On me dit souvent que les indicateurs démographiques ne sont pas très sexy, qu’on ne peut pas tirer beaucoup de jus de ces indicateurs de base. Je ne suis pas d’accord, oui, ce sont des indicateurs simples à calculer, mais si on les utilise correctement, si on pose les bonnes questions, on peut en tirer de belles conclusions et aider à orienter certaines décisions dans notre organisation.
Donc, allons-y pour la base : 1. Âge moyen : Dans les 5 dernières années, est-ce que la moyenne d’âge à augmenter, diminuer ou est rester la même ? L’analyse de la tendance peut vous aider à orienter vos différents programmes et initiatives RH. Vous savez que les personnes plus jeunes sont plus à risque de quitter votre organisation. 2. Âge moyen à la retraite : Quel pourcentage de vos employés prendront leur retraite l’an prochain ou dans les 5 prochaines années ? Ce serait important à savoir pour les plans de succession (mais est-il déjà trop tard ?). 3. Ancienneté moyenne : Dans les 5 dernières années, est-ce que l’ancienneté moyenne à augmenter, diminuer ou est rester la même ? Quand l’ancienneté moyenne augmente, c’est bon signe… moins de roulement. Mais une ancienneté moyenne trop élevée peut vous amener d’autres problèmes… et certainement des coûts de main-d’œuvre plus élevés. 4. Diversité dans les postes de direction : Quel pourcentage de vos postes de direction est occupé par des personnes issues de la diversité ? Est-ce que ce pourcentage varie par unité d’affaires ou par département ? Qui dit diversité dans des postes de gestion, dit amélioration de la mobilisation et de la productivité… 5. Diversité dans le bassin de succession : Si à la question 4, vous vous apercevez que le pourcentage est bas et bien demandez-vous quel pourcentage de vos successeurs identifiés est issu de la diversité ? Je répète la diversité améliore la mobilisation et par le fait même la productivité. 6. Temps partiel, temporaire, contractuel : Combien d’employés à temps partiel, temporaire et contractuel y a-t-il dans votre organisation ? En quelle proportion ? Vous savez que les temps partiels sont plus à risque de quitter que les temps pleins ? Vous savez que les temporaires et les contractuels sont habituellement moins mobilisés que les employés permanents ? Quelles unités d’affaires ou quels départements sont les plus à risque ?
Je pourrais continuer longtemps, mais je pense que vous avez compris. Les indicateurs démographiques et de diversité (ceux de base) peuvent vous servir, ne les négligez pas!
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Quand on commence en analytique RH, on est davantage préoccupé par l’efficience de nos processus. Les professionnels RH passent donc beaucoup plus de temps à mesurer ses propres activités (processus de recrutement, indicateurs de formation, etc.). Il existe une panoplie d’indicateurs d’efficience.
Je ne vous dis pas d’arrêter de mesurer vos propres activités (c’est bien dans un contexte d’amélioration continue). Mais, il faut pouvoir mesurer les résultats et surtout d’être en mesure de fournir un angle financier sur les résultats RH. Car comme vous le savez, ce qui parle à la haute direction ce sont les dollars !!! Il faut donc être en mesure d’exprimer les résultats RH en termes pécuniaires… Ceci pourrait aussi améliorer votre relation avec le V.-P. Finance de votre organisation.
Voici donc quelques ratios financiers RH à mettre dans votre tableau de bord RH : ❤ le revenu par employé, ❤ le profit (avant impôts) par employé, ❤ le coût de main-d’œuvre en proportion des revenus, ❤ les dépenses de formation sur la masse salariale (celui-là vous le connaissez), ❤ le taux de rendement du capital humain, ❤ la valeur ajoutée du capital humain, ❤ le coût du roulement total, ❤ le coût du roulement moyen, ❤ le coût d’absentéisme, ❤ le coût par embauche, ❤ le coût d’une chaise vide…
La plupart de ces indicateurs sont faciles à calculer, car ils s’appuient sur des données objectives (données financières) que l’on retrouve dans la majorité des systèmes comptables. Vous êtes maintenant prêts à mettre en place le tableau de bord financier des ressources humaines !
N’oubliez pas : les initiatives du genre « améliorer le climat de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut être capable de prouver par des données que cela aura un effet sur la profitabilité de l’organisation. Lorsque vous serez en mesure de démontrer l’effet de vos initiatives sur les indicateurs financiers RH, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’organisation.
La fidélisation des employés est un objectif d’actualité pour la plupart des organisations, et ce encore plus dans cette période de « Grand Réalignement » (Great Reshuffle comme dise les américains). Le taux de roulement est définitivement la mesure la plus répandue en ressources humaines. Chez SYNTELL, on estime que le taux de roulement est calculé dans 75 % des organisations québécoises et dans 100 % des organisations qui utilisent notre solution analytique RH – Kara !
Cependant, le fait de connaître votre taux de roulement ne contribue que très peu à soutenir les plans stratégiques de votre organisation. Surtout, si vous calculez votre taux de roulement seulement une fois par année… Pour être en mesure de soutenir votre organisation, il faut procéder à des analyses plus approfondies des causes de départs. Vous devez donc vous appuyer davantage sur les données, en allant plus loin que les simples analyses descriptives. Vous devez vous tourner vers des analyses plus exploratoires et encore mieux vers des analyses prédictives.
Au lieu de simplement publier votre taux de roulement essayez donc plutôt de découvrir comment les démissions sont liées à des éléments tels que la rémunération, les délais de promotion, les augmentations de salaire, l’ancienneté, la performance ou encore les cheminements de carrière.
Lorsque vous identifiez des corrélations entre certains éléments et les départs, vous possédez davantage d’information sur les leviers de rétention et à la limite vous pouvez peut-être même aspirer à empêcher certaines démissions.
En ces temps incertains, où la pénurie de talent affecte la majorité des organisations, plutôt que de vous lancer la tête baissée dans le recrutement, pensez donc plutôt à retenir vos talents. Ma mère disait souvent : Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ! Elle était bien sage ma mère.
Les mesures d’efficience RH servent des objectifs internes importants, mais n’intéresseront pas beaucoup les dirigeants de votre organisation.
Assurez-vous de suivre des indicateurs que les gestionnaires de votre organisation (en dehors des RH) apprécieront. Si vous devez suivre des indicateurs d’efficience internes au bénéfice du département RH, il est également essentiel d’élargir votre champ d’action (avec des indicateurs d’efficacité et surtout des indicateurs de résultat). Si vous ne faites que rapporter les efficiences internes de votre département, vous continuerez alors d’être perçu comme un centre de coûts (et non un centre de profits) qui ne peut montrer sa valeur qu’en réduisant les coûts, les programmes et les frais généraux.
À ce stade-ci, certains se demandent peut-être, mais c’est quoi un indicateur d’efficience ? Et c’est quoi la différence avec un indicateur d’efficacité ? C’est simple, un indicateur d’efficience mesure la quantité de ressources utilisées pour atteindre un résultat.
Habituellement, on aura des indicateurs d’efficience dans toutes les sphères d’activités ressources humaines. Voici trois exemples d’indicateurs d’efficience : le nombre d’heures de formation par employé, le nombre d’entrevues par recruteur ou encore le coût par embauche. Ces indicateurs mesurent les processus ressources humaines, mais ils ne disent pas si le travail a donné un résultat ou si le travail est bien fait. Le nombre d’heures de formation par employé, nous indique seulement que nous avons de donné de la formation à nos employés à la hauteur de « x » heures… Mais, est-ce que la formation était utile, transférable, utilisable ? On ne le sait pas. Le coût par embauche nous indique combien il faut investir d’argent pour recruter un nouvel employé, cependant il ne nous dit pas si l’embauche est une embauche de qualité. Cependant, le coût par embauche demeure une mesure utile pour planifier nos budgets de recrutement et probablement pour s’assurer que nous utillisons bien nos budgets. Les indicateurs d’efficience mesurent la consommation de ressources (temps, coût, quantité). C’est pourquoi il faut utiliser ces indicateurs avec parcimonie.
Un indicateur d’efficacité quant à lui mesure l’atteinte d’un objectif. C’est un indicateur de résultats ressources humaines. Il répond à la question : est-ce que nos programmes et activités RH génèrent une augmentation du niveau de compétence, de mobilisation, de rétention ou de performance des employés ? Les indicateurs de résultats RH mesurent surtout les modifications d’attitude et de comportements des employés. Par exemple, le taux de rétention, le taux d’absentéisme, l’indice de mobilisation ou encore le taux de fréquence en SST, sont tous des indicateurs d’efficacité (ou de résultats RH).
Voilà ! J’espère que c’est plus clair ! Si vous avez des questions sur les indicateurs d’efficience, les indicateurs d’efficacité et de résultats RH, n’hésitez pas à communiquer avec moi !
Depuis quelques mois déjà, je publie Mon petit conseil du mardi sur LinkedIn. Je me rends compte que ces petits conseils se perdent dans mon fil d’actualités. C’est pourquoi, j’ai décidé de vous les partager ici aussi sur mon blogue. Donc, voici en ordre d’apparition, mes petits conseils du mardi.
Petit conseil du mardi #1 : Il n’existe pas d’indicateurs de performance RH magiques!
S’il existait, je le connaîtrais… Les indicateurs doivent être choisis et utilisés en fonction des besoins (lire stratégie et objectifs d’affaires) ainsi que selon les caractéristiques spécifiques de votre organisation. Vous pouvez entendre d’excellentes choses sur certains indicateurs utilisés par d’autres entreprises, mais de nombreux facteurs de différenciation — tels que le secteur d’activités ou la taille de l’entreprise — peuvent faire en sorte qu’ils ne fonctionnent pas pour vous. Il en est de même pour tous les modèles prédictifs (par exemple, prédire les risques de départ). Les modèles doivent être développés selon certaines caractéristiques propres à votre organisation (secteur d’activité, localisation, culture).
Ceci étant dit, il existe des indicateurs de performance RH standard, ceux que l’on voit souvent dans les tableaux de bord organisationnels et les plus fréquents sont (et attention, c’est tellement simple que vous en tomberez en bas de votre chaise) : le nombre d’employés, le nombre de départs et le nombre d’embauches. Si vous voulez commencer quelque part, commencer par cela ! J’ai déjà dit devant une centaine de personnes (dans le temps qu’on pouvait faire du présentiel) « Que vous ayez 50 ou 50 000 employés, si vous n’êtes pas capable de me dire combien d’employés vous avez et combien de départs ont eu lieu dans le dernier mois et combien d’embauches vous avez faites pour la même période, vous êtes dans la M****. » C’est là que l’auditoire s’est esclaffé de rire, mais je sais que certains riaient jaune… Nombre d’employés, nombre de départs, nombre d’embauches… Ça semble si simple !
Petit conseil du mardi #2 : Les indicateurs de votre tableau de bord RH doivent être choisis méticuleusement.
Chaque indicateur sur votre tableau de bord RH doit avoir un lien avec les objectifs d’affaires de l’organisation. Chaque indicateur sur votre tableau de bord RH doit être directement lié aux résultats de votre organisation. En d’autres termes, ne perdez pas de temps à analyser des indicateurs qui n’ont aucun impact sur les résultats d’affaires. Vous devez sélectionner des indicateurs qui vous permettent de comprendre exactement quels processus, attitudes, aptitudes, compétences, etc. en matière de RH contribuent réellement aux résultats d’affaires.
Suivre un indicateur c’est beaucoup de travail surtout quand on est mal équipé (lire vous utilisez sans doute Excel), il ne faut donc pas perdre de temps sur des indicateurs qui n’ajoutent aucune valeur. Aussi, faites attention aux indicateurs sur lesquels vous ne pouvez pas agir. La sélection des bons indicateurs est un travail important, ne le négligez pas! Vous devez VRAIMENT faire preuve de discernement !!!
J’ai pris une grande décision en ce début d’année (il faut dire que cela mûrissait depuis l’automne). J’ai décidé de changer ma mission. Je ne sais pas si vous le saviez, mais ma mission depuis 2011 est de faire aimer les indicateurs de performance et l’analytique aux gens de ressources humaines. Or, j’ai décidé d’opérer un changement de mission… J’en ai assez des indicateurs de performance RH, si vous épluchez mon blogue, vous verrez plusieurs billets du genre :
Et encore aujourd’hui, chaque fois que je publie quelques choses avec « indicateurs de performance RH », c’est ce qui se lit le plus ! Pourtant, ce n’est pas très complexe comme contenu et surtout pas trop difficile à écrire… Il y a même un billet écrit en 2016 — La liste des listes des indicateurs RH (version 2016) a été vue 116 271 fois (en date du 13 janvier 2022)… Ben voyons donc!!! Et ça continue… Eille ! Il faut décrocher, l’analytique ce n’est pas juste des indicateurs… Une liste d’indicateurs ne fera pas de vous un héros ou un champion de l’analytique !
C’est pour cela qu’il faut évoluer !!! J’ai décidé que ma nouvelle mission sera d’augmenter votre niveau de maturité en analytique RH. C’est fini les indicateurs ! En tout cas, ce ne sera plus l’emphase de ce blogue. Je suis en train de vous préparer un super modèle de maturité (bien entendu, il sera basé sur des modèles existants comme celui de Bersin, Gartner et autres). Mais, il sera adapté à la réalité du Québec ! Il sera adapté à nos tailles d’entreprises. Ce n’est pas vrai qu’il faut avoir 15 000 employés pour débuter en analytique RH, ce n’est pas vrai qu’il faut avoir une équipe de 10 personnes en analytique RH pour obtenir des résultats ! Il faut juste s’y prendre de la bonne façon et surtout apprendre à marcher avant de vouloir courir. Pour ceux qui sont déçus sachez que les indicateurs sont les premiers pas dans l’analytique, mais ce qui a le plus de valeur, c’est ce qui vient après le premier pas… Comme disent les Américains « stay tuned » !
J’aimerais profiter de cette occasion pour vous souhaiter une Bonne année 2022 ! Pour ceux qui me connaissent, je suis du genre à arrêter de souhaiter la bonne année le 2 janvier… Selon moi, on devrait mettre une date de fin pour les souhaits de bonne année, mais bon, c’est un débat un peu futile (penseront certains…). Donc, bonne année quand même et surtout bonne maturité !
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Après dix années à travailler très fort pour faire de l’analytique RH un outil stratégique pour les professionnels RH, la chenille s’est transformée en papillon ! SYNTELL Capital Humain est devenu Kara ! Toute l’équipe est vraiment fière de ce nouveau produit et de cette nouvelle marque. Après des années à écouter la clientèle, à consulter les gourous des technologies RH et à scruter la compétition, nous en sommes venus à la conclusion que nous devions rebâtir notre produit à partir de zéro. Les fondations, l’architecture et les interfaces ont été repensées, refaites et optimisées.
Mais, il ne faut pas se laisser berner par la nouvelle interface ou le nouveau nom qui sont tellement accrocheurs ! Non, ce qui est en arrière (quand on regarde en dessous du capot !) est probablement ce qui a nécessité le plus de travail et de réflexion. C’est ce qui me fait sourire quand des gens me disent « Nous allons utiliser Power BI sur nos données RH pour monter toute notre analytique RH et nos tableaux de bord ». Pourquoi cela me fait-il sourire ? À cause de ce qui se trouve en dessous du capot… Tout le travail que cela prend pour rendre les données RH intelligente, facilement accessible et rapide d’utilisation ? Ce n’est pas de la petite bière. Les données RH sont complexes, plus complexes qu’on pourrait l’imaginer.
Vous vous demandez pourquoi c’est si complexe. Plusieurs choses. Premièrement, des données RH, il y en a partout à l’intérieur de votre organisation. Elles se retrouvent disséminées dans plusieurs systèmes (même ceux qui ont des systèmes dits « intégrés »). En plus, il est possible que certaines données se retrouvent à l’extérieur de votre organisation… Kara est en mesure d’agréger les données provenant non seulement de votre SIRH, mais aussi de votre système de gestion des candidatures (ATS), de gestion des talents, de gestion de l’accueil et de l’intégration, de gestion des apprentissages (LMS), de la paie et de toute la panoplie d’outils de sondage pouvant exister dans votre organisation. De plus, Kara est en mesure d’intégrer de la donnée externe à votre organisation, comme des « benchmarks », des données gouvernementales ou des données de marché.
Deuxièmement, Kara utilise des outils d’ETC (extraction, transformation et chargement) pour faciliter la transformation de vos données en informations cohérentes, car qui dit plusieurs sources de données dit immanquablement de l’incohérence entre les différentes sources. Par exemple, comment fait-on pour savoir qu’un candidat no 345 dans votre ATS et bel et bien l’employé no 56 dans votre SIRH. Kara vous aide à nettoyer et à valider vos données en fournissant des rapports vous guidant sur les corrections à apporter dans votre système source. Car, n’oubliez pas non plus, que les données parfaites n’existent pas ! Kara permet donc de suivre vos employés tout au long de leur cycle de vie dans l’organisation, du moment où ils étaient candidats jusqu’au jour où ils décident de vous quitter. La notion de temps est excessivement importante en analytique RH. Car à défaut d’avoir du « Big Data » en RH, on a le « Long Data ».
Troisièmement, le modèle de données derrière Kara permet d’organiser les données en différentes entités (comme un employé par exemple) et de relier tous les différents événements qui arriveront à l’employé durant sa vie au sein de votre organisation (promotion, formation, augmentation salariale, etc.). De plus, seront liées à ce même employé différentes dimensions qui permettront de segmenter vos analyses. Par dimensions, je veux dire l’âge, l’ancienneté, le groupe d’emploi, la localisation, et bien d’autres. Il ne faut surtout pas oublier tous les différents indicateurs de performance qui seront alors déjà précalculés. On en compte plus de 350 dans Kara et ce chiffre continue d’augmenter. Ces indicateurs sont déjà là à l’intérieur de notre cube MOLAP et leur formule de calcul est basée soit sur la norme ISO 30414 (Lignes directrices sur le bilan du capital humain) ou les meilleures pratiques d’affaires.
Quatrièmement, ce modèle de données permet d’amener des données externes pour pouvoir comparer vos indicateurs de performance à un « benchmark » reconnu dans le marché. Actuellement, les entreprises du Québec adhérant à notre solution peuvent avoir accès au Baromètre RH de l’Ordre des CRHA et ce, en toute transparence et sans négliger la confidentialité.
Finalement, Kara est une plateforme ouverte où vous pourrez en tout temps utiliser les données transformées par Kara pour les amener dans vos propres outils d’intelligence d’affaires et d’analytique. Avec Kara, vous ne créez pas un silo de données RH, vous accélérez votre maîtrise de la donnée RH.
J’ai beaucoup simplifié ce qui se trouve en dessous du capot, mais cela vous donne une idée du travail nécessaire pour y arriver. Il y a plein d’autres choses que Kara vous permet de faire et là on parle davantage de l’interface, des fonctionnalités et des analyses auxquelles vous avez accès.
Grosso modo, Kara vous permet :
De configurer et personnaliser vos propres tableaux de bord basé sur une multitude d’indicateurs et de visuels qui sont disponibles et à portée de la main.
D’analyser des situations prévalentes dans votre organisation, que l’on parle de roulement/rétention, d’absentéisme, de mobilisation, de recrutement ou de formation, des analyses préconstruites sont là pour vous aider à mettre le doigt sur le bobo.
De croiser de l’information de roulement, d’absentéismes, de mobilité interne et de mobilisation pour anticiper les problèmes avant qu’ils n’arrivent.
D’utiliser toute la puissance de nos modèles prédictifs pour projeter votre roulement dans le futur et vous permettre de poser les bonnes actions.
D’écouter ce que vos employés ont à dire grâce à notre module de sondage intégré à Kara. Ceci vous permet d’obtenir de l’information qualitative tout au long du cycle de vie de l’employé (du sondage d’accueil, jusqu’à l’entrevue de départ). La force de Kara réside dans le fait que vous pouvez ensuite croiser vos données qualitatives (sondage) avec toutes les autres données RH.
D’utiliser une application de tierce partie pour bâtir vos propres rapports (Power BI, Tableau, Qlik et autres). De plus, étant donné nos choix technologiques, l’application Power BI est intégrée de façon transparente à Kara.
J’oublie certainement des choses et je ne vous ai même pas parlé de notre feuille de route et à quoi ressembleront nos prochains développements ! Kara ne cesse d’évoluer et de grandir ! Une chose est certaine, Kara est un produit extraordinaire, mais en plus vous serez accompagné par une équipe tout aussi extraordinaire. SYNTELL Capital Humain est mort, vive Kara ! La solution d’analytique RH propulsée par les gens de SYNTELL.
Je vous invite à visiter notre site web Kara et à aimer notre nouvelle page LinkedIn Kara.
Mieux vaut avoir une réponse approximative à une bonne question, qu’une réponse précise à une mauvaise question. Répondre à la bonne question est un enjeu de taille pour l’analytique RH et la fonction RH en général. On veut tellement donner des réponses, on veut tellement trouver des solutions qu’on en oublie les vrais enjeux. Le manque d’alignement entre les initiatives RH et les enjeux de l’organisation font en sorte que la fonction RH ne réussit pas à générer la valeur escomptée. Elle est donc vue comme une dépense et non, comme un investissement. Il en est de même avec plusieurs projets d’analytique RH. Le manque d’alignement entre les problèmes d’affaires et les solutions d’analytique RH met en évidence certaines lacunes, certains écarts.
Pour être en mesure de combler ces écarts, l’équipe d’analytique RH doit pouvoir identifier des problèmes et surtout travailler sur des questions pertinentes pour leur organisation. Trop souvent en analytique RH on investigue des problèmes par curiosité (ou parce qu’on a des données…). Répondre à sa propre curiosité (ou à celle d’un gestionnaire) n’est pas une stratégie durable pour l’analytique RH. Il faut vraiment s’assurer que le problème que l’on a identifié est un réel problème pour l’organisation. Cela me rappelle ce qu’avait rapporté Josh Bersin, un expert des technologies RH, dans un de ses articles. Je vous le résume ici.
Lors d’un événement sur l’analytique RH, un participant est venu le voir après sa conférence et lui dit : « Je suis en mesure de prédire les départs d’employés avec une précision de 92 % grâce à un modèle prédictif que nous avons développé ». M. Bersin lui répond : « Wow ! C’est super ! Le roulement doit être une grosse problématique dans votre organisation ? » Le participant lui répond : « Non, pas vraiment… ».
Rien de plus à dire…
Un premier pas pour identifier le bon problème à résoudre est de comprendre ce qui préoccupe la haute direction de votre organisation. Vous devez vous mettre dans leurs souliers. Qu’est-ce qui empêche votre président(e) de dormir la nuit ? Et dites-vous que souvent, les préoccupations sont liées à des événements extérieurs à votre organisation. Voici quelques pistes de préoccupations directement liées aux ressources humaines :
Quels sont les risques de perdre nos talents clés ?
Allons-nous atteindre nos objectifs de diversité ?
Est-ce que la main-d’œuvre est en phase avec notre nouvelle stratégie ?
Comment pouvons-nous garantir la continuité des affaires ?
Comment allons-nous faire pour maximiser le développement et la requalification de nos employés ?
Comment pouvons-nous créer plus de valeur pour nos actionnaires ?
Quel est l’impact des départs et des absences sur nos finances ?
Allons-nous être en mesure de trouver le talent nécessaire à notre croissance ?
Comment demeurer une entreprise innovante ?
Comment pouvons-nous devenir un employeur plus attrayant ?
Une autre façon de combler l’écart entre l’analytique RH et la stratégie organisationnelle est d’intégrer l’analytique RH dans le processus décisionnel. Chaque fois qu’une décision stratégique en lien avec le talent doit être prise, l’analytique RH doit faire partie des outils… Je dirais même que si un gestionnaire vous demande de l’information, il faut aller plus loin que la demande… Je m’explique.
Un gestionnaire veut connaître le taux de roulement pour son département. Vous pourriez lui donner son taux de roulement total. Mais, pourquoi ne pas l’impressionner en lui donnant : le taux de roulement total par tranche d’âge et par tranche d’ancienneté, le taux de roulement volontaire et involontaire, le taux de roulement à 90 jours et à 1 an, le taux de roulement des hauts performants ? J’exagère à peine. Mais, que fera le gestionnaire avec le taux de roulement de son département ? Il faut l’aider à l’analyser, à le décortiquer… C’est que j’entends quand il faut aller plus loin que la demande… Il faut aider notre gestionnaire à mieux comprendre. Il faut en donner plus que le client en demande. Cependant, il faut faire attention avec cette technique, car le client s’habituera à en avoir plus ! Et si vous n’êtes pas équipé pour répondre à ses attentes, vous retomberez de haut.
Dernier conseil pour faire en sorte que l’analytique soit mieux alignée sur les besoins d’affaires, il faut sortir de la mentalité que l’analytique RH est un outil pour les RH. L’analytique RH est un outil pour toute l’organisation ! Il faut que vous vous concentriez sur tout ce qui est à l’extérieur de la fonction RH. Vos clients sont les gestionnaires, la haute-direction et à la limite le conseil d’administration de l’organisation. N’ayez pas peur de faire équipe avec les finances. Un partenariat stratégique avec le département des finances aidera l’organisation à maintenir une seule source de la vérité lorsqu’on adresse les indicateurs de performance clé comme le nombre d’employés, le roulement ou les promotions.
Souvenez-vous qu’il faut que vous répondiez à la bonne question… Voici une petite recette pour vous aider.
Identifier les préoccupations de la haute direction
Identifier les 5 choses qui empêchent votre président(e) de dormir.
Réviser les KPIs sur le tableau de bord corporatif cela devrait vous donner des indices sur les préoccupations.
Analyser les tendances dans vos indicateurs RH, comparer vos indicateurs RH à ceux de la compétition.
Identifier où les RH peuvent ajouter le plus de valeur ($$$) dans l’organisation
Les points de vente ou les postes générateurs de revenus
Les centres d’appel
La santé et sécurité au travail
Les talents clés
Pour que les investissements en capital humain soient fructueux, ils doivent être alignés avec les objectifs d’affaires et ultimement avec la stratégie organisationnelle. Pour que l’analytique RH prenne son envol, elle doit aider à résoudre les VRAIS problèmes, ceux qui ont un impact sur les objectifs d’affaires. Bonne chance dans vos découvertes ! L’analytique RH est un outil puissant et merveilleux, s’il est aligné avec le reste de la business !
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Vous n’avez pas le choix, vous voulez progresser sur le chemin de l’analytique RH, cela vous prend une équipe ! Une équipe, ça commence par une personne ! Si vous voulez faciliter l’implantation de l’analytique dans votre organisation, cela vous prend une personne dédiée à l’analytique RH ! Une personne qui porte le chapeau de l’analytique RH. Si vous n’avez pas cela, oubliez le projet, vous n’irez nulle part ! De plus, cette personne doit pouvoir libérer du temps dans son horaire pour l’analytique, on ne doit pas rajouter cela aux autres tâches, car ce seront toujours les urgences qui auront le dessus.
Maintenant, vous voulez accélérer votre progression, vous voulez faire des projets à valeur ajoutée. Voulez-vous passer votre temps sur autre chose que produire des indicateurs tous les trimestres ? Il est alors le temps de penser à mettre en place une équipe. On me demande souvent, combien de personnes cela prend-il ? Je crois personnellement que la taille n’a rien à voir avec la maturité. Il faut plutôt bien choisir les membres de votre équipe, bien choisir les compétences nécessaires. Mais qu’est-ce qui pourrait bien faire la différence ? Quelles sont les conditions gagnantes pour avoir une équipe efficace et efficiente ?
Des compétences et des expertises diversifiées
Cela prend des compétences et des expertises diverses. C’est-à-dire des personnes issues de différents horizons comme la psychologie organisationnelle, la consultation, la finance, le marketing, les TI/intelligence d’affaires, les sciences de données et bien sûr en ressources humaines. Vous ne trouverez pas tout cela dans une seule et même personne, c’est pour cela que ça prend une équipe !
En d’autres mots, cela vous prend des compétences en consultation, en vente, en psychologie et en sociologie, en gestion des talents et ressources humaines, en statistiques et en analyse de données, et finalement gestion de base de données. Si une de ces compétences était manquante, voici ce qui pourrait arriver.
Si vous ne comprenez pas bien l’environnement (la business), vous risquez d’analyser des phénomènes qui n’ont aucune valeur pour l’organisation.
Si vous n’avez pas de force de vente (ou de bon raconteur) dans l’équipe, vous aurez de la difficulté à « vendre » vos résultats et les gestionnaires n’appliqueront pas les découvertes que vous ferez.
Si vous ne comprenez pas bien la psychologie humaine ainsi que la gestion des talents, vous aurez de la difficulté à sélectionner les bonnes données, à interpréter les résultats et à aider à bâtir des modèles valides.
Si vous n’avez pas de compétence en statistiques et en analyses de données, vous demeurerez au niveau des rapports opérationnels et des indicateurs de performance. Vous serez incapable de bâtir des modèles prédictifs.
Si vous n’avez pas de compétence en gestion des données (base de données), vous serez incapables d’extraire les données nécessaires de vos systèmes opérationnels pour faire vos analyses.
Une structure d’équipe qui facilite les interactions avec les différentes lignes d’affaires.
Pour ne pas que l’analytique RH reste dans sa tour d’ivoire, il faut que les communications avec les différentes lignes d’affaires soient ouvertes. Il doit y avoir une personne (ou plus) qui agit comme courroie de transmission entre l’équipe d’analytique et les lignes d’affaires. Cette personne a une connaissance approfondie de la business, elle a une compréhension globale des données RH, mais aussi elle est au fait des besoins des lignes d’affaires. Cette personne est en mesure d’analyser les besoins en analytique des lignes d’affaires, de bien communiquer ces besoins à l’équipe d’analytique et transmettre ensuite les pistes de solutions trouvées par l’équipe analytique.
Directement sous le VP
Une structure hiérarchique qui place le responsable de l’analytique directement sous le plus haut dirigeant ressource humaine de l’organisation (vice-président(e) ressource humaine par exemple). Si on veut faire en sorte que l’analytique progresse dans l’organisation, il faut que cela parte d’en haut ! Et au départ, je suggère que cela reste en ressources humaines (donc, sous le VP RH).
Scinder l’équipe en deux
Si vous aspirez à faire plus que des calculs d’indicateurs et à fournir des listes d’employés, la première chose que vous devez faire, c’est de diviser votre équipe en deux (déjà là cela présuppose que vous n’êtes plus seulement une personne). Une partie de l’équipe s’occupe des rapports et des demandes d’informations tandis que l’autre est davantage focalisé sur des projets d’analyse plus poussée (qui est à risque de quitter, offrons-nous les mêmes chances de promotions à tous, etc.). Car si vous ne faites pas cela, les questions urgentes provenant des lignes d’affaires ou de la haute direction occuperont la majorité de votre temps. La structure pourrait alors ressembler à ceci.
Plus tard quand vous aurez évolué, il sera temps d’ajouter des boîtes à votre structure organisationnelle. Ainsi, il pourrait être intéressant d’avoir une personne qui s’occupe exclusivement des sondages et une autre directement liée à la planification stratégique des effectifs. Voici à quoi cela pourrait ressembler.
Instaurer le libre-service
Il faut instaurer le libre-service assez rapidement. Si vous voulez vous libérer des rapports et des tâches à valeur non ajoutée, il faut rapidement faire en sorte que les gens puissent accéder eux-mêmes à l’information. Les organisations peu matures dépendent de l’équipe analytique RH (ou d’une personne) comme le seul moyen d’avoir des réponses aux questions. Ainsi, la personne ou l’équipe est submergée de demandes et n’y arrive absolument pas (certains ici, devraient se reconnaître). A contrario, les organisations mâtures ont développé la possibilité de faire évoluer l’utilisation des données et des informations grâce à l’utilisation de tableaux de bord automatisés et des rapports en libre-service. Il existe sur le marché des outils vous permettant de le faire facilement et à moindre coût. SYNTELL commercialise depuis plusieurs années un très bon outil pour le faire. Et il en existe d’autres. Si ce sujet vous intéresse, je vous suggère de regarder l’étude de Redthread Research sur le marché des outils d’analytique RH. Pour atteindre une certaine maturité en analytique RH, il faut que toutes les personnes qui veulent des données et des réponses puissent les avoir sans le demander.
La plus petite équipe possible
On me pose souvent la question suivante : quelle est la plus petite équipe possible si on veut gagner en maturité ? Ma réponse :
Un leader analytique RH connaissant très bien l’organisation et ayant un bon sens des affaires.
Un membre de l’équipe avec une connaissance approfondie des systèmes d’information RH et la capacité d’extraire et de travailler avec des données (compétences en informatique – programmation et gestion de base de données).
Un membre de l’équipe avec un niveau d’expertise suffisant en ressources humaines pour être en mesure de convertir les projets d’analytique RH dans l’environnement d’affaires de l’organisation.
Pour vraiment faire en sorte que l’analytique RH progresse dans votre organisation, vous n’avez pas le choix : il doit y avoir une personne responsable dans l’organisation. C’est une condition non négociable, sinon vous n’y arriverez à rien ! Commencez avec une personne, démontrez rapidement de la valeur et vous pourrez ensuite penser à conquérir le monde et avoir plus de budgets pour accroître votre équipe ! Je vous souhaite la meilleure des chances! Et si vous avez des questions, n’hésitez pas à me contacter!
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Embaucheriez-vous une personne analphabète dans votre équipe RH ? J’en doute fort. Comment cette personne pourrait-elle être en mesure de bien faire son travail ? Eh bien, c’est la même chose avec les chiffres, les données. Pourquoi embaucheriez-vous un professionnel RH qui ne comprend pas les chiffres ? Cela ne veut pas dire que vous devez chercher des professionnels RH experts en statistiques ou en modélisation. Mais, ils doivent connaître la base !
Quand on parle de bâtir de solides compétences en analytique RH, les organisations ont tendance à concentrer leurs efforts sur le développement des talents de l’équipe d’analytique RH (ou la personne qui porte le chapeau de l’analytique dans l’organisation). Bien que ce soit très important d’avoir une équipe d’analytique compétente, je pense qu’il ne faut surtout pas négliger la littéracie des données de base de TOUTE l’équipe RH.
Mais qu’est-ce que veut dire littéracie ? La définition de l’OCDE est la suivante : c’est l’aptitude à comprendre et à utiliser l’information écrite dans la vie courante, à la maison, au travail et dans la collectivité en vue d’atteindre des buts personnels et d’étendre ses connaissances et ses capacités. Donc, qu’est-ce que je veux dire quand je parle d’avoir une base en littéracie des données en RH ? Je veux simplement dire être à l’aise avec les chiffres. Être familier avec les concepts de base de la statistique comme la définition d’un échantillon représentatif, la différence entre corrélation et causalité, être en mesure d’analyser et explorer les données sous différents angles et de pouvoir comprendre les différentes sources de données et formats de données. Je fais face à toutes les semaines (j’ai manqué dire à tous les jours, mais ce serait un peu exagéré) à des professionnels RH qui ne comprennent pas bien les concepts de moyenne, médiane et écart type… Améliorer la littéracie des données en RH, ne veut pas dire que l’on doit transformer les professionnels RH en scientifique de données. Le but n’est pas que les professionnels RH soient en mesure de faire des analyses de régression (même si ce serait « cool »).
Il ne faut pas se mettre la tête dans le sable, la profession RH a des croûtes à manger et du temps à rattraper. Selon Josh Bersin, dans 60 % des organisations, le service RH n’a pas les compétences ÉLÉMENTAIRES pour faire de l’analyse de données. Avoir une pensée analytique est une compétence cruciale, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, lorsqu’un professionnel RH rencontre un problème s’il a une base solide en littéracie des données, il aura tendance à poser les bonnes questions. Il sera en mesure de mieux cerner le problème plutôt que de tomber directement en mode solution. Les autres fonctions de l’organisation critiquent souvent les RH sur leur tendance à être en mode solution sans avoir bien compris le problème. De plus, les professionnels RH qui maîtrisent bien les bases de l’analytique auront tendance à plus facilement partager les découvertes faites par l’équipe d’analytique RH avec le reste de l’organisation.
Pour que l’analytique RH réussisse à s’implanter dans les organisations, ça prend une courroie de transmission. Et cette courroie, selon moi, ce sont les partenaires d’affaires RH. Et la plupart du temps, c’est le maillon faible de toutes stratégies de mise en place de l’analytique. Sans eux, sans leur contribution et leur engagement — l’analytique RH ne pourra pas être implantée (ou du moins seulement qu’en partie). Sans l’adhésion des partenaires d’affaires RH, les équipes d’analytique RH obtiendront peu de succès. Au contraire, les partenaires d’affaires RH peuvent devenir des obstacles.
Une recherche de Bersin1 a été en mesure de démontrer que le niveau de littéracie de base parmi la population RH d’une organisation (excluant l’équipe d’analytique RH) est un prédicteur de la maturité d’une organisation. Vous voulez que votre organisation progresse dans l’analytique RH ? Vous devriez investir dans les compétences de TOUTE l’équipe RH. Mais comment s’y prendre ?
La fonction RH doit adopter une mentalité orientée sur la performance et les faits. Il faut les habituer à demander et à chercher des faits… Il faut les habituer à poser les bonnes questions, il faut leur apprendre à investiguer.
Vous devez leur donner accès à des formations qui leur permettront de mieux comprendre l’utilité de l’analytique. Il est important de faire une distinction entre l’analytique avancée et l’analytique opérationnelle. Il faut les intéresser à l’analytique opérationnelle (celle que l’on peut utiliser tous les jours), et ce, avec des exemples concrets qui sont liés à leur travail quotidien. Si le contenu des formations n’est pas en lien direct avec leur travail, vous ne réussirez pas à les intéresser. Vous pourriez développer des vidéos, des podcasts ou encore mettre en place une communauté de pratique de l’analytique dans votre organisation. On ne fera pas d’eux des experts, mais on développera un appétit pour les indicateurs et les données.
Pour aller un peu plus loin, vous pourriez mettre en place un curriculum de cours qui comprendrait, entre autres, les thèmes suivants :
La pensée analytique et la résolution de problème ;
L’analyse d’affaires et statistiques ;
La collecte de données ;
Les outils de reporting et d’analyse ;
La communication efficace ;
Le sens des affaires et des finances ;
La planification stratégique ;
Le « storytelling » et la visualisation
Finalement, vous pourriez leur demander de bâtir des « business cases » lorsqu’ils vous présentent des projets RH. Bâtir un rationnel qui permet de prédire les impacts et les résultats qui découleront du projet et ce, basé sur une bonne compréhension du problème à résoudre. C’est un bon exercice qui leur demandera de bien réfléchir au problème et à la meilleure solution.
Le temps presse, les organisations RH performantes se rendent bien compte qu’il ne suffit pas d’avoir une équipe d’analytique RH forte. Pour être en mesure d’implanter l’analytique RH à tous les niveaux de votre organisation, cela vous prend une courroie de transmission. La fonction RH fait face à une révolution et on peut s’attendre qu’un jour les professionnels RH seront aussi confortables avec les chiffres que n’importe quel autre groupe. Pour y arriver, vous devez commencer maintenant avec des projets concrets qui permettront à votre équipe de se développer.
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Après dix années à travailler très fort pour faire de l’analytique RH un outil stratégique pour les professionnels RH, la chenille s’est transformée en papillon ! SYNTELL Capital Humain est devenu Kara ! Toute l’équipe est vraiment fière de ce nouveau produit et de cette nouvelle marque. Après des années à écouter la clientèle, à consulter les gourous des technologies RH et à scruter la compétition, nous en sommes venus à la conclusion que nous devions rebâtir notre produit à partir de zéro. Les fondations, l’architecture et les interfaces ont été repensées, refaites et optimisées.
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