15 indicateurs pour bien partir (première partie)!

15En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs (15 pour 2015, j’ai de la suite dans les idées quand même). Vous trouverez dans ce billet les sept premiers indicateurs et la semaine prochaine, je publierais les huit autres. Bonne lecture!

  1. Le nombre d’employés (démographie des employés)

Cela peut sembler trivial, mais j’ai vu beaucoup d’organisations qui étaient incapables d’établir précisément leur nombre d’employés. Chaque fonction (finance, opérations, marketing, etc.) établit son propre chiffre… En fait, il faut avoir une définition commune qui fera l’affaire de tous. Je vous suggère : la somme de tous les employés de l’organisation à la fin de la période étudiée. C’est habituellement la même définition que le département des finances. Le nombre d’employés est utilisé dans le calcul de plusieurs autres indicateurs, c’est pourquoi il est important d’avoir une définition claire et précise. Certains secteurs d’activités qui ont beaucoup d’employés à temps partiel utiliseront plutôt la notion d’équivalent temps complet (ETC). Je vous suggère aussi de ventiler cet indicateur par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par localisation pour avoir un bon portrait de votre main d’œuvre. Il ne serait pas mauvais non plus de connaître votre nombre de hauts performants ou de hauts potentiels.

  1. Taux de roulement

Probablement, un des indicateurs RH le plus calculé. Il est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation.

Le taux de roulement représente le nombre d’employés qui quittent définitivement l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.

Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives. Un certain roulement peut aussi indiquer que des employés non performants quittent l’organisation, d’où l’importance de faire des analyses plus poussées en mesurant le taux de démission, le taux de départ à la retraite et le taux de roulement involontaire.

Cependant, un taux de roulement élevé peut être alarmant et surtout très coûteux. Assurez-vous de pouvoir vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités. Je vous invite aussi à lire un billet que j’ai dédié spécialement au taux de roulement : « le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité! ».

  1. Taux d’absentéisme

Un autre indicateur qui a la cote! Le taux d’absentéisme représente le nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler. Il existe trois types d’absences. Les absences statutaires (vacances et jours fériés), les absences circonstancielles et non prévisibles (maladie, retard, motif personnel, non autorisé) et les absences administratives (invalidité, maternité, paternité). Selon les bonnes pratiques RH, seules les absences circonstancielles sont prises en compte dans le calcul du taux d’absentéisme. Les absences circonstancielles constituent une source d’irritation pour les employeurs et les collègues de travail. Ces absences perturbent le calendrier de travail et la production, et entraînent des coûts pour l’organisation.

Normalement, les organisations sont intéressées par les absences circonstancielles. Ces dernières sont la cible d’intervention pour améliorer la productivité et baisser les coûts. Cependant, un taux d’absentéisme total (tous les types d’absences) peut être utile pour anticiper les besoins en main-d’œuvre et comprendre le “timing” des absences.

J’ajouterais que le taux d’absentéisme est habituellement utilisé comme mesure de mobilisation et de productivité d’une organisation et qu’il peut devenir un prédicateur du roulement de personnel. Je vous suggère de le ventiler par département, par superviseur et par catégorie d’emploi. Il est aussi bon d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours d’absence et les heures en temps supplémentaires.

  1. Taux de mobilité interne

Cet indicateur établit le total de mouvements (incluant les mutations, promotions, rétrogradations, mais excluant les réorganisations et les acquisitions) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.

Le taux de mobilité interne permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est une avenue à ne pas négliger. Le taux de mobilité interne est directement lié au coût par embauche, car les mouvements internes de main d’œuvre sont considérés comme étant beaucoup moins dispendieux que l’embauche à l’externe. Il peut être un prédicateur de mobilisation, de taux de roulement et du pourcentage de hauts performants.

Je vous suggère de regarder cet indicateur conjointement avec d’autres indicateurs tels que le taux de roulement volontaire, l’ancienneté moyenne, et le ratio du cheminement de carrière.

  1. Indice de mobilisation

Cet indicateur combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, le pointage d’un sondage, la satisfaction par rapport aux gestionnaires et le taux de mobilité. Dans la majorité des organisations, l’indice de mobilisation est dérivé du pointage obtenu sur le sondage de mobilisation annuelle des employés. Or, la mobilisation est intimement liée à la performance, à la rétention, au taux de promotion ainsi qu’à la satisfaction envers la direction. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.

Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que les gestionnaires n’abusent pas ou ne brulent pas la main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité. Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise. Les gestionnaires devraient donc être évalués non seulement sur une productivité accrue mais aussi sur une mobilisation élevée.

Lorsque vous avez accès aux résultats des sondages de mobilisation, je vous suggère de les ventiler par département ou division, par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par genre.

  1. Heures de formation par employé

Cet indicateur établit le nombre moyen d’heures de formation par employé. Il est utilisé pour apprécier et démontrer l’effort déployé en matière de formation. Par le passé, on calculait surtout les investissements en formation par employé. On se disait plus l’investissement est élevé mieux c’est. Maintenant, avec la prévalence des formations via le web (e-learning) qui sont beaucoup moins onéreuses, il est opportun de regarder aussi cet indicateur.

L’effort d’une organisation en matière de développement des ressources humaines constitue l’une des principales dimensions d’une stratégie efficace d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre. Les générations montantes (surtout les Y) accordent une très grande importance à l’investissement dans le développement des compétences. Leur attraction et leur rétention en dépendent dans une large mesure. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par département pour établir ou réajuster la stratégie ou le plan de formation des employés. Vous pouvez aussi regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que : investissement en formation par employé, pourcentage des coûts de formation par rapport à la rémunération totale, taux de roulement volontaire, performance des employés et l’indice de mobilisation.

 

  1. Indice de qualité du management

Voici un indicateur des plus intéressants, mais pas nécessairement facile à calculer. Il mesure la qualité du management selon une combinaison d’indicateurs.

Il devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivant : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (relevant du gestionnaire), le taux de promotion, le taux d’absentéisme et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe (c’est même appelé un indicateur complexe…), mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Ouf, voilà pour la première partie! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».  On se revoit la semaine prochaine avec la partie 2!

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12 indicateurs pour bien partir!

Souvent, les gens me demandent « Quels indicateurs devrais-je avoir dans mon tableau de bord RH. »  La réponse standard à donner est : « cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires (voir un billet précédent : Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez…) ».

Cependant, si vous êtes comme moi (un peu paresseux et surtout tout excité de commencer un nouveau truc) et bien, voici une liste de 12 indicateurs pour vous aider à démarrer votre projet. Pourquoi douze? Pas de raison particulière, cela aurait pu être dix (mon chiffre favori), mais comme nous sommes en 2012, j’ai opté pour 12 indicateurs. Certains sont faciles à calculer, faciles à mettre en place, d’autres beaucoup plus ardus. Les voici donc :

  1. Le nombre d’employés et leur répartition démographique. Certains diront que ce n’est pas un indicateur, mais une mesure… mais ce n’est pas si simple que cela en a l’air. Souvent, les Finances et les RHs ne s’entendent pas sur ce sujet. C’est pourquoi il est temps pour vous d’avoir une définition commune (équivalent temps complet – ETC vs têtes de pipe, temps plein, temps partiel, contractuel, permanent, temporaire, et j’en passe). Aussi, de savoir combien on a d’employés par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par pays est fort utile pour mieux planifier.
  2. Le taux de roulement par département, par superviseur, par performance, par groupe d’âge, par groupe d’emploi, etc.  – Il est toujours bon de savoir qui part, et de quel département, car le taux de roulement engendre des coûts pour l’organisation (recrutement, formation, perte de productivité, insatisfaction). Une augmentation du taux de roulement est le symptôme de certaines autres problématiques (rémunération non compétitive, baisse de crédibilité de la direction, pratiques de rétention désuètes).
  3. Le délai de dotation moyen – effectivement très intéressant de le connaître surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Cela peut être très utile pour faire une meilleure planification de notre main-d’œuvre.  Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé.
  4. L’indice de qualité de l’embauche, il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Nous privilégions une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et bien entendu, la satisfaction de la recrue elle-même…
  5. Le coût par embauche, certains diront « ce n’est pas facile, on n’a pas les coûts », je vous dis : « allez, essayez, c’est important! »  Un petit pense-bête, les coûts d’embauche incluent: la rémunération des recruteurs et des gestionnaires impliqués dans l’embauche (le temps passé sur le projet), les dépenses de déplacement (de tout ce beau monde), les coûts externes comme les firmes de recrutement, la publicité, les foires d’emploi, le programme de référence des employés, les tests, les vérifications d’antécédents, et j’en oublie sûrement.
  6. L’indice de mobilisation par département, par superviseur, par groupe d’âge, par groupe d’emploi – ceci s’effectue à l’aide d’un sondage. L’indice est intimement lié à la performance des employés ainsi qu’à la rétention. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.
  7. Le taux d’encadrement (combien j’ai d’employés par superviseur). Est-ce que vos gestionnaires gèrent? Ont-ils le temps? On peut faire ce calcul par niveau (gestionnaire, directeur et vice-président). Il faut avoir un bon équilibre, trop d’employés amènent un épuisement des superviseurs, trop de supervision amène une perte de productivité et pas assez d’autonomie pour l’employé.
  8. Les dépenses de formation par employé – personne n’est contre la vertu, tout le monde est d’accord avec le fait que le capital intellectuel ou les compétences d’une entreprise sont importants à mesurer. Un bon point de départ est de mesurer les dépenses en formation pour chaque employé… Tout porte à croire qu’un investissement élevé en formation est « bon ». Il faut aussi regarder l’impact des formations sur d’autres mesures telle la productivité de la main-d’oeuvre.
  9. La mobilité interne (taux de promotion, taux d’embauche interne) vous permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est peut-être une avenue à ne pas négliger…
  10. Le taux d’absentéisme par département, par superviseur. Il est bon aussi d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours…  Vous pouvez aussi faire un lien avec l’indice de mobilisation. Vous pouvez aussi tenter de faire un lien avec le nombre d’heures en temps supplémentaire … qui sait???
  11. Les revenus par employé (ou par ETC) – c’est une mesure de productivité que j’aime bien, mais il faut regarder la tendance (donc, avoir un petit historique sous la main). Ultimement, lorsque ce ratio augmente, notre productivité augmente! Attention, il faut aussi s’assurer que les dépenses n’augmentent pas aussi rapidement.
  12. Coût de main-d’oeuvre sur les revenus – cet indicateur décrit bien le retour sur l’investissement de votre main d’œuvre.  Il exprime le montant d’argent dépensé en main-d’œuvre pour chaque dollar de revenu généré.   Être en mesure de vous comparer avec d’autres entreprises de votre secteur pourra aider grandement et plaira probablement à votre vice-président Finance.   Attention, cette mesure peut être volatile quand vous êtes en mode « start-up » ou croissance rapide.

Et finalement, j’aime bien la publicité de Réno Dépôt, 13 à la douzaine, juste un petit dernier.

13. Les coûts du département RH par employé (ou ETC), il ne faut pas oublier de postes de coût (comme les salaires, avantages sociaux, système RH, coût de formation, recrutement, développement organisationnel, etc.).  Cet indicateur aide à mesurer l’efficacité de la fonction RH et non l’efficience… Se comparer à d’autres de notre secteur peut être intéressant, mais attention de bien définir si vous parlez d’employé ou d’ETC.

Cela devrait vous permettre de bien partir votre projet d’indicateurs.  Cependant, n’oubliez pas de vous demander « pourquoi cet indicateur serait important pour mon organisation? » Surtout, n’oubliez pas de vous fixer des objectifs (quantifiables!) pour chacun de vos indicateurs, car un indicateur sans cible demeure une mesure…