Pourquoi vous n’avancez pas dans l’analytique RH?

barrièreQuel est le principal obstacle à l’adoption de l’analytique RH? Les dinosaures! Ça, c’était le sujet de mon dernier blogue. Farce à part, selon vous quel est le principal obstacle à l’analytique RH? Selon Bersin by Deloitte dans le Global Human Capital Trends 2015, les principales barrières à l’adoption de l’analytique RH sont le manque de compétences (pour la collecte, l’analyse et l’interprétation des données), la qualité des données et le fait que les gens de RH n’ont aucun plan, ni business case… J’ai fait mon petit sondage personnel auprès des milliers (OK! J’exagère un peu, disons des centaines) de personnes qui gravitent autour de l’analytique RH avec qui je suis en contact et voici mon constat :

Il existe deux types de barrières, les barrières techniques et les barrières d’affaires.

tableau barrière

Toutes des bonnes raisons (quelques-unes sont meilleures que d’autres…).

Les barrières techniques :

Pour ce qui est des barrières techniques, l’utilisation d’un outil d’analytique RH (comme SYNTELL Capital Humain entre autres) lève la majorité de ses barrières.

Ainsi, tout outil d’analytique RH qui se respecte ira se connecter directement sur vos sources de données et l’extraction des données se fera automatiquement (pas d’entrée manuelle, il faut éviter cela à tout prix!). De plus, la génération de tableaux de bord et de différents rapports et analyse se feront aussi de façon automatique. Le but d’une application d’analytique RH est de minimiser le temps passé à chercher, assembler et transformer les données pour aller vers des activités à valeur ajoutée telle qu’interpréter l’information pour supporter un processus de décision efficace. C’est donc réglé pour les deux premières barrières ainsi que pour la sixième (processus de production de rapport trop lourd).

Pour ce qui est de la troisième barrière, c’est plutôt un manque de connaissance du marché de la part des gens de RH. Il existe quand même beaucoup d’outils informatiques pour vous aider avec l’analytique… et le premier que vous utilisez déjà probablement est Excel.

La quatrième barrière, l’identification et définition des indicateurs : je l’ai déjà dit plus d’une fois, pour identifier les bons indicateurs, il faut partir de vos objectifs stratégiques! Il faut partir de la question, du problème à régler. Les applications d’analytique RH arrivent avec un contenu RH prédéfini, pertinent et riche. La majorité des indicateurs RH y sont déjà préconfigurés. Donc, nul besoin de chercher la bonne définition, la bonne façon de calculer, tout y est déjà! Vous sauvez un temps fou!

Un outil d’analytique RH vous aidera aussi à régler une bonne partie la cinquième barrière, la qualité des données. Dans les coulisses, les engins de transformation des applications d’analytique RH gèrent les exceptions, remplissent certains écarts logiques et traitent les changements organisationnels pour ainsi améliorer la qualité et la crédibilité des données. Lors de l’extraction des données de vos systèmes vers l’outil d’analytique RH, il y a une phase de validation des données. Ainsi, toutes les données incohérentes seront rejetées et vous obtenez alors un rapport de validation des données. Vous êtes alors en mesure de mieux cerner l’état de vos données et ainsi de mieux situer les problèmes de qualité. Chez SYNTELL, nous pouvons vous offrir en prime un plan d’action afin de cibler les endroits où vous devez améliorer la qualité de vos données, et ce, par ordre de priorité. Pas besoin de vouloir tout améliorer d’un seul coup! Le rapport est en lien avec ce que vous voulez mesurer (ce qui est important pour vous).

Les applications d’analytique RH sont développées pour l’utilisateur final : professionnels RH. Nul besoin de programmer ou d’avoir un baccalauréat en statistique pour être en mesure de comprendre et d’utiliser de telles applications. Elles ont été développées en utilisant le langage ressource humaine et non informatique (et voilà pour la septième barrière).

Finalement, pour la huitième barrière technique,  les applications d’analytique RH sont conçues pour assurer la sécurité et la confidentialité de la donnée la plus sensible des organisations : la donnée RH. Comme toute application d’entreprise, différents niveaux de sécurité sont appliqués par rôle ou par niveau hiérarchique, et ce, conformément à vos politiques d’entreprises.

Les barrières d’affaires :

Pour Bersin, la difficulté de trouver des talents pour ce rôle est un facteur. Mais le vrai problème est que les organisations RH sont incapables de développer un plan d’action et d’obtenir l’aval pour leur projet d’analytique RH. En gros, VOUS NE SAVEZ PAS PAR OÙ COMMENCER… (Est-ce que c’est assez gros pour vous?) J’entends à longueur de semaine des interrogations du type : où est-ce que je commence? Est-ce que l’on doit embaucher un spécialiste en analytique ou est-ce que l’on doit faire affaire avec un consultant? À quel moment dois-je amener une technologie dans le portrait? Quelles sont les compétences requises? C’est quoi les bons indicateurs? C’est quoi une équipe de projet idéal? Et j’en passe…

Plusieurs croient que l’analytique RH débute avec les données, mais c’est complètement faux! Vous devez commencer par établir où vous en êtes et où vous voulez aller. Il vous faut une feuille de route. Un peu comme une carte routière qui vous fera progresser sur le chemin de l’analytique RH. Vous devez créer une vision claire pour l’utilisation de l’analytique RH dans votre organisation. Il vous faut établir les étapes à franchir pour y arriver. Il y a quatre fondations essentielles à tout projet d’analytique RH : les personnes (capacité et potentiel), le processus (structure organisationnelle), la technologie (incluant les données) et la gouvernance. La première étape consiste donc à évaluer les écarts entre votre organisation et les quatre fondations. Il vous faudra par la suite établir les activités et les jalons essentiels pour faire progresser votre organisation. Le but final est d’avoir en main une structure de projet approprié ainsi qu’une structure organisationnelle souhaitée, une identification des risques potentiels ainsi qu’une prévision budgétaire pour suivre votre progression. Et dites-vous que Rome ne s’est pas bâti en une journée.   L’analytique RH n’est pas une destination, mais bien un voyage. Assurez-vous d’avoir en main, les outils nécessaires pour y arriver.

En attendant, voici 5 6 choses à retenir :

  • Le succès en analytique RH est plus que l’utilisation d’une technologie, cela commence avec une vision claire d’où on veut aller.
  • Commencer par le résultat à obtenir, les questions ou les problèmes à résoudre (et commencer petit!).
  • Évaluer quelle compétence est nécessaire – si nous les avons ou pas, et comment peut-on en réduire l’écart?
  • La perfection n’existe pas (surtout dans vos données)!
  • Établissez deux processus analytiques – un pour l’analytique périodique (tableau de bord, rapport, etc.) et l’autre pour les analyses spécifiques ou ad hoc.
  • Arrêtez d’avoir peur, vous n’êtes pas seul! Ayez du plaisir! C’est le meilleur temps pour débuter un projet, apprenez de vos pairs et des experts.

N’hésitez pas à vous faire aider! Nous pouvons vous aider à mettre en place une feuille de route. N’hésitez surtout pas à me contacter.

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Saviez-vous que l’indice de remplacement de la main-d’œuvre au Québec était à la baisse?

jeunes-et-vieuxLe saviez-vous? Moi, non. Je n’étais même pas au courant qu’un tel indice existait. C’est grâce à M. Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les Affaires, qui lors de la conférence Recrutez autrement1, est venu nous expliquer dans quel merdier les entreprises québécoises se trouvaient…

Mais qu’est-ce que cela mange en hiver l’indice de remplacement de la main-d’œuvre? L’indice de remplacement de la main-d’œuvre mesure le renouvèlement des personnes en emploi qui approchent de l’âge de la retraite (55-64 ans) par des jeunes (20-29 ans). Ainsi, un indice de remplacement de 100 indique que chaque personne qui s’apprête à se retirer du  marché du travail est remplacée par une personne plus jeune. Donc, un indice inférieur à 100 signale un déficit de remplacement, c’est-à-dire pas assez de monde pour remplacer ceux qui partent à la retraite.

Or, notre indice de remplacement québécois bat de l’aile, il est passé de 270 en 1996 à 132 en 2012. Il y a même cinq secteurs d’activités sur 16 qui sont passés en dessous du 100 (5 sur 16, c’est autour de 30 %). Sans surprise, les 5 secteurs d’activité sont :

  • service d’enseignement (94,9);
  • fabrication (92,5);
  • administration publique (90,3);
  • transport et entreposage (79,2); et
  • agriculture (63,6).

Il y a trois autres secteurs qui s’approchent dangereusement du 100, soit les secteurs finances et assurances (105,6), services aux entreprises (relatifs aux bâtiments et autres services de solution, 119,6) et soins de santé et assistance sociale (131,4).

Vous pouvez calculer l’indice de remplacement pour votre organisation, cela pourra vous donner une petite idée… La formule est la suivante :

(Nombre d’employés entre 20 et 29 ans / Nombre d’employés entre 55 et 64 ans) X 100

Chez SYNTELL, notre indice est à 0 (nous n’avons aucun employé en bas de 30 ans), c’est quand même bizarre pour une firme de TI… Devrions-nous nous inquiéter? Certainement, j’en parle à mon gentil patron dès son retour de vacances … Mais avant de capoter, il y a un autre ratio intéressant dont j’aimerais vous entretenir et c’est le ratio des générations.

Le ratio des générations met en relation les membres des générations plus jeunes (dont je fais partie en passant J soit les « X » et les « Y », par rapport aux membres de la génération mature (baby-boomer). La formule est la suivante :

(Nombre d’employés faisant partie de la génération « X » et « Y » / Nombre d’employés faisant partie des baby-boomers) X 100

À noter que j’utilise les années suivantes pour catégoriser les générations :

Baby-boomer : 1943-1959

« X » : 1960-1979

« Y » : 1980-1999

Pourquoi utiliser un tel indicateur? Pour faire ressortir les changements démographiques et la disparité à l’intérieur des groupes d’emploi. Le ratio des générations est davantage utile aux organisations qui s’attendent à avoir des pertes de savoir organisationnel importantes dues à la retraite des baby-boomers et contrairement à l’indice de remplacement, il tient compte des « Y » plus âgés et des « X ». Ainsi, si votre organisation a beaucoup d’employés se situant entre 30 et 50 ans, elle n’est pas si mal en point (c’est le cas chez SYNTELL). Notre ratio des générations est de 550. Une grande partie de nos employés sont des « X ».

Dans la gestion actuelle et contemporaine des ressources humaines ainsi que dans la littérature populaire, il y a beaucoup de débats autour des différences générationnelles. J’ai d’ailleurs déjà écrit un billet sur le sujet (c’est un sujet qui me fascine) « Qu’est-ce que l’âge a à voir avec la mobilisation? ».

Selon certains auteurs, les travailleurs de la génération « X », et surtout ceux de la génération « Y », ont des caractéristiques distinctes dont les organisations devront tenir compte si elles veulent gagner la guerre des talents.

Le ratio des générations varie beaucoup selon le contexte organisationnel. Par exemple, une organisation avec un grand nombre de gestionnaires aura une plus grande proportion d’employés baby-boomers. Une organisation dans une industrie relativement nouvelle telle que les technologies de l’information (comme SYNTELL) aura une plus large proportion d’employés de la génération « X » et « Y ». Une organisation dans une industrie qualifiée traditionnellement de jeune, comme le commerce de détail ou les centres d’appels, aura peut-être tendance dans les prochaines années à entamer un tournant générationnel pour inclure davantage d’employés de la génération baby-boomer qui ont une disponibilité et des attitudes différentes… Mais ça, c’est un autre débat! Allez-y, calculer votre indice de remplacement et votre ratio des générations, c’est facile à faire et cela pourra vous aiguiller dans vos stratégies de recrutement.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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1. Voici un petit vidéo réalisé lors de la conférence « Recrutez autrement » du mois de juin dernier. Vous pouvez y voir mon amie Sandrine Théard ainsi que moi-même (j’y fais un discours enflammé sur l’importance de la mesure en recrutement).

La nouvelle urgence pour les RH: le développement du leadership

bernachesJe vous reviens encore une fois avec le rapport de Deloitte sur les grandes tendances en capital humain intitulé : « Global Human Capital Trends 2014 ». Je vais m’appuyer sur le rapport pour vous convaincre de l’importance du leadership dans votre organisation. Si vous avez assisté à mes conférences sur la mesure RH, vous n’êtes pas sans savoir que je place le développement du leadership comme LA chose la plus importante pour un département RH ou un département de développement organisationnel.Sachez, gens de RH, que vous êtes l’architecte du leadership dans vos organisations ; et que le leadership, c’est le ciment entre le talent et la culture. C’est donc beau, non ? Ce n’est pas de moi, j’ai piqué cette phrase à Dave Ulrich lors d’une conférence que j’ai vue en février 2013. Pour avoir un résumé de la conférence de M. Ulrich, je vous invite à lire mon billet de blogue : J’ai vu (et surtout entendu) Dave Ulrich.

Selon le rapport de Deloitte, bâtir un leadership fort est de loin la préoccupation la plus grande et la plus urgente pour les organisations. Le besoin de nouveaux et de meilleurs leaders est une tendance qui ne cesse de s’accélérer.  Dans un monde où les connaissances doublent toutes les années et où les compétences ont une durée de vie de 2.5 à 5 ans, les leaders ont un besoin constant de développement. Cette nécessité trouve aussi sa source dans les différents défis que vivent les organisations, dont la mondialisation et la vitesse des changements technologiques.   Voici quelques chiffres issus du rapport :

  • 86 % des répondants au sondage ont attribué une note « urgent » ou « important » au leadership. Ce qui est paradoxal, c’est que seulement 13 % des répondants se considèrent excellents en développement du leadership.
  • 66 % croient qu’ils ont peu d’habileté à développer les leaders de la nouvelle génération (les Y) tandis que 5 % se croient excellents.
  • Plus de la moitié ont peu confiance dans leur capacité à maintenir un programme de développement du leadership.
  • Seulement 8 % croient avoir d’excellents programmes de développement du leadership.
  • Bâtir un bassin de candidats à la succession nécessite des investissements soutenus. Ainsi, les entreprises américaines investissent plus de 3,500 $ par personne chaque année pour développer des gestionnaires intermédiaires et plus de 10,000 $ par année pour des dirigeants de la haute direction.
  • Il n’y a pas de raccourci pour développer un leaders, un nouveau gestionnaire a besoin de 18 mois pour se sentir bien dans son nouveau rôle et pour des gestionnaires intermédiaires la période s’allonge de 24 à 36 mois.

Deloitte donne trois points importants sur lesquels mettre l’accent pour bien entreprendre une initiative de développement du leadership dans votre organisation (j’aime ça les recettes !) :

  • Développer le leadership à tous les niveaux. Les organisations fonctionnent grâce à des superviseurs de première ligne et des gestionnaires intermédiaires. Vous devez investir dans tous les niveaux (pas seulement dans la haute direction).
  • Développer des leaders locaux. Les jours où l’on expatriait les leaders sont choses du passé. Les organisations les plus performantes forment les leaders localement.
  • Développer une mentalité de la relève. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance.

Ceci étant dit (ou plutôt écrit), il faut s’assurer que notre programme de développement du leadership soit efficace, efficient et sur les rails ! Comment fait-on pour le savoir ? Eh bien, on le mesure !

Je vous donne (j’adore donner, au grand damne de mon patron) des indicateurs que je juge importants pour mesurer le leadership dans votre organisation.

1)      Indice de qualité du leadership             

Cet indice mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Il est basé sur un sondage de satisfaction des employés et est exprimé en pourcentage. Voici la formule :

indice de qualité du leadership

Il est utile pour mieux comprendre si votre organisation a de bonnes pratiques en matière de leadership. Le sondage doit se faire de façon systématique (au moins tous les deux ans).

2)      Indice de performance du leadership

Cet indice exprime la performance moyenne des employés se rapportant à un leader (ou un gestionnaire) exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation. Voici la formule :

Indice de perfromance du leadership

Il est utile pour être en mesure de suivre la performance par leader et de la comparer à un certain standard de l’organisation. Pour être valide, le leader doit avoir au moins cinq employés sous sa supervision. Lorsque qu’il est calculé régulièrement (et que l’on conserve les historiques), cet indicateur peut aider à identifier les leaders qui réussissent à développer des hauts performants.

3)      Le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne       

C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Cet indicateur est aussi appelé : « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization). Voici la formule :

pourcentage de postes pourvus

C’est LA mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership)  ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace.

4)     Indice de qualité du management

Finalement, un indicateur un peu plus complexe. C’est ce que j’appelle un indicateur composite, car il est créé à partir de plusieurs indicateurs.  Voici la formule :

indice de qualité du management

Dans la somme des indicateurs (le numérateur), on devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe… mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Refinalement, il n’y a rien de mieux que de se comparer ou prendre exemple sur les meilleurs. Je vous invite donc à lire : « 2014 Best companies for leaders ». Voici les critères utilisés pour mesurer les meilleurs programmes de développement du leadership :

  • Il faut avoir un programme « formel » de développement du leadership (écrit, implanté, suivi et mesuré).
  • Obtenir la participation du CEO (président, haute direction). Comment mesure-t-on cela ? Le % de temps passé (par le CEO) sur le développement du leadership.
  • L’efficacité de votre plan de relève, comment se mesure-t-elle ? : le pourcentage de postes clés (haute direction et gestion) pourvus à l’interne (voir indicateur 3, plus haut).
  • Le nombre d’entreprises qui rapportent venir recruter chez la compagnie évaluée (je l’aime bien celle-là). Habituellement, j’utilise cet indicateur, mais à l’inverse pour déterminer la qualité de l’embauche (le nombre de candidats recrutés chez la compétition pourrait nous aider à mesurer la qualité de l’embauche).
  • Une mesure de performance financière basée sur la croissance au cours des 10 dernières années de la capitalisation boursière (d’où le lien entre un leadership performant et la performance financière des organisations).

Voilà ! C’est tout ! Je vous le dis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

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Si Deloitte le dit… La mesure et l’analytique RH une des grandes tendances de 2014!

deloitteDeloitte vient tout juste de sortir son rapport annuel sur les grandes tendances en capital humain. Ce rapport, de 146 pages, intitulé « Global Human Capital Trends 2014 » est en grande partie rédigé par Josh Bersin  et son équipe (vous ne connaissez pas Josh Bersin ? Vous devriez…

Le rapport relate 12 grandes tendances innovantes utilisées par les organisations pour gérer leur capital humain. 2532 gestionnaires RH ont été consultés, et ce, dans 94 pays.

Ce rapport est une mine d’informations pour les stratégistes RH (en fait, est-ce que cela existe des stratégistes RH ?  J’aimerais en rencontrer quelques-uns). Les 12 tendances ont été classées en trois grandes catégories :

1)      Mener et développer

  1.       Des leaders à tous les niveaux.
  2.       La redéfinition de l’apprentissage organisationnel.
  3.       La gestion de la performance, un processus à réparer.
  4.       La quête vers une main d’œuvre de talent.

2)      Attirer et mobiliser

  1.       L’acquisition de talent revisitée.
  2.       Aller plus loin que la rétention.
  3.       De la diversité à l’inclusion.
  4.       La simplification de l’environnement de travail

3)      Transformer et réinventer

  1.       Les nouvelles compétences requises pour les professionnels RH.
  2.       La mesure et l’analytique RH, passer de la parole à l’action.
  3.       La course vers les nuages (SaaS).
  4.       Une fonction RH globale et locale.

Bien entendu, il y a une sous-catégorie qui m’a plus interpelée… Devinez laquelle ? La mesure et l’analytique RH (ma traduction libre de « Talent analytic »), passer de la parole à l’action. C’est vraiment cela le problème actuellement, il faut arrêter d’en parler et il faut passer à l’acte ! Les RH évoluent tranquillement (mais sûrement) vers le pilotage par les données, vers une prise de décision basée sur des faits et non l’intuition (que cela plaise ou non à certains).

Bien que 78 % des grandes compagnies (plus de 10 000 employés) aient qualifié la mesure et l’analytique RH comme « urgent » et « important » (assez pour la mettre dans les trois plus importantes tendances),  45 % de ces mêmes compagnies se qualifient de « mal ou pas préparées » pour mettre de l’avant cette nouvelle tendance.

Comparativement aux autres fonctions de l’organisation, les RH sont à la traine (surpris?). Ainsi, 81 % des organisations utilisent l’analytique en finance, 77 % dans les opérations, 58 % en ventes, 56 % en marketing et seulement 14 % en RH. La bonne nouvelle c’est que 57 % des fonctions RH ont augmenté leur investissement dans la mesure et l’analytique en 2013. Les chefs de file dans le domaine (ceux qui utilisent la mesure et l’analytique RH) jouissent d’un prix de l’action 30 % plus élevé que les autres. Je ne sais pas pour vous, mais moi cela m’interpelle.

Une autre statistique intéressante tirée du rapport :  des organisations sondées élaborent présentement leur plan pour mettre en place la mesure et l’analytique dans la fonction RH. Les programmes de mesure et d’analytique qui réussiront sont ceux qui demandent un certain niveau d’investissement, une équipe multidisciplinaire dédiée ainsi qu’un partenariat serré entre les RH, les TI et les opérations. C’est le temps pour les RH de démontrer enfin du leadership et d’embrasser cette nouvelle tendance qui permettra de résoudre différents problèmes et d’améliorer les résultats d’affaires.

Par où commencer ? Le rapport précise quelques pistes très intéressantes si vous êtes une entreprise de 10,000 employés et plus. Si vous êtes un peu plus petit et peut-être aussi un peu moins en moyens… voici ce que je vous propose :

Commencer avec vos données internes. On parle beaucoup de « Big Data » présentement (incluant la multitude de données provenant des réseaux sociaux). Avant de vous embarquer dans un projet de la sorte, commencez donc par maîtriser les données qui sont à portée de main, celles présentes dans votre système de paie, votre système RH ou de gestion des talents par exemple (ATS et tout le tralala !). Même les données qui sont dans vos multiples chiffriers Excel peuvent être utiles (n’en déplaise aux puristes de l’intelligence d’affaires).

Tolérer l’imperfection. La qualité des données est très importante pour assurer le succès du projet, mais si vous attendez d’avoir des données parfaites, vous n’irez nulle part ! La perfection dans les données, cela n’existe pas ! Il est important de commencer à travailler avec des données de qualité (il y en a sûrement dans tous le lot) pour démontrer la valeur de la mesure et de l’analytique. De plus, le fait d’enfin voir vos données d’une autre façon vous permettra de mettre en place les processus nécessaires pour l’améliorer.

Commencer petit. Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs, nide mesurer toute l’organisation. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour ! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent !).

Faites-vous aider et instruisez-vous ! Il y a des experts dans le domaine, des groupes de discussions comme le groupe LinkedIn « Mesurer le capital humain », participez à des communautés de pratiques, lisez des livres, suivez des cours, allez aux conférences et il y a probablement dans votre organisation quelqu’un qui a de l’expertise dans le domaine. Un petit cours de statistiques, d’Excel ou un petit cours de finance, cela ne peut pas nuire…

Tirer avantage de la complémentarité des RH et des TI. Ce sont les gens de TI qui vous aideront à avoir accès à vos données. Ils peuvent mettre en place des routines d’extractions hebdomadaires, ceci vous permettra de calculer vos indicateurs plus d’une fois par année…

« Benchmarquez-vous ». Comparez-vous à l’externe, avec les gens de votre secteur d’activités, de votre localisation géographique. Mais surtout, comparez-vous avec vous-même, mois après mois, dégagez des tendances, pistez les améliorations, analysez le tout !

L’importance de la transparence.La communication est critique lorsque l’on collecte de l’information sur les gens. Vous devez bien expliquer ce que vousferez avec les données. Vous voulez améliorez les résultats et non contrôler tout ce qui se passe.

Je vous le dis, mesurer mène à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

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Des excuses, toujours des excuses (pour ne pas mesurer…)

excuseHa! Me revoilà! À la suite à mon dernier billet, je n’ai pas perdu mon emploi! Bizarrement, je n’ai pas eu autant de commentaires négatifs que j’anticipais… Au contraire, beaucoup de positifs. Certainement, une ou deux personnes qui croient que je dénigre la fonction RH, mais sans plus (ça me fait toujours mal ce genre de commentaire…). Dénigrer la fonction RH? Moi! JAMAIS (du moins, pas de façon intentionnelle). Mes propos laissent souvent à interprétation et des gens qui manquent d’estime d’eux-mêmes pourraient penser que je les dénigre… Mon intention, c’est de vous réveiller et de vous faire comprendre l’importance de la mesure RH pour votre travail. Comme l’a dit Peter Drucker : « If you can’t measure it, you can’t manage it ». C’est tellement vrai…

Pour continuer dans le même ordre d’idées, mais en essayant de trouver des solutions, voici le palmarès des excuses pour ne pas mesurer (et dans mon livre à moi, aucune n’est valable!) :

Au numéro 1 : On n’a pas de données ou encore nos données ne sont pas bonnes. Les RH sont assises sur une mine de données (plus que bien d’autres départements). Vous avez un dossier employé quelque part? Vous avez un système de paie? Faites-moi croire que les données du système de paie ne sont pas bonnes… Si c’était le cas, vous auriez entendu crier beaucoup de monde depuis très longtemps… Bon, je vous l’accorde : les processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais faites-vous un plan pardi! Le gros du problème c’est que vous partez de la mauvaise place, on ne commence pas un projet d’indicateurs de performance à partir des données. Il faut partir de la stratégie d’entreprise. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (en lien avec la stratégie d’entreprise), il sera alors temps d’évaluer la qualité des données requises. Vous procéderez ensuite par phases! Avec un plan d’action, avec une gestion du changement, c’est vous les experts en gestion du changement, non? Cela a toujours l’air pire. Il faut manger l’éléphant une bouchée à la fois!

Au numéro 2 : On n’a pas le temps, ce n’est pas dans les priorités. Avouons-le nous, il n’y a certainement pas beaucoup de professionnels RH qui sont assis à leur poste à se tourner les pouces. Vous êtes très occupés! Vous courez dans tous les sens! Vous avez mille et une choses à régler. Vous n’avez pas le temps de regarder les données RH pour tenter d’y voir plus clair. Cependant, un des bénéfices premiers d’utiliser des métriques est que vous pourrez déterminer de façon précise sur quoi vous concentrer. Investir du temps dans la mesure ne pourra que vous aligner sur les choses à prioriser et ainsi, gagner un temps considérable. Pour ma part, je crois que vous devez prendre le temps, parce que sinon, quelqu’un d’autre va le faire à votre place (et je miserais sur le département des finances…).

Au numéro 3 : Je ne suis pas du genre analytique, je suis davantage du genre relationnel! Celle-ci, on l’entend souvent. C’est vrai que les RH ne sont pas reconnues pour être très musclées analytiquement parlant… Donc, quand vous entendez parler de statistiques ou de mesures, cela vous donne de l’urticaire. Ne vous en faites pas! Cela ne prend pas un Ph. D. pour faire la base des indicateurs de performance RH (on ne parle quand même pas de faire des modèles mathématiques prédictifs pour commencer). Vous allez gagner la moitié de la bataille en comprenant bien le problème, en posant les bonnes questions. Mon conseil : soyez curieux. Lisez, bouquinez, consultez, dévorez, feuilletez, parcourez, relisez… de l’information, il y en a partout! De toute façon, la technologie fera tout l’exercice mathématique pour vous… Vous ne devez pas nécessairement comprendre comment le faire… mais surtout pourquoi le faire… N’oubliez pas aussi que vous pouvez établir des partenariats avec d’autres départements qui sont davantage entraînés à mesurer (les finances, le marketing, les opérations, l’informatique…).

Au numéro 4 : On n’a pas de budget (il y a certainement un lien à faire avec le fait que la haute direction ne comprenne pas bien le pourquoi). Si l’on se fie à toutes les études et sondages qui sortent présentement, la priorité est sur le talent et le talent c’est de votre ressort! Je suis pas mal certaine que votre patron aimerait bien comprendre combien ses investissements dans le capital humain (qui compte pour 70 % à 80 % des coûts de l’organisation) lui rapportent. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Par exemple, vous pouvez débuter en évaluant qu’est-ce qui compose le roulement dans l’organisation et ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit économie d’argent). Pour avoir plus d’information sur les coûts du roulement, je vous invite à lire mon billet  « Le roulement de personnel, ça coûte combien? »  En analysant des problèmes d’affaires et en faisant découvrir à la direction quelque chose qu’elle ne sait pas, vous aurez beaucoup plus d’aisance à obtenir leur support. Ensuite, quand vous commencerez à avoir leur attention, le budget devrait suivre…

Au numéro 5 : On ne sait pas quoi mesurer. Pourtant, il y a tant de choses à mesurer… La première chose à faire, c’est de connaître les préoccupations (objectifs) de votre président. Essayez d’utiliser les données et les indicateurs pour aider à résoudre le problème ou pour mettre en lumière le problème. Vous devez comprendre comment votre organisation fait son argent! Eh oui, le but premier de votre entreprise est de faire de l’argent (j’espère que je ne vous apprends rien…). Lisez le rapport annuel, posez des questions à votre grand « chum » des finances. Passez du temps avec la comptabilité, les finances, les opérations, je vous le dis : ils sont fascinants… Différents, mais quand même fascinants! Je vous le répète, il faut partir des objectifs stratégiques. Quels sont les deux ou trois plus gros problèmes de l’organisation? Concentrez-vous sur les indicateurs qui peuvent éclairer ces problèmes.

Par exemple, si l’organisation perd des parts de marché dans certaines régions du pays, allez voir les données et regardez ce que disent les tendances. Où exactement perdez-vous des ventes? Que se passe-t-il avec l’équipe de ventes? Est-ce que c’est un problème de roulement (dieu sait que le roulement dans les ventes, c’est commun)? Est-ce que c’est un problème de compétences? Est-ce que c’est un problème de produits? De services? Explorez les plaintes des clients, juste pour voir si ce ne serait pas un problème de service à la clientèle. Soyez un détective et ne vous lassez pas de poser des questions… Vous finirez par arriver à la cause du problème.

Au numéro 6 : Les données sont difficiles d’accès. C’est vrai, l’information nécessaire pour mettre en place une super stratégie d’indicateurs RH ne réside pas qu’à un endroit. Tout un défi! Toutes ces données se trouvent dans des bases de données séparées. C’est pourquoi vous devez penser à une façon d’accéder rapidement à toutes ces sources pour pouvoir en sortir l’information tant convoitée. Cependant, si vous avez résolu le numéro 5 et que vous vous concentrez sur quelques indicateurs, allez chercher seulement ce dont vous avez besoin. Vous dégonflerez ainsi la balloune des données requises. Cela veut dire que vous passerez moins de temps ensevelis sous des piles de rapports ou de sondages et plus de temps à regarder pour de l’information potentiellement à valeur ajoutée. Lorsque vous aurez bien analysé les sources de données, les technologies d’intelligences d’affaires (BI) sont là pour faire le travail.

Au numéro 7 : On produit déjà des indicateurs, mais personne ne les regarde. Celle-là, je la trouve triste… Vous travaillez fort pour produire des indicateurs et personne ne fait rien avec. Une raison possible : vos indicateurs ne parlent pas… Faites parler vos données! Une mauvaise stratégie de présentation, ça peut tuer un projet. Vous devez présenter vos indicateurs de façon mémorable et surtout avec du punch! Un tableau avec des lignes et des colonnes, ce n’est pas très sexy… (Peut-être pour certains comptables ou ingénieurs, mais encore…). Pour plus d’informations, je vous invite à lire mon billet : « Vous vous demandez comment présenter vos données RH ». Une autre raison, les indicateurs que vous produisez ne génèrent pas d’action. Un exemple simpliste : Tous les mois, je me mesure et je me pèse. Est-ce que je peux vous dire qu’à mon âge, je ne grandis plus beaucoup (j’ai plus de chance de rétrécir…) Donc, de me mesurer ne donne rien… Cependant, le poids est quelque chose de beaucoup plus « actionnable » pour moi, un petit 5 livres de plus et il est possible que j’allonge mes sessions au gym… Et si cela fait deux mois de suite que le poids est à la hausse, il est possible que je me mette à la diète… Vous voyez où je veux en venir, si vous produisez un indicateur depuis des lustres et que ce dernier ne varie pas… il faut peut-être arrêter de le communiquer.

Ma préférée au numéro 8 : Les RH, ça ne se mesure pas! C’est trop qualitatif! Celle-là, elle me fait suer. Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain, car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… C’est quoi, si ce n’est pas une science? On dit bien les sciences de la gestion? Et pour ma part, je crois qu’il est possible d’introduire la science décisionnelle en ressources humaines. C’est une évolution que doit prendre la profession. Et de conclure que cette évolution déshumanise la profession est, selon moi, une très mauvaise conclusion. L’expérience nous démontre que d’établir une approche disciplinée, basée sur des faits, et oui, une approche scientifique à la prise de décision RH contribue à une gestion éclairée et au développement des  gens.   On veut mesurer les résultats de nos pratiques RH, non pas percer le secret de la complexité humaine.

Depuis mon dernier billet, j’ai lancé un groupe LinkedIn “Mesurer le Capital Humain” et sincèrement, je suis surprise des discussions lancées. Je suis surprise du nombre de personnes intéressées à un sujet si pointu. Je vous invite donc à joindre le groupe. Voici le lien : Mesurer le Capital Humain.

Ce groupe vous permettra de « réseauter », de partager, d’aider et aussi de recevoir…. Au Québec (et dans la francophonie), on trouve très peu de « benchmarks » sur les principaux indicateurs RH. La majorité de ce que je déniche provient des États-Unis. Ce groupe servira aussi à cela… à tenter de vous « benchmarker » avec d’autres entreprises de votre secteur d’activités, de votre taille ou de votre région. J’y afficherai aussi beaucoup de contenu sur la mesure RH (pour ceux qui me connaissent, j’en ai à profusion). Je veux vous alimenter avec les dernières tendances, les derniers articles sur le sujet; voilà ce que je veux faire. Répondre à vos questions aux meilleurs de mes connaissances, c’est aussi ce que je veux faire. Mais, vous aussi vous pouvez y contribuer. Vous en vivez des choses, vous en avez des solutions et probablement souvent plus terre à terre que ce que j’ai à vous offrir.

J’aimerais profiter de cette occasion pour vous souhaiter de joyeuses fêtes de fin d’année! Que 2014 amène son lot de projets de mesure RH! Je vous souhaite de continuer à être curieux, de vous amuser et surtout de mesurer dans la joie et la sérénité!

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Photo de Sylvie Labbé prise à Québec le 15 décembre 2013

Photo de Sylvie Labbé prise à Québec le 15 décembre 2013

La mesure RH, il faut plonger MAINTENANT!

gants blancsC’est là que ça se passe… Pas de gants blancs, pas de retenu, je me lance! Pour ce 38e billet, j’étais supposée de vous parler de planification stratégique de la main-d’œuvre. Ayant reçue ma certification en Strategic Workforce Planning de la Human Capital Institute aux États-Unis en juillet dernier, je m’étais dit que je pourrais vous faire un petit billet là-dessus. Eh bien, il y a juste les fous qui ne changent pas d’idée… et j’ai changé d’idée (« too bad » pour le calendrier de publication que j’avais soumis à mon patron au début de l’automne, la planification stratégique de la main-d’œuvre attendra).

Le déclic s’est fait au Second Cup de la gare Centrale de Montréal, c’est là que je m’assois toujours pour attendre mon train en direction de Québec (je prends un latté et je réfléchis à mon prochain billet). C’est dans le train que j’écris mes billets de blogue… Le train, cela m’inspire, je suis tranquille et j’écris – et je peux même prendre une petite bière en le faisant.

Je sors tout droit du congrès des CRHA et j’ai rencontré encore une fois plein de gens, des gens super intéressants (je vous l’ai déjà dit, j’aime le monde, j’aime les RH. Dans mon profil Atman pour la dimension sociabilité, je suis une extravertie – un genre de tourbillon qui aime créer des liens…). Je vous ai dit aussi que je disais tout ce qui me passait par la tête – au grand dam de mon mari (ça aussi, c’est dans mon profil Atman – vous n’hésitez pas à discuter de pratiquement tout ce qui vous passe par la tête, c’est écrit textuellement comme ça). Des fois, c’est bon, d’autres fois moins… mais bon, je suis comme cela.

Alors je me lance (j’espère quand même avoir encore mon emploi demain…), je me demande souvent si les professionnels RH, les dirigeants RH, les VP-RH et même l’Ordre des CRHA regardent ce qui se passe ailleurs… Le sujet qui attire le plus présentement dans les conférences aux États-Unis comme en Europe c’est :  « comment les RH peuvent-elles utiliser la puissance des données et de l’analytique pour livrer des résultats d’affaires exceptionnels (lire entre les lignes : devenir un partenaire d’affaires stratégique) ». Que ce soit au HRO Today Forum, à l’HR Tech, à l’HR Tech Europe et j’en passe ce qui attire c’est le « worfkorce analytics », le Big Data et tout ce qui a trait aux données et aux indicateurs de performance en RH. On y parle de long en large de la connexion entre le rôle émergent du partenaire d’affaires stratégique et l’utilisation de données, des indicateurs et des outils d’analyse.

Comme l’a dit Elliot Clark CEO de HRO Today (et là je ne traduirai pas): «  As we have moved from the era of technology to the era of information and data, workforce analytics have become the critical elements in the management of HR ». Il y a aussi Dan Pink (que j’adore, mais pas autant que Dave Ulrich) qui a dit au dernier congrès de la CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) « Hunches are good, but data is betterl » en pressant les gens à s’approprier l’analytique pour ainsi devenir des influenceurs stratégiques dans leur organisation.

Aussi, lors de l’HR Tech Europe 2013, Josh Bersin  a fait un discours enflammé sur le fait que la « datafication » des RH sera aussi importante pour l’organisation que l’électricité le fut, il y a 100 ans de cela. Il a dit et je cite : « Analytics could be HR’s last chance to be relevant ».

C’est ce que je vous rabats dans les oreilles depuis maintenant deux ans dans la plupart de mes billets de blogue (peut-être pas dans les oreilles, mais dans la face). Maintenant, plus que jamais, les RH ont besoin de prendre des décisions (non pas basées sur l’intuition, mais bien basées sur des faits) et de passer à l’action beaucoup plus rapidement. Comme dirait mon patron « Maintenant, ça va trop vite, la concurrence vient de partout, on n’a pas le choix d’avoir des outils pour nous aider ». Faire partie de la gang qui prend de meilleures décisions, et ce plus rapidement est ce qui permettra aux RH de développer et exécuter la stratégie (RH) qui les différenciera de la concurrence.

Vous avez le désir de vous sortir de la paperasse, de la conformité et du monde opérationnel? Non? (Bien souvent, je me dis que non…) Vous voulez être directement impliqué dans la direction de votre entreprise? L’amener à la prospérité? Non?

Eh bien, les astres sont alignés… maintenant, la majorité des dirigeants RH relève directement du président (j’aimerais bien avoir une statistique là-dessus pour le Québec, aux États-Unis, cela atteint près de 80 %…). Maintenant, vous avez l’oreille de votre président, car le talent est la priorité no 1 des organisations. Le manque de talent peut empêcher une entreprise de croître, de prospérer, peut même tuer une entreprise. Cependant, une étude récente réalisée par l’Economist Business Intelligence Unit révèle que bien que les PDG d’entreprises soient prêts à donner la chance aux gens de RH à jouer un rôle stratégique, seulement 38 % trouvent que les RH satisfont leurs attentes… Ayoye! Cette même étude révèle que PLUSIEURS dirigeants RH sont encore focalisés (et pognés) dans les processus et les règles, qu’ils ne comprennent pas assez la business et qu’ils ne développent pas des plans stratégiques RH alignés sur la stratégie d’entreprise (Re-Ayoye!).

C’est quoi le problème? Je vous dis que je cherche… Éclairez-moi! Où sont les professionnels RH qui réclament de parler à leur patron parce qu’ils ont des informations critiques, des recommandations basées sur leur plus récente analyse de données? (Il en existe certainement! Où êtes-vous?) Vous souvenez-vous de l’article de 2005 dans Fast Company « Why we hate HR », non? Vous ne l’avez pas lu… Je vous le conseille. Vous verrez qu’en 8 ans, rien ou presque n’a changé. 8 ans! À la vitesse où ça va présentement 8 ans, c’est une éternité (en tout cas en informatique, c’est le cas).

Je répète, c’est quoi le problème? On dirait que vous jouez à l’autruche, si l’on reste assez longtemps la tête dans le sable et bien, ça va se régler… L’histoire des données, des calculs, des statistiques, du Big Data, tout cela ne durera pas. Si je me mets à espérer assez fort, mes données RH vont s’assainir toutes seules. J’en entends des excuses tous les jours, nos données ne sont pas bonnes, ce n’est pas dans notre culture, on n’est pas encore là… Mais que faites-vous pour améliorer la qualité de vos données? Que faites-vous pour changer la culture? Que faites-vous pour vous rendre là? La tête dans le sable…

Vous devriez voir ce que certaines personnes m’écrivent : « N’oubliez pas que vous parlez d’hommes et non pas de choses que l’on peut jeter. » Ou encore : « Je ne peux que « bondir » quand je vois écrit: « capital humain ». Mais où sont les Droits de l’Homme, la charte de l’ONU de 1948? » Cette sacrée peur de déshumaniser la fonction ressource humaine. Cela me contrarie vraiment… J’en suis presque fâchée, non frustrée (je n’ose imaginer ce que cela sera lorsque j’entrerai dans ma ménopause).

Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain (et là, j’ai des noms, des personnes intelligentes avec des maitrises en RH, avec des gros jobs), car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… Pourtant ont dit bien les sciences de la gestion? Non…

Posez-vous la question : combien de temps encore votre profession sera-t-elle encore là?  Combien de temps encore les présidents d’entreprise vont-ils endurer cela? Je vous les déjà dit, il y a des entreprises où la fonction RH a complètement disparue. Je vous invite à lire ou à relire J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne ) pour la fonction RH.

Malgré tout, je crois que vous êtes à la croisée des chemins et qu’il y a quand même de l’espoir (l’optimisme est l’une de mes caractéristiques). Voulez-vous poursuivre sur votre lancée et continuer à prendre des décisions basées sur votre intuition et continuer à perpétuer la réputation des RH d’être très efficace avec les mots, mais bon à rien avec les chiffres? Le futur c’est maintenant! C’est maintenant que l’on prépare l’avenir! Pour ma part, je mise beaucoup sur la prochaine génération. On verra…

Qu’est-ce que l’Ordre des CRHA fait pour améliorer la situation? Est-ce qu’elle regarde ce qui se fait ailleurs? À la CIPD au Royaume-Uni avec leur initiative Valuing your talent, ou chez nos voisins du sud, avec les Human Resources Management Standard de la SHRM. Je ne suis pas dans le secret des dieux, loin de là… mais, il me semble que l’avenir, cela se prépare.

Bon, je sais, j’ai été un peu raide… Ce n’est pas facile, les RH doivent être un peu schizophrènes et avoir plusieurs personnalités : demeurer le champion des employés et rester pertinents en aspirant à devenir un partenaire stratégique. Mais, je vous le dis, vous n’y arriverez pas sans utiliser davantage les données…

Voilà, c’est tout pour cette semaine (et peut-être pour toujours… personne ne lit mes billets avant publication, certains ne seront pas contents de ce que j’écris, tant pis).

Je vous le répète, n’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me challenger, n’hésitez pas à me dire que je suis dans le champ… J’ai mes opinions et j’aime les partager… Mais je respecte aussi les vôtres. C’est ce que je vois du côté de ma médaille, et il y a toujours deux côtés à une médaille.

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Pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH!

page couverture HECPas facile de chiffrer ce que rapportent les RH : c’est le titre que Dominique Froment, journaliste au journal les Affaires, avait donné à son article concernant le sondage sur la mesure RH au Québec. Un très bon titre, un titre qui accroche, un titre qui a du punch! Il faut dire que j’en ai dit des choses à Monsieur Froment… et il a bien rapporté mes paroles. Il ne les a cependant pas toutes rapportées, une chance). Car des fois, je m’emporte! Je dis ce que je pense et cela sans mauvaise volonté, mais au risque d’offusquer certains cœurs un peu plus fragiles. C’est pour cela que je ne suis pas diplomate ni vendeuse (les vendeurs doivent être diplomates, ils doivent « maquiller » un peu la vérité ou taire certaines choses). Toute vérité n’est pas bonne à dire (parlez-en à mon mari, maintes fois m’a-t-il répété : « tu n’es pas obligé de dire tout ce que tu penses »). Je ne suis pas obligée, mais c’est plus fort que moi!

Revenons donc au sujet de ce billet : pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH! L’article a été écrit à la suite de la divulgation d’un sondage effectué en mai 2013 par HEC Montréal en collaboration avec SYNTELL. Ce sondage, réalisé par les chercheurs Michel Cossette, professeur adjoint au service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines et Marie Raedecker, étudiante graduée de la maîtrise en gestion des ressources humaines, portait principalement sur le choix et le niveau d’utilisation des indicateurs de performance RH dans les organisations québécoises. Si vous voulez avoir une copie du document, je vous invite à en faire la demande à Raynald Chabot (raynald.chabot@syntell.com). Raynald, avec sa gentillesse exemplaire, se fera un plaisir de vous faire parvenir une copie!

Les grandes conclusions du sondage (selon mon interprétation) :

  • La majorité des entreprises mesure (youpi!)
  • La majorité des entreprises mesure leur efficience et non leur efficacité (pas surprenant!)
  • On mesure surtout les activités RH (c’est bien, mais cela reste très opérationnel… très loin du stratégique! Comme dirait monsieur Yves Devin « Ne me dites pas combien de personnes vous avez passées en entrevue, c’est votre job! Vous êtes payés pour cela! »)
  • La majorité des entreprises n’ont aucune idée de ce que leur rapportent leurs programmes ou leurs initiatives RH (c’est en lien avec les deux points précédents)
  • La majorité utilise Excel (c’est correct, mais Excel est une solution TEMPORAIRE. Le jour où vous atteindrez les limites d’Excel, vous m’en reparlerez. N’oubliez pas que 88 % des chiffriers contiennent des erreurs et ça, ce n’est pas moi qui le dit c’est Ray Panko, professeur à l’Université d’Hawaii)

Pour ceux qui sont friands de listes d’indicateurs, vous en trouverez une panoplie dans le document synthèse. Plein d’indicateurs se rapportant aux effectifs, aux attitudes et aux comportements au travail. Vous pourrez aussi y trouver une liste d’indicateurs pour le recrutement (dotation), la formation et la rémunération.

Pourquoi devez-vous vous soucier des indicateurs de performance en RH? Ma réponse : pour prouver votre contribution envers les objectifs d’affaires de votre organisation. Vous pensez que vous n’avez rien à prouver. Et bien, moi ce n’est pas ce que j’entends!!! Les autres départements (finance, opérations, vente, marketing, etc.) arrivent à la table avec leurs indicateurs. Vous êtes les seuls pour qui cela semble si compliqué… Je vous le dit les indicateurs (les chiffres, les $, les faits, les évidences) vous permettront de mieux plaider votre cause!

Finalement, juste pour vous remémorez quelques principes appris à l’Université :

Les différentes catégories d’indicateurs RH:

  • Indicateurs d’activités RH : Mesure la consommation de ressources RH (temps et argent). Par exemple : Les heures de formation par employé, le nombre d’entretiens de recrutement par recruteur.
  • Indicateurs de sortie d’activités RH : Mesure les résultats d’activités RH. Par exemple, le nombre de postes pourvus, le nombre de plaintes traitées ou le délai de dotation moyen.
  • Indicateurs de résultats RH : Mesure les modifications d’attitude et de comportement des employés. Par exemple, le taux d’absentéisme, le taux de roulement ou le climat de travail.
  • Indicateurs de résultats organisationnels : Mesure l’atteinte des objectifs d’entreprise. Par exemple, l’amélioration du service à la clientèle, l’amélioration des ventes ou l’amélioration de la productivité.

Comme je l’ai déjà dit dans un de mes billets précédents (La question à 1000$, comment devenir stratégique). La prochaine fois que vous verrez votre président, dites-lui : « Suite au programme de formation suivi par nos gens du service à la clientèle, la satisfaction de nos clients a augmenté de 8 % au dernier trimestre et en plus, nous avons observé une augmentation des ventes de 15 % par rapport à l’an dernier. Nous avons aussi observé un taux de rétention de 90% dans le département du service à la clientèle ce qui se transpose en une augmentation de 1000 $ pour notre revenu par employé. »  Ou bien, vous pouvez continuer à lui dire : « Nous avons formé 55 employés lors du dernier trimestre ». Je doute alors que vous ayez une invitation pour la prochaine réunion du comité de direction.

Je sais, c’est un PEU exagéré, mais c’est juste pour faire passer mon point!

Je vous dis à la prochaine! N’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me faire parvenir des sujets sur lesquels vous aimeriez que j’élabore… J’ai mes opinions et j’aime les partager…

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Mesurez et optimisez la performance de vos programmes RH

mesurez et optimisezLa semaine dernière avait lieu à Montréal une Grande Conférence les Affaires qui portait sur une de mes grandes passions (derrière, bien entendu, ma fille et mon mari…) : la mesure en RH. Je vous dis que j’avais hâte! Premièrement, j’avais hâte de voir s’il y aurait du monde… et deuxièmement j’avais hâte de voir de quoi aurait l’air ce monde! Eh bien, je n’ai pas été déçue. Beaucoup de monde, beaucoup de beau monde (je vous l’ai déjà dit J’AIME les gens de RH), beaucoup de discussions et surtout beaucoup d’interrogations! Plusieurs belles conférences sur des projets de tableaux de bord et d’indicateurs de performance.

Il faut dire que la journée a bien commencé, par un mot d’ouverture du président d’honneur de l’évènement, M. Michel Cossette, professeur au service d’enseignement de la gestion des ressources humaines des HEC Montréal. M. Cossette a bien mis la table en nous expliquant qu’au Québec, les entreprises mesurent… mais pas nécessairement les bonnes choses. Je voudrais aussi souligner que M. Cossette est le SEUL professeur qui enseigne la mesure RH dans une université francophone (au Québec)… S’il y en a d’autres, c’est le temps de vous manifester, car moi, je ne vous ai pas encore trouvés (et pourtant, j’ai cherché). Il a été suivi par M. Yves Devin, ex-directeur général de la STM. Ce n’est pas la première fois que j’entendais M. Devin… et je peux vous dire qu’il était égal à lui-même. Il n’a pas la langue dans sa poche! On les aime comme ça. Saviez-vous que M. Devin est un des SEULS directeurs généraux (ou présidents ou CEOs) issus de la branche ressource humaine au Québec? S’il y en a d’autres, c’est le temps de vous manifester, car moi, je ne vous ai pas encore trouvés (et pourtant, j’ai cherché…). Je vous retranscrits quelques citations de sa conférence (hors contexte, mais quand même) :

« Maudit qu’on est moumounes! (en parlant des RH) pas capable de trancher (ou de prendre une décision) ».

« 70% du P&L (de l’anglais Profit and Loss) de la STM sont des RH… il faudrait peut-être s’en occuper ».

Et finalement, « Vous avez la solution (en parlant des RH)! »

Très inspirant, en tout cas, si j’avais été en RH, je me serais sentie concernée…

Par la suite, on a eu des présentations de cas d’entreprises, tous de bons cas, tous différents, mais dont on pouvait tirer plusieurs leçons et conseils! Je pourrais vous faire un résumé de chaque conférence, mais… ce serait un peu long. Voici ce qui m’a marquée :

Présentation d’Héma-Québec (Hélène Akzam et Claudette Sauvé) : Quel beau projet! et bien structuré en plus! L’élément déclencheur pour la mise en place d’indicateurs de performance : l’arrivée d’un nouveau président et un changement de culture (cela prend toujours un élément déclencheur!) Une citation de Mme Akzam : « Les RHs sont les gardiens des cibles à atteindre (j’adore!) ». Il faut partir des objectifs stratégiques de l’organisation (celle-là, on l’a entendu dans toutes les présentations – ou presque!). Quelques pièges à éviter : Sous-estimer l’accès aux données, croire qu’il est facile de s’entendre sur les formules de calcul et amalgamer (trop tôt) des données qui ne pourront être forées (par la suite).

Présentation de Transat A.T. (Ronny Bernatchez et Pierre-Yves Legault) : Très belle présentation! Ils ont sélectionné leurs indicateurs selon quatre grands axes : le développement organisationnel (promotion, relève, formation et roulement), le partenariat d’affaires (satisfaction des clients desservis, participation aux PAE), l’efficacité organisationnelle (postes comblés, invalidités court terme, accidents de travail) et finalement, l’axe financier (coût de main-d’œuvre et coût de la fonction RH). Ils m’ont laissé sur ma faim pour l’axe financier, je m’attendais à autre chose du genre : ROI du capital humain, ou ventes par employés… et ils m’ont laissé de glace lorsqu’ils ont dit qu’ils mettaient à jour leur tableau de bord aux six mois… Six mois… je ne sais pas, mais il y le temps de s’en passer des choses en six mois… des situations ont le temps de dégénérer…, on est loin du temps réel… mais bon, au moins, ils ont un tableau de bord, à partir de là,  ils ne peuvent que s’améliorer…

Agence de la Santé et des Services Sociaux de la Montérégie (Jacques Fortin et Johanne Blain) : Encore une belle présentation! Tout un projet (il faut dire que j’ai un parti pris, ASSSM est notre client…). C’est probablement le plus gros projet de tableau de bord et d’intelligence d’affaires en RH au Québec.  Vous vous imaginez plus de 200,000 employés (10% de la main-d’œuvre active du Québec) et on est capable d’avoir un portrait de cette main d’œuvre en temps réel! Pendant la présentation, beaucoup d’emphase a été mise sur le vieillissement; autant de la population (augmentation de la demande en service) que de la main d’œuvre (augmentation des départs à la retraite). C’est vraiment le secteur d’activité le plus touché par les changements démographiques! Ils ont, eux aussi, terminé avec quelques conseils : avoir un environnement technologique à la fine pointe et qui pourra évoluer dans le temps, offrir la simplicité d’utilisation aux gestionnaires (qui ne sont pas tous des « whiz kids ») ainsi que de la flexibilité pour les usagers plus matures (exploitation libre de la donnée). Le conseil le plus important (selon moi) n’attendez pas que vos données soient parfaites, c’est un processus itératif et vos données s’amélioreront avec le temps!

Uniboard (Erick Boily) : Une présentation bien différente des trois autres! M. Boily nous a parlé surtout de ses expériences avec la mesure et les indicateurs. Voici ce qui m’a marquée : les indicateurs ne sont pas éternels, ils peuvent même être très ponctuels! Souvent, il a utilisé des indicateurs pour un certain temps simplement pour faire ressortir des problématiques ou pour faire passer un message. Ses conseils : faire attention à la qualité des données, être aligné avec la stratégie d’affaires, ne pas avoir trop d’indicateurs, ne pas attendre que l’on vous dicte vos indicateurs et surtout ne pas publier d’indicateurs si vous ne pensez pas passer à l’action!

Banque Nationale (Christian Duplessy) : J’ai bien aimé cette présentation! Plusieurs concepts intéressants. Bien entendu, là encore l’emphase est mise sur l’importance de partir des objectifs stratégiques des organisations. Mais, ce qui m’a beaucoup plus dans leur démarche c’est la « Tour de contrôle RH » : un genre de processus pour prioriser les interventions RH (on ne peut pas toujours tout faire, d’où l’importance de prioriser…). Voici quelques indicateurs qui se retrouvent sur le tableau de bord du comité de direction (volet RH) : le taux de roulement (un incontournable), l’engagement des employés (ils sont Employeurs de choix quand même), la formation dans les succursales sur les différents produits (très relié à des enjeux financiers) et la stabilité en poste (surtout des employés en contact direct avec la clientèle). Les indicateurs sont mis à jour aux trois mois (ce n’est pas rapide, mais… à leur décharge, ils n’ont pas d’outils, tout est dans Excel). Point très marquant (pour ma part) : ils ont une personne dédiée à accompagner les gens de RH dans la culture de la mesure (simplement wow!).

Groupe Promutuel (Éric Drouin et Catherine Privé d’Alia Conseil) : Je n’ai malheureusement pas grand chose à dire sur cette conférence. Si ce n’est que les organisateurs ont probablement voulu montrer qu’il n’y avait pas seulement le quantitatif dans la mesure RH, mais bien aussi une part importante de qualitatif (et je suis entièrement d’accord avec cela – même si je suis plus du genre quantitatif). Le conférencier a passé beaucoup trop de temps sur la description de l’entreprise… J’aurais aimé, pour ma part, (et c’est très personnel) en entendre davantage sur l’outil utilisé (L’Engage-O-Mètre), sur la démarche et sur les prochaines étapes… ce ne fut pas le cas.

La dernière conférence était donnée par moi-même. Donc, on va laisser faire l’auto-promotion et je vous écrirai peut-être un jour un billet sur les RH et le Big Data (sujet de ma conférence). En attendant, vous pouvez toujours relire mon dernier billet intitulé « Je veux faire de l’analyse prédictive avec mes données RH! ».

Finalement, j’ai assisté aux deux ateliers du lendemain; une qui portait sur comment se positionner comme partenaire stratégique (donné par Nathalie Paquette d’Alia Conseil) et l’autre sur comment bâtir un tableau de bord RH (donné par Frédérick Blanchette et Marie-Josée Normand du Groupe-Conseil Solertia). Les deux ateliers étaient fort intéressants! J’ai bien apprécié les échanges du matin sur comment se positionner de façon stratégique dans l’organisation. Il faut dire que la conférencière utilisait un modèle de Dave Ulrich sur les 6 domaines de compétences (tiré de son livre : HR from the Outside In : Six Competencies for the Future of Human Resources).

J’ai au moins un point en commun avec la conférencière  (peut-être d’autres aussi, mais on n’a pas eu le temps d’élaborer): nous sommes FAN d’Ulrich! Je pense que je vous l’ai déjà dit : j’ai son autographe affiché bien en vue dans mon bureau! Vous pouvez lire un de mes billets à ce sujet : J’ai vu (et surtout entendu) Dave Ulrich.

Revenons aux échanges du matin entre gens de RH (je me trouve très privilégiée d’avoir pu assister à ces échanges… cela continue à alimenter ma réflexion sur le rôle stratégique des RH), j’ai pu sentir un certain sentiment d’urgence de la part des personnes présentes, on sent un vent de changement en RH, je sens que les RH comprennent qu’ils devront s’adapter, qu’ils devront passer à un autre niveau, mais je sens aussi une certaine incertitude, une crainte (je serais portée à dire un manque flagrant de confiance…) devant l’ampleur de la tâche à accomplir! Et pour reprendre ce que j’ai déjà dit : « Vous devez détenir certaines compétences pour devenir un gestionnaire RH accompli soit : la pensée stratégique, le développement et l’exécution de stratégie, la connaissance approfondie de votre domaine d’activités, un sens aigu des affaires, un sens éthique, la maîtrise du développement organisationnel, la prise de décision, le travail d’équipe en plus de connaissances technologiques approfondies. Toutes des choses vraies, mais quand même assez vagues et surtout qui s’adressent à n’importe quel gestionnaire (RH ou non). Avoir une pensée stratégique? Mais encore… » Pour terminer, voici donc mes quatre conseils :

  • Vous êtes assis sur une mine d’or (les données RH), apprenez à vous en servir!
  • Aimez l’odeur de l’argent : comprenez comment votre entreprise fait son argent!
  • Utilisez votre boule de cristal en ce qui concerne la gestion du talent (qu’est-ce qui va arriver? Qu’est-ce qui risque d’arriver? Avez-vous assez de ressources techniques? De gestionnaires? D’ingénieurs? Où sont les écarts de compétences? Etc.)
  • Souvenez-vous que les indicateurs RH sont une des clés de votre succès.

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Je veux faire de l’analyse prédictive avec mes données RH!

analyse prédictive2Je l’ai entendu quelques fois celle-là! On veut faire du prédictif, on veut faire comme Google et prédire qui sont les employés à risque de partir… Bel objectif… Avec l’arrivée du « Big Data », on en entend de toutes sortes. Comme on dit par chez nous : « Wô les moteurs, c’est bien beau le “Big Data”, c’est bien beau le prédictif, mais il ne faut pas mettre la charrue devant les bœufs. »  Pour ceux, qui ne savent pas de quoi je parle quand je parle de « Big Data », je vous invite à consulter mon billet sur mes prédictions technologies RH 2013. J’ai un paragraphe complet sur le « Big Data » (et si vous n’avez jamais entendu parler du « Big Data », je vous supplierais de lire un peu sur ce qui se passe en techno ces jours-ci).

On peux-tu revenir à la base? Et transformer nos données RH en informations qui serviront à prendre de meilleures décisions? Je vous suggère les 4 étapes suivantes pour y arriver et oui, il faut commencer par l’étape 1 avant d’arriver à l’étape 4…

Étape 1 : Des rapports et des indicateurs de base (et le plus souvent ad hoc), c’est le point de départ. C’est un premier pas nécessaire qui vous permettra de communiquer des informations (malheureusement passées à moins d’avoir un outil informatique qui automatise la mise à jour de vos indicateurs) sur votre main d’œuvre comme le taux de roulement, le nombre d’employés ou le délai de dotation. Il faut quand même s’assurer que les données soient précises et exactes. Des données ou des calculs nébuleux ne sont pas une option… votre réputation en souffrirait (et vous n’avez pas besoin de cela…). Mettez-vous donc chum avec le département des finances, cela pourrait vous aider… (Je vous invite à lire mon billet sur le sujet : Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le V.-P. Finance…

Étape 2 : Inclure des données de benchmarking (données externes) et faire une utilisation judicieuse des tableaux de bord. Le fait d’ajouter des données de benchmark donne plus de profondeur à vos rapports en vous permettant de vous comparer à d’autres organisations de votre secteur d’activités, de votre taille ou de votre région.   Pour plus d’informations sur le benchmarking, je vous invite à lire mon billet sur mezuRH, un programme de benchmarking entièrement québécois…

Pour pouvoir utiliser des tableaux de bord de façon efficiente, vous devez déterminer quels indicateurs sont en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Vous devez répondre à la question « Quels problèmes voulons-nous résoudre. »  Cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Davantage de ventes, de la croissance, plus de profits, un meilleur service, des produits de qualité? Quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques? Et surtout quelles actions en tant que gestionnaire RH devez-vous poser pour l’atteinte de ces objectifs? Pour cela, il faut partir du haut, partir des objectifs, partir des résultats attendus. N’oubliez pas que trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez. Voici ce qui est privilégié :

  • Pour le tableau de bord du conseil de direction : 6 à 8 indicateurs de haut niveau.
  • Pour le tableau de bord de la haute direction : 6 à 8 indicateurs (par direction) avec possibilité de forage vers différents niveaux.
  • Pour le tableau de bord des gestionnaires RH : à peu près 15 indicateurs (ou moins).

Étape 3 :  Identifier et implanter un outil d’intelligence d’affaires (BI ou Business Intelligence) pour les RH (là, je vais faire ma petite minute de publicité : SYNTELL est un spécialiste en intelligence d’affaires, et ce, depuis plus de 25 ans. Nous avons développé un outil SPÉCIFIQUEMENT pour les RH – SYNTELL Capital Humain incluant plus de 350 indicateurs de performance RH déjà préconfigurés. Si cela vous intéresse d’en savoir plus, je vous invite à communiquer avec moi). Par exemple, le fait d’être en mesure de relier des données sur vos recrues aux résultats de vos sondages de mobilisation ainsi qu’à des indicateurs de productivité peut avoir une certaine (et non négligeable) valeur ajoutée. Cependant, les résultats générés par ce genre d’outil n’ont de valeur que s’il vous aide à prendre de meilleures décisions. Vous pourrez, grâce à ce genre d’outil,  extraire des données de multiples sources RH (SIRH, système de recrutement, système de gestion de la formation, etc., et même Excel). La seule place à laquelle ces outils ne peuvent se connecter c’est au cerveau des gestionnaires (et là encore, cela va peut-être arriver un jour, qui sait?). Aussi, être en mesure d’inclure des données provenant de systèmes non RH (système financier, système de gestion des plaintes, réseaux sociaux, etc.) pour les corréler avec vos autres données est une autre étape importante pour vous rendre à l’étape 4.

Étape 4 : L’analyse prédictive est le Saint-Graal du “workforce analytics”. Je suis persuadée que la mise en place d’une pratique « workfoce analytics » dans votre organisation vous permettra, non seulement de parler le langage du comité de direction (lire ici langage financier), mais aussi de développer le niveau stratégique de la profession Ressources humaines (avec un grand R). Si vous voulez comprendre davantage ce qu’est le « workforce analytics », je vous invite à lire mon billet sur le sujet : Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de « workforce analytics »?

L’analyse prédictive utilise une variété de techniques provenant du monde de la statistique, de la modélisation et de l’exploration de données (data mining). Le but est d’analyser les données courantes et historiques pour générer des prédictions sur le futur. Bien entendu, pour arriver là, je vous conseille d’avoir à l’interne un spécialiste (ou de faire affaire avec quelqu’un de compétent).

L’intuition (tant féminine que masculine), l’instinct ou les impressions du genre “j’ai un bon feeling” ne devraient pas être à la base de vos décisions importantes. Cependant, sans l’implantation de ces quatre étapes (ou quelque chose qui y ressemble), plusieurs gestionnaires RH se rabattent sur leur intuition pour prendre des décisions sur leur actif le plus important : leur capital humain.

Écoutez-moi (et surtout, croyez-moi), vous êtes en possession des données nécessaires pour débuter votre ascension vers le prédictif.  Vous avez seulement besoin d’une stratégie et d’un petit coup de main pour faire une meilleure utilisation de toutes les données présentes dans votre organisation!

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« L’Humain » dans mesurer le capital humain

En ce retour de vacances, je voulais vous entretenir sur un sujet plus léger : pas de calcul, pas de tableau, ni graphique et ni formule mathématique. Simplement, une réflexion, ma réflexion, sur la peur qu’ont certains professionnels RH envers les indicateurs de performance RH.

Qu’est-ce  qui freine l’implantation d’indicateurs de performance RH? Certainement plusieurs choses. Mais une qui me contrarie un peu, c’est cette peur de déshumaniser la fonction ressources humaines. Lors de la publication de billets précédents, j’ai reçu des commentaires tels que : « N’oubliez pas que vous parlez d’hommes et non pas de choses que l’on peut jeter.» Ou encore : « Je ne peux que « bondir » quand je vois écrit: « capital humain ». Mais où sont les Droits de l’Homme, la charte de l’ONU de 1948? Et les valeurs chrétiennes tout simplement. »

Je sais, c’est un peu exagéré comme commentaire, mais effectivement plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas…  La gestion des ressources humaines n’est pas une science…

Eh bien, c’est là que vous vous trompez ! Je ne crois pas que la gestion des ressources humaines soit simplement un art, mais qu’il est possible d’introduire la science décisionnelle de ce côté de la clôture. C’est une évolution que doit prendre la profession. Et de conclure que cette évolution déshumanise la profession est, selon moi, une très mauvaise conclusion.

L’expérience nous démontre que d’établir une approche disciplinée, basée sur des faits, et oui, une approche scientifique à la prise de décision RH contribue à une gestion éclairée et au développement des  gens.   On veut mesurer les résultats de nos pratiques RH, non pas percer le secret de la complexité humaine ou celui de la Caramilk !

Plusieurs études démontrent que l’utilisation d’indicateurs RH aide à mettre en place les bonnes stratégies d’affaires. Et ici, je ne parle pas simplement de stratégie RH mais bien des stratégies qui ont un impact sur la destinée de l’entreprise. Selon une étude menée par Accenture en 2004 intitulée « High Performance Workforce Study », la différence principale entre les bons départements RH et les moins bons est que les meilleurs mesurent l’impact de leurs initiatives RH sur les résultats d’entreprise. N’oubliez pas tout ce qui se mesure, s’améliore!

Voici ce que dit le Dr John Sullivan, professeur et auteur américain : « Après 30 ans à étudier les départements RH des entreprises, j’ai découvert ce qui différencie une bonne équipe RH d’une dans la moyenne; c’est l’utilisation étendue des indicateurs de performance. » 

Malheureusement, ce qui freine l’adoption d’indicateurs RH tient du fait que certains professionnels RH (de façon consciente ou non) voient leur discipline comme un art (et attention! Je n’ai rien contre les artistes, au contraire!). Or, la gestion RH est comme son nom l’indique de la GESTION. Et la gestion exige la mesure!

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