Priorités, préoccupations et indicateurs de performance RH

priorité RHJe suis contente de vous écrire aujourd’hui, il me semble que cela fait longtemps, trop longtemps… Il faut dire que nous avons la broue dans le toupet chez SYNTELL. Déjeuners-conférences,  démonstrations de plus en plus nombreuses de notre outil de « workforce analytics » (avis aux intéressés et aux férus de la langue française, je suis toujours à la recherche du terme français pour « workforce analytics »), atelier sur les indicateurs de performance RH en entreprises et aussi celles en coopération avec les Évènements Les Affaires, lancement prochain de mezuRH et partenariat avec HEC Montréal. Tout cela demande beaucoup de préparation de contenu, beaucoup de lecture, beaucoup d’écriture… Et là, il ne faut pas oublier que le produit doit continuer à évoluer en plus d’avoir un œil sur les implantations chez nos clients. Il faut aussi que je continue ma vigie sur les nouveaux développements, les nouvelles tendances, ce qui se passe dans le monde RH. Heureusement, pour ce faire, j’ai trouvé un outil intéressant : Scoop.it. Je vous invite à venir voir mon Scoop.it : Mesurer le Capital Humain. Vous y trouverez une foule d’informations sur plein d’aspects (que je trouve important et intéressant) du capital humain et des ressources humaines.

Comme dirait ma consoeur Johanne : « Attention, les boys (parce que l’on travaille majoritairement avec des gars) le tsunami s’en vient! ». Moi, ma planche de surf est prête. Il y a plein de signaux dans le marché qui nous disent que les gens de RH se préparent à intégrer les outils de tableaux de bord et des indicateurs de performance dans leur quotidien. Je vous le dis plein de signaux… et là je ne parle que du Québec.

Je voudrais partager avec vous les résultats d’un sondage que nous avons fait lors de notre série de déjeuners-conférences sur la guerre des talents.

À la question : Quelles sont vos plus grandes préoccupations RH? Voici la distribution des réponses obtenues.

Les priorités 2013 sondage

Sans surprise, l’attraction et la rétention de talents (92 %) sont la première préoccupation RH, suivi de près par la mobilisation et la motivation des employés (à 82 %). Bien que notre sondage ne soit pas très scientifique, il est quand même en ligne avec un sondage effectué par SHL (SHL publie un rapport fascinant sur les tendances globales de l’évaluation).

Ce rapport propose aux spécialistes RH une vision globale de la façon dont les entreprises évaluent leurs talents tout au long du cycle de vie de l’employé. Le rapport aborde trois domaines : le panorama des RH en 2013, l’utilisation des évaluations au sein des entreprises et l’usage de la technologie dans les procédures RH. La première partie m’a particulièrement interpelée. Voici les priorités RH (ou préoccupations RH) par ordre décroissant pour 2013, et ce, pour les économies établies (on enlève les données concernant les économies émergentes).

Priorités RH SHL

Ces priorités reflètent l’importance constante, dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, de maximiser la contribution des employés existants et d’utiliser leur expérience. Le développement du leadership, on le sait, devient crucial avec cette horde de baby-boomers qui quittent pour la retraite. De plus, l’impact du leadership sur la mobilisation et la rétention est majeur (vous le sauriez si vous aviez assisté à notre déjeuner-conférence sur le développement du leadership…). Juste une petite statistique pour vous le démontrer. Selon DDI, les organisations qui ont un indice de qualité du leadership élevé sont 13 fois plus susceptibles de surclasser leurs concurrents, et ce, en termes de : rendement financier, qualité des produits et services, engagement des employés et satisfaction des clients.

Les résultats sont clairs, les organisations qui investissent dans le développement du leadership démontrent une performance financière supérieure comparée à celles qui ne le font pas.

Pour revenir à l’étude de SHL, l’une de leurs conclusions concerne l’utilisation des données (et des indicateurs de performance RH) pour permettre la réussite des initiatives concernant la gestion des talents (comme une initiative de développement du leadership, ou une nouvelle initiative de mobilisation). Selon eux, malgré la quantité importante de données dont disposent déjà les entreprises, rares sont celles ayant une bonne compréhension de leur capital humain et moins de la moitié utilise ces données lors de la prise de décisions. Pourquoi? Manque d’outils? Manque de capacités? Manque de compréhension? Manque de budget?  Pourtant…

Pour finir, je veux vous laisser avec d’autres statistiques découlant de nos déjeuners-conférences. À la question, quels sont les principaux indicateurs que vous présentez (ou aimeriez présenter) à votre haute direction? Voici les réponses :

Indicateurs

C’est bien, tout le monde ou presque, calcule ou aimerait calculer le taux de roulement… Bravo! Mais qu’en est-il du taux de roulement des meilleurs? Seulement 34 % le calcule (ou aimerait le calculer). C’est peu, trop peu. Un taux de roulement global est intéressant, mais peut être trompeur. Qu’est-ce que cela donne de savoir que mon taux de roulement global est à 16 %, si je ne sais pas que 25 % de mes plus performants quittent (et que seulement 7 % de mes moins performants le font). Une autre chose surprenante est la très basse utilisation des indicateurs financiers… Comment pouvez-vous prouver que vos initiatives RH obtiennent un bon retour sur l’investissement si vous n’utilisez pas d’indicateurs financiers?

Allez, réfléchissez un peu…

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publiés.

Le roulement de personnel, ça coûte combien?

Comme je l’ai dit dans mon précédent billet, le roulement de personnel c’est coûteux pour une organisation, je disais même très coûteux. Pour vous aider à vous faire une idée, voici quelques statistiques que j’ai trouvées. Il y a quelques années, la compagnie Coca-Cola a estimé qu’il en coûtait 3 637 $ pour remplacer un employé qui gagnait le salaire minimum (New Ideas for Retaining Store-Level Employees), Coca-Cola Retailing Research Council, 2000). L’Université de l’Arizona a réalisé une étude en 2009 qui estimait le coût du remplacement d’un généraliste dans un hôpital à 115 554 $, celui d’un spécialiste à  286 503 $ et celui d’un super spécialiste chirurgien à 587 125 $ (ayoye! Plus d’un demi-million de dollars).

Quand on tient compte de tous les coûts et même de ceux plus cachés (perte de productivité, opportunités d’affaires manquées, efforts d’accueil, moral des employés, etc.), on se rend compte que le roulement peut amener des dépenses faramineuses. Voici un petit tableau que j’ai trouvé fort intéressant. À noter que vous pouvez cliquer sur les tableaux et les graphiques pour obtenir une meilleure visibilité :

Source : Jack Phillips Center for Research. 

Pour votre gouverne, aux États-Unis, le taux de roulement moyen est de 38 % tandis qu’il est de 33 % au Québec. Mais, comment cela coûte à une entreprise qui a un taux de roulement autour de 11 %? Vous voulez un petit exemple, en voici un :

On a une compagnie de 1000 employés, avec un taux de roulement de 11 % qui se répartit comme suit (pour fin d’exemple, j’ai simplifié la structure organisationnelle de cette organisation à 4 niveaux) :

Un taux de roulement de 11 % coûterait donc 3 955 500 $ par année à cette entreprise! Et cela ne tient pas compte de l’exode des cerveaux ni du risque associé à la perte de talent et de connaissance.

Je ne sais pas si vous êtes comme moi, mais cela me donne mal à la tête. Allez-y! Calculez votre taux de roulement annuel et le coût de votre taux de roulement. Faites cela avant de partir en vacances, cela vous donnera du temps pour récupérer!

Ensuite, dites-vous que chaque fois que vous faites baisser votre taux de roulement d’un tout petit 1 %, c’est là votre valeur ajoutée!

Bonnes vacances!

Je vous reviens à la fin août avec plein de bonnes intentions!

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Le roulement de personnel, une bonne chose?

C’est en fixant les seuils et les cibles pour le taux de roulement que je me suis posée cette question. Dans notre application SYNTELL Capital Humain, on peut se fixer un objectif de taux de roulement et obtenir des alarmes (jaunes ou rouges) dépendamment que l’on s’éloigne ou non de notre objectif. Mes très gentils et très compétents programmeurs (tout d’un coup qu’ils liraient mon blogue) avaient mis un premier seuil jaune à partir de quelques % après notre objectif et le seuil rouge (qui veut dire qu’on est dans la M…) quelques % plus loin. C’est là que je leur ai dit : « Eh les boys, il faut mettre un seuil jaune quand notre taux de roulement est trop bas et un seuil rouge quand il est vraiment trop bas ». Ils m’ont alors regardée avec stupéfaction : « Ce n’est pas bon quand notre taux de roulement est vraiment bas? » Non, c’est pas bon, cela veut dire que les incompétents et nos employés médiocres restent!!! »

Le taux de roulement est vu comme quelque chose de coûteux (très coûteux) et aussi préjudiciable. Cependant, le taux de roulement aide à faire de l’élagage, il aide à se débarrasser des mauvaises herbes… l’élagage augmente la vitalité…

Il faut se poser des questions telles que : combien nous coûte un employé médiocre? Combien nous coûte une pomme pourrie? Qu’en est-il de la stagnation des idées? Rien de tel que du sang neuf pour défier le statu quo.

Mais, le taux de roulement coûte quand même cher! Combien cela coûte? Jetons un coup d’œil aux coûts les plus évidents :

  • publicité et promotion pour le poste,
  • le temps du recruteur ou de la firme de recrutement,
  • le temps des gestionnaires impliqués dans le processus,
  • les frais de déplacement et le transfert des candidats,
  • la formation et autres.

En même temps, il y a des coûts cachés tels :

  • la perte de productivité,
  • les opportunités d’affaires manquées, les efforts d’accueil (onboarding),
  • le moral des employés et
  • l’image de marque de l’entreprise qui peut en prendre un coup.

Actuellement, le taux de roulement des entreprises en Amérique du Nord est à la hausse et devrait se poursuivre selon cette tendance. Les coûts reliés au remplacement de personnel peuvent aller jusqu’à 200 % du salaire de l’employé. Une mesure facile et hautement conservatrice qui est souvent utilisée est 1.5 fois le salaire annuel (avec toutes les charges) d’un cadre. Ainsi, le coût de remplacement d’un employé qui gagne 100,000 $ est de 150,000 $. Tandis que pour les cols bleus (payés à l’heure), on dit que le coût de remplacement est d’au moins 1 fois le salaire annuel de l’employé. Il n’est jamais facile d’évaluer ce coût, ce qui est certain c’est qu’il y a un manque à gagner, une perte de productivité et une démotivation possible.

Le taux de roulement est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation. Je vous suggère de regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que :

  • le coût du taux de roulement volontaire,
  • le taux de démission,
  • le taux de départ à la retraite,
  • le taux de roulement involontaire,
  • le taux de roulement par niveau hiérarchique et
  • le taux de roulement des nouveaux (volontaire et involontaire).

 Un taux de roulement élevé peut être alarmant. Assurez-vous de vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités et de votre taille. Évaluez l’état de l’emploi dans votre région. Faites des analyses plus poussées. Cependant, n’oubliez pas d’élaguer…

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Rencontre du troisième type : le monde des RH et le monde des finances…

Est-ce que le fait de publier des indicateurs de performance sur le capital humain dans les rapports financiers des grandes entreprises pourrait changer la perception qu’ont les gens de la fonction RH? Peut-être… En tout cas, cela ne peut pas nuire. On ne pourra pas dire que les Américains ne font pas d’effort pour que la fonction RH soit reconnue. La SHRM (Society for Human Resource Management) vient de publier une première ébauche d’un standard pour inclure des indicateurs de performance sur le capital humain dans les documents financiers. Car qui sera responsable de ces indicateurs croyez-vous? L’instance suprême RH de l’entreprise…

Comme vous les savez, je suis férue d’indicateurs de performance RH, et j’ai voulu vous faire un petit résumé du standard.

Le secteur financier a bâti au cours des années un langage commun pour communiquer les indicateurs de performance financière des entreprises. Malheureusement, la valeur financière du capital humain des organisations est très mal adressée dans les communications aux investisseurs (Rapport annuel, Rapport de gestion, etc.). Le but du standard est d’établir des indicateurs et des mesures durables et respectées par le milieu financier. Si vous êtes comme moi, vous serez d’avis qu’il est crucial pour bien représenter un portrait complet sur la performance et la santé d’une organisation, qu’il faut pouvoir chiffrer la valeur du capital humain.

Plusieurs recherches démontrent que le capital humain d’une organisation a un impact sur le succès de cette dernière. Il n’y a rien de surprenant. Bien que plusieurs aspects du capital humain soient difficiles à mesurer, il existe quand même quelques indicateurs très utiles et surtout très parlants. Dans certains cas, l’indicateur confirmera ce que l’investisseur sait déjà, mais dans d’autres cas il permettra de fournir un signe avant-coureur d’une situation problématique en évolution.

Les indicateurs ont été sélectionnés en gardant en tête qu’ils devaient être pertinents pour les investisseurs, facilement calculables à partir d’information déjà en main et aussi vérifiables par les vérificateurs financiers.

Les indicateurs choisis sont décortiqués en six catégories et on compte 10  indicateurs au total.  En voici le résumé:

  1. Les dépenses reliées au capital humain
    1. Le montant total des dépenses pour les employés (salaires, avantages sociaux et impôts)
    2. Le montant total des dépenses en support aux employés (ex. : téléphone, ordinateur, outils, etc.)
    3.  Le montant total pour la main-d’oeuvre « non-employé » (agence, contractuel indépendant, sous-traitance, etc.)
    4. Le montant total investi en formation et développement
    5. Le nombre total d’employés (effectifs et équivalent temps complet) à la fin de la période
  2. La capacité à retenir le talent
    1. Le taux de roulement total et volontaire
    2. Ce taux ventilé selon les différentes catégories d’emplo
  3. La relève du leadership
    1. Le pourcentage de poste qui a au moins un successeur d’identifié
    2. Le pourcentage de poste pourvu à l’interne (durant la période)
  4. La qualité du leadership
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  5. La mobilisation des employés
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  6. Discussion et analyse reliées au capital humain
    1. Fournir un contexte pour aider les investisseurs à interpréter les indicateurs
    2. Divulgation de tout risque ou toutes autres informations reliées au capital humain

Personnellement, je ne trouve pas cela trop contraignant pour les entreprises. Les trois premières catégories sont facilement publiables avec un bon outil d’intelligence d’affaires. Les catégories 4 et 5 sont reliées à des sondages. Là encore avec un bon outil de sondage qui sera lié à votre outil d’intelligence d’affaires devrait permettre d’automatiser et de faciliter la publication de ces indicateurs.  Malheureusement, il existe peu d’application d’intelligence d’affaires sur le marché préconstruites et encapsulant les meilleures pratiques RH en terme d’indicateurs de performance.  Au Québec, il existe seulement une application développée explicitement pour les RH. Je vous laisse le soin de deviner… il faut bien que je fasse un peu de publicité pour le produit de l’entreprise qui m’emploie… SYNTELL Capital Humain

Si vous avez des questions sur un indicateur en particulier je vous invite à lire le document de la SHRM ou bien à communiquer avec moi, il me fera un plaisir de pouvoir vous éclairer.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Bonne semaine!

Comment mesurer le succès du département de RH ? Deuxième partie.

J’espère que votre congé pascal s’est bien déroulé et que vous n’êtes pas trop ankylosé par une surconsommation de chocolat! Pour poursuive sur ma lancée, je vais vous donner d’autres pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants pour mesurer le succès de votre département RH.

Numéro 7 : La rémunération.  Vous pouvez utiliser toute sorte de méthodes statistiques pour déterminer si vous payez les employés de façon équitable. Cependant, je vous recommande de faire un bon vieux sondage sur la perception des employés face à l’équité salariale.

  • Le pourcentage des employés qui sont satisfaits de leur rémunération.
  • Le pourcentage des employés qui sont qualifiés de très performants et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste.  Il est aussi bon de savoir le pourcentage de vos meilleurs qui sont payés sous la moyenne de leur poste (à ce moment-là, vous savez ce qui vous reste à faire).
  • Dans le même ordre d’idée, le pourcentage des employés qui sont moins performants que la moyenne et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste (on espère alors que le pourcentage tend vers 0).
  • Le pourcentage des employés qui sont des hauts performants et qui ont démissionné pour des raisons salariales.  Il faut bien entendu dans ce cas avoir un processus d’entrevue de sorties en place.
  • Le coût de la main-d’œuvre (salaires et avantages sociaux) en pourcentage des revenus. Ceci vous permet de connaître l’investissement requis dans les employés pour générer chaque dollar de vente. Vous pouvez comparer ce ratio d’une année à l’autre.

Numéro 8 : La performance. Ce qui est important de savoir c’est si les employés qui affichent une mauvaise performance sont en mesure de s’améliorer. S’ils ne le sont pas, il reste une chose à faire les diriger vers la sortie.

  • Le pourcentage des employés qui ont rapporté avoir un mauvais gestionnaire (basé sur un sondage et on compare avec les années précédentes).
  • Le taux de roulement dans l’année des gestionnaires et des employés qui ont été évalués avec une performance faible.
  • Le pourcentage d’employés avec une performance faible qui participent à un programme pour améliore leur performance.
  • Le pourcentage d’employés qui sont sur un programme d’amélioration de performance et qui ont amélioré leur performance à l’intérieur d’une année.
  • La satisfaction des gestionnaires sur le programme d’amélioration de la performance (basé sur un sondage).

Numéro 9 : La formation et le développement. Bien que la formation, la croissance et le développement soient critiques pour la performance et la rétention, bien peu d’organisations mesurent le type d’activités que les gestionnaires et les employés trouvent le plus efficace.  On emploie beaucoup d’indicateurs de suivi tels que le nombre de cours, le nombre d’heures de formation par employé, les dollars investis en formation, mais on mesure très peu les résultats.

  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits des opportunités de formation et de croissance offertes par l’organisation (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits de l’apprentissage au travail, les changements d’affectations et les rotations (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui rapportent être à la fine pointe des connaissances de leur secteur d’activités (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage des recrues qui citent les opportunités de formation comme faisant partie des trois principales raisons pour lesquelles elles ont accepté le nouveau travail (se mesure par sondage dans lequel on demande d’inscrire les principaux facteurs d’acceptation du nouveau travail).

Numéro 10 : Les activités RH généralistes. Dans plusieurs départements RH, un pourcentage élevé des services est fourni par des profils généralistes.  Il est important de pouvoir mesurer la qualité du service offert par les différents intervenants. On fait ensuite une moyenne du pointage obtenu par les différents généralistes pour pouvoir mesurer le département dans son ensemble.

  • Le pourcentage des gestionnaires qui sont satisfaits des services obtenus par les généralistes (ce fait par sondage auprès de tous les gestionnaires).
  • Le pourcentage d’amélioration de la productivité (ratio du coût des employés sur les revenus) à l’intérieur de chaque division que chaque généraliste dessert.
  • Le taux de roulement volontaire et involontaire par unité d’affaires (département).

Numéro 11 : Les objectifs RH qui ont été atteints. Malheureusement, il arrive que les départements RH fixent des objectifs non quantifiables et nébuleux (dans le sens de peu clair) en début d’année. Ceci a pour effet qu’il est impossible de les mesurer et de formellement en évaluer l’atteinte à la fin de l’année. Dans le but d’améliorer la performance du département et de s’assurer que tous les joueurs RH sont alignés sur les objectifs et les activités appropriés, il est important que le processus d’évaluation des objectifs soit formalisé.

  • Le pourcentage des objectifs prioritaires RH qui ont été atteints ou même dépassés durant l’année. Bien entendu, les objectifs doivent avoir été établis, quantifiés, priorisés et approuvés par la haute direction en début d’année.

Voilà, cela vous donne beaucoup de pain sur la planche. Une chose qui ressort est de ne pas avoir peur de sonder votre clientèle (les gestionnaires et les employés). Ce sont eux qui sont le mieux placés pour vous évaluer.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Comment mesurer le succès du département de RH?

Il y a maintenant près de cinq mois que j’écris ce blogue et bientôt un an que j’interagis de façon intensive avec des gens de RH. Il y a quelque chose qui me frappe, c’est l’engouement envers les indicateurs de performance RH. On dirait un mélange de curiosité, de méfiance et je dirais même d’occultisme. On dirait que vous ne savez pas de quels côtés prendre la bête. Lorsque je discute du sujet avec vous, je vois dans vos yeux pleins de questions : comment on fait? Par où commence-t-on? Qu’est-ce que cela mange en hiver un indicateur de performance RH?

Je vais vous donner quelques pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants. 

Numéro 1 : Mesurer la productivité de la main-d’œuvre. Je crois que tout département de RH qui prend la responsabilité d’améliorer la productivité de la main d’œuvre a le potentiel de devenir un héros face à la haute direction. La clé est de toujours améliorer le ratio entre les revenus de l’entreprise et les dollars dépensés (ou investis) dans la main d’œuvre. Une façon encore plus facile de le faire est de mesurer les dollars générés par employés (ventes/nombre d’employés)

  • On peut mesurer le pourcentage d’amélioration de la productivité d’une année à l’autre (ou d’un trimestre à l’autre).

 Numéro 2 : Mesurer la mobilisation de nos employés. Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que nos gestionnaires n’abuseront pas ou ne bruleront pas notre main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité.  Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise.  Vous devriez toujours récompenser vos gestionnaires selon les deux mesures : une productivité et une mobilisation élevées.

  • La mobilisation se mesure surtout à l’aide de sondage.

Numéro 3 : La haute direction met souvent le recrutement en haut de la liste des éléments prioritaires des RH.  Voici quelques mesures simples que vous devriez mettre en place pour vous assurer que votre processus est efficace :

  • Le nombre de jours moyen que les postes clés restent vacants.
  • La moyenne du score de l’évaluation de rendement des recrues (on le compare à celui de l’an dernier et par groupe d’emploi).
  • La satisfaction des gestionnaires envers la recrue (se fait par sondage et on compare aux résultats de l’année dernière).
  • Le taux de roulement des recrues pendant la première année de service.
  • Le pourcentage de femmes et/ou de personnes avec des diversités culturelles embauchées dans des postes de gestion.  C’est prouvé, plus il y a de diversité dans les postes de gestion, plus l’entreprise est performante et créative.
  •  L’impact financier d’une mauvaise embauche dans des postes clés.

Numéro 4 : La rétention est aussi un sujet de première importance pour la haute direction. Dans ce cas, il faut faire attention aux mesures trop simples de taux de roulement.

  • Le taux de roulement pour l’ensemble de l’entreprise.  Je ne recommande pas vraiment cette mesure, car elle est trop large.  À moins que vous puissiez forer à l’intérieur des différents départements ou groupes d’employés.
  • Le taux de roulement de vos meilleurs (ou de vos plus performants).
  • Le taux de roulement par diversité (femme, minorité visible, diversité culturelle) dans vos postes de gestion.
  • L’impact financier du départ d’un employé clé.

Numéro 5 : Bien que les coûts reliés au département de RH soient relativement petits comparés aux autres dépenses de l’entreprise, cela ne nuit pas d’avoir un indicateur qui s’assure que chaque dollar dépensé en RH résulte en une amélioration continue de la productivité de la main-d’œuvre.

  • Le ratio des dollars dépensés en RH pour chaque dollar de revenu généré. On compare ensuite le tout avec l’année précédente.

Numéro 6 : Plusieurs gestionnaires RH tentent d’évaluer la satisfaction des gestionnaires envers leur service.  Or, je crois qu’il faut faire attention avec le type de questions posées.  Ainsi, la plupart des gens de RH sont bons pour bâtir des liens avec les gestionnaires (que voulez-vous une de vos qualités est la création et la gestion de bonnes relations interpersonnelles…). C’est pourquoi si vous leur demandez d’évaluer les professionnels RH, le score sera habituellement bon.  Cependant, si vous leur posez plutôt la question : « est-ce que vous êtes satisfait de l’impact qu’ont les RH sur la productivité de votre département? »  Il est possible que la réponse soit différente.  Je crois aussi qu’il est bien de faire un sondage sur toutes les fonctions supports de l’organisation et non pas seulement sur le département de RH.  Ainsi, vous pouvez leur demander de trier les différentes fonctions de support par rapport à leur contribution à la productivité et au succès de leur unité d’affaires.

Je m’arrête ici pour aujourd’hui.  C’est le congé Pascal qui est là… Je vous souhaite : Joyeuses Pâques et pour que vous reveniez me lire la semaine prochaine, voici un aperçu de ce que j’aborderai dans mon prochain billet : la rémunération, les relations de travail et la formation.

 Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

 

Quel est l’indicateur de performance RH numéro 1 à présenter à votre président?

Cela serait donc plaisant si l’ultime indicateur existait vraiment! Mais, ce n’est pas le cas! L’indicateur des indicateurs n’existe pas.  Arrêter de le chercher! Je sais, vous travaillez fort et avec diligence sur le recrutement, les avantages sociaux, les relations avec les employés et bien d’autres choses, tout cela en essayant d’empêcher votre entreprise d’enfreindre les lois et les règlements. Mais, ce n’est pas encore assez pour qu’on vous traite vraiment comme un partenaire d’affaires stratégique. Le président (et son acolyte des finances) sont intéressés par la ligne du bas : le profit généré. Vous vous devez de contribuer au profit et à l’amélioration des résultats, et ce, de façon continue. Sinon, vous ne recevrez jamais la reconnaissance et n’atteindrez jamais la crédibilité nécessaire pour faire partie de l’équipe stratégique.

Il existe une surabondance d’indicateurs d’activités RH. Quatre des plus utilisés sont le nombre d’employés, le taux de roulement, le délai de dotation et le coût par embauche. Tous ces indicateurs démontrent des résultats d’activités RH. Cela peut aider à convaincre votre président que vous êtes occupés, mais c’est loin de prouver que vous créez de la valeur.

Les gestionnaires RH futés et débrouillards vont beaucoup plus loin que le simple indicateur d’activité, ils aiment surtout informer leur patron de l’impact financier des initiatives qu’ils ont mises en place. Détrompez-vous, je ne dis pas qu’il faut laisser tomber les indicateurs d’activités, plusieurs sont nécessaires et importants car ils permettent de vous évaluer. Mais, lorsque vous vous présentez au comité de direction, ne dites pas seulement, nous avons fait 152 cours d’orientation pour nos employés de vente durant le dernier mois. Mais plutôt, suite à la révision du processus de formation de nos vendeurs, chaque participant à la nouvelle formation a généré 2 400 $ en profit additionnel comparativement à ce qu’ils généraient avant la formation. De plus, nous avons observé une diminution du taux de roulement de près de 12 % comparativement à avant. Nous sommes en train de calculer l’impact sur le profit de cette réduction du taux de roulement.  Je vous conseille de vous garder un peu de jus pour la prochaine rencontre… (je plaisante).

Pour être en mesure de faire la transition vers les indicateurs clés de performance pour votre organisation, je vous conseille de suivre les étapes suivantes :

  1. Bien définir et comprendre la stratégie d’entreprise. 
  2. Connaître les résultats à atteindre (habituellement, on y accroche des objectifs quantifiables).
  3. Lier les RH à la stratégie : comment cela se traduit-il au niveau RH.
  4. Créer et déterminer les indicateurs de performance.
  5. Déterminer comment vous aller améliorer l’indicateur de performance.
  6. Établir et implanter les actions à poser.
  7. Mesurer et informer la direction des changements.

Il est parfois difficile de faire un lien de cause à effet entre un changement dans un processus et la contribution financière. Vos initiatives RH sont composées d’actes, de décisions et de gestes visibles ayant des effets, parfois invisibles, sur les employés. Cependant, ce n’est pas une raison pour ne pas essayer de mesurer. Posez-vous les bonnes questions, par exemple, dans le cas de la révision du processus de formation des vendeurs, demandez-vous qu’est-ce que l’on voudrait atteindre par cette révision? Moins d’erreurs produites par les nouveaux, moins de questions posées aux gestionnaires, une meilleure compréhension de nos produits, une baisse du taux de roulement, une baisse de plaintes de la clientèle,  ou une augmentation des ventes?  À force de questionner, les réponses finissent par arriver.  Ensuite, déterminez comment vous allez mesurer avant et après le changement et demandez-vous comment cela se convertit en profit additionnel pour votre entreprise. Vous serez alors sur le chemin de devenir un vrai partenaire stratégique.

Vos commentaires sont les bienvenus!  Vos questions aussi! . Cliquez sur le bouton « J’aime » ci-dessous si vous avez aimé.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le V.-P. Finance…

Pour mes amis français qui auraient de la difficulté à comprendre mon titre, je vous le traduirais ainsi : Gens de RH, faites que le vice-président finance devienne votre meilleur pote.

Comme vous le savez, le département des ressources humaines et celui des finances n’abordent pas les défis d’entreprise selon le même angle. Les finances ont le signe de piastre étampé dans le front tandis que les gens de ressources humaines sont plus « qualitatifs » et nuancés dans leur façon de voir les choses.

Mais cela pourrait changer. La collaboration finance et RH serait présentement en augmentation. Un sondage mené par Robert Half Management en 2011 (http://www.roberthalf.us/cfoconcerns) confirme que les ressources humaines sont le deuxième domaine d’activités d’intérêt pour les V.-P. Finance (juste derrière les opérations). Ceci veut dire que les V.-P. Finance commencent de plus en plus à s’intéresser à ce qui se passe du côté des RH.

C’est compréhensible, avec le virage d’une économie manufacturière vers une économie de savoir, le talent devient un vecteur important du bilan financier d’une entreprise. Pour ceux qui se demandent ce que j’entends par talent et bien, voici quelques définitions :

  • un employé occupant un poste clé,
  • un employé d’expérience avec des capacités particulières, des réseaux ou des relations interpersonnelles qui pourraient être difficiles à remplacer,
  • un employé possédant des habiletés rares sur le marché du travail,
  • un employé ayant des performances hors du commun,
  • un employé disposant d’un grand potentiel pour occuper d’autres postes dans l’organisation. 

Comme les pays développés continuent de s’éloigner de la production de bien et dépendent davantage de la production d’idées, le coût de la main-d’œuvre continuera de croître, faisant de la rémunération des employés LA dépense la plus importante des entreprises. D’où l’intérêt grandissant pour les RH. Pour le V.-P. Finance, la profitabilité de l’entreprise est et continuera d’être l’objectif principal. Donc, qui dit profit, dit main-d’œuvre productive (ou à son plein potentiel). 

Selon une recherche réalisée par ADP en 2011 (Talent management 2011 : Perceptions and Realities), seulement 12 % des entreprises déclarent avoir un alignement complet entre les objectifs stratégiques de gestion du talent et les objectifs globaux d’entreprise. « 12% c’est peu » direz-vous? Et vous avez raison. Cependant, la majorité des entreprises sait qu’il y a beaucoup de gains à aller chercher en alignant la gestion du talent avec les objectifs d’entreprise. C’est pourquoi vous verrez de plus en plus de V.-P. Finance vouloir travailler main dans la main avec les gens de RH.

Pour être en mesure d’aligner vos initiatives RH avec les objectifs de l’entreprise, voici quelques points à considérer.

Vous partagez les mêmes intérêts : les entreprises ont différentes formes de capital, le V.-P. Finance est principalement interpelé par le capital financier. Étant donné que la créativité et le talent sont directement liés au succès à long terme des entreprises, il devient de plus en plus difficile de séparer le capital humain du capital financier.  

Pour votre gouverne, le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Le capital humain est constitué de l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation si elle veut demeurer compétitive.

Donc, le V.-P. Finance s’intéresse de plus en plus au capital humain de l’entreprise. Or, le capital humain c’est l’affaire des ressources humaines.

Prouvez votre point avec des chiffres : oui, les V.-P. Finance aiment bien réduire les coûts. Cependant, ils sont aussi impliqués au niveau des investissements en technologie et autres ressources. Pour des gens de RH qui sont à la recherche de budget pour le recrutement, la rétention, la formation et l’automatisation de vos processus, vous bénéficierez sûrement d’un partenariat avec les finances.

En tant que gardien de l’avantage compétitif de l’heure – le talent – vous savez mieux que quiconque qu’il faut investir pour attirer les meilleurs candidats, retenir les joueurs clés, et former la main-d’œuvre pour améliorer la performance et la productivité.   Une relation étroite avec le V.-P. Finance ne peut que vous aider. Il vous faut alors parler son langage, parler en terme de retour sur l’investissement, de prévisions et d’indicateurs de performance.

Le taux de roulement coûte cher: les V.-P. Finance savent que les coûts reliés au taux de roulement ainsi que ceux reliés à une main d’œuvre non mobilisée sont énormes. Actuellement, le taux de roulement des entreprises en Amérique du Nord est à la hausse et devrait poursuivre selon cette tendance. Les coûts reliés au remplacement de personnel peuvent aller jusqu’à 200 % du salaire de l’employé. C’est ça votre point d’entrée avec le V.-P. Finance. Ce sont ces genres de chiffres qui peuvent vous aider avec vos initiatives de rétention et de mobilisation.

Les initiatives du genre « améliorer l’environnement de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut prouver par des données, des mesures, des chiffres que cela aura un effet sur la profitabilité de l’entreprise. Lorsque vous serez en mesure de chiffrer vos initiatives, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’entreprise.

Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez…

Êtes-vous comme la majorité des entreprises qui mesurent à peu près tout ce qu’il est possible de mesurer, du nombre de crayons achetés jusqu’au nombre d’appels de service de vos clients? Ce que l’on voit le plus souvent, ce sont des centaines d’indicateurs qui sont calculés, 20 à 30 indicateurs par département… mais trop c’est bien pire que pas assez. 

Qu’avez-vous réellement besoin de mesurer? Quels indicateurs devriez-vous intégrer à votre tableau de bord de gestion? 

C’est bien triste, mais il n’y a pas de formule magique. Cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Davantage de ventes, de la croissance, plus de profit, un meilleur service, des produits de qualité? Quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques? Et surtout quelles actions en tant que gestionnaire RH devez-vous poser pour l’atteinte de ces objectifs?

Pour cela, il faut partir du haut, partir des objectifs, partir des résultats attendus. La haute direction veut plus de profit, d’accord, elle a choisi comme objectif stratégique : améliorer la performance financière, ce qui se traduit par un meilleur contrôle des coûts. Mais encore, qu’est-ce que cela veut dire pour moi des ressources humaines? Réduire notre taux de roulement, surtout celui de nos plus performants? Selon Wayne F. Cascio « Costing Human Resources »,  le coût total du départ d’un employé peut se chiffrer de 93 % à 200 % de son salaire et cela, en fonction de ses compétences et de ses responsabilités. Oups! Il faut donc regarder des indicateurs tels que :

  • le taux de roulement volontaire de nos meilleurs,
  • l’indice de mobilisation,
  • la mobilité interne des employés et
  • le taux de promotion.

Je serais aussi tentée de m’attarder aux résultats des évaluations de performance, à m’assurer d’avoir des plans de carrière pour nos « stars », et au nombre de jours de formation par personne.

Essayons un autre cas.  Un des objectifs stratégiques est d’augmenter les parts de marché, ce qui se traduit par une augmentation de ventes de 20 % à de nouveaux clients (résultats) et supposons que l’on veuille que de ce 20 % de nouveaux clients, 10 % proviennent de ventes faites par notre centre d’appel. Quelles pourraient être les mesures de performance à mettre en place? Probablement :

  • réduire le taux de roulement des centres d’appel,
  • améliorer la satisfaction des nouveaux clients par rapport à notre centre d’appel et
  • augmenter la mobilisation au sein du centre d’appel (un employé mobilisé a un impact direct sur le service à la clientèle).

Pour réaliser tout cela, vous devrez améliorer les compétences en vente de vos employés ainsi que leurs connaissances des produits (l’action qui en résulte : davantage de formations). Et vous devez aussi améliorer le ratio ventes par employé (donc, plus de productivité). Cela veut peut-être dire d’implanter un programme de reconnaissances et de récompenses dans ce département.

Vous vous devez de travailler à reculons, vous devez aligner vos mesures avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. La personnalisation est la clé pour choisir des indicateurs de performance… il n’y a malheureusement pas de formule magique.

Finalement, pour en revenir à mon titre « Trop d’indicateurs » et bien voici ce que privilégie PricewaterhouseCoopers :

  • Pour le tableau de bord du conseil de direction (exécutif) : 6 à 8 indicateurs de haut niveau.
  • Pour le tableau de bord de la haute direction : 6 à 8 indicateurs (par direction) avec possibilité de forage vers différents niveaux.
  • Pour le tableau de bord des gestionnaires RH : à peu près 15 indicateurs (ou moins).

Qu’est-ce que vous mesurez et surtout pourquoi?

Lors de nos petits déjeuners-conférences portant sur les indicateurs de performance, je pose comme question à la fin du déjeuner (pour détendre l’atmosphère et surtout par ce que je suis curieuse): « Quels sont les principaux indicateurs RH que vous présentez à votre haute direction? »

Voici les réponses les plus fréquentes :

  • Taux de roulement
  • Taux d’absentéisme
  • Délai de dotation moyen
  • Coût par embauche
  • Pourcentage d’admissibilité à la retraite

C’est déjà un bon début.  Mais, j’entends rarement parler du lien entre ces indicateurs de performance et la stratégie corporative.  J’entends rarement dire : « et bien chez nous, on regroupe plusieurs indicateurs ensemble pour avoir un meilleur portrait de la situation. »

Un indicateur seul peut malheureusement nous tromper, il peut nous donner seulement une facette de la réalité. Prenons par exemple le cas d’un indicateur très prisé c’est temps-ci soit: le délai de dotation moyen

Un directeur RH fictif se dit : « c’est bon, notre délai de dotation est passé de 62 jours à 45 jours.  Wow!  Nos recruteurs font un excellent travail! »    Cependant, qu’en est-il de l’indicateur qui nous montre que les employés embauchés sont tous qualifiés? Nos nouvelles recrues sont-elles toutes encore là après 3 mois? Oui, mon délai de dotation s’est amélioré, mais qu’en est-il de mon taux de rétention des nouveaux? De leur performance moyenne après 90 jours? De notre indice sur la qualité de l’embauche?

Un autre scénario avec un autre directeur RH fictif (j’aime la fiction) :« Wow! Mon coût par embauche est en bas de la moyenne nationale pour mon secteur d’activité! Que nous sommes bons! Mon vice-président finance va être fier de moi…» Mais qu’en est-il de la satisfaction des gestionnaires envers ces nouveaux employés? Est-elle bonne? Qu’en est-il du taux de roulement des nouveaux? Si 45 % sont partis après trois mois et bien, vous seriez peut-être mieux d’essayer d’évaluer l’impact que cela a sur les finances de l’entreprise. Quel est le coût d’une mauvaise embauche? Selon McLean & Company (http://hr.mcleanco.com), une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé (ouch!!!). Peut-être faudrait-il prendre un peu plus notre temps avant de procéder à l’embauche. Peut-être faudrait-il dépenser un peu plus d’argent avant d’embaucher.  Tout est histoire de compromis.

Le taux de roulement est une autre mesure que la plupart des entreprises utilisent.  Cependant, très peu l’utilisent à différents degrés de granularité. Par exemple est-ce que mes meilleures ressources quittent à un rythme plus rapide que mes moins bonnes? Et si c’est le cas, qu’est-ce qui fait en sorte que je perde mes meilleurs à un tel rythme? Quel impact cela a-t-il sur la productivité de l’entreprise, sur ses ventes et sur son plan de relève? 

C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler des anomalies. Cela vous permettra de trouver et de résoudre des problèmes qui ont un réel impact sur la profitabilité de l’entreprise.