Avez-vous un VRAI chef des ressources humaines ?

business-pug-working-on-laptop_4460x4460Chaque fois que je rencontre un ou une vice-président(e) ressource humaine dans l’exercice de mes fonctions, je me demande si c’est un VRAI. C’est à ce moment-ci que je vais utiliser la forme masculine pour simplifier mon écriture, mais dites-vous qu’il y a autant de VRAIS chefs des ressources humaines de sexe féminin que de sexe masculin. Des VRAIS, il y en a et j’en connais. Et vous, connaissez-vous des VRAIS chefs de ressources humaines ? Pour vous aider à identifier les VRAIS, j’ai fait un petit portrait robot en incluant les caractéristiques que je considère comme importantes. Simplement pour que nous ayons la même définition : le chef des ressources humaines est la personne qui occupe le plus haut niveau de la fonction RH de votre organisation. Cela peut être un premier vice-président RH, un vice-président RH ou encore un directeur RH.

Première caractéristique, il siège au comité de direction. Point à la ligne. Si votre chef ressource humaine ne participe pas au comité de direction, désolée, il n’est pas VRAI. Il est probablement un bon gestionnaire, un bon administrateur, un bon preneur de commande, un bon pompier, mais il n’est certainement pas stratégique.

Deuxième caractéristique, il est capable de s’entourer d’une bonne équipe. Et là, c’est plus que de faire le bon choix dans une pile de CV. C’est de mettre en place des stratégies de recrutement qui vont permettre de trouver la bonne personne pour chacune des fonctions de votre organisation. Le talent est actuellement une des composantes les plus importantes des organisations. Or, avec la pénurie de talent que nous vivons, l’attraction et le recrutement deviennent des pierres angulaires de votre organisation.

Troisième caractéristique, il est stratégique (et aussi créatif), il est en mesure d’analyser le contexte dans lequel évolue son entreprise et de recruter une équipe qui surclassera la compétition. Il est avant-gardiste et n’oublie jamais l’objectif ultime de l’organisation (souvent $$$). Comme je l’ai déjà dit, il fait partie du comité de direction et il est aux premières lignes du développement des stratégies de l’organisation.

Quatrième caractéristique, il est le gardien de la culture de l’organisation. Il est capable de définir et de guider les actions pour maintenir ou encore faire évoluer la culture de l’organisation. Il est capable de mettre en place des politiques et des programmes qui permettront non seulement de supporter la culture, mais aussi la mission de l’organisation. En d’autres mots, c’est le chef d’orchestre de la culture au sein du comité de direction.

Cinquième caractéristique (ma préférée), il sait compter. Le chef des ressources humaines utilise les données pour prendre des décisions au sujet de sa structure organisationnelle, pour restructurer son organisation et surtout pour faire croître son organisation. L’analytique RH fait partie de ses compétences et lui permet de trouver la bonne personne, de mesurer la performance et de prédire le succès. L’analytique RH lui permet de voir ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien dans ses pratiques et initiatives RH. Le VRAI chef des ressources humaines ne peut se passer des données !

Sixième caractéristique, le chef des ressources humaines carbure à l’expérience employé. Comment faire pour que nos employés aiment leurs jobs ? Comment je retiens ces gens ? Que devons-nous faire pour les mobiliser ? Le bonheur des employés ne passe pas seulement par l’argent, mais la rétention passe par l’expérience employé. Avec tous les événements de la dernière année, les employés s’expriment davantage sur le harcèlement, l’intimidation, l’intolérance et les abus de pouvoir. Le VRAI chef des ressources humaines est proactif sur ces enjeux et s’assure que tous les employés aient un milieu de travail sécuritaire et sain.

Voilà. Finalement, une petite dernière, les VRAIS sont courageux ! Ils ne se cachent pas derrière leurs politiques et leurs programmes. Ils sont devant !

Si vous connaissez un VRAI, faites-le-moi savoir, j’aimerais bien bâtir un palmarès des VRAIS chefs RH du Québec !

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Pas de talent, pas de croissance ou le nouveau rôle du VP-RH

?????????????????Pour mon premier billet de l’année 2014, je vise particulièrement les vice-présidents RH ou encore les hauts dirigeants RH. Vous savez ceux qui n’ont probablement pas le temps ou le goût de lire des blogues. Pourquoi je veux m’adresser à eux ? Parce que leur rôle à l’intérieur des organisations est en plein changement. Je dirais même que leur rôle est proche du point de rupture. La pénurie de talent fait en sorte que la croissance des organisations est mise à risque. Le spot est sur vous VP-RH, bienvenue dans le nouveau monde du premier dirigeant RH!

J’aime bien l’analogie que fait Deloitte dans un de ses articles « Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps ». En fait, ce que dit Deloitte; c’est que le rôle des VP Finance (CFO) a évolué d’un rôle de compteur de haricots « bean counter »  à celui de partenaire stratégique du président. Je vous épargne la genèse des VP-Finance (vous pouvez la lire dans l’article de Deloitte), mais le parallèle est simple : le VP-RH a, dans ses racines, un rôle très administratif mais doit maintenant se concentrer davantage sur les atouts critiques au succès de son organisation (les talents) dont la rareté met en péril la croissance de l’organisation. Malgré un taux de chômage à la hausse, il existe quand même un nombre important de postes vacants. Certains talents se font rares ! Les organisations ne peuvent plus se fier (surtout au Québec) sur un bassin de  talents abondant (changements démographiques obligent).

Ajouter à cela le fait que les communications et les technologies de l’information amènent de toutes nouvelles modalités de travail. Les travailleurs du savoir peuvent maintenant se lier aux employeurs de façon contractuelle, à distance et asynchrone. Nous sommes aux portes d’une économie ouverte du talent dans laquelle les gens se déplacent d’un rôle à l’autre, d’une organisation à l’autre et ce, sans frontière géographique. Toute une adaptation pour le rôle des ressources humaines !

Dans les années 80, les directeurs du personnel ont réalisé qu’ils avaient besoin d’en faire plus pour aligner leur travail purement administratif sur la stratégie de l’organisation. Dans les années 90, ces mêmes cadres (maintenant appelé « ressources humaines ») croyaient devoir avoir une place à la table (là où les stratégies d’entreprise sont formulées). En 2014, nous entrons dans l’ère où les organisations compétitionnent sur le savoir et les actifs intangibles… d’où l’importance stratégique d’attirer,  de développer et de retenir le talent !

Comme certains VP-Finance n’ont pas su s’adapter à la nouvelle donne, ce ne sont pas tous les cadres RH qui parviendront à amorcer le changement. Plusieurs se concentrent toujours sur une multitude de préoccupations administratives qui consument leur énergie; ne leur laissant guère le temps pour des préoccupations plus stratégiques. Selon un sondage récent, de Bersin by Deloitte, effectué auprès des présidents d’entreprises, parmi tous leurs subordonnés directs, les RH sont massivement vues comme la moins agile des fonctions…

Alors que les entreprises commencent à ressentir le manque de leadership concernant la gestion stratégique des talents, ils commenceront à trouver des solutions pour adresser le problème. Il n’y aura pas qu’une recette qui émergera. Plusieurs leaders RH sont et seront des contributeurs majeurs à la sortie de cette crise. Mais plusieurs entreprises tenteront de trouver la solution à l’extérieur du giron RH. Cela se passe déjà : ainsi, en 2011 54 % des VP-Finance ont été formés et promus à l’interne, l’histoire est tout autre pour les VP-RH.  De 2008 à 2011, seulement de 34 % à 38 % des VP-RH provenaient de l’interne (de plus, l’ancienneté moyenne des VP-RH est à la baisse depuis 10 ans…).

Une autre tendance met en évidence la difficulté des cadres RH à se renouveler.  Ainsi, de plus en plus d’organisations se tournent vers d’autres fonctions pour combler les postes de hauts dirigeants RH (opération, marketing, droit corporatif). On a qu’à penser à des organisations comme Liberty Mutual, Crédit Suisse et Yahoo pour ne nommer que ceux-là. Pour plus d’informations sur le sujet  voir : The new path to the C-suite (publié dans le Harvard Business Review).

Selon Deloitte, le VP-RH du futur en aura plein ses bottines dans quatre thèmes dominants :

  • Le recalibrage de son rôle (en gros, il n’existe plus de meilleures pratiques et le talent devient central).
  • Le modèle de l’économie ouverte du talent (sortir des paradigmes traditionnels des modalités et conditions de travail).
  • L’analytique (ou la mesure RH, je dis souvent qu’avant d’analyser, il faut mesurer).
  • La curation de talents (le défenseur de la marque… on parle ici de vision, de culture, de contribution).

Pour en savoir plus sur chacun des grands thèmes, je vous invite à lire l’article de Deloitte (Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps).  Pour ceux qui me suivent depuis un petit bout temps, vous l’avez sûrement deviné, je vais m’attarder au point 3 : L’analytique.

Je ne vous apprendrai rien si je vous dis que les RH ont, depuis des lustres,  davantage compté sur leurs forces relationnelles (le qualitatif, le mou comme on dit) se rebutant facilement contre les outils analytiques (quantitatifs). Combien de fois, avons-nous entendu « je ne suis pas allé en RH pour calculer mais bien pour aider… ». Pour aller de l’avant, les « nouveaux » VP-RH devront baser leurs décisions sur des faits.  Grâce à la technologie, les capacités analytiques fournissent maintenant de belles opportunités pour exposer des tendances et des relations (corrélations) entre un bon nombre d’indicateurs. Cependant, il y a un risque à tout cela, le nombre sans cesse grandissant de données peut en distraire plus d’un. C’est pourquoi, qu’au lieu d’explorer toutes les données disponibles dans l’espoir de trouver un indice, une solution, il faut davantage partir à l’envers soit du résultat souhaité.  L’utilisation de l’analytique pour concevoir, défendre et mettre en marche une stratégie de croissance basée sur les talents sera une source incroyable de crédibilité et la marque d’un grand leader RH.

Les outils analytiques vous aideront non seulement à être plus performant, mais vous permettront d’identifier précisément où vous devriez cibler vos initiatives et interventions. En gros, être capable de diriger des interventions sur une petite cohorte d’individus qui sont particulièrement à risque à un moment précis. Ceci peut faire toute la différence pour les retenir (et pas besoin de dépenser tout votre budget sur tous les employés).

Les VP-RH devront créer leur propre futur, sinon quelqu’un d’autre le fera… Pour être compétitives, les entreprises doivent être de plus en plus agiles et créatives dans la façon dont elles gèrent leurs employés, dans leur façon d’attirer et retenir les talents. Les entreprises ont aussi besoin de professionnels RH talentueux qui comprennent la stratégie d’affaires de l’entreprise et qui sont en mesure d’utiliser les données sur le talent pour améliorer l’efficacité organisationnelle. Mais pour cela, il faut peser sur le bouton « reset ». Il faut revoir comment la fonction RH est gérée et surtout comment elle est organisée.

Le parcours des VP-finance n’a pas été linéaire (ni de tout repos) et la transformation des VP-RH ne le sera pas non plus. La transformation des VP-Finance s’est faite sur plusieurs décennies. Cependant, je doute que le VP-RH ait tout ce temps devant lui. La vitesse à laquelle se produisent les changements technologiques, sociaux et ceux du marché des talents fait en sorte que le VP-RH se doit de changer MAINTENANT. N’oubliez pas : pas de talent, pas de croissance. La balle est dans votre camp, saurez-vous la retourner ?

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