Êtes-vous un champion du recrutement?

championLes vrais champions adorent comparer leurs pointages avec les autres. Les vrais champions sont compétitifs ! Si vous comprenez ce concept, cela devrait être facile pour vous de comprendre comment séparer les champions du recrutement des autres. Proposez-leur de les comparer via un tableau de bord ! Les pires recruteurs ou les pires agences réagissent habituellement négativement quand on leur parle de les mesurer et de les comparer. Les excuses que j’entends le plus souvent sont : « Les professionnels n’ont pas besoin d’être mesurés » ou « Ce n’est pas ma faute, c’est le contexte qui est difficile ». Voilà ce que je réponds : « Mon œil ».

Que ce soit dans le sport, dans les ventes, à l’école, et aussi dans le recrutement ; les VRAIS champions, non seulement, adorent être mesurés, mais ils adorent être classés et comparés avec leurs pairs.

Tout ce qui est important dans une organisation est mesuré : le profit, les ventes ou le service à la clientèle. Lorsqu’on ne mesure pas quelque chose, c’est qu’on y accorde peu ou pas d’importance. Donc, si vous voulez envoyer le message que votre équipe de recrutement n’est pas performante, ne mesurez pas !

Exemples de tableau de bord

Voici deux exemples de tableau de bord pour mesurer la performance de vos champions. À noter que toutes les données utilisées sont fictives.

Exemple no 1

Cet exemple nous montre un comparatif de tous les recruteurs d’une organisation ainsi qu’un comparatif avec la moyenne et un benchmark. Ce tableau de bord est utile à un gestionnaire d’équipe de recruteurs.

 analyse de performance recruteurs 2017

 

Exemple no 2

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur tout au long de l’année (par trimestre) ainsi que sa performance moyenne trimestrielle. Dans ce cas, on ne compare pas l’individu aux autres, mais bien à lui-même.

analyse performance individuelle 2017

10 principes de base

Avant de commencer à développer votre tableau de bord, il faut s’assurer de bien comprendre les 10 principes de base qui suivent :

  1. La participation de tous est vitale: vous pouvez certainement imposer les indicateurs sur lesquels vos recruteurs seront mesurés. C’est votre droit, vous êtes le patron, mais la meilleure façon de procéder est d’impliquer tout le monde. La participation des recruteurs augmente leur compréhension et leur acceptation des indicateurs. Il est donc important de les impliquer dans la phase de sélection et je ne négligerais pas non plus l’apport des gestionnaires-embaucheurs.

 

  1. Soyez réaliste, les indicateurs sont pleins d’ambiguïtés: le parfait indicateur, ça n’existe pas ! Plusieurs mesures sont tirées d’éléments que l’on pourrait qualifier de « soft » ou flous. Donc, il faut accepter les limites de certaines mesures ainsi que leur ambiguïté.

 

  1. Personne ne contrôle le processus dans son entièreté: vous devez simplement ignorer les plaintes de vos recruteurs sur le fait qu’ils ne contrôlent pas le processus et qu’ils sont à la merci du gestionnaire-embaucheur, du processus d’accueil (on-boarding) ou de la rémunération. Oui, les recruteurs partagent les responsabilités du processus de recrutement avec d’autres interlocuteurs. Mais c’est aussi vrai pour tous les processus de l’organisation. C’est la responsabilité du recruteur d’agir comme influenceur positif sur les autres parties impliquées. Le recruteur doit forcément être en mesure d’influencer les prospects et les candidats, mais il doit aussi pouvoir user de son pouvoir de persuasion sur le gestionnaire-embaucheur.

 

  1. Des comparatifs sont nécessaires: le niveau de difficulté ou l’impact d’un recrutement n’est probablement pas le même pour tous les recruteurs de votre équipe. C’est pourquoi la performance individuelle des recruteurs doit être comparée à un certain standard. Comme gestionnaire, vous devez pouvoir classer vos recruteurs pour les comparer entre eux. Dans le cas où les mandats de recrutement varieraient beaucoup d’un recruteur à l’autre, vous pouvez évaluer les recruteurs selon le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente.

 

  1. Minimiser le nombre d’indicateurs utilisé: il devrait y avoir au moins un indicateur par domaine de mesure — volume, qualité, temps, coût et satisfaction. Pour éviter la confusion, il ne devrait pas y avoir plus de 10 indicateurs dans votre tableau de bord. N’oubliez pas que de maintenir un indicateur à jour, demande temps et patience.

 

 

  1. Éviter les mesures qui sont longues à calculer: éviter de choisir des indicateurs qui sont difficiles et longs à calculer (par exemple, le coût par embauche). De plus, les indicateurs doivent permettre de changer les comportements.

 

  1. Intégrer des mesures qui favorisent l’esprit d’équipe et la coopération: même si vous mesurez la performance individuelle des recruteurs, vous ne voulez pas nécessairement générer des comportements purement égoïstes. Il faut donc mesurer (et récompenser) les recruteurs pour leur travail d’équipe, le support apporté à leurs collègues ainsi que pour l’échange d’information.

 

  1. La publication d’indicateur est très énergisante: le fait de publier un classement par indicateur à tous est très puissant, car cela augmente la compétition interne et permet aussi d’identifier les plus performants. Ces derniers peuvent servir d’exemples ou de mentors pour les autres.

 

  1. Ne pas publier trop souvent: une fois par mois est plus que suffisante et dans plusieurs cas une publication au trimestre peut être adéquate.

 

  1. La reconnaissance et les récompenses sont nécessaires: le suivi d’indicateurs améliorera la performance (je vous le garantis), mais qu’est-ce qui fera que l’amélioration sera plus rapide ? C’est lorsque la performance est reconnue et/ou récompensée.

Je vous souhaite sincèrement de commencer à vous mesurer. Comme je le dis souvent (même si la phrase n’est pas de moi) : « tout ce qui se mesure s’améliore ». Bonne chance !

Ce billet a été publié initialement sur FacteurH.

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Sortez les cônes orange – l’analytique RH en construction!

cone-orangeÀ la fin de 2016, je suis tombée sur une étude… une étude qui m’a fait tomber en bas de ma chaise… Mais, en l’analysant bien, elle laisse plutôt place à la réflexion. Cette étude intitulée « Still Under Construction : The State of HR Analytics 2016 » a été publiée par the New Management Network. Je ne connaissais pas ce regroupement, mais après vérification de leur site Internet, il semble crédible. L’étude a été réalisée auprès de 102 organisations à travers le monde en janvier et février 2016.

Les premières lignes de l’étude sont révélatrices : on ANTICIPAIT une révolution en ressources humaines inspirée grâce à l’utilisation de l’analytique RH. On ANTICIPAIT, mais cela ne s’est pas produit. En gros, l’utilisation de l’analytique RH ne livre pas les résultats escomptés. Les RH ne sont pas plus pertinents… L’espoir de rendre les RH plus stratégiques reste toujours un espoir! Il existerait un fossé entre la promesse et la réalité de l’analytique RH. Toujours selon l’étude, l’analytique RH serait un autre investissement RH douteux…

Grosse promesse, petite réalité

En gros, on en parle beaucoup, mais il y a très peu d’actions. La plupart des organisations continuent d’utiliser les mêmes vieux outils… on veut changer, mais on utilise toujours la même recette (Excel… ). De plus, on continue de produire les mêmes analyses ou indicateurs de base. Mon commentaire : il n’avait pas besoin de faire une grosse étude pour savoir cela. Ils avaient juste à m’appeler. Beaucoup d’intérêts, mais peu d’actions…
Maintenant, sur une note plus positive : les investissements en analytique RH vont continuer de croître. Ainsi, 85 % des organisations sondées font déjà de l’analytique RH (comprenez que simplement produire quelques indicateurs de performance fait partie de l’analytique RH). Dans le 15 % qui ne fait rien pour le moment, 69 % vont débuter un projet dans la prochaine année. Ce qui voudrait dire qu’à la fin de 2017, près de 95 % des organisations feront de l’analytique RH. Mais quelle bonne nouvelle!
Pour poursuivre avec des statistiques, parmi ceux qui font de l’analytique RH, 53 % ont une équipe dédiée! Wow! Il s’agit d’une croissance de 34 % par rapport à 2015.

Une autre statistique (un peu décourageante pour la profession, mais très encourageante pour SYNTELL), 62 % des organisations avec un chiffre d’affaires inférieur à 25 milliards de dollars (vous avez bien lu, un bien gros chiffre) utilisent Excel comme outil principal pour faire de l’analytique… Mon commentaire : ce que je dis aux organisations, c’est en bas de 100 employés, Excel fait bien la job… Il faut croire qu’on ne m’écoute pas.

Excel peut certainement accomplir de bien grandes choses et est très polyvalent, mais il requiert quand même certaines compétences pour être en mesure de produire des analyses approfondies. D’autre part, Excel ne peut être directement connecté à vos systèmes d’information. Quand la majorité des organisations utilise un outil (quasi gratuit) et datant des années 80, il y a des questions à se poser… Beaucoup de mouvements, mais peu de progrès…

Je n’ai pas été étonnée de voir les types d’analyse qui sont faites, en voici le résumé :

type-danalyse

La grande trahison : les données

Je ne vous apprendrai rien en vous disant que la base de l’analytique, ce sont les données. Or, les données RH sont incohérentes, dispersées dans différents systèmes, peu fiables et quelquefois simplement erronées. L’absence de bonnes données est un obstacle majeur sur la route de l’analytique. Vous connaissez l’adage : « Garbage in; garbage out ». Mon commentaire : mais qu’est-ce qu’il faut faire quand il y a un obstacle? Il faut s’y attaquer! Je vous l’ai souvent dit : vous passerez (malheureusement) près de 80 % de votre temps dans l’intégration et l’assainissement de vos données (données incohérentes, manquantes, périmées). Qu’est-ce que vous attendez pour vous y mettre? Vos données ne s’amélioreront pas toutes seules.

70 % des organisations ont mentionné que leurs données n’étaient pas structurées pour permettre de bien faire de l’analytique (c’est là qu’il faut appeler SYNTELL ou votre département de BI). Et voici les principales raisons :

les-donnees

Il existe des solutions pour chaque point. Une bonne équipe BI vous réglera la dispersion des données en vous concoctant un comptoir de données. Pour le deuxième point, il faut faire un bon audit des données et cibler chacun des problèmes. Le troisième point se règle avec un bon dictionnaire d’indicateurs (je peux facilement vous aider là-dessus) et le quatrième point, j’ai un peu plus de difficulté avec. Pas de données, pas d’analytique, mais, on est quand même en 2016. Si l’organisation n’a pas, au moins, un système informatisé pour la paie – je lance la serviette…

Petite, sans expérience et mal aimée : l’équipe d’analytique RH

Les organisations sont peu convaincues des capacités de leur nouvelle et très petite équipe d’analytique RH (quand, il y en a une…). Il semblerait aussi que même si l’équipe est plus grande et à plus de moyens, la foi envers l’équipe n’augmente pas davantage. Mon commentaire : je crois que la maturité de l’équipe a davantage à voir avec ses capacités que la taille ou le budget. La majorité des responsables de l’analytique RH que je connais (un échantillon très petit…) sont tous dans la phase d’apprentissage et ont besoin de coopérer avec d’autres spécialistes, de partager ce qu’ils apprennent pour faire en sorte que cette nouvelle discipline progresse. Il faut apprendre à marcher avant de courir.

Les équipes d’analytique RH sont relativement jeunes, 77 % ont moins de 3 ans. Elles sont aussi généralement petites (pour ceux qui en ont). Donc, pour les 53 % qui ont une équipe, voici de combien de personnes elles se composent :

personnes-en-analytique-rh

Comme je l’ai mentionné auparavant, la fonction Analytique RH est jeune dans les organisations et il faut débuter quelques part. On commence habituellement par une personne qui porte le chapeau, ensuite, on bâtit autour d’elle.

L’analytique RH est en construction, oui, il y a plein de cônes orange… Cependant, pour que la construction ne s’échelonne pas trop longtemps et pour que le résultat ne soit pas un éléphant blanc, il faut avoir un bon plan. La première chose à faire quand on se lance dans un tel projet, il faut bien le planifier! L’étude se termine par une série de questions fort intéressantes :

1. À quel niveau voulons-nous aller avec les données? Voulons-nous des données pour nous informer et prendre de meilleures décisions ou préférons-nous une prise de décisions basées sur les données? Ces deux options requièrent des compétences, des investissements et surtout des mentalités différentes.
2. Quel problème tentons-nous de régler? Vous devriez avoir en tête des problématiques à régler et non l’inverse soit chercher une problématique à régler en analysant les données…
3. Qui est intéressé par le problème? Est-ce qu’il y a vraiment quelqu’un qui s’intéresse au problème que vous tentez de régler? C’est ici que le lien avec la stratégie d’affaires est SUPER important.
4. Est-ce que l’analytique RH doit vraiment être réalisée à l’interne? Ne feriez-vous pas mieux d’utiliser une firme externe? Si le salaire d’un directeur analytique RH est de 200,000 $, qu’est-ce que je peux avoir d’une firme de consultants pour cet investissement?

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