formés, le coût total de formation, le % d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ainsi que le pourcentage d’employés formés par type d’organisation sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La relève et le talent :

La relève et le talent sont censés être des sujets très populaires. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre la relève et le talent. Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance. Il faut donc savoir d’où on part et le but à atteindre.

Voici les quatre plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage des postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés (critiques) identifiés (11 %) ;

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : j’ai combien de successeurs identifiés et j’ai combien de postes clés identifiés ? L’identification des postes clés (ou critique) en relève, c’est la base. Dans les mandats que j’ai réalisés, plusieurs organisations se disent intéressées par la relève, mais cela n’est pas une priorité. Pourtant…

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Nombre de successeurs potentiels par poste clé ;
  • Pourcentage de postes clés identifiés ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement ;
  • Nombre d’employés par matrice de potentiel (9 boxes) ;
  • Nombre de successeurs prêts ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne ;
  • Performance moyenne des successeurs promus ;
  • Pourcentage de promotions des hauts potentiels
  • Taux de promotion des hauts potentiels
  • Pourcentage de postes clés vacants
  • Nombre de postes clés vacants ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur identifié ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ;
  • Taux de compétence de la main-d’œuvre ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans.

Ce ne sont pas les indicateurs qui manquent. Très peu d’organisations font ces suivis. Si vous voulez commencer quelque part, débutez donc par identifier vos postes critiques et ensuite, vos hauts potentiels. Ce serait déjà cela…

À noter que le nombre de successeurs par poste clé, le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne, le pourcentage de postes clés sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, et ce, autant pour la grande entreprise que pour la PME. Tandis que le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt, le pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ; le nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ; le taux de compétence de la main-d’œuvre ; le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ; et enfin, le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans sont des indicateurs suggérés pour la grande entreprise.

C’est ici que je m’arrête aujourd’hui. Je croyais pouvoir terminer mon énumération, mais vous aurez la suite dans mon prochain billet. On y verra les indicateurs de santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressource humaine et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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Saviez-vous que l’indice de remplacement de la main-d’œuvre au Québec était à la baisse?

jeunes-et-vieuxLe saviez-vous? Moi, non. Je n’étais même pas au courant qu’un tel indice existait. C’est grâce à M. Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les Affaires, qui lors de la conférence Recrutez autrement1, est venu nous expliquer dans quel merdier les entreprises québécoises se trouvaient…

Mais qu’est-ce que cela mange en hiver l’indice de remplacement de la main-d’œuvre? L’indice de remplacement de la main-d’œuvre mesure le renouvèlement des personnes en emploi qui approchent de l’âge de la retraite (55-64 ans) par des jeunes (20-29 ans). Ainsi, un indice de remplacement de 100 indique que chaque personne qui s’apprête à se retirer du  marché du travail est remplacée par une personne plus jeune. Donc, un indice inférieur à 100 signale un déficit de remplacement, c’est-à-dire pas assez de monde pour remplacer ceux qui partent à la retraite.

Or, notre indice de remplacement québécois bat de l’aile, il est passé de 270 en 1996 à 132 en 2012. Il y a même cinq secteurs d’activités sur 16 qui sont passés en dessous du 100 (5 sur 16, c’est autour de 30 %). Sans surprise, les 5 secteurs d’activité sont :

  • service d’enseignement (94,9);
  • fabrication (92,5);
  • administration publique (90,3);
  • transport et entreposage (79,2); et
  • agriculture (63,6).

Il y a trois autres secteurs qui s’approchent dangereusement du 100, soit les secteurs finances et assurances (105,6), services aux entreprises (relatifs aux bâtiments et autres services de solution, 119,6) et soins de santé et assistance sociale (131,4).

Vous pouvez calculer l’indice de remplacement pour votre organisation, cela pourra vous donner une petite idée… La formule est la suivante :

(Nombre d’employés entre 20 et 29 ans / Nombre d’employés entre 55 et 64 ans) X 100

Chez SYNTELL, notre indice est à 0 (nous n’avons aucun employé en bas de 30 ans), c’est quand même bizarre pour une firme de TI… Devrions-nous nous inquiéter? Certainement, j’en parle à mon gentil patron dès son retour de vacances … Mais avant de capoter, il y a un autre ratio intéressant dont j’aimerais vous entretenir et c’est le ratio des générations.

Le ratio des générations met en relation les membres des générations plus jeunes (dont je fais partie en passant J soit les « X » et les « Y », par rapport aux membres de la génération mature (baby-boomer). La formule est la suivante :

(Nombre d’employés faisant partie de la génération « X » et « Y » / Nombre d’employés faisant partie des baby-boomers) X 100

À noter que j’utilise les années suivantes pour catégoriser les générations :

Baby-boomer : 1943-1959

« X » : 1960-1979

« Y » : 1980-1999

Pourquoi utiliser un tel indicateur? Pour faire ressortir les changements démographiques et la disparité à l’intérieur des groupes d’emploi. Le ratio des générations est davantage utile aux organisations qui s’attendent à avoir des pertes de savoir organisationnel importantes dues à la retraite des baby-boomers et contrairement à l’indice de remplacement, il tient compte des « Y » plus âgés et des « X ». Ainsi, si votre organisation a beaucoup d’employés se situant entre 30 et 50 ans, elle n’est pas si mal en point (c’est le cas chez SYNTELL). Notre ratio des générations est de 550. Une grande partie de nos employés sont des « X ».

Dans la gestion actuelle et contemporaine des ressources humaines ainsi que dans la littérature populaire, il y a beaucoup de débats autour des différences générationnelles. J’ai d’ailleurs déjà écrit un billet sur le sujet (c’est un sujet qui me fascine) « Qu’est-ce que l’âge a à voir avec la mobilisation? ».

Selon certains auteurs, les travailleurs de la génération « X », et surtout ceux de la génération « Y », ont des caractéristiques distinctes dont les organisations devront tenir compte si elles veulent gagner la guerre des talents.

Le ratio des générations varie beaucoup selon le contexte organisationnel. Par exemple, une organisation avec un grand nombre de gestionnaires aura une plus grande proportion d’employés baby-boomers. Une organisation dans une industrie relativement nouvelle telle que les technologies de l’information (comme SYNTELL) aura une plus large proportion d’employés de la génération « X » et « Y ». Une organisation dans une industrie qualifiée traditionnellement de jeune, comme le commerce de détail ou les centres d’appels, aura peut-être tendance dans les prochaines années à entamer un tournant générationnel pour inclure davantage d’employés de la génération baby-boomer qui ont une disponibilité et des attitudes différentes… Mais ça, c’est un autre débat! Allez-y, calculer votre indice de remplacement et votre ratio des générations, c’est facile à faire et cela pourra vous aiguiller dans vos stratégies de recrutement.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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1. Voici un petit vidéo réalisé lors de la conférence « Recrutez autrement » du mois de juin dernier. Vous pouvez y voir mon amie Sandrine Théard ainsi que moi-même (j’y fais un discours enflammé sur l’importance de la mesure en recrutement).

La mise en place d’un plan de relève, c’est le temps d’y penser…

J’ai eu la chance d’assister, le 29 août dernier, à un atelier sur les plans de relève dans le cadre des Grandes Conférences Les Affaires. Cet atelier donné par Johanne Tremblay et Ian Kaiser de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT), fut très intéressant et instructif. J’avais deux objectifs lorsque je me suis inscrite à cet atelier. Le premier (un peu « selfish ») : je donne un atelier sur les indicateurs de performance en recrutement et en rétention le 22 novembre prochain dans un cadre similaire et je voulais voir comment cela se passait. Mon deuxième objectif, beaucoup plus noble, découle du fait qu’un des prochains modules que nous voulons développer pour notre suite SYNTELL Capital Humain est un module portant sur la relève. Pourquoi développer un module sur la relève? Eh bien, premièrement, pas grand monde le font (des plans de relève) et deuxièmement la situation démographique du Québec fait en sorte que nous vivrons d’ici 2015 (ça arrive vite en titi!) des changements profonds qui donneront de l’insomnie à bien des dirigeants d’entreprise.

Comme je l’ai déjà dit dans un billet précédent (Faut-il faire une distinction entre la planification de la main-d’œuvre et la planification de la relève), beaucoup d’organisations font une planification de la main-d’œuvre annuelle (en nombre d’employés ou en équivalent temps complet), et ce, dans le but d’établir des budgets. Bien peu, soit moins de 10 %, intègre la notion de développement de la main d’œuvre et de planification de la relève.

Mais en fait, quel est le but de la planification de la relève? Avoir des employés formés, expérimentés et prêts à assurer des rôles de gestion ou des rôles critiques pour l’organisation. Pour ma part, je ne crois pas qu’il faille avoir des plans de relève pour TOUS les postes de l’organisation. Je débuterais avec les postes de gestion et les postes critiques. Par poste critique, on entend les postes clés (ceux dont l’absence empêche l’entreprise de fonctionner) et les postes requérant des habiletés rares sur le marché.

RCGT propose un processus en 6 étapes qui se déclinent en trois axes : stratégie, talent et développement. Voici les six étapes :

  1. L’établissement de la stratégie d’affaires et de leadership (horizon de 3 à 5 ans).
    • Il faut partir de l’exercice de planification des effectifs.
    • Analyser les besoins en leadership (quantité et qualité) est crucial.
    • Faire l’identification des postes vacants et des nouveaux postes.
  2. Évaluation des postes critiques et vulnérables.
    • Élaborer le profil pour chaque poste.
    • Évaluer le niveau de risque pour chaque poste.
  3. Identification des candidats à la relève.
    • Constitution d’un bassin de candidats potentiels.
    • Utilisation d’une grille « nine boxes ».
  4. Évaluation des candidats à la relève.
    • Compétences, critères de succès, traits de caractère et autres.
    • Utilisation de différents outils (évaluation de potentiel, feedback 360 o, évaluation de rendement, etc.).
  5. Élaboration de stratégies cohérentes de développement.
    • Plan individuel de développement (mentorat, coaching, formation, assignation temporaire, mobilité interne, etc.).
  6. Suivi et soutien.
    • Formation d’un comité aviseur qui fera le suivi de l’ensemble du programme de relève.
    • Mettre en place des indicateurs de performance (mon étape favorite…).

C’est un peu succinct, mais cela peut vous donner le goût d’en savoir plus sur le sujet. Je vous invite à communiquer avec les gens de RCGT ou tout autre consultant qui peut vous aider à ce sujet. Ce que j’ai retenu comme pratiques gagnantes :

  • L’engagement et l’implication de la haute direction est primordiale.
  • Avoir une démarche à la fois simple et claire.
  • Avoir un processus transparent et équitable. La majorité des participants étaient pour la divulgation aux employés qui sont candidats à la relève.
  • S’il y a divulgation à tous les employés, il faut articuler des attentes claires et avoir un langage commun en matière de leadership.
  • Bien former ses gestionnaires sur la rétroaction (feedback)  et sur comment initier des conversations difficiles.

Pour ma part, j’ai plein de bonnes idées d’indicateurs de performance pour faire le suivi des plans de relève et aussi plein d’idées pour le développement de mon atelier.

Bon planning!

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Faut-il faire une distinction entre la planification de la main-d’oeuvre et la planification de la relève?

Vite de même, je dirais oui. Sinon, les deux activités porteraient le même nom. Non?L’objectif premier de ces deux activités de planification est le même : avoir la bonne personne dans le bon poste, faisant la bonne chose au bon moment.

Cependant, il existe de bonnes différences entre les deux. La planification de la main-d’œuvre est habituellement reliée au processus budgétaire et met surtout l’accent sur les postes au niveau du personnel, sur les prévisions d’embauche et sur les projections de besoins internes.

La planification de la main d’œuvre met aussi l’accent sur :

  • La compréhension des tendances influençant les clients, les produits, les services, les bailleurs de fonds et les investisseurs. Beaucoup de ces tendances font partie de l’environnement externe de l’entreprise (le taux de chômage, la conjoncture économique, etc.)
  • La compréhension des effets qu’ont ces tendances de l’environnement externe sur les besoins en main-d’œuvre, les activités internes et les coûts.
  • La compréhension de la démographie du marché du travail (vieillissement de la population, féminisation de la main d’œuvre, scolarisation, etc.), du développement de la main d’œuvre et des besoins en formation.
  • L’obtention d’un portrait global de main d’œuvre (en fonction du sexe, du statut et de l’âge du personnel) et la détermination des zones de fragilité pour l’organisation.
  • La détermination des mouvements de personnel prévisibles (taux de roulement, maternité, départ à la retraite).
  • La mise en place d’un plan d’action pour le recrutement, l’embauche et le processus d’accueil.

Il faut aussi porter attention, non seulement aux pénuries quantitatives, mais aussi aux pénuries qualitatives. Je peux avoir le bon nombre de personnes, mais malheureusement, elles n’ont aucunement les compétences et qualités requises pour effectuer le travail.

La planification de la relève a comme but premier d’avoir des employés formés, expérimentés et prêts à assumer des rôles de gestion ou des rôles critiques pour l’organisation.

La planification de la relève inclut plusieurs aspects de la planification de la main d’œuvre et inclut aussi :

  • L’identification des postes vacants et l’identification d’au moins un remplaçant pour les postes de gestion et les postes de direction. On peut aussi inclure les postes critiques, les postes clés et les postes vulnérables.
  • La définition des profils managériaux pour inclure les compétences, les critères de succès et les traits de caractère.
  • L’évaluation précise de la préparation des cadres supérieurs et des gestionnaires à assumer de plus grandes responsabilités.
  • L’évaluation de la culture organisationnelle et du style de direction.
  • Le développement de la formation individuelle, professionnelle et occasion de mentoring dans le but de réduire l’écart dans les compétences.

 Bien que beaucoup d’organisations font une planification de la main d’œuvre annuelle (en nombre d’employés ou en équivalent temps complet), et ce, dans le but d’établir des budgets. Bien peu, soit moins de 10% intègre la notion de développement de la main d’œuvre et de planification de la relève. Et encore moins d’organisations font de la projection des effectifs pour permettre de déterminer les besoins de main-d’œuvre de l’organisation pour les trois prochaines années.

Si j’ai seulement un conseil à vous donner, commencer donc par avoir un bon portrait de votre main d’œuvre (à jour si possible…).

 

 

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Bonne semaine!