Le taux de roulement: la vérité, toute la vérité, rien que la vérité!

démissionParce que les coûts de main-d’œuvre représentent une large proportion des coûts d’opération d’une organisation, je ressens un intérêt toujours soutenu de votre part pour le roulement de la main d’œuvre (ainsi que pour tous les coûts qui y sont associés). Les organisations cherchent à diminuer le roulement (ou à augmenter la rétention, ça cela dépend de votre point de vue…).

J’adore parler de roulement, probablement parce que j’ai l’impression que vous me comprenez quand je parle de cet indicateur de performance. En fait, le taux de roulement est mesuré par 94 % des entreprises que nous avons sondées lors de nos déjeuners-conférences de la saison dernière. 94 %! C’est énorme, en fait, le taux de roulement est (toujours selon nos sondages) l’indicateur RH le plus calculé par les entreprises québécoises.

indicateurs déjeuners

Par contre, le taux de roulement des meilleurs (ou des hauts performants) n’est calculé que par 34 % des personnes sondées. Pourtant, ce n’est pas plus compliqué! Mais on en reparlera plus tard…

Le taux roulement mesure le pourcentage d’employés qui a quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur! Le taux de rétention à une tout autre formule de calcul. Je vous en reparlerai dans un prochain billet.

Revenons à notre mouton : le taux de roulement. Voici la formule standard :

formule roulement

Le nombre de départs inclut toutes les formes de départs, que ce soit volontaire (et même les retraites) ou involontaire.

Le nombre moyen d’employés devrait être calculé vraiment comme une moyenne (une moyenne journalière, hebdomadaire ou mensuelle à la limite) pour tenir compte des fluctuations de votre main d’œuvre. Cependant, si votre main d’œuvre ne fluctue pas beaucoup, vous pouvez vous contenter d’utiliser le nombre d’employés en début de période additionnée au nombre d’employés en fin de période et divisé par deux.

Si vous analysez adéquatement votre taux de roulement et si vous le comparez à des objectifs ou à des « benchmarks » internes ou externes, vous serez alors en mesure de cibler des pistes d’amélioration sur la gestion de votre main d’œuvre.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en faire avec le roulement? Parce que cela coûte excessivement cher à l’organisation. PwC a déduit que le coût du roulement peut atteindre jusqu’à 12 % du revenu de votre organisation. Vite comme cela, si vous faites 50 millions de chiffres d’affaires cela pourrait équivaloir à 6 millions en coûts cachés seulement pour le roulement… 6 millions qui affectent directement le profit de votre organisation. Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents).

Vous aimeriez calculer le coût du roulement dans votre organisation? Je vous invite à lire un de mes billets que j’ai écrit sur le sujet: Le roulement de personnel, ça coûte combien.

Que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande organisation, les coûts associés au roulement peuvent s’additionner très rapidement. Chez SYNTELL nous avons développé un calculateur du coût du roulement intégré à notre application d’analytique RH. Cet outil vous aidera à estimer l’impact financier du roulement et vous permettra de mesurer le retour sur l’investissement de vos initiatives reliées à la rétention (en passant, c’était juste une petite parenthèse…).

L’éventail des résultats possibles pour le taux de roulement

Le taux de roulement peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et l’infini (disons très, très grand).

  • Un taux de roulement de 0 % : aucun départ pour la période (sur un an, je pense que vous devriez vous questionner — Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives – mais c’est mon point de vue…
  • Un taux de roulement plus grand que 100 % peut se produire quand le nombre de départs dépasse le nombre moyen d’employés (on voit cela surtout dans la vente au détail et dans les centres d’appels). Ceci ne doit pas être pris à la légère, car vous pouvez sauver beaucoup, beaucoup, beaucoup d’argent en diminuant si ce n’est qu’un tout petit peu le roulement.
  • Un taux de roulement près de l’infini se produit lorsque le nombre moyen d’employés est très bas par rapport au nombre de départs (le cas d’une organisation qui vit une période de décroissance accélérée).

Pour aller plus loin que le taux de roulement total

Sans nul doute,  vous devez connaitre votre taux de roulement total! Mais la vraie valeur du calcul de votre taux de roulement se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation dans le type de départ (volontaire et involontaire) et segmentation dans votre population d’employés (ancienneté, performance, groupe d’âge, et j’en passe).

Pour les types de roulement, il faut ensuite diviser le taux de roulement volontaire en roulement fonctionnel et roulement dysfonctionnel.

roulement total

Le roulement fonctionnel inclut les retraites (et oui, les départs à la retraite sont du roulement volontaire) ainsi que le roulement des moins bons performant (dans le fond, nous sommes bien content qu’ils partent d’eux-mêmes – désolé pour les personnes prudes, mais dès fois il y a des gens qui quittent volontairement et on est bien content…).

Le roulement dysfonctionnel quant à lui inclut le roulement les gens qui quittent parce qu’ils sont mécontents (de leur boss, de leur job, de leur progression, name it!). Le roulement dysfonctionnel est le type de roulement sur lequel vous pouvez agir! Bien entendu, dans le roulement dysfonctionnel, il y a du roulement inévitable (je retourne aux études, j’ai un cancer ou mon mari a trouvé un emploi en Californie) et l’évitable (j’ai eu une proposition d’un compétiteur, j’ai besoin de changement, je n’ai plus l’impression de progresser, je déteste mon patron…). C’est certain que la ligne entre l’évitable et l’inévitable est mince… Si vous avez en place un bon processus d’entrevue de départ, vous pouvez certainement en savoir plus sur les vraies causes du roulement.

Bien que le roulement volontaire dysfonctionnel évitable vous aide à mettre en place des initiatives RH ciblées, il ne faut pas négliger le taux de roulement involontaire, lequel vous apportera des pistes d’amélioration sur votre processus de recrutement. Ainsi, un taux de roulement involontaire élevé peut vouloir dire que votre processus d’acquisition de talent n’est pas optimal.

Un taux de roulement que je juge plus qu’important à mesurer est le taux de roulement de vos hauts performants. Pourquoi? Parce qu’un haut performant est en mesure de générer de 2 à 3 fois plus de valeur qu’un employé à performance satisfaisante. Ça veut dire quoi? Ça veut dire que lorsqu’un haut performant quitte, le coût associé à son départ est beaucoup plus élevé que le coût associé à un employé à performance satisfaisante.

Pour conclure, le taux de roulement est une mesure critique que vous devez maitriser. Vous devez non-seulement mesurer le roulement total, mais aussi bien le segmenter par type et par population. Le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’emphase sur l’impact financier de la perte d’employés. Vous deviendrez alors une rock star de l’analytique RH si vous êtes en mesure de faire l’analyse des causes fondamentales du roulement en couplant les données quantitatives aux données qualitatives provenant des entrevues de départ. Lorsque vous maitriserez alors toutes les facettes du roulement, il sera temps de passer au prédictif! Devenir proactif sur les personnes qui sont à risque de partir! Alors là, on parle! Ce n’est pas si difficile! Il suffit de débuter quelque part! Commencez donc tout de suite en calculant votre taux de roulement!

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de roulement de votre organisation? Êtes-vous prêt à passer à un autre niveau? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, de me poser vos questions!

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Pas de talent, pas de croissance ou le nouveau rôle du VP-RH

?????????????????Pour mon premier billet de l’année 2014, je vise particulièrement les vice-présidents RH ou encore les hauts dirigeants RH. Vous savez ceux qui n’ont probablement pas le temps ou le goût de lire des blogues. Pourquoi je veux m’adresser à eux ? Parce que leur rôle à l’intérieur des organisations est en plein changement. Je dirais même que leur rôle est proche du point de rupture. La pénurie de talent fait en sorte que la croissance des organisations est mise à risque. Le spot est sur vous VP-RH, bienvenue dans le nouveau monde du premier dirigeant RH!

J’aime bien l’analogie que fait Deloitte dans un de ses articles « Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps ». En fait, ce que dit Deloitte; c’est que le rôle des VP Finance (CFO) a évolué d’un rôle de compteur de haricots « bean counter »  à celui de partenaire stratégique du président. Je vous épargne la genèse des VP-Finance (vous pouvez la lire dans l’article de Deloitte), mais le parallèle est simple : le VP-RH a, dans ses racines, un rôle très administratif mais doit maintenant se concentrer davantage sur les atouts critiques au succès de son organisation (les talents) dont la rareté met en péril la croissance de l’organisation. Malgré un taux de chômage à la hausse, il existe quand même un nombre important de postes vacants. Certains talents se font rares ! Les organisations ne peuvent plus se fier (surtout au Québec) sur un bassin de  talents abondant (changements démographiques obligent).

Ajouter à cela le fait que les communications et les technologies de l’information amènent de toutes nouvelles modalités de travail. Les travailleurs du savoir peuvent maintenant se lier aux employeurs de façon contractuelle, à distance et asynchrone. Nous sommes aux portes d’une économie ouverte du talent dans laquelle les gens se déplacent d’un rôle à l’autre, d’une organisation à l’autre et ce, sans frontière géographique. Toute une adaptation pour le rôle des ressources humaines !

Dans les années 80, les directeurs du personnel ont réalisé qu’ils avaient besoin d’en faire plus pour aligner leur travail purement administratif sur la stratégie de l’organisation. Dans les années 90, ces mêmes cadres (maintenant appelé « ressources humaines ») croyaient devoir avoir une place à la table (là où les stratégies d’entreprise sont formulées). En 2014, nous entrons dans l’ère où les organisations compétitionnent sur le savoir et les actifs intangibles… d’où l’importance stratégique d’attirer,  de développer et de retenir le talent !

Comme certains VP-Finance n’ont pas su s’adapter à la nouvelle donne, ce ne sont pas tous les cadres RH qui parviendront à amorcer le changement. Plusieurs se concentrent toujours sur une multitude de préoccupations administratives qui consument leur énergie; ne leur laissant guère le temps pour des préoccupations plus stratégiques. Selon un sondage récent, de Bersin by Deloitte, effectué auprès des présidents d’entreprises, parmi tous leurs subordonnés directs, les RH sont massivement vues comme la moins agile des fonctions…

Alors que les entreprises commencent à ressentir le manque de leadership concernant la gestion stratégique des talents, ils commenceront à trouver des solutions pour adresser le problème. Il n’y aura pas qu’une recette qui émergera. Plusieurs leaders RH sont et seront des contributeurs majeurs à la sortie de cette crise. Mais plusieurs entreprises tenteront de trouver la solution à l’extérieur du giron RH. Cela se passe déjà : ainsi, en 2011 54 % des VP-Finance ont été formés et promus à l’interne, l’histoire est tout autre pour les VP-RH.  De 2008 à 2011, seulement de 34 % à 38 % des VP-RH provenaient de l’interne (de plus, l’ancienneté moyenne des VP-RH est à la baisse depuis 10 ans…).

Une autre tendance met en évidence la difficulté des cadres RH à se renouveler.  Ainsi, de plus en plus d’organisations se tournent vers d’autres fonctions pour combler les postes de hauts dirigeants RH (opération, marketing, droit corporatif). On a qu’à penser à des organisations comme Liberty Mutual, Crédit Suisse et Yahoo pour ne nommer que ceux-là. Pour plus d’informations sur le sujet  voir : The new path to the C-suite (publié dans le Harvard Business Review).

Selon Deloitte, le VP-RH du futur en aura plein ses bottines dans quatre thèmes dominants :

  • Le recalibrage de son rôle (en gros, il n’existe plus de meilleures pratiques et le talent devient central).
  • Le modèle de l’économie ouverte du talent (sortir des paradigmes traditionnels des modalités et conditions de travail).
  • L’analytique (ou la mesure RH, je dis souvent qu’avant d’analyser, il faut mesurer).
  • La curation de talents (le défenseur de la marque… on parle ici de vision, de culture, de contribution).

Pour en savoir plus sur chacun des grands thèmes, je vous invite à lire l’article de Deloitte (Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps).  Pour ceux qui me suivent depuis un petit bout temps, vous l’avez sûrement deviné, je vais m’attarder au point 3 : L’analytique.

Je ne vous apprendrai rien si je vous dis que les RH ont, depuis des lustres,  davantage compté sur leurs forces relationnelles (le qualitatif, le mou comme on dit) se rebutant facilement contre les outils analytiques (quantitatifs). Combien de fois, avons-nous entendu « je ne suis pas allé en RH pour calculer mais bien pour aider… ». Pour aller de l’avant, les « nouveaux » VP-RH devront baser leurs décisions sur des faits.  Grâce à la technologie, les capacités analytiques fournissent maintenant de belles opportunités pour exposer des tendances et des relations (corrélations) entre un bon nombre d’indicateurs. Cependant, il y a un risque à tout cela, le nombre sans cesse grandissant de données peut en distraire plus d’un. C’est pourquoi, qu’au lieu d’explorer toutes les données disponibles dans l’espoir de trouver un indice, une solution, il faut davantage partir à l’envers soit du résultat souhaité.  L’utilisation de l’analytique pour concevoir, défendre et mettre en marche une stratégie de croissance basée sur les talents sera une source incroyable de crédibilité et la marque d’un grand leader RH.

Les outils analytiques vous aideront non seulement à être plus performant, mais vous permettront d’identifier précisément où vous devriez cibler vos initiatives et interventions. En gros, être capable de diriger des interventions sur une petite cohorte d’individus qui sont particulièrement à risque à un moment précis. Ceci peut faire toute la différence pour les retenir (et pas besoin de dépenser tout votre budget sur tous les employés).

Les VP-RH devront créer leur propre futur, sinon quelqu’un d’autre le fera… Pour être compétitives, les entreprises doivent être de plus en plus agiles et créatives dans la façon dont elles gèrent leurs employés, dans leur façon d’attirer et retenir les talents. Les entreprises ont aussi besoin de professionnels RH talentueux qui comprennent la stratégie d’affaires de l’entreprise et qui sont en mesure d’utiliser les données sur le talent pour améliorer l’efficacité organisationnelle. Mais pour cela, il faut peser sur le bouton « reset ». Il faut revoir comment la fonction RH est gérée et surtout comment elle est organisée.

Le parcours des VP-finance n’a pas été linéaire (ni de tout repos) et la transformation des VP-RH ne le sera pas non plus. La transformation des VP-Finance s’est faite sur plusieurs décennies. Cependant, je doute que le VP-RH ait tout ce temps devant lui. La vitesse à laquelle se produisent les changements technologiques, sociaux et ceux du marché des talents fait en sorte que le VP-RH se doit de changer MAINTENANT. N’oubliez pas : pas de talent, pas de croissance. La balle est dans votre camp, saurez-vous la retourner ?

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La mesure RH, il faut plonger MAINTENANT!

gants blancsC’est là que ça se passe… Pas de gants blancs, pas de retenu, je me lance! Pour ce 38e billet, j’étais supposée de vous parler de planification stratégique de la main-d’œuvre. Ayant reçue ma certification en Strategic Workforce Planning de la Human Capital Institute aux États-Unis en juillet dernier, je m’étais dit que je pourrais vous faire un petit billet là-dessus. Eh bien, il y a juste les fous qui ne changent pas d’idée… et j’ai changé d’idée (« too bad » pour le calendrier de publication que j’avais soumis à mon patron au début de l’automne, la planification stratégique de la main-d’œuvre attendra).

Le déclic s’est fait au Second Cup de la gare Centrale de Montréal, c’est là que je m’assois toujours pour attendre mon train en direction de Québec (je prends un latté et je réfléchis à mon prochain billet). C’est dans le train que j’écris mes billets de blogue… Le train, cela m’inspire, je suis tranquille et j’écris – et je peux même prendre une petite bière en le faisant.

Je sors tout droit du congrès des CRHA et j’ai rencontré encore une fois plein de gens, des gens super intéressants (je vous l’ai déjà dit, j’aime le monde, j’aime les RH. Dans mon profil Atman pour la dimension sociabilité, je suis une extravertie – un genre de tourbillon qui aime créer des liens…). Je vous ai dit aussi que je disais tout ce qui me passait par la tête – au grand dam de mon mari (ça aussi, c’est dans mon profil Atman – vous n’hésitez pas à discuter de pratiquement tout ce qui vous passe par la tête, c’est écrit textuellement comme ça). Des fois, c’est bon, d’autres fois moins… mais bon, je suis comme cela.

Alors je me lance (j’espère quand même avoir encore mon emploi demain…), je me demande souvent si les professionnels RH, les dirigeants RH, les VP-RH et même l’Ordre des CRHA regardent ce qui se passe ailleurs… Le sujet qui attire le plus présentement dans les conférences aux États-Unis comme en Europe c’est :  « comment les RH peuvent-elles utiliser la puissance des données et de l’analytique pour livrer des résultats d’affaires exceptionnels (lire entre les lignes : devenir un partenaire d’affaires stratégique) ». Que ce soit au HRO Today Forum, à l’HR Tech, à l’HR Tech Europe et j’en passe ce qui attire c’est le « worfkorce analytics », le Big Data et tout ce qui a trait aux données et aux indicateurs de performance en RH. On y parle de long en large de la connexion entre le rôle émergent du partenaire d’affaires stratégique et l’utilisation de données, des indicateurs et des outils d’analyse.

Comme l’a dit Elliot Clark CEO de HRO Today (et là je ne traduirai pas): «  As we have moved from the era of technology to the era of information and data, workforce analytics have become the critical elements in the management of HR ». Il y a aussi Dan Pink (que j’adore, mais pas autant que Dave Ulrich) qui a dit au dernier congrès de la CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) « Hunches are good, but data is betterl » en pressant les gens à s’approprier l’analytique pour ainsi devenir des influenceurs stratégiques dans leur organisation.

Aussi, lors de l’HR Tech Europe 2013, Josh Bersin  a fait un discours enflammé sur le fait que la « datafication » des RH sera aussi importante pour l’organisation que l’électricité le fut, il y a 100 ans de cela. Il a dit et je cite : « Analytics could be HR’s last chance to be relevant ».

C’est ce que je vous rabats dans les oreilles depuis maintenant deux ans dans la plupart de mes billets de blogue (peut-être pas dans les oreilles, mais dans la face). Maintenant, plus que jamais, les RH ont besoin de prendre des décisions (non pas basées sur l’intuition, mais bien basées sur des faits) et de passer à l’action beaucoup plus rapidement. Comme dirait mon patron « Maintenant, ça va trop vite, la concurrence vient de partout, on n’a pas le choix d’avoir des outils pour nous aider ». Faire partie de la gang qui prend de meilleures décisions, et ce plus rapidement est ce qui permettra aux RH de développer et exécuter la stratégie (RH) qui les différenciera de la concurrence.

Vous avez le désir de vous sortir de la paperasse, de la conformité et du monde opérationnel? Non? (Bien souvent, je me dis que non…) Vous voulez être directement impliqué dans la direction de votre entreprise? L’amener à la prospérité? Non?

Eh bien, les astres sont alignés… maintenant, la majorité des dirigeants RH relève directement du président (j’aimerais bien avoir une statistique là-dessus pour le Québec, aux États-Unis, cela atteint près de 80 %…). Maintenant, vous avez l’oreille de votre président, car le talent est la priorité no 1 des organisations. Le manque de talent peut empêcher une entreprise de croître, de prospérer, peut même tuer une entreprise. Cependant, une étude récente réalisée par l’Economist Business Intelligence Unit révèle que bien que les PDG d’entreprises soient prêts à donner la chance aux gens de RH à jouer un rôle stratégique, seulement 38 % trouvent que les RH satisfont leurs attentes… Ayoye! Cette même étude révèle que PLUSIEURS dirigeants RH sont encore focalisés (et pognés) dans les processus et les règles, qu’ils ne comprennent pas assez la business et qu’ils ne développent pas des plans stratégiques RH alignés sur la stratégie d’entreprise (Re-Ayoye!).

C’est quoi le problème? Je vous dis que je cherche… Éclairez-moi! Où sont les professionnels RH qui réclament de parler à leur patron parce qu’ils ont des informations critiques, des recommandations basées sur leur plus récente analyse de données? (Il en existe certainement! Où êtes-vous?) Vous souvenez-vous de l’article de 2005 dans Fast Company « Why we hate HR », non? Vous ne l’avez pas lu… Je vous le conseille. Vous verrez qu’en 8 ans, rien ou presque n’a changé. 8 ans! À la vitesse où ça va présentement 8 ans, c’est une éternité (en tout cas en informatique, c’est le cas).

Je répète, c’est quoi le problème? On dirait que vous jouez à l’autruche, si l’on reste assez longtemps la tête dans le sable et bien, ça va se régler… L’histoire des données, des calculs, des statistiques, du Big Data, tout cela ne durera pas. Si je me mets à espérer assez fort, mes données RH vont s’assainir toutes seules. J’en entends des excuses tous les jours, nos données ne sont pas bonnes, ce n’est pas dans notre culture, on n’est pas encore là… Mais que faites-vous pour améliorer la qualité de vos données? Que faites-vous pour changer la culture? Que faites-vous pour vous rendre là? La tête dans le sable…

Vous devriez voir ce que certaines personnes m’écrivent : « N’oubliez pas que vous parlez d’hommes et non pas de choses que l’on peut jeter. » Ou encore : « Je ne peux que « bondir » quand je vois écrit: « capital humain ». Mais où sont les Droits de l’Homme, la charte de l’ONU de 1948? » Cette sacrée peur de déshumaniser la fonction ressource humaine. Cela me contrarie vraiment… J’en suis presque fâchée, non frustrée (je n’ose imaginer ce que cela sera lorsque j’entrerai dans ma ménopause).

Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain (et là, j’ai des noms, des personnes intelligentes avec des maitrises en RH, avec des gros jobs), car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… Pourtant ont dit bien les sciences de la gestion? Non…

Posez-vous la question : combien de temps encore votre profession sera-t-elle encore là?  Combien de temps encore les présidents d’entreprise vont-ils endurer cela? Je vous les déjà dit, il y a des entreprises où la fonction RH a complètement disparue. Je vous invite à lire ou à relire J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne ) pour la fonction RH.

Malgré tout, je crois que vous êtes à la croisée des chemins et qu’il y a quand même de l’espoir (l’optimisme est l’une de mes caractéristiques). Voulez-vous poursuivre sur votre lancée et continuer à prendre des décisions basées sur votre intuition et continuer à perpétuer la réputation des RH d’être très efficace avec les mots, mais bon à rien avec les chiffres? Le futur c’est maintenant! C’est maintenant que l’on prépare l’avenir! Pour ma part, je mise beaucoup sur la prochaine génération. On verra…

Qu’est-ce que l’Ordre des CRHA fait pour améliorer la situation? Est-ce qu’elle regarde ce qui se fait ailleurs? À la CIPD au Royaume-Uni avec leur initiative Valuing your talent, ou chez nos voisins du sud, avec les Human Resources Management Standard de la SHRM. Je ne suis pas dans le secret des dieux, loin de là… mais, il me semble que l’avenir, cela se prépare.

Bon, je sais, j’ai été un peu raide… Ce n’est pas facile, les RH doivent être un peu schizophrènes et avoir plusieurs personnalités : demeurer le champion des employés et rester pertinents en aspirant à devenir un partenaire stratégique. Mais, je vous le dis, vous n’y arriverez pas sans utiliser davantage les données…

Voilà, c’est tout pour cette semaine (et peut-être pour toujours… personne ne lit mes billets avant publication, certains ne seront pas contents de ce que j’écris, tant pis).

Je vous le répète, n’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me challenger, n’hésitez pas à me dire que je suis dans le champ… J’ai mes opinions et j’aime les partager… Mais je respecte aussi les vôtres. C’est ce que je vois du côté de ma médaille, et il y a toujours deux côtés à une médaille.

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Priorités, préoccupations et indicateurs de performance RH

priorité RHJe suis contente de vous écrire aujourd’hui, il me semble que cela fait longtemps, trop longtemps… Il faut dire que nous avons la broue dans le toupet chez SYNTELL. Déjeuners-conférences,  démonstrations de plus en plus nombreuses de notre outil de « workforce analytics » (avis aux intéressés et aux férus de la langue française, je suis toujours à la recherche du terme français pour « workforce analytics »), atelier sur les indicateurs de performance RH en entreprises et aussi celles en coopération avec les Évènements Les Affaires, lancement prochain de mezuRH et partenariat avec HEC Montréal. Tout cela demande beaucoup de préparation de contenu, beaucoup de lecture, beaucoup d’écriture… Et là, il ne faut pas oublier que le produit doit continuer à évoluer en plus d’avoir un œil sur les implantations chez nos clients. Il faut aussi que je continue ma vigie sur les nouveaux développements, les nouvelles tendances, ce qui se passe dans le monde RH. Heureusement, pour ce faire, j’ai trouvé un outil intéressant : Scoop.it. Je vous invite à venir voir mon Scoop.it : Mesurer le Capital Humain. Vous y trouverez une foule d’informations sur plein d’aspects (que je trouve important et intéressant) du capital humain et des ressources humaines.

Comme dirait ma consoeur Johanne : « Attention, les boys (parce que l’on travaille majoritairement avec des gars) le tsunami s’en vient! ». Moi, ma planche de surf est prête. Il y a plein de signaux dans le marché qui nous disent que les gens de RH se préparent à intégrer les outils de tableaux de bord et des indicateurs de performance dans leur quotidien. Je vous le dis plein de signaux… et là je ne parle que du Québec.

Je voudrais partager avec vous les résultats d’un sondage que nous avons fait lors de notre série de déjeuners-conférences sur la guerre des talents.

À la question : Quelles sont vos plus grandes préoccupations RH? Voici la distribution des réponses obtenues.

Les priorités 2013 sondage

Sans surprise, l’attraction et la rétention de talents (92 %) sont la première préoccupation RH, suivi de près par la mobilisation et la motivation des employés (à 82 %). Bien que notre sondage ne soit pas très scientifique, il est quand même en ligne avec un sondage effectué par SHL (SHL publie un rapport fascinant sur les tendances globales de l’évaluation).

Ce rapport propose aux spécialistes RH une vision globale de la façon dont les entreprises évaluent leurs talents tout au long du cycle de vie de l’employé. Le rapport aborde trois domaines : le panorama des RH en 2013, l’utilisation des évaluations au sein des entreprises et l’usage de la technologie dans les procédures RH. La première partie m’a particulièrement interpelée. Voici les priorités RH (ou préoccupations RH) par ordre décroissant pour 2013, et ce, pour les économies établies (on enlève les données concernant les économies émergentes).

Priorités RH SHL

Ces priorités reflètent l’importance constante, dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, de maximiser la contribution des employés existants et d’utiliser leur expérience. Le développement du leadership, on le sait, devient crucial avec cette horde de baby-boomers qui quittent pour la retraite. De plus, l’impact du leadership sur la mobilisation et la rétention est majeur (vous le sauriez si vous aviez assisté à notre déjeuner-conférence sur le développement du leadership…). Juste une petite statistique pour vous le démontrer. Selon DDI, les organisations qui ont un indice de qualité du leadership élevé sont 13 fois plus susceptibles de surclasser leurs concurrents, et ce, en termes de : rendement financier, qualité des produits et services, engagement des employés et satisfaction des clients.

Les résultats sont clairs, les organisations qui investissent dans le développement du leadership démontrent une performance financière supérieure comparée à celles qui ne le font pas.

Pour revenir à l’étude de SHL, l’une de leurs conclusions concerne l’utilisation des données (et des indicateurs de performance RH) pour permettre la réussite des initiatives concernant la gestion des talents (comme une initiative de développement du leadership, ou une nouvelle initiative de mobilisation). Selon eux, malgré la quantité importante de données dont disposent déjà les entreprises, rares sont celles ayant une bonne compréhension de leur capital humain et moins de la moitié utilise ces données lors de la prise de décisions. Pourquoi? Manque d’outils? Manque de capacités? Manque de compréhension? Manque de budget?  Pourtant…

Pour finir, je veux vous laisser avec d’autres statistiques découlant de nos déjeuners-conférences. À la question, quels sont les principaux indicateurs que vous présentez (ou aimeriez présenter) à votre haute direction? Voici les réponses :

Indicateurs

C’est bien, tout le monde ou presque, calcule ou aimerait calculer le taux de roulement… Bravo! Mais qu’en est-il du taux de roulement des meilleurs? Seulement 34 % le calcule (ou aimerait le calculer). C’est peu, trop peu. Un taux de roulement global est intéressant, mais peut être trompeur. Qu’est-ce que cela donne de savoir que mon taux de roulement global est à 16 %, si je ne sais pas que 25 % de mes plus performants quittent (et que seulement 7 % de mes moins performants le font). Une autre chose surprenante est la très basse utilisation des indicateurs financiers… Comment pouvez-vous prouver que vos initiatives RH obtiennent un bon retour sur l’investissement si vous n’utilisez pas d’indicateurs financiers?

Allez, réfléchissez un peu…

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C’est la saison des budgets! Gens de RH, êtes-vous prêts?

À toutes les années, à cette période-ci, sort l’étude de CedarCrestone sur les technologies RH. Cette année, elle porte le nom de « CedarCrestone 2012-2013 HR Systems Survey White Paper, 15th Annual Edition » et comme vous pouvez le deviner, l’an dernier c’était la 14e édition. Mon Dieu que je suis perspicace! Nous, gens de technologie RH, sommes tout excités de voir les résultats de cette étude. Mais vous gens de RH, probablement que vous n’en avez jamais entendu parler… Pourtant… Si vous prévoyez faire des investissements en technologie RH pour les années futures, si vous avez des budgets à préparer pour l’an prochain, les données de ce rapport peuvent devenir la fondation pour bâtir une bonne analyse de rentabilité, bâtir un bon « business case » pour votre patron. Même si vous ne prévoyez pas investir en technologie de l’information en 2013, ce rapport vous donnera une mine d’informations pour mieux gérer vos technologies RH. Et si vous n’avez pas de technologie RH, il pourra vous aider à vous démêler dans le jargon (il faut quand même comprendre l’anglais). Si vous n’avez pas de technologie RH, sachez que nous sommes en 2012! Réveillez-vous ou tenter de réveiller le patron!

L’équipe de CedarCrestone analyse plus de 1200 réponses de sondage pour identifier les meilleures pratiques. C’est en utilisant 4 indicateurs financiers reconnus qu’ils identifient les meilleures organisations ou celles qui connaissent le plus de succès. Voici les quatre indicateurs utilisés:

  • Revenus par employé (mon favori…): les plus performants atteignent 681,903 $ tandis que tous les autres arrivent à 352,576 $.
  • Profit par employé : les plus performants atteignent 317,508 $ tandis que tous les autres arrivent à 131,157 $
  • Croissance du bénéfice net : les plus performants atteignent 61 % tandis que tous les autres atteignent 11 %.
  • Rendement des capitaux propres: les plus performants atteignent 23 % tandis que les autres ont 10 %

Donc, en premier lieu, ils déterminent qui est dans la gang des meilleures organisations, ensuite ils les analysent pour trouver les pratiques communes. Voici les 7 pratiques communes aux meilleures organisations :

  1. Les plus performants ont des processus standardisés et des processus sophistiqués de gestion du changement. Êtes-vous sophistiqués dans votre gestion du changement? Avez-vous des processus RH standards?
  2. Les plus performants sont déjà ou planifient passer en mode SaaS pour leur SIRH. Vous vous demandez qu’est-ce que le mode SaaS (Software as a Service). Je vous invite à lire la définition sur Wikipédia.
  3. Les plus performants évitent de personnaliser à outrance leur système d’information RH (SIRH). Pourquoi? Parce que la personnalisation coûte très cher et en plus, les bons vendeurs de SIRH ont implanté les meilleures façons de faire dans leur application alors pourquoi tenter de faire mieux.
  4. Les plus performants ont un plus haut taux d’adoption des portails d’employés et des services partagés que les autres organisations. Avez-vous un portail employé? Que de temps et de salive économisés pour vous gens de RH.
  5. Les plus performants ont une solution de gestion du talent bien intégrée à leur SIRH. Avant d’avoir une solution de gestion du talent, commencez donc par avoir un bon SIRH…
  6. Les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires sophistiqués et, de plus, ce sont des outils très prisés et utilisés par les gestionnaires de tous les niveaux. Je répète : les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires (BI). Qu’est-ce que l’intelligence d’affaires? Pour en savoir plus, je vous conseille de vous inscrire à un de nos petits déjeuners-conférence. SYNTELL = Intelligence d’affaires.
  7. Finalement, les plus performants utilisent davantage de technologie RH que les autres, mais en plus, cela leur coûte moins cher par employé.

L’étude de CedarCrestone analyse avec beaucoup de détails chacune des 7 meilleures pratiques avec un résumé rapide de chacune d’entre elles. Vous pouvez aussi trouver de l’information détaillée pour chacune des sept pratiques (ça c’est pour les RH « geeks » mais je ne suis pas certaine que cela existe un RH «geek »). C’est quand même facile à comprendre, mais c’est surtout très utile comme information et cela ne s’adresse pas nécessairement au département RH de 100 employés, mais bien à TOUS (que vous soyez le seul de votre gang ou bien avec un ou deux collègues).

Je vous conseille de lire l’étude de CedarCrestone. Vous pouvez la télécharger ici. Allez-y, n’ayez pas peur! Prenez un bon café, asseyez-vous confortablement et apprenez! Cela ne pourra que vous aider… vous aider à avancer dans la jungle des technologies RH. C’est le temps des budgets non? Cette étude peut vous aider à justifier vos investissements en technologie RH. Qui sait, vous pourrez peut-être impressionner le VP-Finance ou le gars des TI (je ne veux pas être sexiste, mais la fille des TI c’est plutôt rare).

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas à m’en faire part!

Bonne lecture!

P.S : n’oubliez pas mezuRH ! Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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Il n’y a pas de meilleurs moments que maintenant pour être en ressources humaines

J’ai eu la chance d’assister la semaine dernière à une conférence de monsieur Alain Gosselin, professeur titulaire aux HEC Montréal, dans le cadre du « Rendez-vous ressources humaines en PME » organisé par l’OCRHA. Bien que plusieurs croient que le milieu universitaire est déconnecté de la réalité, je ne suis pas de cet avis. Au contraire, je pense que le milieu universitaire peut nous aider à élargir nos horizons, à voir le monde différemment, à faire un pas en avant! J’aime cela écouter des professeurs, surtout quand ils sont dynamiques, engagés et intéressants.

Donc, si je reviens à la présentation de monsieur Gosselin qui avait pour titre la « Décennie 2010, une occasion à ne pas manquer pour la GRH dans les PME », je vous dirais que cela m’a plu, je dirais même beaucoup plu.

Voici un résumé de sa présentation :

Il faut comprendre que les organisations changent (agilité, délocalisation, consolidation, etc.), notre façon de travailler change (réseaux sociaux, statut d’emploi, rapidité, 24/7, etc.) et qu’aussi le personnel change (Les Y, la diversité, les valeurs, etc.). Cependant, est-ce que la façon de gérer notre personnel a changé? Je vous pose la question, c’est vous les professionnels RH. Je sais qu’on a changé les noms, on est passé du service du personnel au département des ressources humaines et maintenant, on parle beaucoup du capital humain. Mais en fait, est-ce que les choses ont changé?

Selon lui, pas vraiment. Malheureusement, la crédibilité des RH n’est pas très bonne. Bien que les professionnels devraient être des agents de changement, et être toujours en avant de l’organisation, leur façon de gérer n’a pas changé.

Monsieur Gosselin a donné quelques pistes pour prendre sa place dans l’échiquier organisationnel :

  1. Soyez de solides généralistes : de vrais partenaires d’affaires, des partenaires stratégiques, des experts administratifs et le champion des employés.
  2. Sortez de votre zone de confort : allez-y… allez rencontrer des clients (et ici, on parle de clients de l’entreprise, accompagnez un représentant, faites du terrain!) et « Mettez-vous donc chum avec le V.P. Finance… »
  3. Relevez votre niveau de jeu : comprendre les enjeux d’affaires et les traduire en enjeux RH. Je vous invite à lire un de mes billets à ce sujet «  Le talent : la priorité no 1 des chefs d’entreprises. »
  4. Segmentez vos interventions : on n’a pas besoin d’avoir des initiatives RH qui s’appliquent à tous les employés. Surveillez vos nouveaux, vos hauts potentiels et vos meilleurs.  Ce sont ceux-là qui sont le plus à risque de partir ou que leurs départs seraient le plus dommageables pour l’organisation.
  5. Soyez curieux : lisez, bouquinez, consultez, dévorez, feuilletez, parcourez, relisez… de l’information, il y en a partout!
  6. Soyez stratégique : c’est mon favori… plusieurs de mes billets traitaient de ce sujet, je vous invite à lire entre autres « La question à 1000$, comment devenir stratégique? »
  7. Démontrez votre valeur ajoutée : apprenez à parler le langage business, cela va vous aider! Dollars, dollars, dollars… voir « Comment mesurer le succès du département RH (partie 1 et partie 2) »
  8. Appuyez vos leaders
  9. Soyez un leader d’influence : là encore, parlez le même langage que tout le monde!
  10. Soyez attentifs à la perception de vos clients : il faut arrêter de se cacher et poser les vrais questions «Trouvez-vous que j’ajoute de la valeur à l’organisation ?» ou «Êtes-vous satisfaits de notre processus d’embauche ?»
  11. Soyez des leaders RH – ayez de la vision : j’ajouterais « soyez des entrepreneurs RH. »

Vous ne vous sentez pas réénergisé! Moi, je l’étais à la sortie de cette présentation (et puis, je ne suis même pas en RH…). Selon monsieur Gosselin – « Il n’y a pas de meilleurs moments que maintenant pour être en ressources humaines » et je suis d’accord avec lui! Regardez ce qui se passe autour de vous! Ça bouillonne pour les RH, les astres sont alignés! Allez-y foncez!

Je termine avec une autre citation de monsieur Gosselin : 

« Dans une organisation, tout ce qui est stratégique attire les mouches, si vous ne vous en occupez pas, les autres le feront! »

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Rencontre du troisième type : le monde des RH et le monde des finances…

Est-ce que le fait de publier des indicateurs de performance sur le capital humain dans les rapports financiers des grandes entreprises pourrait changer la perception qu’ont les gens de la fonction RH? Peut-être… En tout cas, cela ne peut pas nuire. On ne pourra pas dire que les Américains ne font pas d’effort pour que la fonction RH soit reconnue. La SHRM (Society for Human Resource Management) vient de publier une première ébauche d’un standard pour inclure des indicateurs de performance sur le capital humain dans les documents financiers. Car qui sera responsable de ces indicateurs croyez-vous? L’instance suprême RH de l’entreprise…

Comme vous les savez, je suis férue d’indicateurs de performance RH, et j’ai voulu vous faire un petit résumé du standard.

Le secteur financier a bâti au cours des années un langage commun pour communiquer les indicateurs de performance financière des entreprises. Malheureusement, la valeur financière du capital humain des organisations est très mal adressée dans les communications aux investisseurs (Rapport annuel, Rapport de gestion, etc.). Le but du standard est d’établir des indicateurs et des mesures durables et respectées par le milieu financier. Si vous êtes comme moi, vous serez d’avis qu’il est crucial pour bien représenter un portrait complet sur la performance et la santé d’une organisation, qu’il faut pouvoir chiffrer la valeur du capital humain.

Plusieurs recherches démontrent que le capital humain d’une organisation a un impact sur le succès de cette dernière. Il n’y a rien de surprenant. Bien que plusieurs aspects du capital humain soient difficiles à mesurer, il existe quand même quelques indicateurs très utiles et surtout très parlants. Dans certains cas, l’indicateur confirmera ce que l’investisseur sait déjà, mais dans d’autres cas il permettra de fournir un signe avant-coureur d’une situation problématique en évolution.

Les indicateurs ont été sélectionnés en gardant en tête qu’ils devaient être pertinents pour les investisseurs, facilement calculables à partir d’information déjà en main et aussi vérifiables par les vérificateurs financiers.

Les indicateurs choisis sont décortiqués en six catégories et on compte 10  indicateurs au total.  En voici le résumé:

  1. Les dépenses reliées au capital humain
    1. Le montant total des dépenses pour les employés (salaires, avantages sociaux et impôts)
    2. Le montant total des dépenses en support aux employés (ex. : téléphone, ordinateur, outils, etc.)
    3.  Le montant total pour la main-d’oeuvre « non-employé » (agence, contractuel indépendant, sous-traitance, etc.)
    4. Le montant total investi en formation et développement
    5. Le nombre total d’employés (effectifs et équivalent temps complet) à la fin de la période
  2. La capacité à retenir le talent
    1. Le taux de roulement total et volontaire
    2. Ce taux ventilé selon les différentes catégories d’emplo
  3. La relève du leadership
    1. Le pourcentage de poste qui a au moins un successeur d’identifié
    2. Le pourcentage de poste pourvu à l’interne (durant la période)
  4. La qualité du leadership
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  5. La mobilisation des employés
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  6. Discussion et analyse reliées au capital humain
    1. Fournir un contexte pour aider les investisseurs à interpréter les indicateurs
    2. Divulgation de tout risque ou toutes autres informations reliées au capital humain

Personnellement, je ne trouve pas cela trop contraignant pour les entreprises. Les trois premières catégories sont facilement publiables avec un bon outil d’intelligence d’affaires. Les catégories 4 et 5 sont reliées à des sondages. Là encore avec un bon outil de sondage qui sera lié à votre outil d’intelligence d’affaires devrait permettre d’automatiser et de faciliter la publication de ces indicateurs.  Malheureusement, il existe peu d’application d’intelligence d’affaires sur le marché préconstruites et encapsulant les meilleures pratiques RH en terme d’indicateurs de performance.  Au Québec, il existe seulement une application développée explicitement pour les RH. Je vous laisse le soin de deviner… il faut bien que je fasse un peu de publicité pour le produit de l’entreprise qui m’emploie… SYNTELL Capital Humain

Si vous avez des questions sur un indicateur en particulier je vous invite à lire le document de la SHRM ou bien à communiquer avec moi, il me fera un plaisir de pouvoir vous éclairer.

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Bonne semaine!

Comment mesurer le succès du département de RH ? Deuxième partie.

J’espère que votre congé pascal s’est bien déroulé et que vous n’êtes pas trop ankylosé par une surconsommation de chocolat! Pour poursuive sur ma lancée, je vais vous donner d’autres pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants pour mesurer le succès de votre département RH.

Numéro 7 : La rémunération.  Vous pouvez utiliser toute sorte de méthodes statistiques pour déterminer si vous payez les employés de façon équitable. Cependant, je vous recommande de faire un bon vieux sondage sur la perception des employés face à l’équité salariale.

  • Le pourcentage des employés qui sont satisfaits de leur rémunération.
  • Le pourcentage des employés qui sont qualifiés de très performants et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste.  Il est aussi bon de savoir le pourcentage de vos meilleurs qui sont payés sous la moyenne de leur poste (à ce moment-là, vous savez ce qui vous reste à faire).
  • Dans le même ordre d’idée, le pourcentage des employés qui sont moins performants que la moyenne et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste (on espère alors que le pourcentage tend vers 0).
  • Le pourcentage des employés qui sont des hauts performants et qui ont démissionné pour des raisons salariales.  Il faut bien entendu dans ce cas avoir un processus d’entrevue de sorties en place.
  • Le coût de la main-d’œuvre (salaires et avantages sociaux) en pourcentage des revenus. Ceci vous permet de connaître l’investissement requis dans les employés pour générer chaque dollar de vente. Vous pouvez comparer ce ratio d’une année à l’autre.

Numéro 8 : La performance. Ce qui est important de savoir c’est si les employés qui affichent une mauvaise performance sont en mesure de s’améliorer. S’ils ne le sont pas, il reste une chose à faire les diriger vers la sortie.

  • Le pourcentage des employés qui ont rapporté avoir un mauvais gestionnaire (basé sur un sondage et on compare avec les années précédentes).
  • Le taux de roulement dans l’année des gestionnaires et des employés qui ont été évalués avec une performance faible.
  • Le pourcentage d’employés avec une performance faible qui participent à un programme pour améliore leur performance.
  • Le pourcentage d’employés qui sont sur un programme d’amélioration de performance et qui ont amélioré leur performance à l’intérieur d’une année.
  • La satisfaction des gestionnaires sur le programme d’amélioration de la performance (basé sur un sondage).

Numéro 9 : La formation et le développement. Bien que la formation, la croissance et le développement soient critiques pour la performance et la rétention, bien peu d’organisations mesurent le type d’activités que les gestionnaires et les employés trouvent le plus efficace.  On emploie beaucoup d’indicateurs de suivi tels que le nombre de cours, le nombre d’heures de formation par employé, les dollars investis en formation, mais on mesure très peu les résultats.

  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits des opportunités de formation et de croissance offertes par l’organisation (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits de l’apprentissage au travail, les changements d’affectations et les rotations (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage d’employés qui rapportent être à la fine pointe des connaissances de leur secteur d’activités (se mesure par sondage).
  • Le pourcentage des recrues qui citent les opportunités de formation comme faisant partie des trois principales raisons pour lesquelles elles ont accepté le nouveau travail (se mesure par sondage dans lequel on demande d’inscrire les principaux facteurs d’acceptation du nouveau travail).

Numéro 10 : Les activités RH généralistes. Dans plusieurs départements RH, un pourcentage élevé des services est fourni par des profils généralistes.  Il est important de pouvoir mesurer la qualité du service offert par les différents intervenants. On fait ensuite une moyenne du pointage obtenu par les différents généralistes pour pouvoir mesurer le département dans son ensemble.

  • Le pourcentage des gestionnaires qui sont satisfaits des services obtenus par les généralistes (ce fait par sondage auprès de tous les gestionnaires).
  • Le pourcentage d’amélioration de la productivité (ratio du coût des employés sur les revenus) à l’intérieur de chaque division que chaque généraliste dessert.
  • Le taux de roulement volontaire et involontaire par unité d’affaires (département).

Numéro 11 : Les objectifs RH qui ont été atteints. Malheureusement, il arrive que les départements RH fixent des objectifs non quantifiables et nébuleux (dans le sens de peu clair) en début d’année. Ceci a pour effet qu’il est impossible de les mesurer et de formellement en évaluer l’atteinte à la fin de l’année. Dans le but d’améliorer la performance du département et de s’assurer que tous les joueurs RH sont alignés sur les objectifs et les activités appropriés, il est important que le processus d’évaluation des objectifs soit formalisé.

  • Le pourcentage des objectifs prioritaires RH qui ont été atteints ou même dépassés durant l’année. Bien entendu, les objectifs doivent avoir été établis, quantifiés, priorisés et approuvés par la haute direction en début d’année.

Voilà, cela vous donne beaucoup de pain sur la planche. Une chose qui ressort est de ne pas avoir peur de sonder votre clientèle (les gestionnaires et les employés). Ce sont eux qui sont le mieux placés pour vous évaluer.

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Quel est l’indicateur de performance RH numéro 1 à présenter à votre président?

Cela serait donc plaisant si l’ultime indicateur existait vraiment! Mais, ce n’est pas le cas! L’indicateur des indicateurs n’existe pas.  Arrêter de le chercher! Je sais, vous travaillez fort et avec diligence sur le recrutement, les avantages sociaux, les relations avec les employés et bien d’autres choses, tout cela en essayant d’empêcher votre entreprise d’enfreindre les lois et les règlements. Mais, ce n’est pas encore assez pour qu’on vous traite vraiment comme un partenaire d’affaires stratégique. Le président (et son acolyte des finances) sont intéressés par la ligne du bas : le profit généré. Vous vous devez de contribuer au profit et à l’amélioration des résultats, et ce, de façon continue. Sinon, vous ne recevrez jamais la reconnaissance et n’atteindrez jamais la crédibilité nécessaire pour faire partie de l’équipe stratégique.

Il existe une surabondance d’indicateurs d’activités RH. Quatre des plus utilisés sont le nombre d’employés, le taux de roulement, le délai de dotation et le coût par embauche. Tous ces indicateurs démontrent des résultats d’activités RH. Cela peut aider à convaincre votre président que vous êtes occupés, mais c’est loin de prouver que vous créez de la valeur.

Les gestionnaires RH futés et débrouillards vont beaucoup plus loin que le simple indicateur d’activité, ils aiment surtout informer leur patron de l’impact financier des initiatives qu’ils ont mises en place. Détrompez-vous, je ne dis pas qu’il faut laisser tomber les indicateurs d’activités, plusieurs sont nécessaires et importants car ils permettent de vous évaluer. Mais, lorsque vous vous présentez au comité de direction, ne dites pas seulement, nous avons fait 152 cours d’orientation pour nos employés de vente durant le dernier mois. Mais plutôt, suite à la révision du processus de formation de nos vendeurs, chaque participant à la nouvelle formation a généré 2 400 $ en profit additionnel comparativement à ce qu’ils généraient avant la formation. De plus, nous avons observé une diminution du taux de roulement de près de 12 % comparativement à avant. Nous sommes en train de calculer l’impact sur le profit de cette réduction du taux de roulement.  Je vous conseille de vous garder un peu de jus pour la prochaine rencontre… (je plaisante).

Pour être en mesure de faire la transition vers les indicateurs clés de performance pour votre organisation, je vous conseille de suivre les étapes suivantes :

  1. Bien définir et comprendre la stratégie d’entreprise. 
  2. Connaître les résultats à atteindre (habituellement, on y accroche des objectifs quantifiables).
  3. Lier les RH à la stratégie : comment cela se traduit-il au niveau RH.
  4. Créer et déterminer les indicateurs de performance.
  5. Déterminer comment vous aller améliorer l’indicateur de performance.
  6. Établir et implanter les actions à poser.
  7. Mesurer et informer la direction des changements.

Il est parfois difficile de faire un lien de cause à effet entre un changement dans un processus et la contribution financière. Vos initiatives RH sont composées d’actes, de décisions et de gestes visibles ayant des effets, parfois invisibles, sur les employés. Cependant, ce n’est pas une raison pour ne pas essayer de mesurer. Posez-vous les bonnes questions, par exemple, dans le cas de la révision du processus de formation des vendeurs, demandez-vous qu’est-ce que l’on voudrait atteindre par cette révision? Moins d’erreurs produites par les nouveaux, moins de questions posées aux gestionnaires, une meilleure compréhension de nos produits, une baisse du taux de roulement, une baisse de plaintes de la clientèle,  ou une augmentation des ventes?  À force de questionner, les réponses finissent par arriver.  Ensuite, déterminez comment vous allez mesurer avant et après le changement et demandez-vous comment cela se convertit en profit additionnel pour votre entreprise. Vous serez alors sur le chemin de devenir un vrai partenaire stratégique.

Vos commentaires sont les bienvenus!  Vos questions aussi! . Cliquez sur le bouton « J’aime » ci-dessous si vous avez aimé.

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Le talent: la priorité no 1 des chefs d’entreprises

Selon la 15e édition du sondage annuel de PwC fait auprès de 1250 chefs d’entreprises localisés dans 60 pays (on parle ici de très grosses entreprises), la problématique no 1 est le manque de talents! Vous pouvez trouver un exemplaire de ce sondage ici.

Selon le sondage, la pénurie de talents est une des principales menaces à l’expansion des entreprises et à leur profitabilité. Ainsi, 25% des chefs d’entreprise ont dû mettre en veilleuse ou tout simplement annuler une initiative stratégique à cause d’un manque de ressources humaines compétentes. La compétition entre les entreprises pour le recrutement de talents ne cessera de s’accroître. C’est pourquoi les RH doivent mettre en place une stratégie à long terme pour faire face à la situation, et ce, le plus rapidement possible.

Donc, malgré un faible taux de participation des RH dans les comités de direction (40% selon un sondage de Right Management auprès d’entreprises nord-américaines), on peut s’attendre à une augmentation du rôle stratégique des RH. Ce pourcentage devrait augmenter au cours des prochaines années, car de plus en plus de dirigeants intègrent les RH au processus de planification stratégique (enfin une bonne nouvelle).   Ainsi, selon PwC 79% des dirigeants ont un CRHO (chief human resources officer) ou l’équivalent qui relève directement d’eux.

On en revient donc encore une fois à la sempiternelle question: que doivent faire les RH pour bien se positionner comme acteur stratégique dans l’échiquier organisationnel? Je vous sors ici quelques pistes, quelques exigences à remplir pour pouvoir bien répondre aux besoins de votre principal dirigeant :

  • Développer une intelligence commerciale, une compréhension exhaustive de votre domaine d’affaires.
  • Avoir une compréhension des différences culturelles et des changements démographiques en cours.
  • Accroître vos compétences en gestion du changement.
  • Bâtir votre crédibilité pour devenir un conseiller spécial du président.
  • Bien comprendre les problématiques de relève et être habilité à concevoir des plans de relève.
  • Bien comprendre les nouvelles technologies et surtout être en mesure de les utiliser.
  • Devenir un champion du marketing pour être en mesure de vendre votre salade à l’ensemble de l’organisation.

Qu’en pensez-vous? Voyez-vous d’autres exigences?               

Cela peut sembler très cliché, mais attirer et développer les «tops » talents est l’un des défis les plus importants du président d’une entreprise et les RH doivent, en partenariat avec le comité de direction, piloter ces initiatives. Vous avez du pain sur la planche, alors préparez-vous bien.