Sortez les cônes orange – l’analytique RH en construction!

cone-orangeÀ la fin de 2016, je suis tombée sur une étude… une étude qui m’a fait tomber en bas de ma chaise… Mais, en l’analysant bien, elle laisse plutôt place à la réflexion. Cette étude intitulée « Still Under Construction : The State of HR Analytics 2016 » a été publiée par the New Management Network. Je ne connaissais pas ce regroupement, mais après vérification de leur site Internet, il semble crédible. L’étude a été réalisée auprès de 102 organisations à travers le monde en janvier et février 2016.

Les premières lignes de l’étude sont révélatrices : on ANTICIPAIT une révolution en ressources humaines inspirée grâce à l’utilisation de l’analytique RH. On ANTICIPAIT, mais cela ne s’est pas produit. En gros, l’utilisation de l’analytique RH ne livre pas les résultats escomptés. Les RH ne sont pas plus pertinents… L’espoir de rendre les RH plus stratégiques reste toujours un espoir! Il existerait un fossé entre la promesse et la réalité de l’analytique RH. Toujours selon l’étude, l’analytique RH serait un autre investissement RH douteux…

Grosse promesse, petite réalité

En gros, on en parle beaucoup, mais il y a très peu d’actions. La plupart des organisations continuent d’utiliser les mêmes vieux outils… on veut changer, mais on utilise toujours la même recette (Excel… ). De plus, on continue de produire les mêmes analyses ou indicateurs de base. Mon commentaire : il n’avait pas besoin de faire une grosse étude pour savoir cela. Ils avaient juste à m’appeler. Beaucoup d’intérêts, mais peu d’actions…
Maintenant, sur une note plus positive : les investissements en analytique RH vont continuer de croître. Ainsi, 85 % des organisations sondées font déjà de l’analytique RH (comprenez que simplement produire quelques indicateurs de performance fait partie de l’analytique RH). Dans le 15 % qui ne fait rien pour le moment, 69 % vont débuter un projet dans la prochaine année. Ce qui voudrait dire qu’à la fin de 2017, près de 95 % des organisations feront de l’analytique RH. Mais quelle bonne nouvelle!
Pour poursuivre avec des statistiques, parmi ceux qui font de l’analytique RH, 53 % ont une équipe dédiée! Wow! Il s’agit d’une croissance de 34 % par rapport à 2015.

Une autre statistique (un peu décourageante pour la profession, mais très encourageante pour SYNTELL), 62 % des organisations avec un chiffre d’affaires inférieur à 25 milliards de dollars (vous avez bien lu, un bien gros chiffre) utilisent Excel comme outil principal pour faire de l’analytique… Mon commentaire : ce que je dis aux organisations, c’est en bas de 100 employés, Excel fait bien la job… Il faut croire qu’on ne m’écoute pas.

Excel peut certainement accomplir de bien grandes choses et est très polyvalent, mais il requiert quand même certaines compétences pour être en mesure de produire des analyses approfondies. D’autre part, Excel ne peut être directement connecté à vos systèmes d’information. Quand la majorité des organisations utilise un outil (quasi gratuit) et datant des années 80, il y a des questions à se poser… Beaucoup de mouvements, mais peu de progrès…

Je n’ai pas été étonnée de voir les types d’analyse qui sont faites, en voici le résumé :

type-danalyse

La grande trahison : les données

Je ne vous apprendrai rien en vous disant que la base de l’analytique, ce sont les données. Or, les données RH sont incohérentes, dispersées dans différents systèmes, peu fiables et quelquefois simplement erronées. L’absence de bonnes données est un obstacle majeur sur la route de l’analytique. Vous connaissez l’adage : « Garbage in; garbage out ». Mon commentaire : mais qu’est-ce qu’il faut faire quand il y a un obstacle? Il faut s’y attaquer! Je vous l’ai souvent dit : vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

70 % des organisations ont mentionné que leurs données n’étaient pas structurées pour permettre de bien faire de l’analytique (c’est là qu’il faut appeler SYNTELL ou votre département de BI). Et voici les principales raisons :

les-donnees

Il existe des solutions pour chaque point. Une bonne équipe BI vous réglera la dispersion des données en vous concoctant un comptoir de données. Pour le deuxième point, il faut faire un bon audit des données et cibler chacun des problèmes. Le troisième point se règle avec un bon dictionnaire d’indicateurs (je peux facilement vous aider là-dessus) et le quatrième point, j’ai un peu plus de difficulté avec. Pas de données, pas d’analytique, mais, on est quand même en 2016. Si l’organisation n’a pas, au moins, un système informatisé pour la paie – je lance la serviette…

Petite, sans expérience et mal aimée : l’équipe d’analytique RH

Les organisations sont peu convaincues des capacités de leur nouvelle et très petite équipe d’analytique RH (quand, il y en a une…). Il semblerait aussi que même si l’équipe est plus grande et à plus de moyens, la foi envers l’équipe n’augmente pas davantage. Mon commentaire : je crois que la maturité de l’équipe a davantage à voir avec ses capacités que la taille ou le budget. La majorité des responsables de l’analytique RH que je connais (un échantillon très petit…) sont tous dans la phase d’apprentissage et ont besoin de coopérer avec d’autres spécialistes, de partager ce qu’ils apprennent pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse. Il faut apprendre à marcher avant de courir.

Les équipes d’analytique RH sont relativement jeunes, 77 % ont moins de 3 ans. Elles sont aussi généralement petites (pour ceux qui en ont). Donc, pour les 53 % qui ont une équipe, voici de combien de personnes elles se composent :

personnes-en-analytique-rh

Comme je l’ai mentionné auparavant, la fonction Analytique RH est jeune dans les organisations et il faut débuter quelques part. On commence habituellement par une personne qui porte le chapeau, ensuite, on bâtit autour d’elle.

L’analytique RH est en construction, oui, il y a plein de cônes orange… Cependant, pour que la construction ne s’échelonne pas trop longtemps et pour que le résultat ne soit pas un éléphant blanc, il faut avoir un bon plan. La première chose à faire quand on se lance dans un tel projet, il faut bien le planifier! L’étude se termine par une série de questions fort intéressantes :

1. À quel niveau voulons-nous aller avec les données? Voulons-nous des données pour nous informer et prendre de meilleures décisions ou préférons-nous une prise de décisions basées sur les données? Ces deux options requièrent des compétences, des investissements et surtout des mentalités différentes.
2. Quel problème tentons-nous de régler? Vous devriez avoir en tête des problématiques à régler et non l’inverse soit chercher une problématique à régler en analysant les données…
3. Qui est intéressé par le problème? Est-ce qu’il y a vraiment quelqu’un qui s’intéresse au problème que vous tentez de régler? C’est ici que le lien avec la stratégie d’affaires est SUPER important.
4. Est-ce que l’analytique RH doit vraiment être réalisée à l’interne? Ne feriez-vous pas mieux d’utiliser une firme externe? Si le salaire d’un directeur analytique RH est de 200,000 $, qu’est-ce que je peux avoir d’une firme de consultants pour cet investissement?

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La liste des listes des indicateurs RH

Je ne sais pas si Liste des listesvous êtes comme moi, mais je suis accro aux listes. Habituellement, en début d’année, je publie un billet qui liste les 12, 13, 14 ou 15 indicateurs les plus « importants » (selon moi) en ressources humaines. Or, cette année, j’ai voulu faire différent. Je vais vous sortir la liste des listes. La seule liste dont vous aurez besoin pour un bon bout de temps. Cette liste d’indicateurs RH vous donnera assez de jus pour alimenter vos tableaux de bord au moins jusqu’à l’an prochain. Non, elle ne comprend pas tous les indicateurs possibles et inimaginables en RH, mais elle comprend (selon moi) les plus importants, et ce pour la majorité des sphères d’activité en RH. Je n’ai pas inclus d’indicateurs SST mais si vous en voulez aussi, faites-moi signe, je vous en produirai une. Les indicateurs SST ne sont pas mes favoris… je dis toujours que cela relève davantage des opérations que des RH (on pourrait débattre sur le sujet). Donc, sans plus attendre, la voici :

La démographie :

  • Nombre d’employés
  • Âge moyen
  • Ancienneté moyenne
  • Salaire moyen
  • Ratio femme/homme
  • Diversité (femme, minorité visible, minorité ethnique, autochtone, personne handicapée)

La structure de votre organisation :

  • Pourcentage de permanents
  • Pourcentage de temporaires
  • Pourcentage de temps plein
  • Pourcentage de temps partiel
  • Pourcentage de syndiqués
  • Répartition par niveau hiérarchique

Trois indicateurs importants :

  • Taux de roulement (total, volontaire et involontaire) : Pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.
  • Taux de rétention : Mesure le pourcentage d’employés qui est toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de la période.
  • Taux d’encadrement : Nombre d’employés que chaque gestionnaire soutient (synonyme : étendue de responsabilité des gestionnaires).

Les indicateurs de temps de travail

      Absentéisme

  • Taux d’absentéisme : Nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler.
  • Nombre de jours perdus par employé : Cet indicateur mesure le nombre de jours d’absence par employé.
  • Facteur de Bradford : C’est un indicateur qui met en relation la fréquence des absences avec leur durée. Il permet de calculer un pointage pour l’absence de chaque employé.

D’autres indicateurs d’absentéisme :

  • Taux de prévalence de l’absentéisme
  • Durée moyenne des absences
  • Taux de fréquences des absences

    Heures supplémentaires

  • Taux de temps supplémentaire : Il établit le pourcentage que représente les heures travaillées en temps supplémentaire par rapport aux heures totales travaillées pour la période.
  • Taux de fréquence du temps supplémentaire : C’est le nombre total d’employés ayant fait des heures supplémentaires en fonction du nombre moyen d’employés de l’organisation.
  • Temps supplémentaire en % des coûts de main-d’oeuvre : C’est le coût des heures supplémentaires en fonction des coûts totaux de main-d’œuvre de l’organisation.

Les indicateurs de recrutement

  • Coût par embauche : Mesure le montant total d’argent déboursé par l’organisation pour recruter un nouvel employé.
  • Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste.
  • Indice de qualité de l’embauche : Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation (incluant, entre autres, le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue).

D’autres indicateurs de recrutement :

  • Taux d’embauche en temps
  • Nombre de jours vacants des postes clés
  • Taux de roulement involontaires des recrues (1 ou 2 ans)
  • Taux de démission des recrues (1 ou 2 ans)
  • Diversité des recrues (dans des postes de gestion)
  • Taux d’acceptation des offres
  • Taux d’embauche en provenance du programme de référencement
  • Taux de réembauche
  • Taux de satisfaction envers le processus de recrutement (gestionnaire et candidat)

Les indicateurs de mouvement (mobilité)

  • Taux de promotion : Cet indicateur nous donne le nombre d’employés qui ont été promus par rapport au nombre moyen d’employés.
  • Taux de mobilité interne : C’est le total des mouvements (transfert, promotion, rétrogradation) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.
  • Ratio de cheminement de carrière : Ratio comparant le total des promotions versus le total des mouvements internes (promotions + rétrogradations + transferts)

Les indicateurs de formation et développement

  • Heures de formation par employé : Cet indicateur mesure le nombre moyen d’heures de formation par employé.
  • Investissement en formation par employé : Cet indicateur établit les investissements en formation par employé.

D’autres indicateurs de formation et développement :

     Volume

  • Nombre de cours offerts
  • Nombre d’employés formés
  • % d’employés formés
  • Nombre d’heures de formation données
  • Nombre moyen d’heures par formation
  • Nombre de plans individuels de développement
  • % d’achèvement des plans individuels de développement

    Qualité

  • Taux de satisfaction des formations
  • Nombre d’abandons en cours de formation
  • Taux de réussite des formations
  • Nombre d’employés qui ont réussi
  • % d’employés qui ont réussi

     Coût

  • Total des coûts de formation
  • Coût de formation par heure
  • Coût de formation en % des dépenses

Les indicateurs de gestion de la performance

  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un gestionnaire exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Différentiel de rémunération entre hauts performants et les autres : Compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (satisfaisant et bas).
  • Taux de roulement des hauts performants : Pourcentage représentant le nombre de hauts performants qui quittent l’organisation pour une période donnée, par rapport au nombre moyen de hauts performants au cours de la même période.

D’autres indicateurs de gestion de la performance :

  • Nombre d’employés évalués
  • % d’employés évalués
  • Performance moyenne
  • Nombre de hauts performants (ou %)
  • Nombre de bas performants (ou %)
  • Nombre de satisfaisants (ou %)
  • Nombre de hauts potentiels (ou %)

Les indicateurs de planification de la relève

  • % de postes clés pourvus à l’interne : C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).
  • % de postes clés avec au moins un successeur d’identifié : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth).
  • % de postes clés avec un successeur prêt : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur prêt. Aussi appelé « Ratio de l’effectif de réserve » (Bench Strength).
  • Délai pour combler un poste clé : C’est le temps entre le départ du titulaire d’un poste clé et l’arrivée de son remplaçant. Aussi appelé le nombre de jours vacants des postes clés.
  • Performance des successeurs promus : C’est la moyenne des cotes de performance des successeurs nouvellement promus.
  • Taux de roulement des hauts potentiels : : Pourcentage représentant le nombre de hauts potentiels qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen de hauts potentiels de l’organisation au cours de la même période.

D’autres indicateurs de planification de la relève :

  • Nombre et % de postes clés identifiés
  • Nombre et % de postes clés vacants
  • Nombre et % de hauts potentiels identifiés
  • Nombre de candidats dans le programme relève
  • Nombre de successeurs prêts
  • Nombre de successeurs par poste clé
  • % des postes clés sans successeur

Les indicateurs de développement du leadership

  • Indice de qualité du leadership : Mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Basé sur un sondage de satisfaction des employés. Exprimé en pourcentage.
  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un leader exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Indice de qualité du management : Cet indice mesure la qualité du management dans leur rôle respectif selon une combinaison d’indicateurs. Peut inclure, entre autres, la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (dans son groupe), le taux de promotion et le taux de rétention.

D’autres indicateurs de développement du leadership :

  • Taux d’encadrement de gestion
  • % de gestionnaires sans subordonné
  • Ancienneté totale des gestionnaires
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires
  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Nombre et % de leaders identifiés
  • Nombre et % de leaders potentiels identifié
  • Investissement en formation par leader
  • % des leaders avec un PID
  • % de réalisation des PID (leader)
  • Taux de promotion des leaders

Les indicateurs de rémunération

  • Rémunération moyenne par ETC ou par employé : Mesure de l’investissement moyen annuel d’une organisation dans son capital humain
  • Évolution de la rémunération totale : Cet indicateur mesure, en pourcentage, les écarts de rémunération totale d’une année à l’autre.
  • Coûts de main-d’œuvre en % des revenus : Ce sont les coûts totaux de main-d’œuvre par rapport aux revenus d’exploitation de l’organisation exprimés en pourcentage.
  • Ratio de comparaison salariale : C’est la comparaison du salaire d’un employé par rapport à la valeur médiane de l’échelle salariale. Aussi appelé le compa-ratio.

Les indicateurs de mobilisation

  • Indice de mobilisation : Cet indicateur mesure la mobilisation selon une combinaison d’indicateurs en incluant, entre autres, pointage du sondage de mobilisation, taux de rétention, performance moyenne, taux de promotion (ou mobilité interne), taux de présence au travail et taux de référencement.
  • Taux de recommandation : Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux RH. Elle met en relation les promoteurs et les détracteurs selon les réponses à la question – Seriez-vous prêt à recommander notre entreprise comme employeur?

Les indicateurs financiers RH

  • Revenus par employé ou par ETC : Revenus générés pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Profit avant impôts par employé ou par ETC: C’est le montant de profit avant impôts pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Retour sur l’investissement du capital humain : C’est le profit avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Aussi appelé le taux de rendement du capital humain.
  • Valeur ajoutée du capital humain : Cet indicateur mesure la valeur ajoutée par employé. Il ajuste la valeur du profit en ne tenant pas compte des dépenses reliées au capital humain.

Les indicateurs fonction RH

  • Dépenses RH par employé : Cet indicateur exprime la somme investie dans la fonction RH pour chaque employé. Les coûts directs RH incluent les coûts internes (les salaires et les bénéfices, coûts d’impartition, dépenses en consultation et sous-traitants, et les coûts reliés à la technologie RH).
  • Ratio RH par employé : C’est le ratio du nombre total d’employés par rapport au nombre d’employés dans la fonction RH. Il indique le nombre d’employés RH qui supporte le capital humain de l’entreprise.
  • Satisfaction par rapport aux RH : C’est le taux de satisfaction des employés envers le travail de la fonction RH.

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous ces indicateurs – description, formule, utilisation et benchmark.

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Comment fait-on pour mesurer la marque employeur ?

marque employeurJ’ai eu l’immense plaisir et privilège de participer le 25 février dernier avec plus de 120 autres personnes à la première conférence sur la marque employeur, organisée par Les Évènements Les Affaires. Je ne vous ferai pas un résumé de tout ce que j’ai appris (vous aviez juste à y aller…).  Mais non, c’est une blague, une autre blogueuse a déjà produit un super compte rendu de cette journée. Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire le blogue de Sandrine Théard, La Source Humaine : La marque employeur : étude de 9 cas.

Ma grande déception de la journée, on ne parle pas assez de comment mesurer l’impact d’une initiative de marque employeur. Quelques conférenciers ont lancé quelques indicateurs ça et là, mais rien pour me nourrir… Pourtant, j’étais prête en prendre ! Cela me trotte dans la tête depuis un petit bout de temps… Arriver à trouver une façon de calculer un Indice de la marque employeur (le Saint-Graal de la marque employeur). Quelque chose que les entreprises pourraient suivre tout au long de l’implantation de leur initiative pour s’assurer que le projet est sur les rails… les bons rails et que ça ne déraille pas (je suis dans le train présentement, Via Rail ma source d’inspiration – un jour ils vont sûrement mettre une publicité sur ce blogue… qui sait ?)

Ce que j’ai entendu comme indicateurs mesurés :

  • Nombre de visites de la section carrière (nombre d’abonnements au bulletin carrière)
  • Nombre de CV reçus
  • Nombre d’abonnés (followers) LinkedIn et Facebook
  • Talent Brand Index (de LinkedIn)
  • Taux de mobilisation des employés (et aussi, mesure de l’engagement)
  • Taux de rétention après 12 mois et 18 mois (ou taux de roulement)

C’est un départ… mais ce n’est pas la mer à boire !

Quel est l’impact d’une marque employeur forte sur vos résultats d’entreprise ? Selon un sondage de LinkedIn effectué en 2011, l’impact est réel : réduction des coûts de recrutement de 50 % (je trouve cela un peu élevé mais bon) et diminution du taux de roulement de 28 % (Wow ! Je crois que vous pouvez monter une bonne analyse de rentabilité avec cela).

Pour ma part, j’ai commencé à cogiter et voici le fruit de cette cogitation :

Premièrement, il faut avoir des indicateurs tout au long de la ligne de vie de l’expérience candidat et de l’expérience employé.

 Expérience candidat expérience employé

Vous pouvez cliquer sur le graphique pour le grossir.

Voici ma liste d’indicateurs (succincte et non exhaustive):

1.       Indicateurs qui devraient s’améliorer après un projet de marque employeur

Recrutement :

  • Coût par embauche
  • Délai à l’embauche
  • Nombre de jours vacants des postes clés
  • Nombre de candidatures par poste
  • Taux d’acceptation des offres
  • Indice de qualité de l’embauche
  • Nombre de candidatures spontanées
  • % d’embauche de la compétition

Rétention et mobilisation :

  • Taux de roulement (volontaire et involontaire)
  • Taux de démission des hauts performants
  • Taux de rétention des nouveaux

Réseaux sociaux et site web :

  • Nombre de visiteurs et de visiteurs uniques sur la page carrière et sur médias sociaux (page LinkedIn, Facebook, etc.)
  • Nombre de visionnement de vidéo de témoignage

2.   Indicateurs à améliorer et qui auront un impact sur le succès du projet de marque employeur

Portrait de la main-d’œuvre :

  • Indice de diversité
  • Ratio de génération (Nombre de babyboomers et X versus nombre d’Y)
  • Ratio femme homme dans des postes de gestion
  • Ancienneté moyenne

Recrutement :

  • % d’embauche en provenance du programme de référencement

Mouvement de personnel :

  • Taux de promotion
  • Taux de changement de superviseur

Rétention et mobilisation :

  • Distribution des causes de départ
  • Indice de mobilisation (provenant d’un sondage de mobilisation )
  • Indice de satisfaction des employés (climat de travail – provenant d’un sondage)

Mouvement de personnel :

  • Taux de promotion
  • Taux de rétrogradation

Leadership :

  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Indice de satisfaction du leadership (provenant d’un sondage)
  • Indice de qualité du leadership

Formation et développement :

  • Investissement en formation par employé
  • Heures de formation par employé

Rémunération :

  • Taux de satisfaction des employés envers leur rémunération (provenant d’un sondage)
  • Avantages sociaux en pourcentage de la rémunération totale
  • Rémunération moyenne par rapport au marché

Relations de travail :

  • Nombre de griefs par 100 employés
  • Nombre de plaintes par 100 employés
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés

Santé et sécurité :

  • Taux de fréquence (avec perte de temps)
  • Taux de gravité

Réseaux sociaux et site web :

  • Nombre d’employés présents sur les réseaux sociaux
  • Nombre de relations des employés présents sur les réseaux sociaux

Clients :

  • Nombre de plaintes des clients
  • Délai de résolution des plaintes des clients
  • Nombre de plaintes non résolues

J’attends vos commentaires ! Et surtout ne répondez pas tous en même temps (petit rire sarcastique). Pour ceux et celles qui voudraient plus de détails sur les indicateurs (formule et tout le tralala), n’hésitez pas me contacter.

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Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier – j’y étais!

J’ai eu la chance, dans les derniers jours d’assister, et aussi de présenter un atelier lors de l’évènement: les Grandes Conférences les affaires – Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier. J’adore cela les journées de conférences, cela me rappelle quand j’étais à l’université. J’aimais cela l’école! Je suis très à l’aise de passer une journée à écouter des personnes parler et nous présenter leurs expériences. Je pourrais même faire cela très souvent, mais je pense que mon boss dirait: « Hey! Coudonc l’éternelle étudiante, c’est le temps de bosser un peu! » Donc, revenons à la journée de conférences : le président d’honneur était M. Simon Prévost, président des Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ). Il a ouvert la journée en nous donnant quelques statistiques (j’aime les statistiques. Est-ce que je vous l’avais déjà dit?) :

  • 55 % de la population a une mauvaise opinion du secteur manufacturier (ça ne doit pas aider une marque employeur…)
  • 85 % des jeunes ne veulent pas aller travailler dans le manufacturier (ouch!!! Ils vont les trouver où leurs nouveaux employés).
  • Le niiveau de formation dans les entreprises manufacturières québécoises est le plus bas au Canada (bien, voyons donc! Pas une bonne marque employeur, pas de jeunes et pas de formation – l’avenir est plutôt noir).

Sur une note plus positive, il y a eu création de postes dans le secteur manufacturier pour la première fois depuis plusieurs années!

Ensuite, ce fut une présentation de Mireille Couture, spécialiste en acquisition de talents chez Bombardier Produits Récréatifs (BRP), elle était accompagnée de Chrisitiane Jacques, Chef de service RH aussi de BRP. Les choses à retenir :

  • Il faut aller pêcher où sont les poissons (en parlant de recruter par les médias sociaux).
  • 40 % de leurs postes sont pourvus par leur programme de référencement des employés (c’est bon, très bon quand on sait que le référencement est une des sources d’embauche qui offre une des meilleures qualités de candidats).
  • 10 % de leurs recrues viennent de LinkedIn (il faut dire qu’ils ont développé une belle stratégie pour le recrutement par les médias sociaux).
  • Ils ont mis en place plusieurs indicateurs de performance pour le recrutement tels que :  la qualité de l’embauche, l’expérience candidat, le nombre de candidats par source d’embauche, les délais d’embauche ainsi que le coût par embauche (wow! C’est pas mal bon).
  • Finalement, elles ont parlé d’intelligence d’affaires pour faire le profilage de leurs candidats (BRP va explorer cela! En tout cas, c’est la première fois que j’entends parler de cela ici, au Québec).

Par la suite, on a eu droit à un conférencier américain, M. Steve Cherry de Nothrop Grumman  Aerospace System. Pour ceux que cela intéresse, Northrop Grumman est le concepteur et fabricant du Stealth Bomber (c’est mon côté ingénieur qui ressort, le stealth bomber est vraiment un avion très, très impressionnant). M. Cherry est venu nous parler de Sourcing 2.0 et de comment repérer les talents passifs sur le web (pour les non-initiés, un talent passif est une personne qui ne cherche pas un emploi, mais qui correspond très bien au profil que nous recherchons). En gros, il nous a donné plein de trucs pour repérer des talents passifs, il a parlé de plein d’outils Web 2.0 à utiliser, fort instructif, mais aussi un peu « flyé » pour l’assistance.

Par la suite, nous avons eu droit à une présentation de M. Robert Noël, Conseiller principal en dotation chez Molson Coors, qui nous a ramené sur terre en nous parlant d’un sujet d’actualité: les techniques d’entrevue (comment cerner les caractéristiques clés recherchées et les traits indésirables, comment éviter des réponses préprogrammées et surtout comment évaluer de façon équitable chacun des candidats).

En début d’après-midi, c’est M .Éric Tétrault, Directeur Communications et affaires publiques d’ArcelorMittal qui est venu nous parler du plan nord et de la création d’une image de marque employeur fort afin de se démarquer de la concurrence. Voici quelques faits saillants de son allocution :

  • ArcelorMittal a créé 900 emplois en mai 2011 et ils ont fait, en date de la semaine passée, 810 embauches (c’est fort…).
  • Ils ont créé un site web dédié spécifiquement au recrutement (transformerlavenir.com).
  • Ils sont passés de 50 CV en banque à plus de 50 000… (j’espère qu’ils ont un bon système de gestion des candidatures).
  • Et ce qui a marqué le plus l’assistance : un soudeur à Fermont commence à 92 000 $ par année… plusieurs petites entreprises se demandaient comment elles pouvaient rivaliser avec cela… Je ne vous apprends rien si je vous dis que nous vivons présentement une pénurie de soudeurs au Québec. Il y a même des entreprises qui font venir des soudeurs du Costa-Rica. Il me semble qu’avec un taux de décrochage scolaire de 30% dans plusieurs régions du Québec , on pourrait peut-être revaloriser ce type de métier…

Nous avons eu droit par la suite à un 40 minutes sur la génération Y et sur les programmes de mentorat. Cette conférence a été donnée par M. Stéphane Simard, conférencier et auteur (on voyait bien que ce n’était pas sa première conférence…). Voici quelques statistiques dont M. Simard nous a fait part :

  • Plus de 77 % des entreprises ayant un programme de mentorat ont vu leur taux de rétention ainsi que la productivité des employés mentorés augmenter.
  • Les protégés et les mentors ont 20 % moins de probabilités de quitter une entreprise que les employés n’ayant pas participé au mentorat.

Par la suite, Mme Josée Longchamp, directrice des ressources humaines de Compagnie de cheminées industrielles (ICC) est venue nous parler de formation à l’interne plutôt que de recruter à l’externe. ICC étant une petite entreprise qui doit se battre avec des plus gros pour recruter des ressources techniques de plus en plus rares (encore des soudeurs…) a décidé d’opter pour la formation (promotion à l’interne). Selon Madame Longchamp, il en coûte moins cher de former les employés à l’interne que d’aller chercher une nouvelle ressource à l’externe, et ce, de près de 25 % de moins. Chez ICC, ils ont outillé les chefs d’équipes afin qu’ils acquièrent les compétences nécessaires pour former eux-mêmes les nouveaux employés. Ils utilisent la méthode Job Instruction (JI) pour ce faire. Nous avons pu voir un vidéo nous montrant en quoi consiste le JI.  ICC est une belle petite entreprise qui a compris qu’elle doit faire autrement pour être en mesure d’attirer et retenir ses employés.

Finalement, nous avons eu droit à une conférence sur les indicateurs de performance! Youpi! Hourra! Le conférencier était M. Steve Morin, Directeur RH pour Rio Tinto, Fer et Titane. Il a débuté sa présentation en disant et je cite : « Les indicateurs de performance sont des outils puissants pour aider les RH à être plus stratégique », c’est à ce moment que je me suis levée et que j’ai fait la vague!!! Non, je plaisante, je me suis levée et je suis allée l’embrasser (je ne l’ai pas fait, mais j’y ai pensé…). Pour lui, c’est clair : les RH ne peuvent se passer d’indicateurs de performance pour bien faire leur travail. Venant d’une personne RH, j’étais comblée… Il nous a montré plein de belles choses, entre autres, comment utiliser les indicateurs de performance pour optimiser et assurer le suivi de la planification de la main d’œuvre. Chez eux, les RH sortent un tableau de suivi de main-d’œuvre hebdomadairement !!!   Cela a bien terminé ma journée… Il y a de l’avenir pour les indicateurs de performance!

C’est important de s’arrêter une fois de temps en temps pour aller voir ce qui se fait ailleurs, pour réfléchir, pour se donner des idées… Vous savez la chose qui m’a le plus marquée lors de cette journée, ce sont les jeunes, la nouvelle génération de RH (les Y). Une génération dynamique, débrouillarde et qui n’a pas peur de donner son point de vue… Une génération beaucoup plus encline à utiliser des outils informatiques, les réseaux sociaux et le pouvoir des indicateurs de performance. Je suis heureuse vraiment! Je suis heureuse d’avoir rencontré François, Alexandre et Andréanne, de bien beaux jeunes avec l’avenir devant eux!

Comment mesurer le succès du département de RH ? Deuxième partie.

J’espère que votre congé pascal s’est bien déroulé et que vous n’êtes pas trop ankylosé par une surconsommation de chocolat! Pour poursuive sur ma lancée, je vais vous donner d’autres pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants pour mesurer le succès de votre département RH.

Numéro 7 : La rémunération.  Vous pouvez utiliser toute sorte de méthodes statistiques pour déterminer si vous payez les employés de façon équitable. Cependant, je vous recommande de faire un bon vieux sondage sur la perception des employés face à l’équité salariale.

  • Le pourcentage des employés qui sont satisfaits de leur rémunération.
  • Le pourcentage des employés qui sont qualifiés de très performants et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste.  Il est aussi bon de savoir le pourcentage de vos meilleurs qui sont payés sous la moyenne de leur poste (à ce moment-là, vous savez ce qui vous reste à faire).
  • Dans le même ordre d’idée, le pourcentage des employés qui sont moins performants que la moyenne et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste (on espère alors que le pourcentage tend vers 0).
  • Le pourcentage des employés qui sont des hauts performants et qui ont démissionné pour des raisons salariales.  Il faut bien entendu dans ce cas avoir un processus d’entrevue de sorties en place.
  • Le coût de la main-d’œuvre (salaires et avantages sociaux) en pourcentage des revenus. Ceci vous permet de connaître l’investissement requis dans les employés pour générer chaque dollar de vente. Vous pouvez comparer ce ratio d’une année à l’autre.

Numéro 8 : La performance. Ce qui est important de savoir c’est si les employés qui affichent une mauvaise performance sont en mesure de s’améliorer. S’ils ne le sont pas, il reste une chose à faire les diriger vers la sortie.

  • Le pourcentage des employés qui ont rapporté avoir un mauvais gestionnaire (basé sur un sondage et on compare avec les années précédentes).
  • Le taux de roulement dans l’année des gestionnaires et des employés qui ont été évalués avec une performance faible.
  • Le pourcentage d’employés avec une performance faible qui participent à un programme pour améliore leur performance.
  • Le pourcentage d’employés qui sont sur un programme d’amélioration de performance et qui ont amélioré leur performance à l’intérieur d’une année.
  • La satisfaction des gestionnaires sur le programme d’amélioration de la performance (basé sur un sondage).

Numéro 9 : La formation et le développement. Bien que la formation, la croissance et le développement soient critiques pour la performance et la rétention, bien peu d’organisations mesurent le type d’activités que les gestionnaires et les employés trouvent le plus efficace.  On emploie beaucoup d’indicateurs de suivi tels que le nombre de cours, le nombre d’heures de formation par employé, les dollars investis en formation, mais on mesure très peu les résultats.

  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits des opportunités de formation et de croissance offertes par l’organisation (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits de l’apprentissage au travail, les changements d’affectations et les rotations (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui rapportent être à la fine pointe des connaissances de leur secteur d’activités (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage des recrues qui citent les opportunités de formation comme faisant partie des trois principales raisons pour lesquelles elles ont accepté le nouveau travail (se mesure par sondage dans lequel on demande d’inscrire les principaux facteurs d’acceptation du nouveau travail).

Numéro 10 : Les activités RH généralistes. Dans plusieurs départements RH, un pourcentage élevé des services est fourni par des profils généralistes.  Il est important de pouvoir mesurer la qualité du service offert par les différents intervenants. On fait ensuite une moyenne du pointage obtenu par les différents généralistes pour pouvoir mesurer le département dans son ensemble.

  • Le pourcentage des gestionnaires qui sont satisfaits des services obtenus par les généralistes (ce fait par sondage auprès de tous les gestionnaires).
  • Le pourcentage d’amélioration de la productivité (ratio du coût des employés sur les revenus) à l’intérieur de chaque division que chaque généraliste dessert.
  • Le taux de roulement volontaire et involontaire par unité d’affaires (département).

Numéro 11 : Les objectifs RH qui ont été atteints. Malheureusement, il arrive que les départements RH fixent des objectifs non quantifiables et nébuleux (dans le sens de peu clair) en début d’année. Ceci a pour effet qu’il est impossible de les mesurer et de formellement en évaluer l’atteinte à la fin de l’année. Dans le but d’améliorer la performance du département et de s’assurer que tous les joueurs RH sont alignés sur les objectifs et les activités appropriés, il est important que le processus d’évaluation des objectifs soit formalisé.

  • Le pourcentage des objectifs prioritaires RH qui ont été atteints ou même dépassés durant l’année. Bien entendu, les objectifs doivent avoir été établis, quantifiés, priorisés et approuvés par la haute direction en début d’année.

Voilà, cela vous donne beaucoup de pain sur la planche. Une chose qui ressort est de ne pas avoir peur de sonder votre clientèle (les gestionnaires et les employés). Ce sont eux qui sont le mieux placés pour vous évaluer.

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Je suis en RH, je n’aime pas parler de coût, c’est compliqué… alors comment calculer le coût par embauche?

Débutons par une petite définition : qu’est-ce que le coût par embauche ?

Le coût par embauche est calculé en prenant la somme des coûts de recrutement divisée par le nombre de nouvelles embauches. Le coût par embauche varie significativement selon le niveau du poste.  Vous devriez calculer ce coût sur une base annuelle.

Coût par embauche =  Coûts totaux pour le recrutement et l’embauche
                                                    Nombre total d’embauches

Que doit-on inclure dans le calcul du coût par embauche? C’est une question à laquelle j’ai dû répondre maintes et maintes fois. Il faut simplement s’assurer de ne rien oublier et surtout d’inclure tout ce qui a un impact sur l’embauche d’un nouvel employé. Il est très difficile de comparer le coût par embauche d’une entreprise à l’autre (lire ici pouvoir se « benchmarker »), car vous n’utilisez pas tous les mêmes coûts. Par exemple, certains incluent le temps du gestionnaire pour les entrevues, d’autres pas.  Cela dépend de l’implication des gestionnaires en question.

Voici un petit pense-bête pour les éléments à ne pas oublier :

  • Le salaire et les avantages sociaux du recruteur.
  • Le salaire et les avantages sociaux du gestionnaire (pour le temps passé sur le recrutement).
  • Les coûts de déplacement, d’hébergement et repas.
  • Les honoraires des firmes de recrutement que vous avez utilisées.
  • La publicité pour les postes affichés.
  • Les foires d’emploi.
  • Le recrutement dans les écoles.
  • Les montants payés par votre programme de référencement des employés.
  • La vérification des antécédents, tous les tests de présélection.
  • La formation des nouveaux employés.
  • Le salaire du nouvel employé jusqu’à l’atteinte d’une certaine efficacité.

Il faut aussi regarder ces coûts sous différents angles, par exemple :

  • Type d’emploi
  • Par niveau hiérarchique
  • Par niveau académique atteint

Le coût par embauche est un bon indicateur pour démontrer l’efficacité du département de recrutement.  Il n’a pas besoin d’être calculé toutes les semaines. Tout bon recruteur devrait avoir une idée de son coût par embauche. Mais attention, comparer deux recruteurs sur cette base peut être dangereux.  Il faut regarder un peu plus loin; par exemple, le type de mandat de recrutement qu’ils ont à réaliser. Le ratio du coût de recrutement est un autre indicateur à considérer. Vous devrez patienter jusqu’à mon prochain billet pour en savoir plus sur cet indicateur.

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12 indicateurs pour bien partir!

Souvent, les gens me demandent « Quels indicateurs devrais-je avoir dans mon tableau de bord RH. »  La réponse standard à donner est : « cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires (voir un billet précédent : Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez…) ».

Cependant, si vous êtes comme moi (un peu paresseux et surtout tout excité de commencer un nouveau truc) et bien, voici une liste de 12 indicateurs pour vous aider à démarrer votre projet. Pourquoi douze? Pas de raison particulière, cela aurait pu être dix (mon chiffre favori), mais comme nous sommes en 2012, j’ai opté pour 12 indicateurs. Certains sont faciles à calculer, faciles à mettre en place, d’autres beaucoup plus ardus. Les voici donc :

  1. Le nombre d’employés et leur répartition démographique. Certains diront que ce n’est pas un indicateur, mais une mesure… mais ce n’est pas si simple que cela en a l’air. Souvent, les Finances et les RHs ne s’entendent pas sur ce sujet. C’est pourquoi il est temps pour vous d’avoir une définition commune (équivalent temps complet – ETC vs têtes de pipe, temps plein, temps partiel, contractuel, permanent, temporaire, et j’en passe). Aussi, de savoir combien on a d’employés par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par pays est fort utile pour mieux planifier.
  2. Le taux de roulement par département, par superviseur, par performance, par groupe d’âge, par groupe d’emploi, etc.  – Il est toujours bon de savoir qui part, et de quel département, car le taux de roulement engendre des coûts pour l’organisation (recrutement, formation, perte de productivité, insatisfaction). Une augmentation du taux de roulement est le symptôme de certaines autres problématiques (rémunération non compétitive, baisse de crédibilité de la direction, pratiques de rétention désuètes).
  3. Le délai de dotation moyen – effectivement très intéressant de le connaître surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Cela peut être très utile pour faire une meilleure planification de notre main-d’œuvre.  Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé.
  4. L’indice de qualité de l’embauche, il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Nous privilégions une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et bien entendu, la satisfaction de la recrue elle-même…
  5. Le coût par embauche, certains diront « ce n’est pas facile, on n’a pas les coûts », je vous dis : « allez, essayez, c’est important! »  Un petit pense-bête, les coûts d’embauche incluent: la rémunération des recruteurs et des gestionnaires impliqués dans l’embauche (le temps passé sur le projet), les dépenses de déplacement (de tout ce beau monde), les coûts externes comme les firmes de recrutement, la publicité, les foires d’emploi, le programme de référence des employés, les tests, les vérifications d’antécédents, et j’en oublie sûrement.
  6. L’indice de mobilisation par département, par superviseur, par groupe d’âge, par groupe d’emploi – ceci s’effectue à l’aide d’un sondage. L’indice est intimement lié à la performance des employés ainsi qu’à la rétention. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.
  7. Le taux d’encadrement (combien j’ai d’employés par superviseur). Est-ce que vos gestionnaires gèrent? Ont-ils le temps? On peut faire ce calcul par niveau (gestionnaire, directeur et vice-président). Il faut avoir un bon équilibre, trop d’employés amènent un épuisement des superviseurs, trop de supervision amène une perte de productivité et pas assez d’autonomie pour l’employé.
  8. Les dépenses de formation par employé – personne n’est contre la vertu, tout le monde est d’accord avec le fait que le capital intellectuel ou les compétences d’une entreprise sont importants à mesurer. Un bon point de départ est de mesurer les dépenses en formation pour chaque employé… Tout porte à croire qu’un investissement élevé en formation est « bon ». Il faut aussi regarder l’impact des formations sur d’autres mesures telle la productivité de la main-d’oeuvre.
  9. La mobilité interne (taux de promotion, taux d’embauche interne) vous permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est peut-être une avenue à ne pas négliger…
  10. Le taux d’absentéisme par département, par superviseur. Il est bon aussi d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours…  Vous pouvez aussi faire un lien avec l’indice de mobilisation. Vous pouvez aussi tenter de faire un lien avec le nombre d’heures en temps supplémentaire … qui sait???
  11. Les revenus par employé (ou par ETC) – c’est une mesure de productivité que j’aime bien, mais il faut regarder la tendance (donc, avoir un petit historique sous la main). Ultimement, lorsque ce ratio augmente, notre productivité augmente! Attention, il faut aussi s’assurer que les dépenses n’augmentent pas aussi rapidement.
  12. Coût de main-d’oeuvre sur les revenus – cet indicateur décrit bien le retour sur l’investissement de votre main d’œuvre.  Il exprime le montant d’argent dépensé en main-d’œuvre pour chaque dollar de revenu généré.   Être en mesure de vous comparer avec d’autres entreprises de votre secteur pourra aider grandement et plaira probablement à votre vice-président Finance.   Attention, cette mesure peut être volatile quand vous êtes en mode « start-up » ou croissance rapide.

Et finalement, j’aime bien la publicité de Réno Dépôt, 13 à la douzaine, juste un petit dernier.

13. Les coûts du département RH par employé (ou ETC), il ne faut pas oublier de postes de coût (comme les salaires, avantages sociaux, système RH, coût de formation, recrutement, développement organisationnel, etc.).  Cet indicateur aide à mesurer l’efficacité de la fonction RH et non l’efficience… Se comparer à d’autres de notre secteur peut être intéressant, mais attention de bien définir si vous parlez d’employé ou d’ETC.

Cela devrait vous permettre de bien partir votre projet d’indicateurs.  Cependant, n’oubliez pas de vous demander « pourquoi cet indicateur serait important pour mon organisation? » Surtout, n’oubliez pas de vous fixer des objectifs (quantifiables!) pour chacun de vos indicateurs, car un indicateur sans cible demeure une mesure…

Qu’est-ce que vous mesurez et surtout pourquoi?

Lors de nos petits déjeuners-conférences portant sur les indicateurs de performance, je pose comme question à la fin du déjeuner (pour détendre l’atmosphère et surtout par ce que je suis curieuse): « Quels sont les principaux indicateurs RH que vous présentez à votre haute direction? »

Voici les réponses les plus fréquentes :

  • Taux de roulement
  • Taux d’absentéisme
  • Délai de dotation moyen
  • Coût par embauche
  • Pourcentage d’admissibilité à la retraite

C’est déjà un bon début.  Mais, j’entends rarement parler du lien entre ces indicateurs de performance et la stratégie corporative.  J’entends rarement dire : « et bien chez nous, on regroupe plusieurs indicateurs ensemble pour avoir un meilleur portrait de la situation. »

Un indicateur seul peut malheureusement nous tromper, il peut nous donner seulement une facette de la réalité. Prenons par exemple le cas d’un indicateur très prisé c’est temps-ci soit: le délai de dotation moyen

Un directeur RH fictif se dit : « c’est bon, notre délai de dotation est passé de 62 jours à 45 jours.  Wow!  Nos recruteurs font un excellent travail! »    Cependant, qu’en est-il de l’indicateur qui nous montre que les employés embauchés sont tous qualifiés? Nos nouvelles recrues sont-elles toutes encore là après 3 mois? Oui, mon délai de dotation s’est amélioré, mais qu’en est-il de mon taux de rétention des nouveaux? De leur performance moyenne après 90 jours? De notre indice sur la qualité de l’embauche?

Un autre scénario avec un autre directeur RH fictif (j’aime la fiction) :« Wow! Mon coût par embauche est en bas de la moyenne nationale pour mon secteur d’activité! Que nous sommes bons! Mon vice-président finance va être fier de moi…» Mais qu’en est-il de la satisfaction des gestionnaires envers ces nouveaux employés? Est-elle bonne? Qu’en est-il du taux de roulement des nouveaux? Si 45 % sont partis après trois mois et bien, vous seriez peut-être mieux d’essayer d’évaluer l’impact que cela a sur les finances de l’entreprise. Quel est le coût d’une mauvaise embauche? Selon McLean & Company (http://hr.mcleanco.com), une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé (ouch!!!). Peut-être faudrait-il prendre un peu plus notre temps avant de procéder à l’embauche. Peut-être faudrait-il dépenser un peu plus d’argent avant d’embaucher.  Tout est histoire de compromis.

Le taux de roulement est une autre mesure que la plupart des entreprises utilisent.  Cependant, très peu l’utilisent à différents degrés de granularité. Par exemple est-ce que mes meilleures ressources quittent à un rythme plus rapide que mes moins bonnes? Et si c’est le cas, qu’est-ce qui fait en sorte que je perde mes meilleurs à un tel rythme? Quel impact cela a-t-il sur la productivité de l’entreprise, sur ses ventes et sur son plan de relève? 

C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler des anomalies. Cela vous permettra de trouver et de résoudre des problèmes qui ont un réel impact sur la profitabilité de l’entreprise.