La satanée évaluation du rendement

juge compétitionOn arrête ? On continue ? Stop ou encore… Depuis maintenant quelques années, il semblerait que les entreprises abandonnent de plus en plus l’évaluation formelle du rendement. Mais qu’en est-il vraiment ? On veut des chiffres. Aux États-Unis, j’ai pu trouver qu’en 2017, 91 % des organisations interrogées produisent une évaluation formelle du rendement de leurs employés alors que le chiffre s’établissait à 94 % en 2016 (selon le sondage WorldatWork 2018). Euh, 91 % c’est quand même beaucoup… même s’il y a diminution, on ne parle pas ici de quelque chose de drastique. Pour ce qui est de l’établissement d’une cote de performance, là aussi le même sondage note une diminution, on est passé de 85 % des organisations sondées en 2016 à 80 % en 2017 qui fournissent une cote de performance à leurs employés. Cependant, on note une augmentation de la fréquence des évaluations non formelles. Ainsi, la fréquence des rencontres trimestrielles passait de 42 % en 2016 à 50 % en 2017.

Bon, ceci étant dit (ou plutôt écrit), bien qu’on perçoive une baisse des évaluations formelles ainsi qu’une certaine disparition de la cote, ce qui reste constant c’est l’éternelle insatisfaction face au processus formel d’évaluation du rendement. Selon CEB, près de 95 % des gestionnaires interrogés sont insatisfaits avec le processus (c’est bien certain, ça leur donne plus de travail…), mais ce qui est plus préoccupant c’est que 90 % des professionnels RH croient que les évaluations sont inexactes (lire erronées, fausses, approximatives…). Celle-là je l’ai entendu plus d’une fois « Nos cotes de performance ne sont pas bonnes… » Du côté des employés, on note aussi beaucoup d’insatisfaction. Les principales doléances des employés face à l’évaluation du rendement sont la plupart du temps liées au fait qu’on ne récompense pas assez les hauts performants ou qu’on ne gère pas bien la mauvaise performance (un petit manque de courage managérial, n’est-ce pas ?).

Le processus formel d’évaluation de performance peut contenir plusieurs pièges pour les employeurs non avertis. Certains gestionnaires peuvent faire des commentaires inappropriés amenant des plaintes potentielles de la part des employés. On (exclut la personne qui écrit) a déjà vu des commentaires du genre cette personne est trop vieille pour le poste qu’elle occupe, car elle n’est pas suffisamment agile pour agir en situation de crise ou encore on laisse certaines observations sur les nombreux congés pour raisons familiales. Ce genre de commentaires peuvent certainement être vus comme discriminatoires.

Une façon de s’assurer que notre processus soit juste et équitable est de procéder à des séances de calibration. Ayant moi-même participé à ce genre d’exercice, je peux vous dire que cela a davantage de bons côtés que de mauvais. Cependant, il faut s’assurer de ne pas seulement discuter des cas limites, mais bien de faire l’exercice pour tous les employés. Ainsi, il devient alors difficile d’être accusé de discrimination.

Quand on parle d’abandon du processus d’évaluation de performance, on parle davantage de remaniement du processus. Par exemple, Adobe a abandonné le processus formel d’évaluation de rendement pour le remplacer par des rencontres tous les trimestres. Les attentes et les objectifs sont fixés lors de ses rencontres, une rétroaction est donnée à l’employé et les besoins en développement sont discutés. Cela ressemble pas mal à une évaluation de rendement, non ? C’est juste que maintenant, au lieu de le faire une fois par année, on le fait quatre fois et on le fait dans une ambiance plus décontractée sans révision annuelle et sans rapport formel.

Chez Netflix, les employés conservent leur emploi si leurs gestionnaires répondent positivement à la question suivante : seriez-vous prêt à vous battre pour garder cette personne dans votre équipe ? Si la réponse est non, la personne est remerciée (en lui remettant, bien entendu, une indemnité de départ fort généreuse). J’aimerais bien connaître le nombre de départs encourus… 1, 10, 100 ou 1000 par année ? Si vous avez la réponse, je suis preneuse.

Pour ma part, j’ai bien de la difficulté avec le fait que l’on fasse disparaître les cotes de performance… D’un point de vue purement analytique, sans cote (ou dénomination quelconque) comment fait-on pour suivre nos différentes catégories d’employé (nos très bons, nos bons et nos plus faibles) ? Le taux de roulement volontaire « at large », ça ne veut pas dire grand-chose, mais le taux de roulement de tes hauts performants ou encore le taux de roulement des plus faibles, ça peut vous aider à poser de meilleurs diagnostics. Récemment, j’étais dans une organisation où le taux de roulement était en bas de la moyenne de leur secteur d’activités. Or, quand nous avons analysé plus en détail le roulement. Nous nous sommes rendu compte que 75 % de ce taux de roulement provenait de très bons employés et 25 % provenaient d’employés avec une cote satisfaisante. Si vous faites rapidement le calcul, 75 % + 25 %, ça donne 100 %… Le taux de roulement des faibles est à 0 %. Oui, notre taux de roulement est en bas de la moyenne, mais… on perd seulement les personnes qui génèrent le plus de valeur pour notre organisation. Là, je parle seulement du taux de roulement, mais plusieurs autres indicateurs peuvent être suivis par performance d’employés. Comme le taux d’absentéisme, le taux de promotion, le taux de mobilité interne, la mobilisation et j’en passe.

J’ai bien peur que certains veuillent se débarrasser de leur processus formel d’évaluation de rendement sans y avoir bien réfléchi. Certes, le processus annuel est en voie de disparition, mais il devrait être remplacé par autre chose. De toute façon, tout ce qui est annuel est en train de disparaitre que ce soit l’évaluation de performance, les sondages de mobilisation et même les revues de talent. Nous vivons dans un monde où tout va vite, la fréquence annuelle c’est beaucoup trop lent pour faire face à la cadence. On parle même de tableau de bord en temps réel… mais ça, c’est un autre sujet.

Je serai à la conférence « Gestion et évaluation de la performance » présentée par les Événements les Affaires qui aura lieu le 29 mai prochain à Montréal. J’ai bien hâte de voir les nouvelles tendances en gestion de la performance. Si vous y êtes, venez discuter cote de performance avec moi !

 

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10 choses à savoir sur l’analytique RH

analytiqueRHTout dernièrement, Josh Bersin de Deloitte écrivait un article dans le Wall Street Journal sur les 10 leçons à retenir sur l’analytique RH. Pour ceux qui ne connaîtraient pas M. Bersin, voici une brève biographie : il a fondé son entreprise de consultation en 2001 et fournissait dès lors des études et des recherches sur les technologies RH. Son entreprise a été achetée en janvier 2013 par Deloitte (on pourrait donc se questionner un peu sur son allégeance pour certains produits…) Ceci étant dit, Bersin reste malgré tout une éminence dans le domaine RH. Il est souvent invité comme conférencier dans plusieurs grands événements RH. On peut lire ses articles dans le Harvard Business Review, le Wall Street Journal et Bloomberg. Il est aussi blogueur pour Forbes.com ainsi que chroniqueur pour le magazine Chief Learning Officer. Donc, le Monsieur, il a une bonne réputation.

Je vais donc vous résumer ces propos sur l’analytique RH (des propos fort réconfortants pour moi, car souvent je me dis « Mon dieu, suis-je la seule qui pense comme cela? »).

De plus en plus d’organisations prennent conscience de l’importance de l’analytique RH et sont de plus en plus en mesure de comprendre quels problèmes l’analytique peut aider à résoudre.

L’analytique RH (certains disent l’analytique des personnes, mais je trouve cela bizarre) est une approche basée sur l’intelligence d’affaires (business intelligence) pour mieux évaluer et gérer le talent. C’est une opportunité en or pour les professionnels RH de contribuer au succès de l’organisation.

L’ère du « Faites-moi confiance, ça va marcher » est terminée. Les RH sont maintenant responsables de livrer des résultats. Et le langage des affaires, c’est le retour sur l’investissement et l’analytique!

Bien que l’analytique RH en soit à ses balbutiements, Bersin est en mesure de tirer 10 leçons :

  1. L’analytique RH est encore plus importante qu’on aurait pu l’imaginer. Quand je lis cela (le relis, le dis, le redis, et surtout quand j’y pense), ça me rend TOTALEMENT heureuse. Les organisations ont besoin désespérément de données pour comprendre ce qui fait en sorte que les employés joignent leur rang et surtout, ce qui fait en sorte qu’ils restent, pourquoi certains sont performants et comment faire pour améliorer la qualité du leadership, le service à la clientèle ou la capacité d’innover. Ce sont toutes des questions auxquelles l’analytique RH peut vous aider à répondre.
  2. L’analytique RH va croître de façon exponentielle, mais nous sommes présentement au tout début. Là, c’est mon patron qui va être heureux… L’étude de Bersin indique que la maturité de l’analytique RH dans les organisations a à peine bougé dans les dernières années (pas besoin de grandes études pour arriver à cette conclusion, il avait juste à m’appeler). Cependant, est-ce que cela veut dire que le marché est paralysé? Non, au contraire, plusieurs nouvelles tendances croissent de façon exponentielle. Il s’attend à ce que le marché de l’analytique RH commence par doubler et ensuite augmente de façon encore plus substantielle chaque année. Selon lui, l’analytique RH deviendra un standard dans les opérations RH d’ici 10 ans (donc, juste à l’aube de ma retraite…).
  3. La plupart des organisations ne sont pas en mesure de bien comprendre l’analytique RH. Et ce, malgré tous les excellents articles et les différentes références existantes. Une grande majorité des hauts dirigeants RH sont encore dans la brume (je peux le confirmer, mais je ne nommerai pas de noms… je les surnomme affectueusement les dinosaures – et j’ai déjà écrit un billet sur eux). Plusieurs croient que l’analytique se limite à calculer le taux de roulement ou encore à mesurer le retour sur l’investissement d’une formation ou toute autre initiative RH. Mais l’analytique, c’est beaucoup plus que cela. Cela permet de résoudre des problèmes spécifiques, des problèmes réels en utilisant la donnée RH.
  4. La gestion des données demeure la plus grande barrière. Les recherches de Bersin tendent à démontrer que 80 % des organisations vivent des défis immenses au niveau du reporting. Plusieurs grandes organisations vivent avec des problèmes d’intégration de données, elles sont incapables de dire combien elles ont de salariés ou d’employés contractuels à un moment donné. Plusieurs considèrent que leurs données ne sont pas bonnes (voir incohérentes, incorrectes, périmées et localisées dans différentes bases de données). Ce que je réponds à cela, on met souvent la faute sur les données. Mais qu’est-ce que vous faites pour améliorer la qualité de vos données? Savez-vous au moins par où commencer? Un petit audit, cela ne vous tente pas?
  5. La valeur des modèles est inestimable, mais l’implantation demeure la clé. On voudrait tous avoir des modèles qui prédisent la rétention, qui guident nos décisions de rémunération, qui précisent nos critères de performance. Ces modèles ont une très grande valeur, mais la partie la plus difficile reste l’implantation des changements proposés par le modèle. L’analytique RH doit être accompagnée par une pratique adéquate de la gestion du changement. Quand on se rend compte que nos hauts performants sont sous-payés par rapport aux autres, cela peut prendre plusieurs années pour enseigner aux gestionnaires (et changer une culture) que c’est OK de donner une plus grosse augmentation à certains employés.
  6. Les outils et les applications existent, mais le marché reste encore flou. Il existe plusieurs outils, technologies et applications pour aider à l’analyse des données RH dont, entre autres, une purement québécoise – la nôtre SYNTELL Capital Humain. Plusieurs ERP et SIRH investissent dans ce segment de marché et des start-ups émergent à tous les coins de rue. Ce n’est pas le manque d’outils qui vous empêchera d’avancer! Cependant, ce ne sont pas seulement des outils qu’il vous faut! Cela prend un changement dans vos têtes, un changement de culture! Oui, l’analytique est là pour rester.
  7. Les « geeks » vont devenir les maîtres de ce monde, mais ils ne pourront pas le faire seuls. Bien que nous ayons besoin de scientifiques de données et de statisticiens pour analyser et construire les modèles, l’analytique RH demeure multidisciplinaire et a besoin des VRAIS RH. De gens qui comprennent le capital humain. L’équipe de rêve inclut non seulement des gens de TI, mais des gens de processus RH, des généralistes, des experts en développement organisationnel, des psychologues industriels et organisationnels, et des concepteurs graphiques. Ces personnes seront la base d’un nouveau centre d’excellence en RH et ils devront relever directement du plus haut dirigeant RH (et non pas cachés quelque part dans l’équipe de technologie RH – SIRH ou encore dans l’équipe BI).
  8. Nous aurons à faire face à de nouveaux types de données et à de nouvelles façons de les analyser. On ne fera pas seulement qu’analyser les données provenant du système de paie, du SIRH ou du logiciel de temps et présence. Nous devrons inclure des données de sondages (mobilisation, satisfaction), des données de tests psychométriques, des données de CV ou même des données de courriels d’employés. Et ce n’est que le début, vous n’avez qu’à penser aux GPS, aux caméras et à tout le tralala.
  9. La sécurité et l’anonymat vont devenir comme le deuxième prénom des RH. À cause de tout ce que l’on a vu sur les vols d’identités, les employés et surtout vos avocats sont très nerveux lorsque l’on parle de collecter et d’utiliser de la donnée sur les employés. Les professionnels RH ainsi que l’équipe d’analytique RH doivent vraiment se mettre au fait de la sécurité, de la confidentialité et de la protection de l’identité. La CONFIDENTIALITÉ est essentielle, la donnée RH est sensible!
  10. Nous sommes tous dans la phase d’apprentissage et avons besoin de coopérer et travailler ensemble. Bien que l’analytique RH soit (et deviendra encore plus) un avantage compétitif, nous devrions tous partager ce que nous apprenons maintenant pour faire en sorte que cette discipline progresse. Ce ne sont pas les façons de faire en analytique RH qui ont de la valeur, mais bien le résultat généré et surtout ce que vous en faites.

Voilà, ceci résume bien les propos de M. Bersin et ceci résume aussi très bien mon état d’esprit. J’ai pu expérimenter au cours des derniers mois plusieurs des leçons exprimées dans l’article de Josh. Si le cœur vous en dit et si cela vous intéresse, je peux vous en parler de vive voix. Je suis toujours partante pour une bonne conversation liée à l’analytique RH.

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Qu’est-ce qui vous empêche d’investir dans un projet d’analytique RH?

boucher les oreillesÊtes-vous tanné d’entendre parler d’analytique RH? On dirait que c’est un sujet qui est sur toutes les lèvres et sur toutes les tribunes.  Malgré la prise de conscience des hauts dirigeants RH, très peu de professionnels RH utilisent l’analytique à son plein potentiel. J’ai de la difficulté à comprendre comment les professionnels RH font pour guider leur organisation dans le développement et la transformation de leur capital humain sans avoir sous la main toute l’information nécessaire. Avoir en main des plans de main d’œuvre est critique pour bâtir des bassins de talents, pour développer les bonnes compétences (celles qui seront requises dans un, deux ou trois ans) et pour planifier le remplacement d’employés clés qui sont à risque de quitter l’organisation.

Votre organisation dépense probablement autour de 70 % de ses revenus sur sa main d’œuvre. En plus, de tous les processus et programmes RH – sourcing, recrutement, rémunération, santé et mieux-être, formation, développement, planification de la relève, relations de travail, etc., c’est de la grosse argent et cela ne s’arrête pas!

Malgré l’importance du capital humain, moins de 25 % des leaders utilisent des DONNÉES pour prendre des décisions en regard de leur capital humain. 70 % de nos revenus sont investis dans le capital humain et on n’a aucune idée de ce que cela donne? Les RH savent qu’elles ont besoin de données (à part quelques dinosaures, bien sûr) – je le sais parce que vous me le demandez, parce que vous me posez beaucoup de questions et parce que c’est écrit partout! Vous le savez que vous en avez besoin, mais vous ne savez pas par où commencer (c’était le sujet de mon dernier billet – Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH)

J’ai eu le temps de cogiter depuis mon dernier billet et voici une liste de problèmes qui empêchent les RH d’investir dans un projet d’analytique RH :

C’est bien trop nouveau!

  • Les finances, les ventes et les opérations ont des normes claires pour mesurer et gérer leur fonction. En RH, il en est tout autrement. Il n’y a pas de normes et les définitions sont la plupart du temps nébuleuses.
  • Il n’existe pas de normes ou d’encadrement professionnel pour l’analytique RH. C’est vrai. Cependant, plusieurs organisations professionnelles ont déjà mis en place des initiatives que ce soit le CIPD (au Royaume-Uni) avec leur initiative Valuing your talent, un outil pour aider à mieux mesurer et rendre compte de l’impact de votre main d’œuvre ou encore la SHRM avec leur section sur les indicateurs – Research & Metrics.
  • Il existe aussi très peu de formation sur l’analytique RH, et ce, même au niveau universitaire (un cours ou deux au niveau de la maîtrise en RH, mais rien au niveau du baccalauréat).
  • Il y a très peu de gens spécialisés en analytique RH au Québec, donc encore moins qui sont prêts à joindre votre équipe.
  • Vous êtes débordés, et en plus, vous ne savez pas par où commencer…

Les systèmes d’information RH (SIRH) ne font pas la job (de l’analytique)!

  • Quoi qu’en disent les vendeurs de systèmes RH, ce ne sont pas des systèmes conçus pour l’analytique. Que ce soit PeopleSoft, Oracle HR, SAP, Ultimate, ADP ou encore Workday, ces systèmes ont été bâtis essentiellement pour gérer des transactions et les opérations, non pas pour faire du reporting et encore moins de l’analytique! Les structures des tables sont complexes et d’y imbriquer l’analytique requiert de profonds bouleversements à la structure de base. Les données doivent tout simplement y être extraites, elles doivent être épurées, remâchées et retravaillées.
  • Durant les dernières années, il y a eu une prolifération de systèmes RH de pointes (best of breed). On n’a qu’à penser à tous ces systèmes RH que vous avez chez vous, un pour le recrutement, un pour la performance, un pour la formation, etc. Ceci ne vient que compliquer les choses : différentes bases de données, différentes structures, des défis d’intégration et beaucoup de confusion…
  • J’ai aussi observé un phénomène en RH : il faut à tout prix blâmer le système informatique. Ceci a pour conséquence d’amener des changements de systèmes à tous les 3 à 5 ans. Il n’y a pas de système meilleur que d’autres! Seulement des implantations ratées. Dans le but de réussir l’implantation dans les temps et dans les budgets, on abandonne des données historiques (que l’on jette carrément à la poubelle!) et on détruit ainsi toutes possibilités de faire de la bonne analyse RH. Qui dit prédictif, dit historique de données! De plus, vous avez implanté tellement vite, que vous ne vous êtes pas posé la question à savoir, est-ce que je ramasse les bonnes données? Celles qui me serviront à faire de l’analytique, du prédictif? C’est pourquoi je vous conseille lors de votre prochaine implantation de système RH ou de gestion des talents, de penser à ce que vous voulez faire des données! Soyez proactif!

Mes données RH sont en piteux état

  • On n’a pas de données RH (ça, je n’y crois pas! Allez raconter cela à d’autres, on est en 2015)
  • On a des données, mais elles ne sont pas bonnes… Avez-vous vraiment analysé la qualité de vos données? Premièrement, savez-vous de quelles données vous avez besoin? On peut vous aider à évaluer la maturité de vos données, on peut vous aider à dissiper tous les doutes sur la qualité de vos données. On peut vous dire quelles données sont manquantes ou incomplètes, à quels endroits vos données contiennent des erreurs ou ont des faiblesses. On peut vous dire quelles analyses et quels indicateurs vous êtes en mesure de calculer avec les données que vous avez et quelles sont les étapes pour résoudre vos plus criants problèmes de données. On peut faire tout cela!
  • On fait des beaux tableaux de bord RH et on envoie des rapports au trimestre, mais personne ne les regarde (ça vous dit quelque chose…). Cela se pourrait que vous ne fournissiez pas la bonne information… Malheureusement, les RH travaillent en silo et la valeur de la donnée RH se retrouve à l’intersection de tous ces silos. La donnée RH (ou la donnée sur les employés) transcende les silos! Je vous ai déjà parlé du « long data »? C’est beaucoup mieux que le Big Data… en tout cas, pour les RH. On bâtit une ligne de temps pour l’employé où l’on peut voir à des dates spécifiques des événements marquants la vie professionnelle de ce dernier.  L’analyse des données dans le temps permet de prendre de meilleures décisions que l’évaluation statique à un temps donné. Comme une image vaut mille mots…

long data

  • Il est facile de comprendre que les données recueillies au recrutement, à l’accueil et tout au long du cycle de vie de l’employé est ce qui permet de faire de la VRAIE analytique RH. À bas les silos en RH!

Pourquoi ne pas utiliser les outils d’intelligence d’affaires (BI) de l’organisation?

  • La technologie ne réglera pas tous les problèmes. Même si les outils d’intelligence d’affaires (BI) sont conçus pour collecter, consolider, analyser et présenter les données, elles ne sont généralement pas conçues pour traiter la donnée RH « out of the box ». Vous devrez investir des sommes substantielles avant d’obtenir quoi que ce soit de valable à partir de vos données RH. La donnée RH n’est pas si simple que cela. Vous connaissez les subtilités des données RH mais malheureusement pas les gens de TI.
  • Il est difficile pour les professionnels RH de bien exprimer leurs besoins à des gens de TI et il est aussi très difficile pour les gens de TI de bien comprendre le langage et le jargon RH. Vous devez très bien exprimer vos besoins, sinon tout sera à recommencer.
  • L’analytique RH requiert l’apport d’une série de technologies interdépendantes qui doivent toutes travailler de manière simultanée : systèmes source, bases de données, ETL, entrepôts de données, outil de reporting, de statistiques, de visualisation. Vouloir faire tout cela à l’interne se chiffre en termes d’années et requiert beaucoup, beaucoup de sous.
  • Je ne vous apprendrai rien de nouveau, mais les RH ne sont jamais LA top priorité des TI… Vous devez attendre votre tour qui vient souvent en dernier (après les finances, les ventes, les opérations et le marketing).

J’ai probablement oublié des raisons qui vous empêchent d’investir. En voyez-vous d’autres? Mais quelles que soient vos raisons, nous pouvons vous aider à y arriver. Que ce soit par l’utilisation des services de notre centre d’expertise en analytique RH ou par l’utilisation de notre outil d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain. Vous avez besoin d’aide? N’hésitez pas à me contacter.

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Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

barrièreQuel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

tableau barrière

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

  • Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
  • Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
  • Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
  • La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
  • Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
  • Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

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Entrevue avec un VRAI de l’analytique RH : Mark Berry

mark berryDepuis maintenant trois ans, je vous parle d’indicateur de performance, de métrique, de mesure, de tableau de bord et d’analytique RH. Je vous donne des conseils, tente de vous intéresser, de vous brasser, de vous inciter à vous lancer dans l’analytique RH. Je me suis dit que d’entendre le message directement de la bouche du cheval serait peut-être pour vous un déclencheur. Il me fallait donc trouver quelqu’un, quelque part qui avait réussi son voyage à travers l’analytique RH. Quelqu’un qui avait bâti une équipe et un centre d’expertise en analytique RH. Grâce à la magie des réseaux sociaux, j’ai été mise en contact avec Mark Berry (nous faisons tous les deux partie du palmarès des influenceurs en analytique RH – The Top 72 HR Analytics Influencers), je suis dans la partie 2 et Mark est dans la partie 4. Il faut dire que je suis quand même surprise de me retrouver dans ce palmarès, je n’écris pas du tout en anglais… en tout cas, je les remercie de m’avoir sélectionnée.

Revenons à notre cheval! Mark était jusqu’à tout dernièrement le Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods. Pour ceux qui ne connaissent pas ConAgra, c’est une entreprise du Nebraska fondée en 1919 et qui compte 33000 employés dans 15 pays. C’est l’une des plus grosses entreprises agroalimentaires (produits préemballés) au monde avec un chiffre d’affaires de 17,7 milliards de dollars. Ce n’est pas ce que l’on pourrait appeler une petite entreprise! Mark a reçu plusieurs prix pour l’ensemble de son travail dans le domaine de l’analytique RH. Il a, entre autres, été nommé parmi les 10 personnalités RH les plus avant-gardistes (trendsetter) par le HR Magazine du mois de janvier/février 2015. J’ai donc eu la chance de pouvoir m’entretenir avec Mark à la fin du mois de janvier. Je vous livre donc ici ses propos sans censure (en espérant que des détails ne se perdre pas dans la traduction!)

Mark, peux-tu te présenter SVP? 

Par ordre de priorité, je suis l’époux de Carolyn, le père d’Hannah et de Gracie, l’ami de tous ceux qui le veulent bien et un membre de la famille Berry (eux, ils n’ont pas le choix). Je travaille depuis plus de 30 ans dans le domaine des ressources humaines. Les dix premières années,   j’ai travaillé comme conseiller clinique agréé et directeur de programmes pour des organismes à but non lucratif ainsi que dans le secteur de la santé. J’ai pu y perfectionner mes compétences d’analyse et d’évaluation et ainsi tenter d’avoir un impact sur la performance des gens. Les vingt autres années, j’ai travaillé comme gestionnaire RH dans des entreprises du Fortune 200. Dernièrement, j’occupais le poste de Vice-président analytique RH chez ConAgra Foods où j’ai mis sur pied et dirigé la pratique de planification des effectifs et d’analytique RH. Je suis présentement à la recherche d’un autre défi toujours dans le domaine RH, dans un poste de CHRO ou de vice-président. Il est certain que j’aspire à joindre une organisation qui a à cœur de maintenir ou d’améliorer ses capacités en analytique RH.

Pourquoi et comment as-tu commencé à travailler avec l’analytique RH? 

Lorsque j’étais clinicien, il y a de ça plusieurs années, j’ai adopté le modèle du chercheur-praticien. C’est un modèle conceptuel qui établit que ceux qui pratiquent la psychologie appliquée sont des praticiens, qui font leur travail basé sur les recherches reconnues scientifiquement. Dans ce domaine, les gens s’attendent à des résultats, car ils vous paient 100 $/heure. Ils vous diront poliment merci et ne prendront pas d’autres rendez-vous avec vous si les résultats n’y sont pas!  Lorsque j’ai changé d’emploi et suis passé dans mon premier rôle RH, j’ai vraiment été surpris du manque de rigueur et d’effort de la part des RH pour quantifier l’impact de leur travail.

Au cours des années, il devenait de plus en plus frustrant pour moi de voir mes collègues des autres départements (opérations, finances, ventes et marketing) arriver avec des données pour supporter leurs affirmations.   Les RH avaient tendance à se présenter aux réunions avec des «feelings», des «croyances» et des «opinions» et se faisaient lyncher toutes les fois. J’ai vu toute la puissance de l’analytique RH lorsque j’ai travaillé pour la compagnie International Paper au début des années 2000, période où nous sommes passés au travers d’une transformation majeure au niveau RH. Je fus alors en mesure d’accéder, de regrouper et d’analyser les données comme le faisaient mes collègues des autres départements. C’est là que je suis devenu accro!

Au cours des dix dernières années, j’ai participé à un certain nombre d’initiatives de transformation d’entreprises, perfectionnant non seulement mes compétences en leadership, mais aussi mes capacités d’analytique RH (pour être en mesure de quantifier l’impact de ces initiatives). Il y a environ 5 ans, j’ai débuté un projet « skunkworks » (un projet de recherche et développement innovateur) avec mon ancien employeur, afin d’établir un centre d’excellence en planification stratégique des effectifs et analytique RH. Après deux années, l’impact du travail de cette petite équipe était tel que l’on m’a offert la possibilité d’un poste à temps plein, à la tête d’une équipe ayant des antécédents solides dans les services partagés, les RH et la psychologie organisationnelle. Nous avons alors lancé le premier département «People Insights» de l’organisation. La suite, comme ils disent, appartient à l’histoire!

Où se situe ConAgra dans le modèle de maturité de l’analytique RH de Bersin?

Au  niveau 3 soit l’analyse stratégique, avec quelques incursions dans le niveau 4. Cependant, à mon départ, l’avenir était encore incertain pour ce qui concerne une progression vers le niveau 4 (voir la figure ci-jointe).

modèle de maturité de Bersin

Adapté du modèle de maturité de Bersin by Deloitte 2014

J’aime le modèle de Bersin plus que les autres modèles et ce, parce qu’il est logique. Je suis consterné de voir le nombre d’entreprises qui semblent croire qu’ils peuvent oublier les niveaux 1 à 3 pour sauter à pieds joints dans le niveau 4. D’ailleurs, lors de ma récente recherche d’emploi, j’ai laissé de côté plusieurs offres, car les organisations ne comprenaient manifestement pas la criticité de construire les bases fondamentales de l’analytique RH.

Ici, au Québec, la majorité de nos entreprises sont toujours au niveau 1 et certaines de nos meilleures entreprises sont au niveau 2, est-ce que cela se passe de la même façon aux États-Unis? En fait, ma vraie question est : est-ce que les RH vont y arriver un jour aux niveaux 3 et 4?

Je ne pense pas que nous soyons très différents d’un côté ou l’autre de la frontière. Pour moi, il y deux barrières critiques qui nous contraignent à avancer : 1) la capacité des leaders en analytique à obtenir les ressources pour aller au-delà des notions de base et 2) les compétences des professionnels RH à comprendre la valeur de l’analytique et surtout comment l’analytique peut leur rendre la vie plus facile.  

À mon humble avis, il y a quelques « ilots d’excellence » dans un « océan d’incohérence ». Tant que la profession RH (au sens large du terme) ne prendra pas au sérieux la nécessité pour les professionnels RH d’avoir de solides compétences en analyse critique, en prise de décision basée sur des faits et en analytique RH, il sera très difficile d’avancer et surtout de gagner!

Ce n’est pas assez d’embaucher un psychologue organisationnel ou d’emprunter quelqu’un du département de ventes qui est bon en statistique, cela ne nous fera pas avancer en tant que profession. Chacun d’entre nous a le devoir de penser au futur de la profession RH. Nous n’avons pas les moyens de tout céder à des psychologues organisationnels,  à des statisticiens, à des consultants ou à des fournisseurs de technologie. Nous allons perdre sur tous les fronts!

Quels sont les meilleurs résultats que tu as obtenus grâce à l’analytique RH ?

Je pourrais partager un certain nombre d’initiatives que nous avons réussies. Cependant, il y a trois choses dont je suis particulièrement très fier :

  • L’amélioration descompétences en analytique etainsi que de son utilisation en libre-service de la part des partenaires d’affaires RH.Je ne crois pas que les organisationsréussissentuniquement en mettant en place un centre d’expertise en analytique RH. Je crois que le vrai succès arrive lorsque tous les professionnels RH de l’organisation sont aussi en mesure d’utiliser l’analytique RH.
  • Trouver une façon d’amener les RH et les finances à travailler ensemble tout en respectant les effectifs et les coûts. Ceci fut un défi majeur et un sujet que je vais adresser dans une série hebdomadaire d’articles dès février sur LinkedIn et lors de la conférence « HCI’s Workforce Planning » à la fin février 2015. Être capable de combler le gouffre entre les RH et les finances en mettant en place des pratiques communes et des outils desservant les deux fonctions sous une seule version de la vérité fut une très grande victoire pour moi. De plus, faire en sorte que les RH et les finances travaillent ensemble afin d’assurer une gestion efficace des talents fut aussi une autre grande victoire.
  • Le respectdela directiondes ressources humainesenvers notre équipeet par le fait même envers les analyses que nous leur fournissions pour mieux comprendre les enjeux de l’organisation. Nous avons réussi à crédibiliser l’analytique RH en démontrant toute la puissance et les possibilités d’une prise de décision basée sur les faits. C’était merveilleuxd’avoir des dirigeants- à la foisRH et affaires–s’en remettre àl’équiped’analytique RHlorsque des questions demeuraient sans réponse (plutôt que de supposer connaitre la réponse ou d’utiliser leur intuition). C’est à ce moment quevous savez que vousavez commencé àgagner!

Crois-tu que l’analytique devrait être chapeauté par le département RH ou bien être pris en charge par un autre département (comme l’informatique ou les finances par exemple)? Et pourquoi?

Cela devrait rester sous l’égide des ressources humaines et se rapporter directement au CHRO (ou vice-président). Je vois mal comment cela pourrait fonctionner autrement. Ceux qui la placent en dehors des RH, sans vraiment comprendre, compromettent ce qu’ils devraient chercher à diriger, au nom de l’efficacité. Tel que je l’ai mentionné plus tôt, le groupe doit se développer en tant que centre d’expertise, mais l’ensemble de l’organisation RH doit aussi faire évoluer ses capacités à utiliser et analyser les données. Ceux qui placent leur centre d’expertise en analytique RH sous la fonction talent risquent de créer un potentiel de conflits d’intérêts, car l’analytique RH devrait se concentrer (au moins en partie) sur l’évaluation des programmes RH (incluant les programmes reliés aux talents).

L’équipe d’analytique RH devrait être impartiale même si elle fait partie des RH. Elle doit pouvoir évaluer de façon objective les stratégies et initiatives de rémunération, d’avantages sociaux, de gestion des talents, et de formation en déterminant la valeur ajoutée pour l’organisation (et ce, même si cette valeur est plus faible que l’estiment et l’affirment les différentes parties prenantes). Pour moi, c’est la raison principale qui fait en sorte que l’analytique RH doit se rapporter à la plus haute instance RH (CHRO ou première vice-présidence) de l’organisation. Aucune personne faisant partie de l’équipe autant le dirigeant que les analystes ne veuillent avoir à évaluer des programmes ou initiatives parrainées par leur patron! En ce sens, je regarderais l’analytique RH un peu comme on regarde les audits internes. Il devrait y avoir une certaine séparation de sorte que l’analyse d’impacts des programmes RH peut être faite sans toutefois exiger la séparation totale des RH. Cela nécessite seulement une connexion directe avec la plus haute instance RH.

Quels conseils pourrais-tu donner à des professionnels RH qui veulent débuter avec l’analytique RH?

  • Commencer par être convaincu et convaincant en racontant une histoire pertinente s’appliquant à votre organisation. Faite miroiter à quoi pourrait ressembler le succès ainsi que les gains rapides (quick wins) que vous pouvez obtenir.
  • Trouvez du soutien à la haute direction sinon ne débutez rien! N’oubliez pas que votre parrain doit vous soutenir et non tout comprendre dans les moindres détails de l’analytique RH.
  • Ne pas négliger les fondations de l’analytique RH telles que votre compréhension des clients (utilisateurs), des données et de la technologie. La compréhension du besoin d’affaires est essentielle.
  • Au départ, minimiser les investissements dans la technologie ou envers les consultants des grosses firmes. Oui, les consultants sont intelligents et oui, les technologies sont super, mais vous n’avez pas besoin d’eux pour réussir à court terme.
  • Faites des petits pas! Tentez de répondre aux besoins immédiats de votre organisation. C’est génial d’être ambitieux, mais restez concentré sur les opportunités immédiates et facile à résoudre.  Ce qui est important ce n’est pas d’avoir un doctorat en psychologie organisationnelle, en statistique ou en mathématique, c’est plutôt une question de passion, d’objectif et de perspective. Vous n’avez pas besoin d’être un dieu de l’analyse ou de la planification d’effectifs pour commencer à construire votre pratique d’analytique RH. Vous devez simplement garder une longueur d’avance sur votre client le plus intelligent…

Wow! Merci Mark, ce fut un réel plaisir de discuter avec toi!

J’espère que vous avez apprécié cette entrevue. Pour ma part, Mark a confirmé beaucoup de choses que je pensais. Je lui souhaite bonne chance pour la suite des choses!

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Mais qu’est-ce que l’analytique RH?

Dans mes dernières communications, que ce soit sur les réseaux sociaux, lors de mes conférences ou dans mes interactions avec des professionnels RH, je me suis aperçue que mon niveau de langage avait changé. Est-ce un bon signe? Peut-être. Peut-être êtes-vous prêt à passer à un autre niveau, aller plus loin que la mesure, l’indicateur et le tableau de bord? Ou, suis-je tout simplement tannée de vous parler de ces choses de base? Car oui, une donnée, une mesure, un indicateur et même un tableau de bord, c’est la base! Une base que, en tant que professionnel RH, vous devriez maîtriser. Est-ce que vous maîtrisez ces outils? Je pense que OUI, en tout cas une grande majorité d’entre vous.

Pour ceux qui maîtrisent cette base, beaucoup sont toujours dans le quoi, mais très peu sont dans le pourquoi. Je m’explique, et comme une image vaux mille mots.

analytique un mur

Lorsque je dis que la majorité des organisations sont dans le quoi, c’est qu’ils sont dans le descriptif (dans le suivi). Pour passer dans le pourquoi, il faut franchir le mur! Et très peu d’organisations au Québec ont franchi ce mur. Quelques-unes ont osé faire de petites incursions de l’autre côté du mur, mais pas de façon structurée.

Quand je parle d’analytique RH, cela comprend tout cela! Le quoi et le pourquoi. L’analytique, c’est la découverte de tendances dans les données permettant de supporter la prise de décision. L’analytique vous aide à prendre de meilleures décisions.

Pour être un peu plus poétique, l’analytique c’est la convergence de l’art et de la science. Lorsque l’on prononce le terme analytique, les gens ont tout de suite en tête le mot statistique. Mais c’est seulement vrai en partie… La statistique joue un rôle majeur, mais seulement après que l’on ait compris les interactions, les relations et les éléments du problème. L’analytique est avant tout un cadre mental, une progression logique et en second lieu un ensemble d’opérations statistiques.

Pour vous, gens de RH, l’analytique RH est principalement un outil de communication. Une façon de raconter une histoire! L’analytique RH permet d’amener des données de sources disparates comme les sondages, les systèmes RH, les opérations et de peindre un portrait des conditions actuelles et futures.

Ce n’est pas si compliqué! Vous n’avez pas besoin d’être un expert en statistiques (surtout si vous avez accès à des outils tels que SYNTELL Capital Humain – petite plogue…). Vous avez besoin de comprendre les interactions, les relations et les éléments du problème…

Vous voulez avoir des exemples d’utilisation de l’analytique RH?

  • Quelles interventions ont le plus d’impact sur l’efficacité des gestionnaires?
  • Comment les leviers de fidélisation varient-ils entre les différents segments de notre main-d’œuvre (âge, genre, ancienneté, pays d’origine, etc.)?
  • Quels sont les attributs spécifiques des meilleurs leaders dans notre organisation?
  • Est-ce que notre programme de reconnaissance obtient de meilleurs résultats pour certains types de postes?
  • En faisons-nous assez pour encourager la formation informelle?
  • Quelle est l’ancienneté idéale pour nos représentants aux ventes?

Ce ne sont que quelques exemples, McBassi & Company ont listé plus de 100 questions auxquelles vous pouvez répondre grâce à l’analytique RH.

Je m’arrête là aujourd’hui. Les fêtes approchent et je suis dans le jus! J’aimerais en profiter pour vous souhaiter un très joyeux temps des fêtes!

Je vous souhaite pour 2015 de trouver votre voie! D’avoir le courage de changer les choses! De voir la vie et les RH sous un autre angle! Osez l’analytique RH! Osez changer vos paradigmes!

Je vous laisse sur une citation d’Albert Einstein : « La folie, c’est de faire la même chose encore et encore, et espérer des résultats différents ».

J’espère, pour 2015, vous retrouver de l’autre côté du mur…

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québec hiver2

Le taux de roulement: la vérité, toute la vérité, rien que la vérité!

démissionParce que les coûts de main-d’œuvre représentent une large proportion des coûts d’opération d’une organisation, je ressens un intérêt toujours soutenu de votre part pour le roulement de la main d’œuvre (ainsi que pour tous les coûts qui y sont associés). Les organisations cherchent à diminuer le roulement (ou à augmenter la rétention, ça cela dépend de votre point de vue…).

J’adore parler de roulement, probablement parce que j’ai l’impression que vous me comprenez quand je parle de cet indicateur de performance. En fait, le taux de roulement est mesuré par 94 % des entreprises que nous avons sondées lors de nos déjeuners-conférences de la saison dernière. 94 %! C’est énorme, en fait, le taux de roulement est (toujours selon nos sondages) l’indicateur RH le plus calculé par les entreprises québécoises.

indicateurs déjeuners

Par contre, le taux de roulement des meilleurs (ou des hauts performants) n’est calculé que par 34 % des personnes sondées. Pourtant, ce n’est pas plus compliqué! Mais on en reparlera plus tard…

Le taux roulement mesure le pourcentage d’employés qui a quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur! Le taux de rétention à une tout autre formule de calcul. Je vous en reparlerai dans un prochain billet.

Revenons à notre mouton : le taux de roulement. Voici la formule standard :

formule roulement

Le nombre de départs inclut toutes les formes de départs, que ce soit volontaire (et même les retraites) ou involontaire.

Le nombre moyen d’employés devrait être calculé vraiment comme une moyenne (une moyenne journalière, hebdomadaire ou mensuelle à la limite) pour tenir compte des fluctuations de votre main d’œuvre. Cependant, si votre main d’œuvre ne fluctue pas beaucoup, vous pouvez vous contenter d’utiliser le nombre d’employés en début de période additionnée au nombre d’employés en fin de période et divisé par deux.

Si vous analysez adéquatement votre taux de roulement et si vous le comparez à des objectifs ou à des « benchmarks » internes ou externes, vous serez alors en mesure de cibler des pistes d’amélioration sur la gestion de votre main d’œuvre.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en faire avec le roulement? Parce que cela coûte excessivement cher à l’organisation. PwC a déduit que le coût du roulement peut atteindre jusqu’à 12 % du revenu de votre organisation. Vite comme cela, si vous faites 50 millions de chiffres d’affaires cela pourrait équivaloir à 6 millions en coûts cachés seulement pour le roulement… 6 millions qui affectent directement le profit de votre organisation. Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents).

Vous aimeriez calculer le coût du roulement dans votre organisation? Je vous invite à lire un de mes billets que j’ai écrit sur le sujet: Le roulement de personnel, ça coûte combien.

Que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande organisation, les coûts associés au roulement peuvent s’additionner très rapidement. Chez SYNTELL nous avons développé un calculateur du coût du roulement intégré à notre application d’analytique RH. Cet outil vous aidera à estimer l’impact financier du roulement et vous permettra de mesurer le retour sur l’investissement de vos initiatives reliées à la rétention (en passant, c’était juste une petite parenthèse…).

L’éventail des résultats possibles pour le taux de roulement

Le taux de roulement peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et l’infini (disons très, très grand).

  • Un taux de roulement de 0 % : aucun départ pour la période (sur un an, je pense que vous devriez vous questionner — Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives – mais c’est mon point de vue…
  • Un taux de roulement plus grand que 100 % peut se produire quand le nombre de départs dépasse le nombre moyen d’employés (on voit cela surtout dans la vente au détail et dans les centres d’appels). Ceci ne doit pas être pris à la légère, car vous pouvez sauver beaucoup, beaucoup, beaucoup d’argent en diminuant si ce n’est qu’un tout petit peu le roulement.
  • Un taux de roulement près de l’infini se produit lorsque le nombre moyen d’employés est très bas par rapport au nombre de départs (le cas d’une organisation qui vit une période de décroissance accélérée).

Pour aller plus loin que le taux de roulement total

Sans nul doute,  vous devez connaitre votre taux de roulement total! Mais la vraie valeur du calcul de votre taux de roulement se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation dans le type de départ (volontaire et involontaire) et segmentation dans votre population d’employés (ancienneté, performance, groupe d’âge, et j’en passe).

Pour les types de roulement, il faut ensuite diviser le taux de roulement volontaire en roulement fonctionnel et roulement dysfonctionnel.

roulement total

Le roulement fonctionnel inclut les retraites (et oui, les départs à la retraite sont du roulement volontaire) ainsi que le roulement des moins bons performant (dans le fond, nous sommes bien content qu’ils partent d’eux-mêmes – désolé pour les personnes prudes, mais dès fois il y a des gens qui quittent volontairement et on est bien content…).

Le roulement dysfonctionnel quant à lui inclut le roulement les gens qui quittent parce qu’ils sont mécontents (de leur boss, de leur job, de leur progression, name it!). Le roulement dysfonctionnel est le type de roulement sur lequel vous pouvez agir! Bien entendu, dans le roulement dysfonctionnel, il y a du roulement inévitable (je retourne aux études, j’ai un cancer ou mon mari a trouvé un emploi en Californie) et l’évitable (j’ai eu une proposition d’un compétiteur, j’ai besoin de changement, je n’ai plus l’impression de progresser, je déteste mon patron…). C’est certain que la ligne entre l’évitable et l’inévitable est mince… Si vous avez en place un bon processus d’entrevue de départ, vous pouvez certainement en savoir plus sur les vraies causes du roulement.

Bien que le roulement volontaire dysfonctionnel évitable vous aide à mettre en place des initiatives RH ciblées, il ne faut pas négliger le taux de roulement involontaire, lequel vous apportera des pistes d’amélioration sur votre processus de recrutement. Ainsi, un taux de roulement involontaire élevé peut vouloir dire que votre processus d’acquisition de talent n’est pas optimal.

Un taux de roulement que je juge plus qu’important à mesurer est le taux de roulement de vos hauts performants. Pourquoi? Parce qu’un haut performant est en mesure de générer de 2 à 3 fois plus de valeur qu’un employé à performance satisfaisante. Ça veut dire quoi? Ça veut dire que lorsqu’un haut performant quitte, le coût associé à son départ est beaucoup plus élevé que le coût associé à un employé à performance satisfaisante.

Pour conclure, le taux de roulement est une mesure critique que vous devez maitriser. Vous devez non-seulement mesurer le roulement total, mais aussi bien le segmenter par type et par population. Le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’emphase sur l’impact financier de la perte d’employés. Vous deviendrez alors une rock star de l’analytique RH si vous êtes en mesure de faire l’analyse des causes fondamentales du roulement en couplant les données quantitatives aux données qualitatives provenant des entrevues de départ. Lorsque vous maitriserez alors toutes les facettes du roulement, il sera temps de passer au prédictif! Devenir proactif sur les personnes qui sont à risque de partir! Alors là, on parle! Ce n’est pas si difficile! Il suffit de débuter quelque part! Commencez donc tout de suite en calculant votre taux de roulement!

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de roulement de votre organisation? Êtes-vous prêt à passer à un autre niveau? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, de me poser vos questions!

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Le courage et les ressources humaines

Mettons cela au clair en partant, je ne suis pas RH, je n’ai pas étudié en RH et je ne suis pas non plus CRHA. Toutefois, j’aime les gens de RH (en tout cas, la grande majorité) et je me sens bien en votre compagnie (en tous cas, la plupart du temps)!

Pourquoi je m’intéresse autant aux RH? Je ne saurais dire, probablement les hasards de la vie. Je l’ai déjà dit souvent : vous faites une job fascinante! Plein de défis, plein d’embuches (peu de budget…) mais peu de reconnaissance. Ça aussi je me questionne beaucoup là-dessus, « le peu de reconnaissance ».  Tellement que j’ai le projet d’écrire un livre sur le sujet (mon « pet project »), je l’intitulerais simplement : La Table (ou en plus long, comment se fait-il que les RH ne soient pas encore à la table des décisions?).

C’est en lisant un billet de Cathy Missildine « Changing a profession takes courage » que j’ai été interpellée par le courage, le respect et les ressources humaines. Je vous fais un résumé du propos de madame Missildine.

Qu’est-ce que les phrases suivantes ont en commun :

« Prendre le taureau par les cornes ».

« Prendre des décisions “on the fly” au risque de briser quelques conventions ».

« Parler, demander à être entendu ».

Toutes ces phrases ont en commun une chose : LE COURAGE. Le courage de changer les choses, le courage d’aller plus loin, le courage de ses opinions.

Pour passer de rôle de soutien à un rôle stratégique, cela prend du courage. Mais est-ce que la profession RH a du courage? Là elle ne parle pas en termes d’individu, elle parle en termes de la grande famille RH – la profession RH. Il y a plein de gens en RH qui ont du courage… Mais comme profession vous avez besoin de faire volte-face et de révolutionner la façon de gérer le plus précieux actif de votre organisation, c’est-à-dire le talent. Vous devez participer au succès de votre organisation et avoir un impact sur le profit, point à la ligne!

Pour la volte-face je vous conseille de lire un billet de Jean-Baptiste Audrerie – Vers un nouveau modèle RH, enfin presque! Plusieurs personnes tentent de faire bouger les RH. Mais selon moi, il faut que cela vienne de vous, que cela vienne de vos tripes, que vous ayez le goût de changer les choses. Il faut que la décision soit concertée (pis ça en RH, ça risque d’être long… des discussions interminables sur le quoi du comment – je dis cela sans rancune).  Mais pourquoi cela ne bouge pas? Toujours selon Cathy :

  • On n’aime pas les RH (vous vous souvenez surement de l’article – Why we hate HR publié en 2005 dans Fast Company).
  • Les professionnels RH ne réalisent pas l’impact ou l’effet qu’ils ont sur le profit de leur organisation.
  • Les RH sont incapables de justifier et mesurer leurs initiatives en termes financiers.
  • Les autres gestionnaires (hors RH) ont des idées préconçues sur les RH.
  • On n’a pas le respect des autres, comment voulez-vous qu’on ait du courage?

Ce sont tous des énoncés que j’ai entendu plus d’une fois!

C’est vrai qu’il est plus facile d’avoir du courage quand on a le respect. Mais, il n’y a aucun lien entre l’amour et le respect… Les finances et la comptabilité sont un mal nécessaire. En tout cas, moi je ne les aime pas plus que cela (ils sont trop carrés et trop drabes à mon goût). Mais, je les écoute quand ils parlent, je respecte leur avis. Pourquoi, croyez-vous? Parce qu’ils appuient leurs dires avec des arguments massue et surtout avec des chiffres (des signes de piastres). Même chose pour les gens de ventes (eux leur problème, c’est qu’ils parlent trop…). Mais bon, il faut faire avec. Ils sont, eux aussi, un mal nécessaire… Mais, on les respecte quand même. Pourquoi? Encore les damnés chiffres (les résultats).

L’enjeu dans le fond n’est pas la Table… Mais bien plus le respect. Comment faire pour gagner le respect de votre organisation. Je n’ai pas la réponse exacte, quelques pistes seulement.

Soyez audacieux, prenez votre place (surtout, ayez confiance en vous), n’attendez pas que l’on vous pose des questions, parlez (je dirais même plus parlez fort), appuyez-vous sur des faits (des chiffres, des dollars), innovez, sortez de votre zone de confort! Vous devez être au-devant de la parade! Vous devez CHANGER! Je vous le répète, vous gérez la ressource la plus importante de votre organisation. Je vous invite à lire un billet que j’ai écrit en juin 2012 et qui est encore d’actualité (c’est vrai que cela ne change pas vite en RH). Ce billet tiré d’une conférence du professeur Alain Gosselin, s’intitule : Il n’y a pas de meilleurs moments que maintenant pour être en ressources humaines.

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Croyez-vous que vous devez changer? Croyez-vous que vous manquez de courage? De respect? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, le courage, c’est comme cela que ça commence (et le respect aussi)!

Pour terminer, la photo à l’en-tête de mon billet est celle d’un ami, Daniel Taillefer. Je ne pouvais pas passer à côté car quand j’ai pensé à courage, j’ai tout de suite pensé à lui… Je vous invite à lire l’article le concernant et je vous invite aussi à donner à la Société de la SLA du Québec . C’est mon « Ice bucket » à moi!

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Des excuses, toujours des excuses (pour ne pas mesurer…)

excuseHa! Me revoilà! À la suite à mon dernier billet, je n’ai pas perdu mon emploi! Bizarrement, je n’ai pas eu autant de commentaires négatifs que j’anticipais… Au contraire, beaucoup de positifs. Certainement, une ou deux personnes qui croient que je dénigre la fonction RH, mais sans plus (ça me fait toujours mal ce genre de commentaire…). Dénigrer la fonction RH? Moi! JAMAIS (du moins, pas de façon intentionnelle). Mes propos laissent souvent à interprétation et des gens qui manquent d’estime d’eux-mêmes pourraient penser que je les dénigre… Mon intention, c’est de vous réveiller et de vous faire comprendre l’importance de la mesure RH pour votre travail. Comme l’a dit Peter Drucker : « If you can’t measure it, you can’t manage it ». C’est tellement vrai…

Pour continuer dans le même ordre d’idées, mais en essayant de trouver des solutions, voici le palmarès des excuses pour ne pas mesurer (et dans mon livre à moi, aucune n’est valable!) :

Au numéro 1 : On n’a pas de données ou encore nos données ne sont pas bonnes. Les RH sont assises sur une mine de données (plus que bien d’autres départements). Vous avez un dossier employé quelque part? Vous avez un système de paie? Faites-moi croire que les données du système de paie ne sont pas bonnes… Si c’était le cas, vous auriez entendu crier beaucoup de monde depuis très longtemps… Bon, je vous l’accorde : les processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais faites-vous un plan pardi! Le gros du problème c’est que vous partez de la mauvaise place, on ne commence pas un projet d’indicateurs de performance à partir des données. Il faut partir de la stratégie d’entreprise. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (en lien avec la stratégie d’entreprise), il sera alors temps d’évaluer la qualité des données requises. Vous procéderez ensuite par phases! Avec un plan d’action, avec une gestion du changement, c’est vous les experts en gestion du changement, non? Cela a toujours l’air pire. Il faut manger l’éléphant une bouchée à la fois!

Au numéro 2 : On n’a pas le temps, ce n’est pas dans les priorités. Avouons-le nous, il n’y a certainement pas beaucoup de professionnels RH qui sont assis à leur poste à se tourner les pouces. Vous êtes très occupés! Vous courez dans tous les sens! Vous avez mille et une choses à régler. Vous n’avez pas le temps de regarder les données RH pour tenter d’y voir plus clair. Cependant, un des bénéfices premiers d’utiliser des métriques est que vous pourrez déterminer de façon précise sur quoi vous concentrer. Investir du temps dans la mesure ne pourra que vous aligner sur les choses à prioriser et ainsi, gagner un temps considérable. Pour ma part, je crois que vous devez prendre le temps, parce que sinon, quelqu’un d’autre va le faire à votre place (et je miserais sur le département des finances…).

Au numéro 3 : Je ne suis pas du genre analytique, je suis davantage du genre relationnel! Celle-ci, on l’entend souvent. C’est vrai que les RH ne sont pas reconnues pour être très musclées analytiquement parlant… Donc, quand vous entendez parler de statistiques ou de mesures, cela vous donne de l’urticaire. Ne vous en faites pas! Cela ne prend pas un Ph. D. pour faire la base des indicateurs de performance RH (on ne parle quand même pas de faire des modèles mathématiques prédictifs pour commencer). Vous allez gagner la moitié de la bataille en comprenant bien le problème, en posant les bonnes questions. Mon conseil : soyez curieux. Lisez, bouquinez, consultez, dévorez, feuilletez, parcourez, relisez… de l’information, il y en a partout! De toute façon, la technologie fera tout l’exercice mathématique pour vous… Vous ne devez pas nécessairement comprendre comment le faire… mais surtout pourquoi le faire… N’oubliez pas aussi que vous pouvez établir des partenariats avec d’autres départements qui sont davantage entraînés à mesurer (les finances, le marketing, les opérations, l’informatique…).

Au numéro 4 : On n’a pas de budget (il y a certainement un lien à faire avec le fait que la haute direction ne comprenne pas bien le pourquoi). Si l’on se fie à toutes les études et sondages qui sortent présentement, la priorité est sur le talent et le talent c’est de votre ressort! Je suis pas mal certaine que votre patron aimerait bien comprendre combien ses investissements dans le capital humain (qui compte pour 70 % à 80 % des coûts de l’organisation) lui rapportent. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Par exemple, vous pouvez débuter en évaluant qu’est-ce qui compose le roulement dans l’organisation et ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit économie d’argent). Pour avoir plus d’information sur les coûts du roulement, je vous invite à lire mon billet  « Le roulement de personnel, ça coûte combien? »  En analysant des problèmes d’affaires et en faisant découvrir à la direction quelque chose qu’elle ne sait pas, vous aurez beaucoup plus d’aisance à obtenir leur support. Ensuite, quand vous commencerez à avoir leur attention, le budget devrait suivre…

Au numéro 5 : On ne sait pas quoi mesurer. Pourtant, il y a tant de choses à mesurer… La première chose à faire, c’est de connaître les préoccupations (objectifs) de votre président. Essayez d’utiliser les données et les indicateurs pour aider à résoudre le problème ou pour mettre en lumière le problème. Vous devez comprendre comment votre organisation fait son argent! Eh oui, le but premier de votre entreprise est de faire de l’argent (j’espère que je ne vous apprends rien…). Lisez le rapport annuel, posez des questions à votre grand « chum » des finances. Passez du temps avec la comptabilité, les finances, les opérations, je vous le dis : ils sont fascinants… Différents, mais quand même fascinants! Je vous le répète, il faut partir des objectifs stratégiques. Quels sont les deux ou trois plus gros problèmes de l’organisation? Concentrez-vous sur les indicateurs qui peuvent éclairer ces problèmes.

Par exemple, si l’organisation perd des parts de marché dans certaines régions du pays, allez voir les données et regardez ce que disent les tendances. Où exactement perdez-vous des ventes? Que se passe-t-il avec l’équipe de ventes? Est-ce que c’est un problème de roulement (dieu sait que le roulement dans les ventes, c’est commun)? Est-ce que c’est un problème de compétences? Est-ce que c’est un problème de produits? De services? Explorez les plaintes des clients, juste pour voir si ce ne serait pas un problème de service à la clientèle. Soyez un détective et ne vous lassez pas de poser des questions… Vous finirez par arriver à la cause du problème.

Au numéro 6 : Les données sont difficiles d’accès. C’est vrai, l’information nécessaire pour mettre en place une super stratégie d’indicateurs RH ne réside pas qu’à un endroit. Tout un défi! Toutes ces données se trouvent dans des bases de données séparées. C’est pourquoi vous devez penser à une façon d’accéder rapidement à toutes ces sources pour pouvoir en sortir l’information tant convoitée. Cependant, si vous avez résolu le numéro 5 et que vous vous concentrez sur quelques indicateurs, allez chercher seulement ce dont vous avez besoin. Vous dégonflerez ainsi la balloune des données requises. Cela veut dire que vous passerez moins de temps ensevelis sous des piles de rapports ou de sondages et plus de temps à regarder pour de l’information potentiellement à valeur ajoutée. Lorsque vous aurez bien analysé les sources de données, les technologies d’intelligences d’affaires (BI) sont là pour faire le travail.

Au numéro 7 : On produit déjà des indicateurs, mais personne ne les regarde. Celle-là, je la trouve triste… Vous travaillez fort pour produire des indicateurs et personne ne fait rien avec. Une raison possible : vos indicateurs ne parlent pas… Faites parler vos données! Une mauvaise stratégie de présentation, ça peut tuer un projet. Vous devez présenter vos indicateurs de façon mémorable et surtout avec du punch! Un tableau avec des lignes et des colonnes, ce n’est pas très sexy… (Peut-être pour certains comptables ou ingénieurs, mais encore…). Pour plus d’informations, je vous invite à lire mon billet : « Vous vous demandez comment présenter vos données RH ». Une autre raison, les indicateurs que vous produisez ne génèrent pas d’action. Un exemple simpliste : Tous les mois, je me mesure et je me pèse. Est-ce que je peux vous dire qu’à mon âge, je ne grandis plus beaucoup (j’ai plus de chance de rétrécir…) Donc, de me mesurer ne donne rien… Cependant, le poids est quelque chose de beaucoup plus « actionnable » pour moi, un petit 5 livres de plus et il est possible que j’allonge mes sessions au gym… Et si cela fait deux mois de suite que le poids est à la hausse, il est possible que je me mette à la diète… Vous voyez où je veux en venir, si vous produisez un indicateur depuis des lustres et que ce dernier ne varie pas… il faut peut-être arrêter de le communiquer.

Ma préférée au numéro 8 : Les RH, ça ne se mesure pas! C’est trop qualitatif! Celle-là, elle me fait suer. Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain, car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… C’est quoi, si ce n’est pas une science? On dit bien les sciences de la gestion? Et pour ma part, je crois qu’il est possible d’introduire la science décisionnelle en ressources humaines. C’est une évolution que doit prendre la profession. Et de conclure que cette évolution déshumanise la profession est, selon moi, une très mauvaise conclusion. L’expérience nous démontre que d’établir une approche disciplinée, basée sur des faits, et oui, une approche scientifique à la prise de décision RH contribue à une gestion éclairée et au développement des  gens.   On veut mesurer les résultats de nos pratiques RH, non pas percer le secret de la complexité humaine.

Depuis mon dernier billet, j’ai lancé un groupe LinkedIn “Mesurer le Capital Humain” et sincèrement, je suis surprise des discussions lancées. Je suis surprise du nombre de personnes intéressées à un sujet si pointu. Je vous invite donc à joindre le groupe. Voici le lien : Mesurer le Capital Humain.

Ce groupe vous permettra de « réseauter », de partager, d’aider et aussi de recevoir…. Au Québec (et dans la francophonie), on trouve très peu de « benchmarks » sur les principaux indicateurs RH. La majorité de ce que je déniche provient des États-Unis. Ce groupe servira aussi à cela… à tenter de vous « benchmarker » avec d’autres entreprises de votre secteur d’activités, de votre taille ou de votre région. J’y afficherai aussi beaucoup de contenu sur la mesure RH (pour ceux qui me connaissent, j’en ai à profusion). Je veux vous alimenter avec les dernières tendances, les derniers articles sur le sujet; voilà ce que je veux faire. Répondre à vos questions aux meilleurs de mes connaissances, c’est aussi ce que je veux faire. Mais, vous aussi vous pouvez y contribuer. Vous en vivez des choses, vous en avez des solutions et probablement souvent plus terre à terre que ce que j’ai à vous offrir.

J’aimerais profiter de cette occasion pour vous souhaiter de joyeuses fêtes de fin d’année! Que 2014 amène son lot de projets de mesure RH! Je vous souhaite de continuer à être curieux, de vous amuser et surtout de mesurer dans la joie et la sérénité!

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Photo de Sylvie Labbé prise à Québec le 15 décembre 2013

Photo de Sylvie Labbé prise à Québec le 15 décembre 2013

La mesure RH, il faut plonger MAINTENANT!

gants blancsC’est là que ça se passe… Pas de gants blancs, pas de retenu, je me lance! Pour ce 38e billet, j’étais supposée de vous parler de planification stratégique de la main-d’œuvre. Ayant reçue ma certification en Strategic Workforce Planning de la Human Capital Institute aux États-Unis en juillet dernier, je m’étais dit que je pourrais vous faire un petit billet là-dessus. Eh bien, il y a juste les fous qui ne changent pas d’idée… et j’ai changé d’idée (« too bad » pour le calendrier de publication que j’avais soumis à mon patron au début de l’automne, la planification stratégique de la main-d’œuvre attendra).

Le déclic s’est fait au Second Cup de la gare Centrale de Montréal, c’est là que je m’assois toujours pour attendre mon train en direction de Québec (je prends un latté et je réfléchis à mon prochain billet). C’est dans le train que j’écris mes billets de blogue… Le train, cela m’inspire, je suis tranquille et j’écris – et je peux même prendre une petite bière en le faisant.

Je sors tout droit du congrès des CRHA et j’ai rencontré encore une fois plein de gens, des gens super intéressants (je vous l’ai déjà dit, j’aime le monde, j’aime les RH. Dans mon profil Atman pour la dimension sociabilité, je suis une extravertie – un genre de tourbillon qui aime créer des liens…). Je vous ai dit aussi que je disais tout ce qui me passait par la tête – au grand dam de mon mari (ça aussi, c’est dans mon profil Atman – vous n’hésitez pas à discuter de pratiquement tout ce qui vous passe par la tête, c’est écrit textuellement comme ça). Des fois, c’est bon, d’autres fois moins… mais bon, je suis comme cela.

Alors je me lance (j’espère quand même avoir encore mon emploi demain…), je me demande souvent si les professionnels RH, les dirigeants RH, les VP-RH et même l’Ordre des CRHA regardent ce qui se passe ailleurs… Le sujet qui attire le plus présentement dans les conférences aux États-Unis comme en Europe c’est :  « comment les RH peuvent-elles utiliser la puissance des données et de l’analytique pour livrer des résultats d’affaires exceptionnels (lire entre les lignes : devenir un partenaire d’affaires stratégique) ». Que ce soit au HRO Today Forum, à l’HR Tech, à l’HR Tech Europe et j’en passe ce qui attire c’est le « worfkorce analytics », le Big Data et tout ce qui a trait aux données et aux indicateurs de performance en RH. On y parle de long en large de la connexion entre le rôle émergent du partenaire d’affaires stratégique et l’utilisation de données, des indicateurs et des outils d’analyse.

Comme l’a dit Elliot Clark CEO de HRO Today (et là je ne traduirai pas): «  As we have moved from the era of technology to the era of information and data, workforce analytics have become the critical elements in the management of HR ». Il y a aussi Dan Pink (que j’adore, mais pas autant que Dave Ulrich) qui a dit au dernier congrès de la CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) « Hunches are good, but data is betterl » en pressant les gens à s’approprier l’analytique pour ainsi devenir des influenceurs stratégiques dans leur organisation.

Aussi, lors de l’HR Tech Europe 2013, Josh Bersin  a fait un discours enflammé sur le fait que la « datafication » des RH sera aussi importante pour l’organisation que l’électricité le fut, il y a 100 ans de cela. Il a dit et je cite : « Analytics could be HR’s last chance to be relevant ».

C’est ce que je vous rabats dans les oreilles depuis maintenant deux ans dans la plupart de mes billets de blogue (peut-être pas dans les oreilles, mais dans la face). Maintenant, plus que jamais, les RH ont besoin de prendre des décisions (non pas basées sur l’intuition, mais bien basées sur des faits) et de passer à l’action beaucoup plus rapidement. Comme dirait mon patron « Maintenant, ça va trop vite, la concurrence vient de partout, on n’a pas le choix d’avoir des outils pour nous aider ». Faire partie de la gang qui prend de meilleures décisions, et ce plus rapidement est ce qui permettra aux RH de développer et exécuter la stratégie (RH) qui les différenciera de la concurrence.

Vous avez le désir de vous sortir de la paperasse, de la conformité et du monde opérationnel? Non? (Bien souvent, je me dis que non…) Vous voulez être directement impliqué dans la direction de votre entreprise? L’amener à la prospérité? Non?

Eh bien, les astres sont alignés… maintenant, la majorité des dirigeants RH relève directement du président (j’aimerais bien avoir une statistique là-dessus pour le Québec, aux États-Unis, cela atteint près de 80 %…). Maintenant, vous avez l’oreille de votre président, car le talent est la priorité no 1 des organisations. Le manque de talent peut empêcher une entreprise de croître, de prospérer, peut même tuer une entreprise. Cependant, une étude récente réalisée par l’Economist Business Intelligence Unit révèle que bien que les PDG d’entreprises soient prêts à donner la chance aux gens de RH à jouer un rôle stratégique, seulement 38 % trouvent que les RH satisfont leurs attentes… Ayoye! Cette même étude révèle que PLUSIEURS dirigeants RH sont encore focalisés (et pognés) dans les processus et les règles, qu’ils ne comprennent pas assez la business et qu’ils ne développent pas des plans stratégiques RH alignés sur la stratégie d’entreprise (Re-Ayoye!).

C’est quoi le problème? Je vous dis que je cherche… Éclairez-moi! Où sont les professionnels RH qui réclament de parler à leur patron parce qu’ils ont des informations critiques, des recommandations basées sur leur plus récente analyse de données? (Il en existe certainement! Où êtes-vous?) Vous souvenez-vous de l’article de 2005 dans Fast Company « Why we hate HR », non? Vous ne l’avez pas lu… Je vous le conseille. Vous verrez qu’en 8 ans, rien ou presque n’a changé. 8 ans! À la vitesse où ça va présentement 8 ans, c’est une éternité (en tout cas en informatique, c’est le cas).

Je répète, c’est quoi le problème? On dirait que vous jouez à l’autruche, si l’on reste assez longtemps la tête dans le sable et bien, ça va se régler… L’histoire des données, des calculs, des statistiques, du Big Data, tout cela ne durera pas. Si je me mets à espérer assez fort, mes données RH vont s’assainir toutes seules. J’en entends des excuses tous les jours, nos données ne sont pas bonnes, ce n’est pas dans notre culture, on n’est pas encore là… Mais que faites-vous pour améliorer la qualité de vos données? Que faites-vous pour changer la culture? Que faites-vous pour vous rendre là? La tête dans le sable…

Vous devriez voir ce que certaines personnes m’écrivent : « N’oubliez pas que vous parlez d’hommes et non pas de choses que l’on peut jeter. » Ou encore : « Je ne peux que « bondir » quand je vois écrit: « capital humain ». Mais où sont les Droits de l’Homme, la charte de l’ONU de 1948? » Cette sacrée peur de déshumaniser la fonction ressource humaine. Cela me contrarie vraiment… J’en suis presque fâchée, non frustrée (je n’ose imaginer ce que cela sera lorsque j’entrerai dans ma ménopause).

Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain (et là, j’ai des noms, des personnes intelligentes avec des maitrises en RH, avec des gros jobs), car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… Pourtant ont dit bien les sciences de la gestion? Non…

Posez-vous la question : combien de temps encore votre profession sera-t-elle encore là?  Combien de temps encore les présidents d’entreprise vont-ils endurer cela? Je vous les déjà dit, il y a des entreprises où la fonction RH a complètement disparue. Je vous invite à lire ou à relire J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne ) pour la fonction RH.

Malgré tout, je crois que vous êtes à la croisée des chemins et qu’il y a quand même de l’espoir (l’optimisme est l’une de mes caractéristiques). Voulez-vous poursuivre sur votre lancée et continuer à prendre des décisions basées sur votre intuition et continuer à perpétuer la réputation des RH d’être très efficace avec les mots, mais bon à rien avec les chiffres? Le futur c’est maintenant! C’est maintenant que l’on prépare l’avenir! Pour ma part, je mise beaucoup sur la prochaine génération. On verra…

Qu’est-ce que l’Ordre des CRHA fait pour améliorer la situation? Est-ce qu’elle regarde ce qui se fait ailleurs? À la CIPD au Royaume-Uni avec leur initiative Valuing your talent, ou chez nos voisins du sud, avec les Human Resources Management Standard de la SHRM. Je ne suis pas dans le secret des dieux, loin de là… mais, il me semble que l’avenir, cela se prépare.

Bon, je sais, j’ai été un peu raide… Ce n’est pas facile, les RH doivent être un peu schizophrènes et avoir plusieurs personnalités : demeurer le champion des employés et rester pertinents en aspirant à devenir un partenaire stratégique. Mais, je vous le dis, vous n’y arriverez pas sans utiliser davantage les données…

Voilà, c’est tout pour cette semaine (et peut-être pour toujours… personne ne lit mes billets avant publication, certains ne seront pas contents de ce que j’écris, tant pis).

Je vous le répète, n’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me challenger, n’hésitez pas à me dire que je suis dans le champ… J’ai mes opinions et j’aime les partager… Mais je respecte aussi les vôtres. C’est ce que je vois du côté de ma médaille, et il y a toujours deux côtés à une médaille.

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