« L’Humain » dans mesurer le capital humain

En ce retour de vacances, je voulais vous entretenir sur un sujet plus léger : pas de calcul, pas de tableau, ni graphique et ni formule mathématique. Simplement, une réflexion, ma réflexion, sur la peur qu’ont certains professionnels RH envers les indicateurs de performance RH.

Qu’est-ce  qui freine l’implantation d’indicateurs de performance RH? Certainement plusieurs choses. Mais une qui me contrarie un peu, c’est cette peur de déshumaniser la fonction ressources humaines. Lors de la publication de billets précédents, j’ai reçu des commentaires tels que : « N’oubliez pas que vous parlez d’hommes et non pas de choses que l’on peut jeter.» Ou encore : « Je ne peux que « bondir » quand je vois écrit: « capital humain ». Mais où sont les Droits de l’Homme, la charte de l’ONU de 1948? Et les valeurs chrétiennes tout simplement. »

Je sais, c’est un peu exagéré comme commentaire, mais effectivement plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas…  La gestion des ressources humaines n’est pas une science…

Eh bien, c’est là que vous vous trompez ! Je ne crois pas que la gestion des ressources humaines soit simplement un art, mais qu’il est possible d’introduire la science décisionnelle de ce côté de la clôture. C’est une évolution que doit prendre la profession. Et de conclure que cette évolution déshumanise la profession est, selon moi, une très mauvaise conclusion.

L’expérience nous démontre que d’établir une approche disciplinée, basée sur des faits, et oui, une approche scientifique à la prise de décision RH contribue à une gestion éclairée et au développement des  gens.   On veut mesurer les résultats de nos pratiques RH, non pas percer le secret de la complexité humaine ou celui de la Caramilk !

Plusieurs études démontrent que l’utilisation d’indicateurs RH aide à mettre en place les bonnes stratégies d’affaires. Et ici, je ne parle pas simplement de stratégie RH mais bien des stratégies qui ont un impact sur la destinée de l’entreprise. Selon une étude menée par Accenture en 2004 intitulée « High Performance Workforce Study », la différence principale entre les bons départements RH et les moins bons est que les meilleurs mesurent l’impact de leurs initiatives RH sur les résultats d’entreprise. N’oubliez pas tout ce qui se mesure, s’améliore!

Voici ce que dit le Dr John Sullivan, professeur et auteur américain : « Après 30 ans à étudier les départements RH des entreprises, j’ai découvert ce qui différencie une bonne équipe RH d’une dans la moyenne; c’est l’utilisation étendue des indicateurs de performance. » 

Malheureusement, ce qui freine l’adoption d’indicateurs RH tient du fait que certains professionnels RH (de façon consciente ou non) voient leur discipline comme un art (et attention! Je n’ai rien contre les artistes, au contraire!). Or, la gestion RH est comme son nom l’indique de la GESTION. Et la gestion exige la mesure!

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Quel est l’indicateur de performance RH numéro 1 à présenter à votre président?

Cela serait donc plaisant si l’ultime indicateur existait vraiment! Mais, ce n’est pas le cas! L’indicateur des indicateurs n’existe pas.  Arrêter de le chercher! Je sais, vous travaillez fort et avec diligence sur le recrutement, les avantages sociaux, les relations avec les employés et bien d’autres choses, tout cela en essayant d’empêcher votre entreprise d’enfreindre les lois et les règlements. Mais, ce n’est pas encore assez pour qu’on vous traite vraiment comme un partenaire d’affaires stratégique. Le président (et son acolyte des finances) sont intéressés par la ligne du bas : le profit généré. Vous vous devez de contribuer au profit et à l’amélioration des résultats, et ce, de façon continue. Sinon, vous ne recevrez jamais la reconnaissance et n’atteindrez jamais la crédibilité nécessaire pour faire partie de l’équipe stratégique.

Il existe une surabondance d’indicateurs d’activités RH. Quatre des plus utilisés sont le nombre d’employés, le taux de roulement, le délai de dotation et le coût par embauche. Tous ces indicateurs démontrent des résultats d’activités RH. Cela peut aider à convaincre votre président que vous êtes occupés, mais c’est loin de prouver que vous créez de la valeur.

Les gestionnaires RH futés et débrouillards vont beaucoup plus loin que le simple indicateur d’activité, ils aiment surtout informer leur patron de l’impact financier des initiatives qu’ils ont mises en place. Détrompez-vous, je ne dis pas qu’il faut laisser tomber les indicateurs d’activités, plusieurs sont nécessaires et importants car ils permettent de vous évaluer. Mais, lorsque vous vous présentez au comité de direction, ne dites pas seulement, nous avons fait 152 cours d’orientation pour nos employés de vente durant le dernier mois. Mais plutôt, suite à la révision du processus de formation de nos vendeurs, chaque participant à la nouvelle formation a généré 2 400 $ en profit additionnel comparativement à ce qu’ils généraient avant la formation. De plus, nous avons observé une diminution du taux de roulement de près de 12 % comparativement à avant. Nous sommes en train de calculer l’impact sur le profit de cette réduction du taux de roulement.  Je vous conseille de vous garder un peu de jus pour la prochaine rencontre… (je plaisante).

Pour être en mesure de faire la transition vers les indicateurs clés de performance pour votre organisation, je vous conseille de suivre les étapes suivantes :

  1. Bien définir et comprendre la stratégie d’entreprise. 
  2. Connaître les résultats à atteindre (habituellement, on y accroche des objectifs quantifiables).
  3. Lier les RH à la stratégie : comment cela se traduit-il au niveau RH.
  4. Créer et déterminer les indicateurs de performance.
  5. Déterminer comment vous aller améliorer l’indicateur de performance.
  6. Établir et implanter les actions à poser.
  7. Mesurer et informer la direction des changements.

Il est parfois difficile de faire un lien de cause à effet entre un changement dans un processus et la contribution financière. Vos initiatives RH sont composées d’actes, de décisions et de gestes visibles ayant des effets, parfois invisibles, sur les employés. Cependant, ce n’est pas une raison pour ne pas essayer de mesurer. Posez-vous les bonnes questions, par exemple, dans le cas de la révision du processus de formation des vendeurs, demandez-vous qu’est-ce que l’on voudrait atteindre par cette révision? Moins d’erreurs produites par les nouveaux, moins de questions posées aux gestionnaires, une meilleure compréhension de nos produits, une baisse du taux de roulement, une baisse de plaintes de la clientèle,  ou une augmentation des ventes?  À force de questionner, les réponses finissent par arriver.  Ensuite, déterminez comment vous allez mesurer avant et après le changement et demandez-vous comment cela se convertit en profit additionnel pour votre entreprise. Vous serez alors sur le chemin de devenir un vrai partenaire stratégique.

Vos commentaires sont les bienvenus!  Vos questions aussi! . Cliquez sur le bouton « J’aime » ci-dessous si vous avez aimé.

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Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement?

C’est la question que je me suis posée il y a quelques mois déjà. Nous allons (et là, j’utilise le « nous » pour entreprise) sortir un nouveau module pour notre application SYNTELL Capital Humain qui porte principalement sur la fonction recrutement. Donc, comme je le disais j’ai dû me poser la question. Dans une autre vie, alors que j’étais davantage reliée aux opérations, et bien, pour moi, le délai de dotation était ce qui avait de plus d’important (bien avant les coûts…). Je m’entends dire: « Si je n’ai pas mon nouvel opérateur de machinerie ce lundi, toute ma ligne de production va arrêter, je m’en fous comment ça coûte, il ne faut pas arrêter… j’ai des commandes à livrer». Là, je disais que je me foutais des coûts, mais cela n’était quand même pas si vrai, lorsque je mettais mon chapeau finance, cela en était tout autrement.

Bref, il faut être capable de mesurer les coûts, les délais et la qualité. Après avoir pris du recul, je crois bien que la qualité de l’embauche est de première importance pour le recrutement.   C’est pourquoi je veux m’y attarder ici. Il y a même un professeur, Dr John Sullivan qui a qualifié la qualité de l’embauche comme l’indicateur ultime. Je vous invite à lire ce qu’il a écrit sur le sujet « Measuring Quality of Hire – The Ultimate Recruiting Metric ».

Revenons à nos moutons : la qualité de l’embauche

Voici ce que je propose d’amalgamer pour déterminer un bon indice :

  1. Le taux de rétention des nouveaux (TR) – c’est un pourcentage
  2. La performance des nouveaux (PN) – on rapporte la valeur sur 100 (pour avoir encore une fois un pourcentage).
  3. La satisfaction du gestionnaire relativement aux nouveaux (SG) – encore une fois, on rapporte cette valeur sur 100.
  4. La satisfaction du nouveau relativement à son travail (SN) – encore une fois, on rapporte cette valeur sur 100

On peut alors obtenir la formule suivante :

Qualité de l’embauche = (TR + PN + SG + SN)/4

On obtient alors une pourcentage, que l’on peut comparer avec des historiques, par gestionnaire, par recruteur, par source de recrutement et j’en passe. Bien entendu, si vous êtes zélés et que vous avez les outils en place, vous pouvez calculer cette valeur après 3 mois, 6 mois et 1 an. Je vous entends déjà : « la performance, et la satisfaction des individus, c’est très subjectif, non? » Eh oui, c’est subjectif, et après? C’est mieux que de ne rien faire. Je vous entends aussi dire « Bien là, je n’ai pas ces données-là ». Il faut commencer quelque part, si au début vous avez juste le taux de rétention, commencez par cela. Mon but n’est pas de vous convaincre de faire des évaluations de performance régulière, mais bon, c’est peut-être le temps de vous y mettre. Pour les sondages de satisfaction, il y a beaucoup de merveilleux outils sur le marché peu dispendieux qui vous permettront de les faire. 

Ah oui! J’allais oublier, vous pouvez toujours pondérer vos variables (TR, PN, SG et SN) et ainsi, accorder plus ou moins d’importance à celles-ci.  Aussi, on peut tenir compte de plusieurs autres facteurs et complexifier davantage cette formule (par exemple en ajoutant, des trucs du genre le taux de bonus moyen des nouveaux, ou le pourcentage des nouveaux qui ont atteint le minimum de productivité). Mais, bon, avant de courir, il faut commencer à marcher.

J’espère que je ne vous ai pas fait peur avec mes équations, mes variables et mes calculs. Allez-y, lancez-vous! Dans mon prochain billet, nous regarderons les indicateurs de coût d’embauche, par exemple le coût par embauche et le ratio du coût d’embauche…

Finalement, pour ceux que cela intéresse, SYNTELL publie toutes les deux semaines un bulletin où l’on définit l’indicateur de performance du jour. À ce jour, nous avons défini les indicateurs suivants : ventes par ETC, taux de roulement volontaire, taux de démission dans la 1re année, ratio employé RH par ETC.  Vous pouvez vous abonner au bulletin en cliquant ici et vous pouvez voir les archives ici.