Pas de talent, pas de croissance ou le nouveau rôle du VP-RH

?????????????????Pour mon premier billet de l’année 2014, je vise particulièrement les vice-présidents RH ou encore les hauts dirigeants RH. Vous savez ceux qui n’ont probablement pas le temps ou le goût de lire des blogues. Pourquoi je veux m’adresser à eux ? Parce que leur rôle à l’intérieur des organisations est en plein changement. Je dirais même que leur rôle est proche du point de rupture. La pénurie de talent fait en sorte que la croissance des organisations est mise à risque. Le spot est sur vous VP-RH, bienvenue dans le nouveau monde du premier dirigeant RH!

J’aime bien l’analogie que fait Deloitte dans un de ses articles « Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps ». En fait, ce que dit Deloitte; c’est que le rôle des VP Finance (CFO) a évolué d’un rôle de compteur de haricots « bean counter »  à celui de partenaire stratégique du président. Je vous épargne la genèse des VP-Finance (vous pouvez la lire dans l’article de Deloitte), mais le parallèle est simple : le VP-RH a, dans ses racines, un rôle très administratif mais doit maintenant se concentrer davantage sur les atouts critiques au succès de son organisation (les talents) dont la rareté met en péril la croissance de l’organisation. Malgré un taux de chômage à la hausse, il existe quand même un nombre important de postes vacants. Certains talents se font rares ! Les organisations ne peuvent plus se fier (surtout au Québec) sur un bassin de  talents abondant (changements démographiques obligent).

Ajouter à cela le fait que les communications et les technologies de l’information amènent de toutes nouvelles modalités de travail. Les travailleurs du savoir peuvent maintenant se lier aux employeurs de façon contractuelle, à distance et asynchrone. Nous sommes aux portes d’une économie ouverte du talent dans laquelle les gens se déplacent d’un rôle à l’autre, d’une organisation à l’autre et ce, sans frontière géographique. Toute une adaptation pour le rôle des ressources humaines !

Dans les années 80, les directeurs du personnel ont réalisé qu’ils avaient besoin d’en faire plus pour aligner leur travail purement administratif sur la stratégie de l’organisation. Dans les années 90, ces mêmes cadres (maintenant appelé « ressources humaines ») croyaient devoir avoir une place à la table (là où les stratégies d’entreprise sont formulées). En 2014, nous entrons dans l’ère où les organisations compétitionnent sur le savoir et les actifs intangibles… d’où l’importance stratégique d’attirer,  de développer et de retenir le talent !

Comme certains VP-Finance n’ont pas su s’adapter à la nouvelle donne, ce ne sont pas tous les cadres RH qui parviendront à amorcer le changement. Plusieurs se concentrent toujours sur une multitude de préoccupations administratives qui consument leur énergie; ne leur laissant guère le temps pour des préoccupations plus stratégiques. Selon un sondage récent, de Bersin by Deloitte, effectué auprès des présidents d’entreprises, parmi tous leurs subordonnés directs, les RH sont massivement vues comme la moins agile des fonctions…

Alors que les entreprises commencent à ressentir le manque de leadership concernant la gestion stratégique des talents, ils commenceront à trouver des solutions pour adresser le problème. Il n’y aura pas qu’une recette qui émergera. Plusieurs leaders RH sont et seront des contributeurs majeurs à la sortie de cette crise. Mais plusieurs entreprises tenteront de trouver la solution à l’extérieur du giron RH. Cela se passe déjà : ainsi, en 2011 54 % des VP-Finance ont été formés et promus à l’interne, l’histoire est tout autre pour les VP-RH.  De 2008 à 2011, seulement de 34 % à 38 % des VP-RH provenaient de l’interne (de plus, l’ancienneté moyenne des VP-RH est à la baisse depuis 10 ans…).

Une autre tendance met en évidence la difficulté des cadres RH à se renouveler.  Ainsi, de plus en plus d’organisations se tournent vers d’autres fonctions pour combler les postes de hauts dirigeants RH (opération, marketing, droit corporatif). On a qu’à penser à des organisations comme Liberty Mutual, Crédit Suisse et Yahoo pour ne nommer que ceux-là. Pour plus d’informations sur le sujet  voir : The new path to the C-suite (publié dans le Harvard Business Review).

Selon Deloitte, le VP-RH du futur en aura plein ses bottines dans quatre thèmes dominants :

  • Le recalibrage de son rôle (en gros, il n’existe plus de meilleures pratiques et le talent devient central).
  • Le modèle de l’économie ouverte du talent (sortir des paradigmes traditionnels des modalités et conditions de travail).
  • L’analytique (ou la mesure RH, je dis souvent qu’avant d’analyser, il faut mesurer).
  • La curation de talents (le défenseur de la marque… on parle ici de vision, de culture, de contribution).

Pour en savoir plus sur chacun des grands thèmes, je vous invite à lire l’article de Deloitte (Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps).  Pour ceux qui me suivent depuis un petit bout temps, vous l’avez sûrement deviné, je vais m’attarder au point 3 : L’analytique.

Je ne vous apprendrai rien si je vous dis que les RH ont, depuis des lustres,  davantage compté sur leurs forces relationnelles (le qualitatif, le mou comme on dit) se rebutant facilement contre les outils analytiques (quantitatifs). Combien de fois, avons-nous entendu « je ne suis pas allé en RH pour calculer mais bien pour aider… ». Pour aller de l’avant, les « nouveaux » VP-RH devront baser leurs décisions sur des faits.  Grâce à la technologie, les capacités analytiques fournissent maintenant de belles opportunités pour exposer des tendances et des relations (corrélations) entre un bon nombre d’indicateurs. Cependant, il y a un risque à tout cela, le nombre sans cesse grandissant de données peut en distraire plus d’un. C’est pourquoi, qu’au lieu d’explorer toutes les données disponibles dans l’espoir de trouver un indice, une solution, il faut davantage partir à l’envers soit du résultat souhaité.  L’utilisation de l’analytique pour concevoir, défendre et mettre en marche une stratégie de croissance basée sur les talents sera une source incroyable de crédibilité et la marque d’un grand leader RH.

Les outils analytiques vous aideront non seulement à être plus performant, mais vous permettront d’identifier précisément où vous devriez cibler vos initiatives et interventions. En gros, être capable de diriger des interventions sur une petite cohorte d’individus qui sont particulièrement à risque à un moment précis. Ceci peut faire toute la différence pour les retenir (et pas besoin de dépenser tout votre budget sur tous les employés).

Les VP-RH devront créer leur propre futur, sinon quelqu’un d’autre le fera… Pour être compétitives, les entreprises doivent être de plus en plus agiles et créatives dans la façon dont elles gèrent leurs employés, dans leur façon d’attirer et retenir les talents. Les entreprises ont aussi besoin de professionnels RH talentueux qui comprennent la stratégie d’affaires de l’entreprise et qui sont en mesure d’utiliser les données sur le talent pour améliorer l’efficacité organisationnelle. Mais pour cela, il faut peser sur le bouton « reset ». Il faut revoir comment la fonction RH est gérée et surtout comment elle est organisée.

Le parcours des VP-finance n’a pas été linéaire (ni de tout repos) et la transformation des VP-RH ne le sera pas non plus. La transformation des VP-Finance s’est faite sur plusieurs décennies. Cependant, je doute que le VP-RH ait tout ce temps devant lui. La vitesse à laquelle se produisent les changements technologiques, sociaux et ceux du marché des talents fait en sorte que le VP-RH se doit de changer MAINTENANT. N’oubliez pas : pas de talent, pas de croissance. La balle est dans votre camp, saurez-vous la retourner ?

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Je veux faire de l’analyse prédictive avec mes données RH!

analyse prédictive2Je l’ai entendu quelques fois celle-là! On veut faire du prédictif, on veut faire comme Google et prédire qui sont les employés à risque de partir… Bel objectif… Avec l’arrivée du « Big Data », on en entend de toutes sortes. Comme on dit par chez nous : « Wô les moteurs, c’est bien beau le “Big Data”, c’est bien beau le prédictif, mais il ne faut pas mettre la charrue devant les bœufs. »  Pour ceux, qui ne savent pas de quoi je parle quand je parle de « Big Data », je vous invite à consulter mon billet sur mes prédictions technologies RH 2013. J’ai un paragraphe complet sur le « Big Data » (et si vous n’avez jamais entendu parler du « Big Data », je vous supplierais de lire un peu sur ce qui se passe en techno ces jours-ci).

On peux-tu revenir à la base? Et transformer nos données RH en informations qui serviront à prendre de meilleures décisions? Je vous suggère les 4 étapes suivantes pour y arriver et oui, il faut commencer par l’étape 1 avant d’arriver à l’étape 4…

Étape 1 : Des rapports et des indicateurs de base (et le plus souvent ad hoc), c’est le point de départ. C’est un premier pas nécessaire qui vous permettra de communiquer des informations (malheureusement passées à moins d’avoir un outil informatique qui automatise la mise à jour de vos indicateurs) sur votre main d’œuvre comme le taux de roulement, le nombre d’employés ou le délai de dotation. Il faut quand même s’assurer que les données soient précises et exactes. Des données ou des calculs nébuleux ne sont pas une option… votre réputation en souffrirait (et vous n’avez pas besoin de cela…). Mettez-vous donc chum avec le département des finances, cela pourrait vous aider… (Je vous invite à lire mon billet sur le sujet : Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le V.-P. Finance…

Étape 2 : Inclure des données de benchmarking (données externes) et faire une utilisation judicieuse des tableaux de bord. Le fait d’ajouter des données de benchmark donne plus de profondeur à vos rapports en vous permettant de vous comparer à d’autres organisations de votre secteur d’activités, de votre taille ou de votre région.   Pour plus d’informations sur le benchmarking, je vous invite à lire mon billet sur mezuRH, un programme de benchmarking entièrement québécois…

Pour pouvoir utiliser des tableaux de bord de façon efficiente, vous devez déterminer quels indicateurs sont en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Vous devez répondre à la question « Quels problèmes voulons-nous résoudre. »  Cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Davantage de ventes, de la croissance, plus de profits, un meilleur service, des produits de qualité? Quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques? Et surtout quelles actions en tant que gestionnaire RH devez-vous poser pour l’atteinte de ces objectifs? Pour cela, il faut partir du haut, partir des objectifs, partir des résultats attendus. N’oubliez pas que trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez. Voici ce qui est privilégié :

  • Pour le tableau de bord du conseil de direction : 6 à 8 indicateurs de haut niveau.
  • Pour le tableau de bord de la haute direction : 6 à 8 indicateurs (par direction) avec possibilité de forage vers différents niveaux.
  • Pour le tableau de bord des gestionnaires RH : à peu près 15 indicateurs (ou moins).

Étape 3 :  Identifier et implanter un outil d’intelligence d’affaires (BI ou Business Intelligence) pour les RH (là, je vais faire ma petite minute de publicité : SYNTELL est un spécialiste en intelligence d’affaires, et ce, depuis plus de 25 ans. Nous avons développé un outil SPÉCIFIQUEMENT pour les RH – SYNTELL Capital Humain incluant plus de 350 indicateurs de performance RH déjà préconfigurés. Si cela vous intéresse d’en savoir plus, je vous invite à communiquer avec moi). Par exemple, le fait d’être en mesure de relier des données sur vos recrues aux résultats de vos sondages de mobilisation ainsi qu’à des indicateurs de productivité peut avoir une certaine (et non négligeable) valeur ajoutée. Cependant, les résultats générés par ce genre d’outil n’ont de valeur que s’il vous aide à prendre de meilleures décisions. Vous pourrez, grâce à ce genre d’outil,  extraire des données de multiples sources RH (SIRH, système de recrutement, système de gestion de la formation, etc., et même Excel). La seule place à laquelle ces outils ne peuvent se connecter c’est au cerveau des gestionnaires (et là encore, cela va peut-être arriver un jour, qui sait?). Aussi, être en mesure d’inclure des données provenant de systèmes non RH (système financier, système de gestion des plaintes, réseaux sociaux, etc.) pour les corréler avec vos autres données est une autre étape importante pour vous rendre à l’étape 4.

Étape 4 : L’analyse prédictive est le Saint-Graal du “workforce analytics”. Je suis persuadée que la mise en place d’une pratique « workfoce analytics » dans votre organisation vous permettra, non seulement de parler le langage du comité de direction (lire ici langage financier), mais aussi de développer le niveau stratégique de la profession Ressources humaines (avec un grand R). Si vous voulez comprendre davantage ce qu’est le « workforce analytics », je vous invite à lire mon billet sur le sujet : Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de « workforce analytics »?

L’analyse prédictive utilise une variété de techniques provenant du monde de la statistique, de la modélisation et de l’exploration de données (data mining). Le but est d’analyser les données courantes et historiques pour générer des prédictions sur le futur. Bien entendu, pour arriver là, je vous conseille d’avoir à l’interne un spécialiste (ou de faire affaire avec quelqu’un de compétent).

L’intuition (tant féminine que masculine), l’instinct ou les impressions du genre “j’ai un bon feeling” ne devraient pas être à la base de vos décisions importantes. Cependant, sans l’implantation de ces quatre étapes (ou quelque chose qui y ressemble), plusieurs gestionnaires RH se rabattent sur leur intuition pour prendre des décisions sur leur actif le plus important : leur capital humain.

Écoutez-moi (et surtout, croyez-moi), vous êtes en possession des données nécessaires pour débuter votre ascension vers le prédictif.  Vous avez seulement besoin d’une stratégie et d’un petit coup de main pour faire une meilleure utilisation de toutes les données présentes dans votre organisation!

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4 astuces pour être plus stratégique!

Comme j’ai de la suite dans les idées! Et comme je m’aperçois bien que aussitôt que j’écris : devenir stratégique, les « hits » sur mon blogue augmentent de façon fulgurante! Je me suis dit : les gens de RH  cherchent vraiment la recette pour devenir stratégiques.  Désolée de vous décevoir, mais je ne pense pas qu’il existe de recettes éprouvées, de formules magiques, ou d’incantations vaudou (mais vous pouvez quand même continuer à lire). Cependant, je crois qu’il existe quelques éléments gagnants, appelons cela des astuces…

Lors de mon dernier billet, je vous parlais d’une étude de i4cp qui déterminait que les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli étaient : pensée stratégique, développement et exécution de stratégie, connaissance approfondie du domaine d’activités, sens aigu des affaires, sens éthique, développement organisationnel, prise de décision, travail d’équipe et connaissances technologiques. Toutes des choses vraies, mais quand même assez vagues et surtout qui s’adressent à n’importe quel gestionnaire (RH ou non). Avoir une pensée stratégique? Mais encore…

C’est pourquoi je me suis dit : «  Pourquoi ne pas trouver 4 astuces pour aider mes amis de RH! » Les voici donc (l’ordre n’a aucune importance) :

  1. Vous êtes assis sur une mine d’or! Cette mine d’or se nomme : les données RH. Vous avez l’ « ownership » des données RH! Quel avantage! Utilisez-les (les données…).  Selon PwC, le talent est la priorité no 1 des chefs d’entreprise (référence à un billet que j’ai écrit à ce sujet). Si le talent est la priorité no 1, qui détient les données sur le talent : LES RH! Votre plus grand défi : toutes ces données se trouvent dans des bases de données séparées et c’est pourquoi vous devez penser à une façon d’accéder rapidement à toutes ces sources pour pouvoir en sortir l’information tant convoitée. Il n’existe qu’une façon : l’intelligence d’affaires ou BI. Si vous avez besoin de plus d’informations, j’ai pas mal de petits amis qui sont fort là-dedans!
  2. Aimez l’odeur de l’argent. Je sais, si vous aviez aimé l’argent, vous ne seriez pas en RH. Vous, ce que vous aimez, ce sont les personnes. Mais essayez, je vous le dis : vous devez comprendre comment votre organisation fait son argent! Eh oui, le but premier de votre entreprise est de faire de l’argent (j’espère que je ne vous apprends rien…). Lisez le rapport annuel, posez des questions à votre grand « chum » des finances (là encore, cela me rappelle un billet que j’ai écrit : Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le v.-p. finance). Passez du temps avec la comptabilité, les finances, les opérations, je vous le dis : ils sont fascinants… Un peu comme ma relation avec les programmeurs – un genre d’incompréhension, mais avec un brin de fascination!
  3. Utilisez votre boule de cristal. Étant donné que la gestion du talent est l’une de vos priorités (sinon la première), vous devez être en mesure d’entrevoir le futur et de positionner votre entreprise pour faire face à la croissance et gérer le changement. Qu’est-ce qui va arriver? Qu’est-ce qui risque d’arriver? Lorsqu’il est question de talent, vous devez savoir! Si vous, vous ne les savez pas, qui le saura? Est-ce que votre organisation aura assez de ressources techniques? Assez de gestionnaires? Assez d’ingénieurs? Vous devez planifier pour cela (la planification stratégique des effectifs, cela vous dit quelque chose?). Est-ce que c’est l’écart de compétences qui mettra votre organisation dans le trouble? Vous vous devez de comprendre les risques de demain pour commencer dès aujourd’hui à les atténuer! C’est votre rôle!
  4. Souvenezvous que les indicateurs RH sont la clé de votre succès. Vous devez être en mesure de « backer » les orientations stratégiques en termes d’indicateurs RH. Dans un monde où les talents qualifiés se font rares, deux tiers des PDG croient que le talent dont ils auront besoin pour les trois prochaines années proviendra de l’interne. En tant que Leader RH stratégique, vous devez connaître les principaux indicateurs de performance RH nécessaires à une meilleure prise de décision. Et vous devez être en mesure de livrer ces indicateurs à jour, et ce, en temps réel. Non pas après des semaines de compilations de données… Le monde va trop vite pour vous attendre! Vous devez vous outiller! Là encore, j’ai plein de petits amis qui peuvent vous aider (et je ne demande pas d’enveloppe brune…).

Juste pour vous démontrer qu’indicateurs de performance et tableaux de bord riment avec stratégique, voici un petit graphique qui démontre que les gens de RH qui possèdent un tableau de bord (point bleu avec point vert au centre) sont tous dans le cadran partenaire stratégique. Peut-on faire une corrélation? Peut-être. Il faudrait probablement avoir un plus grand échantillon pour en être certain. Mais en tout cas, moi je trouve cela cool!

Cliquez sur le graphique pour l’agrandir.

Ce graphique est basé sur le résultat du sondage : profil de gestionnaire RH effectué en octobre 2012 par SYNTELL.

Qu’est-ce que vous en pensez? Avez-vous des commentaires? Vos opinions sont importantes pour moi (encore plus si elles sont diamétralement opposées aux miennes).

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C’est la saison des budgets! Gens de RH, êtes-vous prêts?

À toutes les années, à cette période-ci, sort l’étude de CedarCrestone sur les technologies RH. Cette année, elle porte le nom de « CedarCrestone 2012-2013 HR Systems Survey White Paper, 15th Annual Edition » et comme vous pouvez le deviner, l’an dernier c’était la 14e édition. Mon Dieu que je suis perspicace! Nous, gens de technologie RH, sommes tout excités de voir les résultats de cette étude. Mais vous gens de RH, probablement que vous n’en avez jamais entendu parler… Pourtant… Si vous prévoyez faire des investissements en technologie RH pour les années futures, si vous avez des budgets à préparer pour l’an prochain, les données de ce rapport peuvent devenir la fondation pour bâtir une bonne analyse de rentabilité, bâtir un bon « business case » pour votre patron. Même si vous ne prévoyez pas investir en technologie de l’information en 2013, ce rapport vous donnera une mine d’informations pour mieux gérer vos technologies RH. Et si vous n’avez pas de technologie RH, il pourra vous aider à vous démêler dans le jargon (il faut quand même comprendre l’anglais). Si vous n’avez pas de technologie RH, sachez que nous sommes en 2012! Réveillez-vous ou tenter de réveiller le patron!

L’équipe de CedarCrestone analyse plus de 1200 réponses de sondage pour identifier les meilleures pratiques. C’est en utilisant 4 indicateurs financiers reconnus qu’ils identifient les meilleures organisations ou celles qui connaissent le plus de succès. Voici les quatre indicateurs utilisés:

  • Revenus par employé (mon favori…): les plus performants atteignent 681,903 $ tandis que tous les autres arrivent à 352,576 $.
  • Profit par employé : les plus performants atteignent 317,508 $ tandis que tous les autres arrivent à 131,157 $
  • Croissance du bénéfice net : les plus performants atteignent 61 % tandis que tous les autres atteignent 11 %.
  • Rendement des capitaux propres: les plus performants atteignent 23 % tandis que les autres ont 10 %

Donc, en premier lieu, ils déterminent qui est dans la gang des meilleures organisations, ensuite ils les analysent pour trouver les pratiques communes. Voici les 7 pratiques communes aux meilleures organisations :

  1. Les plus performants ont des processus standardisés et des processus sophistiqués de gestion du changement. Êtes-vous sophistiqués dans votre gestion du changement? Avez-vous des processus RH standards?
  2. Les plus performants sont déjà ou planifient passer en mode SaaS pour leur SIRH. Vous vous demandez qu’est-ce que le mode SaaS (Software as a Service). Je vous invite à lire la définition sur Wikipédia.
  3. Les plus performants évitent de personnaliser à outrance leur système d’information RH (SIRH). Pourquoi? Parce que la personnalisation coûte très cher et en plus, les bons vendeurs de SIRH ont implanté les meilleures façons de faire dans leur application alors pourquoi tenter de faire mieux.
  4. Les plus performants ont un plus haut taux d’adoption des portails d’employés et des services partagés que les autres organisations. Avez-vous un portail employé? Que de temps et de salive économisés pour vous gens de RH.
  5. Les plus performants ont une solution de gestion du talent bien intégrée à leur SIRH. Avant d’avoir une solution de gestion du talent, commencez donc par avoir un bon SIRH…
  6. Les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires sophistiqués et, de plus, ce sont des outils très prisés et utilisés par les gestionnaires de tous les niveaux. Je répète : les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires (BI). Qu’est-ce que l’intelligence d’affaires? Pour en savoir plus, je vous conseille de vous inscrire à un de nos petits déjeuners-conférence. SYNTELL = Intelligence d’affaires.
  7. Finalement, les plus performants utilisent davantage de technologie RH que les autres, mais en plus, cela leur coûte moins cher par employé.

L’étude de CedarCrestone analyse avec beaucoup de détails chacune des 7 meilleures pratiques avec un résumé rapide de chacune d’entre elles. Vous pouvez aussi trouver de l’information détaillée pour chacune des sept pratiques (ça c’est pour les RH « geeks » mais je ne suis pas certaine que cela existe un RH «geek »). C’est quand même facile à comprendre, mais c’est surtout très utile comme information et cela ne s’adresse pas nécessairement au département RH de 100 employés, mais bien à TOUS (que vous soyez le seul de votre gang ou bien avec un ou deux collègues).

Je vous conseille de lire l’étude de CedarCrestone. Vous pouvez la télécharger ici. Allez-y, n’ayez pas peur! Prenez un bon café, asseyez-vous confortablement et apprenez! Cela ne pourra que vous aider… vous aider à avancer dans la jungle des technologies RH. C’est le temps des budgets non? Cette étude peut vous aider à justifier vos investissements en technologie RH. Qui sait, vous pourrez peut-être impressionner le VP-Finance ou le gars des TI (je ne veux pas être sexiste, mais la fille des TI c’est plutôt rare).

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas à m’en faire part!

Bonne lecture!

P.S : n’oubliez pas mezuRH ! Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le V.-P. Finance…

Pour mes amis français qui auraient de la difficulté à comprendre mon titre, je vous le traduirais ainsi : Gens de RH, faites que le vice-président finance devienne votre meilleur pote.

Comme vous le savez, le département des ressources humaines et celui des finances n’abordent pas les défis d’entreprise selon le même angle. Les finances ont le signe de piastre étampé dans le front tandis que les gens de ressources humaines sont plus « qualitatifs » et nuancés dans leur façon de voir les choses.

Mais cela pourrait changer. La collaboration finance et RH serait présentement en augmentation. Un sondage mené par Robert Half Management en 2011 (http://www.roberthalf.us/cfoconcerns) confirme que les ressources humaines sont le deuxième domaine d’activités d’intérêt pour les V.-P. Finance (juste derrière les opérations). Ceci veut dire que les V.-P. Finance commencent de plus en plus à s’intéresser à ce qui se passe du côté des RH.

C’est compréhensible, avec le virage d’une économie manufacturière vers une économie de savoir, le talent devient un vecteur important du bilan financier d’une entreprise. Pour ceux qui se demandent ce que j’entends par talent et bien, voici quelques définitions :

  • un employé occupant un poste clé,
  • un employé d’expérience avec des capacités particulières, des réseaux ou des relations interpersonnelles qui pourraient être difficiles à remplacer,
  • un employé possédant des habiletés rares sur le marché du travail,
  • un employé ayant des performances hors du commun,
  • un employé disposant d’un grand potentiel pour occuper d’autres postes dans l’organisation. 

Comme les pays développés continuent de s’éloigner de la production de bien et dépendent davantage de la production d’idées, le coût de la main-d’œuvre continuera de croître, faisant de la rémunération des employés LA dépense la plus importante des entreprises. D’où l’intérêt grandissant pour les RH. Pour le V.-P. Finance, la profitabilité de l’entreprise est et continuera d’être l’objectif principal. Donc, qui dit profit, dit main-d’œuvre productive (ou à son plein potentiel). 

Selon une recherche réalisée par ADP en 2011 (Talent management 2011 : Perceptions and Realities), seulement 12 % des entreprises déclarent avoir un alignement complet entre les objectifs stratégiques de gestion du talent et les objectifs globaux d’entreprise. « 12% c’est peu » direz-vous? Et vous avez raison. Cependant, la majorité des entreprises sait qu’il y a beaucoup de gains à aller chercher en alignant la gestion du talent avec les objectifs d’entreprise. C’est pourquoi vous verrez de plus en plus de V.-P. Finance vouloir travailler main dans la main avec les gens de RH.

Pour être en mesure d’aligner vos initiatives RH avec les objectifs de l’entreprise, voici quelques points à considérer.

Vous partagez les mêmes intérêts : les entreprises ont différentes formes de capital, le V.-P. Finance est principalement interpelé par le capital financier. Étant donné que la créativité et le talent sont directement liés au succès à long terme des entreprises, il devient de plus en plus difficile de séparer le capital humain du capital financier.  

Pour votre gouverne, le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Le capital humain est constitué de l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation si elle veut demeurer compétitive.

Donc, le V.-P. Finance s’intéresse de plus en plus au capital humain de l’entreprise. Or, le capital humain c’est l’affaire des ressources humaines.

Prouvez votre point avec des chiffres : oui, les V.-P. Finance aiment bien réduire les coûts. Cependant, ils sont aussi impliqués au niveau des investissements en technologie et autres ressources. Pour des gens de RH qui sont à la recherche de budget pour le recrutement, la rétention, la formation et l’automatisation de vos processus, vous bénéficierez sûrement d’un partenariat avec les finances.

En tant que gardien de l’avantage compétitif de l’heure – le talent – vous savez mieux que quiconque qu’il faut investir pour attirer les meilleurs candidats, retenir les joueurs clés, et former la main-d’œuvre pour améliorer la performance et la productivité.   Une relation étroite avec le V.-P. Finance ne peut que vous aider. Il vous faut alors parler son langage, parler en terme de retour sur l’investissement, de prévisions et d’indicateurs de performance.

Le taux de roulement coûte cher: les V.-P. Finance savent que les coûts reliés au taux de roulement ainsi que ceux reliés à une main d’œuvre non mobilisée sont énormes. Actuellement, le taux de roulement des entreprises en Amérique du Nord est à la hausse et devrait poursuivre selon cette tendance. Les coûts reliés au remplacement de personnel peuvent aller jusqu’à 200 % du salaire de l’employé. C’est ça votre point d’entrée avec le V.-P. Finance. Ce sont ces genres de chiffres qui peuvent vous aider avec vos initiatives de rétention et de mobilisation.

Les initiatives du genre « améliorer l’environnement de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut prouver par des données, des mesures, des chiffres que cela aura un effet sur la profitabilité de l’entreprise. Lorsque vous serez en mesure de chiffrer vos initiatives, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’entreprise.