La liste des listes des indicateurs de performance édition 2020

En 2016, j’écrivais un billet qui a connu un grand succès, non pas par la complexité de son contenu ni par mon écriture exemplaire. Eh non, j’ai publié en 2016 la liste des listes des indicateurs de performance RH. Quatre ans plus tard, c’est toujours le billet le plus lu de mon blogue. Je me suis donc dit : « Vous aimez les listes ? » Eh bien, je vais vous en donner TOUTE une ! La voici, la voilà, la liste des listes 2020. Détruisez la précédente, celle-ci sera plus exhaustive ! Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! Toute qu’une ! Une certaine Dominique Michel a dit souvent : « C’est mon dernier Bye ! Bye ! » Et bien, moi je vous dis : « C’est ma dernière liste ! » L’analytique RH c’est beaucoup plus qu’une liste d’indicateurs ! Mais, l’engouement de la fonction RH pour les listes d’indicateurs est probablement le reflet d’un taux d’adoption assez bas de l’analytique dans nos organisations québécoises.

La voici donc cette liste des listes :

Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé. Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs! Et, il en existe d’autres!

Démographie et structure de votre organisation :

  • Nombre d’employés (100 %) ;
  • Âge moyen (91 %) ;
  • Ancienneté moyenne (91 %) ;
  • Ratio femme/homme (80 %) ;
  • Salaire moyen (69 %) ;
  • Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires (26 %) ;
  • Nombre de travailleurs temporaires (26 %) ;
  • Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel (20 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’âge (14 %) ;
  • Indice de diversité (14 %)
  • Pourcentage de femmes dans des postes de leadership (11 %) ;
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté (11 %) ;
  • Répartition des employés par origine (continent/pays)  (9 %) ;
  • Âge moyen à la retraite (9 %) ;
  • Pourcentage d’immigrants (6 %) ;
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires (6 %) ;
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique (6 %) ;
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) (6 %) ;
  • Nombre de langues parlées (6 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) (6 %) ;
  • Pourcentage de syndiqués (3 %) ;
  • Âge moyen des gestionnaires (3 %) ;
  • Répartition des employés par génération (3 %) ;
  • Coefficient d’encadrement (3 %) ;
  • Distribution par genre (1 %) ;
  • Ratio de personnes handicapées (1 %) ;
  • Diversité de l’équipe de direction (1 %) ;
  • Nombre d’équivalents temps complet (ETC) autorisés (1 %) ;
  • Nombre d’employés admissibles à la retraite (1 %) ;
  • Nombre d’employés près de la retraite (5 ans) (1 %).

Mouvement :

  • Nombre d’embauches (100 %) ;
  • Nombre de départs (100 %) ;
  • Ratio d’embauche net (63 %) ;
  • Taux de mobilité interne (34 %) ;
  • Taux de promotion (20 %) ;
  • Nombre de mutations (transferts) (9 %) ;
  • Nombre de promotion (6 %) ;
  • Nombre de rétrogradations (6 %)
  • Délai moyen depuis la dernière promotion (3 %) ;
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur (3 %) ;
  • Ratio de cheminement de carrière (3 %) ;
  • Délai moyen à la première promotion (1 %).

Rétention/roulement :

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an) (94 %) ;
  • Taux de roulement (91 %) ;
  • Taux de roulement volontaire (91 %) ;
  • Taux de roulement involontaire (91 %) ;
  • Coût du roulement (83 %) ;
  • Taux de roulement des hauts performants (60 %) ;
  • Taux de rétention (23 %) ;
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux (20 %) ;
  • Taux de démission des nouveaux (17 %) ;
  • Nombre de départs à la retraite (11 %) ;
  • Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins (11 %) ;
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés) (11 %) ;
  • Pourcentage de départs regrettables (9 %) ;
  • Nombre de départs involontaires (6 %) ;
  • Nombre de départs volontaires (6 %) ;
  • Taux de départ à la retraite (6 %) ;
  • Taux de rétention par gestionnaire (6 %) ;
  • Nombre de démissions (3 %) ;
  • Taux de roulement à 3 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 6 mois (3 %) ;
  • Taux de roulement à 1 an (3 %) ;
  • Taux de roulement par ancienneté (3 %)
  • Taux de démission (3 %) ;
  • Répartition des raisons de départs par motif (1 %) ;

Temps de travail :

  • Taux d’absentéisme (51 %) ;
  • Nombre de jours perdus par employé (46 %) ;
  • Taux des heures supplémentaires (9 %) ;
  • Facteur de Bradford (6 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des absences (6 %) ;
  • Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre (6 %) ;
  • Coût de l’absentéisme (3 %) ;
  • Nombre de jours ce congé social par employé (3 %) ;
  • Nombre de jours de maladie par employé (3 %) ;
  • Nombre d’heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre moyen de personnes absentes par jour (3 %) ;
  • Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires (3 %) ;
  • Nombre d’heures de travail prévues (1 %) ;
  • Nombre d’heures travaillées (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences statutaires (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences circonstancielles (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences administratives (1 %) ;
  • Nombre d’heures d’absences totales (1 %) ;
  • Taux de présence au travail (1 %) ;
  • Nombre d’employés en absentéisme (1 %) ;
  • Répartition des absences par motif (1 %) ;
  • Durée moyenne des absences (1 %) ;
  • Nombre d’employés en heures supplémentaires (1 %) ;
  • Coût des heures supplémentaires (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’absence (1 %) ;
  • Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires (1 %) ;
  • Durée moyenne des heures supplémentaires (1 %).

Recrutement :

  • Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
  • Délai d’embauche (69 %) ;
  • Indice de qualité d’embauche (46 %) ;
  • Coût par embauche (43 %) ;
  • Taux d’acceptation des offres (34 %) ;
  • Répartition des embauches par source d’embauche (29 %) ;
  • Nombre de postes ouverts (11 %) ;
  • Délai de début de travail (9 %) ;
  • Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.) (9 %) ;
  • Nombre de CV reçus par poste (9 %) ;
  • Nombre de visites sur le site carrière (9 %) ;
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement (9 %) ;
  • Pourcentage de postes comblés dans les délais (6 %) ;
  • Coût total de recrutement (6 %)
  • Délai pour pourvoir un poste clé (6 %) ;
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux (6 %) ;
  • Nombre de candidats par offre acceptée (6 %) ;
  • Nombre de candidatures spontanées (6 %) ;
  • Nombre de réembauche (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des nouveaux employés (6 %) ;
  • Coût externe de recrutement (3 %) ;
  • Coût interne de recrutement (3 %) ;
  • Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion (3 %) ;
  • Nombre de candidats par entrevue (3 %) ;
  • Nombre de candidatures féminines (3 %) ;
  • Nombre de CV reçus par mois (3 %) ;
  • Nombre de postes ouverts par recruteur (3 %) ;
  • Ratio postes ouverts/postes comblés (3 %) ;
  • Nombre d’offres faites par embauche (3 %) ;
  • Répartition des coûts de recrutement par type de coût (3 %) ;
  • Taux de conversion (réception de CV/embauche) (3 %) ;
  • Taux de réembauche (3 %)
  • Taux d’embauche interne (3 %) ;
  • Nombre de candidats par poste (1 %) ;
  • Répartition des candidatures par source (1 %) ;
  • Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas (1 %) ;
  • Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi (1 %) ;
  • Nombre de candidatures issues de l’immigration (1 %) ;
  • Performance des nouveaux employés (1 %).

Talent/relève :

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié (23 %) ;
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt (17 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés (11 %) ;
  • Nombre de postes clés identifiés (11 %) ;
  • Nombre de hauts potentiels (9 %) ;
  • Nombre de successeurs par poste clé (9 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels (6 %) ;
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement (6 %) ;
  • Nombre d’employés par case de 9 boxes (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts (3 %) ;
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne (3 %) ;
  • Performance moyenne des successeurs promus (3 %) ;
  • Pourcentage de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Taux de promotion des hauts potentiels (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés vacants (3 %) ;
  • Nombre de postes clés vacants (3 %) ;
  • Pourcentage de postes clés sans successeur (3 %) ;
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement (1 %) ;
  • Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans (1 %) ;
  • Pourcentage de postes clés (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié (1 %) ;
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt (1 %).

Mobilisation :

  • Taux de recommandation (eNPS) (34 %) ;
  • Indice de mobilisation (indicateur composite) (17 %) ;
  • Taux de recommandation sur Glassdoor (11 %) ;
  • Taux de mobilisation (sondage) (11 %) ;
  • Taux de réponse au sondage de mobilisation (9 %) ;
  • Taux de mobilisation des talents clés (3 %) ;
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil (3 %) :
  • Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail (3 %).

Leadership :

  • Taux d’encadrement (91 %) ;
  • Indice de qualité du management (indicateur composite) (29 %) ;
  • Pourcentage d’encadrement (9 %) ;
  • Taux de satisfaction envers le leadership (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires sans subordonné (3) ;
  • Taux de stabilité des gestionnaires (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement (3 %) ;
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership (1 %) ;
  • Taux de stabilité de la gestion (1 %).

Formation et développement :

  • Heures de formation par employé (49 %) ;
  • Investissement en formation par employé (43 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés (20 %) ;
  • Coût total de formation (11 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale (11 %) ;
  • Nombre total d’heures de formation (6 %) ;
  • Taux de satisfaction des formations (6 %) ;
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage (3 %) ;
  • Pourcentage des employés qui ont un plan de développement (3 %) ;
  • Investissement en formation en pourcentage des dépenses (3 %) ;
  • Coût de formation par heure (3 %) ;
  • Nombre d’abandons en cours de formation (3 %) ;
  • Nombre de cours offerts (3 %) ;
  • Nombre de plans de développement (3 %) ;
  • Nombre d’employés formés (3 %) ;
  • Taux de réalisation des objectifs de formation (3 %) ;
  • Taux de réussite des formations  (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation (1 %) ;
  • Budget de formation (1 %) ;
  • Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations (1 %).

Gestion de la performance :

  • Pourcentage d’employés par niveau de performance (71 %) ;
  • Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
  • Nombre d’employés évalués (37 %) ;
  • Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;
  • Performance moyenne (29 %) ;
  • Performance moyenne des nouveaux employés (17 %) ;
  • Performance moyenne des gestionnaires (17 %) ;
  • Indice de performance de la gestion (17 %) ;
  • Nombre d’employés avec une évaluation périmée (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année (3 %) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année (3 %).

Rémunération :

  • Rémunération moyenne (26 %) ;
  • Évolution de la rémunération totale (9 %) ;
  • Pourcentage d’avantages sociaux (9 %) ;
  • Masse salariale (3 %) ;
  • Évolution de la masse salariale (3 %) ;
  • Répartition des avantages sociaux (3 %) ;
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) (3 %) ;
  • Rémunération totale (1 %) ;
  • Rémunération directe (1 %) ;
  • Rémunération indirecte (1 %) ;
  • Pourcentage de bonus (1 %) ;
  • Pénétration de l’échelle salariale (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale (1 %) ;
  • Ratio de plafonnement salarial (1 %) ;
  • Indice du marché (1 %) ;
  • Perception de la rémunération (1 %) ;

Santé et mieux-être :

  • Nombre de dossiers d’invalidités (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique (14 %) ;
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique (14 %) ;
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE) (14 %) ;
  • Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE) (11 %) ;
  • Nombre de demandes d’aide (PAE) (6 %) ;
  • Coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Coût du PAE (3 %) ;
  • Évolution du coût de l’assurance collective (3 %) ;
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité (3 %) ;
  • Nombre de jours d’invalidité par employé (3 %).

Santé et sécurité au travail :

  • Taux de fréquence (14 %) ;
  • Taux de gravité (14 %) ;
  • Indice de gravité (11 %) ;
  • Durée moyenne des pertes de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents avec perte de temps (3 %) ;
  • Nombre d’accidents (3 %) ;
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps (3 %) ;
  • Nombre moyen de jours en assignation temporaire (3 %) ;
  • Nombre de jours perdus (accident de travail) (3 %) ;
  • Taux d’absentéisme accident de travail (3 %) ;
  • Taux d’incidence (3 %) ;
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST (1 %) ;
  • Nombre d’incidents de travail (1 %) ;
  • Taux d’accidents évitables (1 %) ;
  • Taux de mortalité (1 %).

Relations de travail :

  • Nombre de griefs (6 %) ;
  • Nombre de plaintes (6 %) ;
  • Pourcentage de griefs (3 %) ;
  • Nombre de griefs par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de plaintes par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires (1 %) ;
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés (1 %) ;
  • Nombre de griefs répondus (1 %) ;
  • Nombre de griefs analysés (1 %) ;
  • Délai moyen d’analyse des griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs en arbitrage (1 %) ;
  • Délai moyen en arbitrage (1 %) ;
  • Nombre de griefs en jugement (1 %) ;
  • Délai moyen en jugement (1 %) ;
  • Nombre de désistement de griefs (1 %) ;
  • Nombre de griefs réglés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs réglés (1 %) ;
  • Nombre de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs gagnés (1 %) ;
  • Pourcentage de griefs perdus (1 %) ;
  • Délais de résolution d’un grief (1 %) ;
  • Coût total des griefs (1 %) ;
  • Coût moyen des griefs (1 %) ;
  • Nombre de conventions collectives (1 %) ;
  • Nombre d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Pourcentage d’employés syndiqués (1 %) ;
  • Nombre d’arrêts de travail (1 %) ;
  • Durée des arrêts de travail (1 %) ;
  • Nombre de séances de négociation (1 %) ;
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes (1 %).

Financier RH :

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus (34 %) ;
  • Taux de rendement du capital humain (31 %) ;
  • Revenus par employé (26 %) ;
  • Profit avant impôt par employé (9 %) ;
  • Valeur ajoutée du capital humain (9 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses (6 %) ;
  • Taux d’efficacité de la main-d’œuvre (3 %) ;
  • Coût total de la main-d’œuvre (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre interne (1 %) ;
  • Coût de la main-d’œuvre externe (1 %) ;
  • Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président (1 %).

Fonction RH :

  • Ratio RH par employé (31 %) ;
  • Dépenses RH par employé (14 %) ;
  • Satisfaction face à la fonction RH (6 %) ;
  • Nombre de professionnels RH (1 %) ;
  • Nombre de CRHA (1 %).

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous d’une grande partie de ces indicateurs — description, formule, utilisation et benchmark. Aussi, notez que notre application d’analytique RH – SYNTELL Capital Humain 4.0 contient la majorité de ces indicateurs. Vous n’avez qu’à me contacter pour en savoir plus !

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Il n’y a pas de meilleurs moments que maintenant pour être en ressources humaines

J’ai eu la chance d’assister la semaine dernière à une conférence de monsieur Alain Gosselin, professeur titulaire aux HEC Montréal, dans le cadre du « Rendez-vous ressources humaines en PME » organisé par l’OCRHA. Bien que plusieurs croient que le milieu universitaire est déconnecté de la réalité, je ne suis pas de cet avis. Au contraire, je pense que le milieu universitaire peut nous aider à élargir nos horizons, à voir le monde différemment, à faire un pas en avant! J’aime cela écouter des professeurs, surtout quand ils sont dynamiques, engagés et intéressants.

Donc, si je reviens à la présentation de monsieur Gosselin qui avait pour titre la « Décennie 2010, une occasion à ne pas manquer pour la GRH dans les PME », je vous dirais que cela m’a plu, je dirais même beaucoup plu.

Voici un résumé de sa présentation :

Il faut comprendre que les organisations changent (agilité, délocalisation, consolidation, etc.), notre façon de travailler change (réseaux sociaux, statut d’emploi, rapidité, 24/7, etc.) et qu’aussi le personnel change (Les Y, la diversité, les valeurs, etc.). Cependant, est-ce que la façon de gérer notre personnel a changé? Je vous pose la question, c’est vous les professionnels RH. Je sais qu’on a changé les noms, on est passé du service du personnel au département des ressources humaines et maintenant, on parle beaucoup du capital humain. Mais en fait, est-ce que les choses ont changé?

Selon lui, pas vraiment. Malheureusement, la crédibilité des RH n’est pas très bonne. Bien que les professionnels devraient être des agents de changement, et être toujours en avant de l’organisation, leur façon de gérer n’a pas changé.

Monsieur Gosselin a donné quelques pistes pour prendre sa place dans l’échiquier organisationnel :

  1. Soyez de solides généralistes : de vrais partenaires d’affaires, des partenaires stratégiques, des experts administratifs et le champion des employés.
  2. Sortez de votre zone de confort : allez-y… allez rencontrer des clients (et ici, on parle de clients de l’entreprise, accompagnez un représentant, faites du terrain!) et « Mettez-vous donc chum avec le V.P. Finance… »
  3. Relevez votre niveau de jeu : comprendre les enjeux d’affaires et les traduire en enjeux RH. Je vous invite à lire un de mes billets à ce sujet «  Le talent : la priorité no 1 des chefs d’entreprises. »
  4. Segmentez vos interventions : on n’a pas besoin d’avoir des initiatives RH qui s’appliquent à tous les employés. Surveillez vos nouveaux, vos hauts potentiels et vos meilleurs.  Ce sont ceux-là qui sont le plus à risque de partir ou que leurs départs seraient le plus dommageables pour l’organisation.
  5. Soyez curieux : lisez, bouquinez, consultez, dévorez, feuilletez, parcourez, relisez… de l’information, il y en a partout!
  6. Soyez stratégique : c’est mon favori… plusieurs de mes billets traitaient de ce sujet, je vous invite à lire entre autres « La question à 1000$, comment devenir stratégique? »
  7. Démontrez votre valeur ajoutée : apprenez à parler le langage business, cela va vous aider! Dollars, dollars, dollars… voir « Comment mesurer le succès du département RH (partie 1 et partie 2) »
  8. Appuyez vos leaders
  9. Soyez un leader d’influence : là encore, parlez le même langage que tout le monde!
  10. Soyez attentifs à la perception de vos clients : il faut arrêter de se cacher et poser les vrais questions «Trouvez-vous que j’ajoute de la valeur à l’organisation ?» ou «Êtes-vous satisfaits de notre processus d’embauche ?»
  11. Soyez des leaders RH – ayez de la vision : j’ajouterais « soyez des entrepreneurs RH. »

Vous ne vous sentez pas réénergisé! Moi, je l’étais à la sortie de cette présentation (et puis, je ne suis même pas en RH…). Selon monsieur Gosselin – « Il n’y a pas de meilleurs moments que maintenant pour être en ressources humaines » et je suis d’accord avec lui! Regardez ce qui se passe autour de vous! Ça bouillonne pour les RH, les astres sont alignés! Allez-y foncez!

Je termine avec une autre citation de monsieur Gosselin : 

« Dans une organisation, tout ce qui est stratégique attire les mouches, si vous ne vous en occupez pas, les autres le feront! »

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Comment mesurer le succès du département de RH ? Deuxième partie.

J’espère que votre congé pascal s’est bien déroulé et que vous n’êtes pas trop ankylosé par une surconsommation de chocolat! Pour poursuive sur ma lancée, je vais vous donner d’autres pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants pour mesurer le succès de votre département RH.

Numéro 7 : La rémunération.  Vous pouvez utiliser toute sorte de méthodes statistiques pour déterminer si vous payez les employés de façon équitable. Cependant, je vous recommande de faire un bon vieux sondage sur la perception des employés face à l’équité salariale.

  • Le pourcentage des employés qui sont satisfaits de leur rémunération.
  • Le pourcentage des employés qui sont qualifiés de très performants et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste.  Il est aussi bon de savoir le pourcentage de vos meilleurs qui sont payés sous la moyenne de leur poste (à ce moment-là, vous savez ce qui vous reste à faire).
  • Dans le même ordre d’idée, le pourcentage des employés qui sont moins performants que la moyenne et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste (on espère alors que le pourcentage tend vers 0).
  • Le pourcentage des employés qui sont des hauts performants et qui ont démissionné pour des raisons salariales.  Il faut bien entendu dans ce cas avoir un processus d’entrevue de sorties en place.
  • Le coût de la main-d’œuvre (salaires et avantages sociaux) en pourcentage des revenus. Ceci vous permet de connaître l’investissement requis dans les employés pour générer chaque dollar de vente. Vous pouvez comparer ce ratio d’une année à l’autre.

Numéro 8 : La performance. Ce qui est important de savoir c’est si les employés qui affichent une mauvaise performance sont en mesure de s’améliorer. S’ils ne le sont pas, il reste une chose à faire les diriger vers la sortie.

  • Le pourcentage des employés qui ont rapporté avoir un mauvais gestionnaire (basé sur un sondage et on compare avec les années précédentes).
  • Le taux de roulement dans l’année des gestionnaires et des employés qui ont été évalués avec une performance faible.
  • Le pourcentage d’employés avec une performance faible qui participent à un programme pour améliore leur performance.
  • Le pourcentage d’employés qui sont sur un programme d’amélioration de performance et qui ont amélioré leur performance à l’intérieur d’une année.
  • La satisfaction des gestionnaires sur le programme d’amélioration de la performance (basé sur un sondage).

Numéro 9 : La formation et le développement. Bien que la formation, la croissance et le développement soient critiques pour la performance et la rétention, bien peu d’organisations mesurent le type d’activités que les gestionnaires et les employés trouvent le plus efficace.  On emploie beaucoup d’indicateurs de suivi tels que le nombre de cours, le nombre d’heures de formation par employé, les dollars investis en formation, mais on mesure très peu les résultats.

  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits des opportunités de formation et de croissance offertes par l’organisation (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits de l’apprentissage au travail, les changements d’affectations et les rotations (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui rapportent être à la fine pointe des connaissances de leur secteur d’activités (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage des recrues qui citent les opportunités de formation comme faisant partie des trois principales raisons pour lesquelles elles ont accepté le nouveau travail (se mesure par sondage dans lequel on demande d’inscrire les principaux facteurs d’acceptation du nouveau travail).

Numéro 10 : Les activités RH généralistes. Dans plusieurs départements RH, un pourcentage élevé des services est fourni par des profils généralistes.  Il est important de pouvoir mesurer la qualité du service offert par les différents intervenants. On fait ensuite une moyenne du pointage obtenu par les différents généralistes pour pouvoir mesurer le département dans son ensemble.

  • Le pourcentage des gestionnaires qui sont satisfaits des services obtenus par les généralistes (ce fait par sondage auprès de tous les gestionnaires).
  • Le pourcentage d’amélioration de la productivité (ratio du coût des employés sur les revenus) à l’intérieur de chaque division que chaque généraliste dessert.
  • Le taux de roulement volontaire et involontaire par unité d’affaires (département).

Numéro 11 : Les objectifs RH qui ont été atteints. Malheureusement, il arrive que les départements RH fixent des objectifs non quantifiables et nébuleux (dans le sens de peu clair) en début d’année. Ceci a pour effet qu’il est impossible de les mesurer et de formellement en évaluer l’atteinte à la fin de l’année. Dans le but d’améliorer la performance du département et de s’assurer que tous les joueurs RH sont alignés sur les objectifs et les activités appropriés, il est important que le processus d’évaluation des objectifs soit formalisé.

  • Le pourcentage des objectifs prioritaires RH qui ont été atteints ou même dépassés durant l’année. Bien entendu, les objectifs doivent avoir été établis, quantifiés, priorisés et approuvés par la haute direction en début d’année.

Voilà, cela vous donne beaucoup de pain sur la planche. Une chose qui ressort est de ne pas avoir peur de sonder votre clientèle (les gestionnaires et les employés). Ce sont eux qui sont le mieux placés pour vous évaluer.

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Quel est l’indicateur de performance RH numéro 1 à présenter à votre président?

Cela serait donc plaisant si l’ultime indicateur existait vraiment! Mais, ce n’est pas le cas! L’indicateur des indicateurs n’existe pas.  Arrêter de le chercher! Je sais, vous travaillez fort et avec diligence sur le recrutement, les avantages sociaux, les relations avec les employés et bien d’autres choses, tout cela en essayant d’empêcher votre entreprise d’enfreindre les lois et les règlements. Mais, ce n’est pas encore assez pour qu’on vous traite vraiment comme un partenaire d’affaires stratégique. Le président (et son acolyte des finances) sont intéressés par la ligne du bas : le profit généré. Vous vous devez de contribuer au profit et à l’amélioration des résultats, et ce, de façon continue. Sinon, vous ne recevrez jamais la reconnaissance et n’atteindrez jamais la crédibilité nécessaire pour faire partie de l’équipe stratégique.

Il existe une surabondance d’indicateurs d’activités RH. Quatre des plus utilisés sont le nombre d’employés, le taux de roulement, le délai de dotation et le coût par embauche. Tous ces indicateurs démontrent des résultats d’activités RH. Cela peut aider à convaincre votre président que vous êtes occupés, mais c’est loin de prouver que vous créez de la valeur.

Les gestionnaires RH futés et débrouillards vont beaucoup plus loin que le simple indicateur d’activité, ils aiment surtout informer leur patron de l’impact financier des initiatives qu’ils ont mises en place. Détrompez-vous, je ne dis pas qu’il faut laisser tomber les indicateurs d’activités, plusieurs sont nécessaires et importants car ils permettent de vous évaluer. Mais, lorsque vous vous présentez au comité de direction, ne dites pas seulement, nous avons fait 152 cours d’orientation pour nos employés de vente durant le dernier mois. Mais plutôt, suite à la révision du processus de formation de nos vendeurs, chaque participant à la nouvelle formation a généré 2 400 $ en profit additionnel comparativement à ce qu’ils généraient avant la formation. De plus, nous avons observé une diminution du taux de roulement de près de 12 % comparativement à avant. Nous sommes en train de calculer l’impact sur le profit de cette réduction du taux de roulement.  Je vous conseille de vous garder un peu de jus pour la prochaine rencontre… (je plaisante).

Pour être en mesure de faire la transition vers les indicateurs clés de performance pour votre organisation, je vous conseille de suivre les étapes suivantes :

  1. Bien définir et comprendre la stratégie d’entreprise. 
  2. Connaître les résultats à atteindre (habituellement, on y accroche des objectifs quantifiables).
  3. Lier les RH à la stratégie : comment cela se traduit-il au niveau RH.
  4. Créer et déterminer les indicateurs de performance.
  5. Déterminer comment vous aller améliorer l’indicateur de performance.
  6. Établir et implanter les actions à poser.
  7. Mesurer et informer la direction des changements.

Il est parfois difficile de faire un lien de cause à effet entre un changement dans un processus et la contribution financière. Vos initiatives RH sont composées d’actes, de décisions et de gestes visibles ayant des effets, parfois invisibles, sur les employés. Cependant, ce n’est pas une raison pour ne pas essayer de mesurer. Posez-vous les bonnes questions, par exemple, dans le cas de la révision du processus de formation des vendeurs, demandez-vous qu’est-ce que l’on voudrait atteindre par cette révision? Moins d’erreurs produites par les nouveaux, moins de questions posées aux gestionnaires, une meilleure compréhension de nos produits, une baisse du taux de roulement, une baisse de plaintes de la clientèle,  ou une augmentation des ventes?  À force de questionner, les réponses finissent par arriver.  Ensuite, déterminez comment vous allez mesurer avant et après le changement et demandez-vous comment cela se convertit en profit additionnel pour votre entreprise. Vous serez alors sur le chemin de devenir un vrai partenaire stratégique.

Vos commentaires sont les bienvenus!  Vos questions aussi! . Cliquez sur le bouton « J’aime » ci-dessous si vous avez aimé.

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Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le V.-P. Finance…

Pour mes amis français qui auraient de la difficulté à comprendre mon titre, je vous le traduirais ainsi : Gens de RH, faites que le vice-président finance devienne votre meilleur pote.

Comme vous le savez, le département des ressources humaines et celui des finances n’abordent pas les défis d’entreprise selon le même angle. Les finances ont le signe de piastre étampé dans le front tandis que les gens de ressources humaines sont plus « qualitatifs » et nuancés dans leur façon de voir les choses.

Mais cela pourrait changer. La collaboration finance et RH serait présentement en augmentation. Un sondage mené par Robert Half Management en 2011 (http://www.roberthalf.us/cfoconcerns) confirme que les ressources humaines sont le deuxième domaine d’activités d’intérêt pour les V.-P. Finance (juste derrière les opérations). Ceci veut dire que les V.-P. Finance commencent de plus en plus à s’intéresser à ce qui se passe du côté des RH.

C’est compréhensible, avec le virage d’une économie manufacturière vers une économie de savoir, le talent devient un vecteur important du bilan financier d’une entreprise. Pour ceux qui se demandent ce que j’entends par talent et bien, voici quelques définitions :

  • un employé occupant un poste clé,
  • un employé d’expérience avec des capacités particulières, des réseaux ou des relations interpersonnelles qui pourraient être difficiles à remplacer,
  • un employé possédant des habiletés rares sur le marché du travail,
  • un employé ayant des performances hors du commun,
  • un employé disposant d’un grand potentiel pour occuper d’autres postes dans l’organisation. 

Comme les pays développés continuent de s’éloigner de la production de bien et dépendent davantage de la production d’idées, le coût de la main-d’œuvre continuera de croître, faisant de la rémunération des employés LA dépense la plus importante des entreprises. D’où l’intérêt grandissant pour les RH. Pour le V.-P. Finance, la profitabilité de l’entreprise est et continuera d’être l’objectif principal. Donc, qui dit profit, dit main-d’œuvre productive (ou à son plein potentiel). 

Selon une recherche réalisée par ADP en 2011 (Talent management 2011 : Perceptions and Realities), seulement 12 % des entreprises déclarent avoir un alignement complet entre les objectifs stratégiques de gestion du talent et les objectifs globaux d’entreprise. « 12% c’est peu » direz-vous? Et vous avez raison. Cependant, la majorité des entreprises sait qu’il y a beaucoup de gains à aller chercher en alignant la gestion du talent avec les objectifs d’entreprise. C’est pourquoi vous verrez de plus en plus de V.-P. Finance vouloir travailler main dans la main avec les gens de RH.

Pour être en mesure d’aligner vos initiatives RH avec les objectifs de l’entreprise, voici quelques points à considérer.

Vous partagez les mêmes intérêts : les entreprises ont différentes formes de capital, le V.-P. Finance est principalement interpelé par le capital financier. Étant donné que la créativité et le talent sont directement liés au succès à long terme des entreprises, il devient de plus en plus difficile de séparer le capital humain du capital financier.  

Pour votre gouverne, le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Le capital humain est constitué de l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation si elle veut demeurer compétitive.

Donc, le V.-P. Finance s’intéresse de plus en plus au capital humain de l’entreprise. Or, le capital humain c’est l’affaire des ressources humaines.

Prouvez votre point avec des chiffres : oui, les V.-P. Finance aiment bien réduire les coûts. Cependant, ils sont aussi impliqués au niveau des investissements en technologie et autres ressources. Pour des gens de RH qui sont à la recherche de budget pour le recrutement, la rétention, la formation et l’automatisation de vos processus, vous bénéficierez sûrement d’un partenariat avec les finances.

En tant que gardien de l’avantage compétitif de l’heure – le talent – vous savez mieux que quiconque qu’il faut investir pour attirer les meilleurs candidats, retenir les joueurs clés, et former la main-d’œuvre pour améliorer la performance et la productivité.   Une relation étroite avec le V.-P. Finance ne peut que vous aider. Il vous faut alors parler son langage, parler en terme de retour sur l’investissement, de prévisions et d’indicateurs de performance.

Le taux de roulement coûte cher: les V.-P. Finance savent que les coûts reliés au taux de roulement ainsi que ceux reliés à une main d’œuvre non mobilisée sont énormes. Actuellement, le taux de roulement des entreprises en Amérique du Nord est à la hausse et devrait poursuivre selon cette tendance. Les coûts reliés au remplacement de personnel peuvent aller jusqu’à 200 % du salaire de l’employé. C’est ça votre point d’entrée avec le V.-P. Finance. Ce sont ces genres de chiffres qui peuvent vous aider avec vos initiatives de rétention et de mobilisation.

Les initiatives du genre « améliorer l’environnement de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut prouver par des données, des mesures, des chiffres que cela aura un effet sur la profitabilité de l’entreprise. Lorsque vous serez en mesure de chiffrer vos initiatives, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’entreprise.

Le talent: la priorité no 1 des chefs d’entreprises

Selon la 15e édition du sondage annuel de PwC fait auprès de 1250 chefs d’entreprises localisés dans 60 pays (on parle ici de très grosses entreprises), la problématique no 1 est le manque de talents! Vous pouvez trouver un exemplaire de ce sondage ici.

Selon le sondage, la pénurie de talents est une des principales menaces à l’expansion des entreprises et à leur profitabilité. Ainsi, 25% des chefs d’entreprise ont dû mettre en veilleuse ou tout simplement annuler une initiative stratégique à cause d’un manque de ressources humaines compétentes. La compétition entre les entreprises pour le recrutement de talents ne cessera de s’accroître. C’est pourquoi les RH doivent mettre en place une stratégie à long terme pour faire face à la situation, et ce, le plus rapidement possible.

Donc, malgré un faible taux de participation des RH dans les comités de direction (40% selon un sondage de Right Management auprès d’entreprises nord-américaines), on peut s’attendre à une augmentation du rôle stratégique des RH. Ce pourcentage devrait augmenter au cours des prochaines années, car de plus en plus de dirigeants intègrent les RH au processus de planification stratégique (enfin une bonne nouvelle).   Ainsi, selon PwC 79% des dirigeants ont un CRHO (chief human resources officer) ou l’équivalent qui relève directement d’eux.

On en revient donc encore une fois à la sempiternelle question: que doivent faire les RH pour bien se positionner comme acteur stratégique dans l’échiquier organisationnel? Je vous sors ici quelques pistes, quelques exigences à remplir pour pouvoir bien répondre aux besoins de votre principal dirigeant :

  • Développer une intelligence commerciale, une compréhension exhaustive de votre domaine d’affaires.
  • Avoir une compréhension des différences culturelles et des changements démographiques en cours.
  • Accroître vos compétences en gestion du changement.
  • Bâtir votre crédibilité pour devenir un conseiller spécial du président.
  • Bien comprendre les problématiques de relève et être habilité à concevoir des plans de relève.
  • Bien comprendre les nouvelles technologies et surtout être en mesure de les utiliser.
  • Devenir un champion du marketing pour être en mesure de vendre votre salade à l’ensemble de l’organisation.

Qu’en pensez-vous? Voyez-vous d’autres exigences?               

Cela peut sembler très cliché, mais attirer et développer les «tops » talents est l’un des défis les plus importants du président d’une entreprise et les RH doivent, en partenariat avec le comité de direction, piloter ces initiatives. Vous avez du pain sur la planche, alors préparez-vous bien.