Mes indicateurs de performance RH… troisième partie

Dans mes deux derniers blogues « Mes indicateurs de performance RH favoris » et « Mes indicateurs de performance RH favoris, la suite », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement), de recrutement, de mobilisation et de gestion de la performance. Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie pas très populaire, mais combien importante : le leadership. Comment peut-on mieux mesurer le leadership dans votre organisation ?

Le leadership :

J’ai répertorié dans mes accompagnements seulement 9 indicateurs différents pour le leadership, ce n’est pas énorme si on compare à d’autres segments RH. Voici les deux plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (29 %) ;

Il n’est pas surprenant de voir le taux d’encadrement si haut dans l’utilisation. Premièrement, c’est très facile à calculer et deuxièmement, il peut nous aiguiller rapidement sur les endroits problématiques de notre organisation. En fait, le taux d’encadrement c’est le nombre d’employés que chaque gestionnaire (leader) soutient. Il faut simplement diviser le nombre total d’employés (incluant les gestionnaires) par le nombre total de gestionnaires. Avoir un haut taux d’encadrement (c.-à-d. que les gestionnaires soutiennent beaucoup d’employés) peut amener des situations où les gestionnaires ont de la difficulté à bien jouer leur rôle de mentor de bien gérer et de bien coacher les employés. Quand je pense au taux d’encadrement, j’ai en tête le chiffre 10, mais il peut varier énormément d’un secteur d’activités à l’autre. Plus les tâches sont diversifiées et complexes, plus le taux d’encadrement devrait être bas.

L’indice de qualité du management est un indicateur composite, c’est-à-dire qu’il réunit plusieurs indicateurs en offrant la possibilité de les pondérer selon leurs importances pour l’organisation. Ainsi, il devrait inclure au moins trois des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (sondage), l’ancienneté moyenne des gestionnaires dans le poste, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion (ou le taux de mobilité) et le taux de rétention.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 25 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Temps d’encadrement par mois ;
  • Taux de satisfaction (confiance) envers le leadership ;
  • Pourcentage de gestionnaire sans subordonné ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan individuel de développement ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership ;

À noter que le taux d’encadrement, le taux de satisfaction (confiance) envers le leadership, le pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership ainsi que le pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations.

La formation et le développement

Pour la formation et le développement, nous restons quand même dans des indicateurs de base. Beaucoup de gens aimeraient mesurer l’effet de la formation, mais très peu mettent les efforts pour y parvenir. Il y a bien entendu le modèle de Kirkpatrick pour tenter de mesurer le réel effet de la formation, mais là encore, ce n’est pas un modèle facile à implanter. En gros, le modèle de Kirkaptrick nous incite à mesurer la satisfaction de l’apprenant (via un sondage), ses apprentissages, ses comportements (mise en application) et finalement, l’effet sur les résultats organisationnels. Il est cependant très difficile d’isoler l’effet de la formation sur les résultats organisationnels. De plus, les résultats peuvent aussi tarder à se manifester…  

J’ai répertorié seulement 21 indicateurs pour la formation et le développement. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Heures (jours) de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement ($) de formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;

Je ne suis vraiment pas surprise de voir les heures de formation et les dollars de formation arrivés en tête de liste. Cependant, je suis quand même ébahie de voir que cela ne dépasse pas le 50 %. Nous avons pourtant au Québec une loi sur les compétences qui nous oblige à investir l’équivalent d’au moins 1 % de la masse salariale dans des activités de formation et surtout à déclarer ce montant. Donc, qui dit déclarer, dit suivre…

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Coût total de formation ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale ;
  • Nombre total d’heures de formation ;
  • Taux de satisfaction des formations ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan individuel de développement ;
  • Coût de formation en pourcentage des dépenses totales ;
  • Coût de formation par heure ;
  • Nombre total de cours offerts ;
  • Nombre total de plans individuels de développement ;
  • Nombre d’employés formés ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation ;
  • Taux de réussite des formations ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation.

À noter que les heures de formation par employé, le pourcentage d’employés formés, le coût total de formation, le % d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique ainsi que le pourcentage d’employés formés par type d’organisation sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO.

La relève et le talent :

La relève et le talent sont censés être des sujets très populaires. Or, très peu d’organisations ont mis en place des indicateurs pour suivre la relève et le talent. Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance. Il faut donc savoir d’où on part et le but à atteindre.

Voici les quatre plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage des postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés (critiques) identifiés (11 %) ;

Comme vous pouvez le constater, nous sommes bien en bas du 50 %. Bien entendu, la base est là : j’ai combien de successeurs identifiés et j’ai combien de postes clés identifiés ? L’identification des postes clés (ou critique) en relève, c’est la base. Dans les mandats que j’ai réalisés, plusieurs organisations se disent intéressées par la relève, mais cela n’est pas une priorité. Pourtant…

Voici d’autres indicateurs, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Nombre de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Nombre de successeurs potentiels par poste clé ;
  • Pourcentage de postes clés identifiés ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (talents clés) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement ;
  • Nombre d’employés par matrice de potentiel (9 boxes) ;
  • Nombre de successeurs prêts ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne ;
  • Performance moyenne des successeurs promus ;
  • Pourcentage de promotions des hauts potentiels
  • Taux de promotion des hauts potentiels
  • Pourcentage de postes clés vacants
  • Nombre de postes clés vacants ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur identifié ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ;
  • Taux de compétence de la main-d’œuvre ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans.

Ce ne sont pas les indicateurs qui manquent. Très peu d’organisations font ces suivis. Si vous voulez commencer quelque part, débutez donc par identifier vos postes critiques et ensuite, vos hauts potentiels. Ce serait déjà cela…

À noter que le nombre de successeurs par poste clé, le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne, le pourcentage de postes clés sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, et ce, autant pour la grande entreprise que pour la PME. Tandis que le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt, le pourcentage de postes clés vacants (par rapport à tous les postes vacants) ; le nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement ; le taux de compétence de la main-d’œuvre ; le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 1 à 3 ans ; et enfin, le pourcentage de postes clés avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans sont des indicateurs suggérés pour la grande entreprise.

C’est ici que je m’arrête aujourd’hui. Je croyais pouvoir terminer mon énumération, mais vous aurez la suite dans mon prochain billet. On y verra les indicateurs de santé et mieux-être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressource humaine et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Entre temps, si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez surtout pas à me contacter !

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