La liste des listes des indicateurs RH

Je ne sais pas si Liste des listesvous êtes comme moi, mais je suis accro aux listes. Habituellement, en début d’année, je publie un billet qui liste les 12, 13, 14 ou 15 indicateurs les plus « importants » (selon moi) en ressources humaines. Or, cette année, j’ai voulu faire différent. Je vais vous sortir la liste des listes. La seule liste dont vous aurez besoin pour un bon bout de temps. Cette liste d’indicateurs RH vous donnera assez de jus pour alimenter vos tableaux de bord au moins jusqu’à l’an prochain. Non, elle ne comprend pas tous les indicateurs possibles et inimaginables en RH, mais elle comprend (selon moi) les plus importants, et ce pour la majorité des sphères d’activité en RH. Je n’ai pas inclus d’indicateurs SST mais si vous en voulez aussi, faites-moi signe, je vous en produirai une. Les indicateurs SST ne sont pas mes favoris… je dis toujours que cela relève davantage des opérations que des RH (on pourrait débattre sur le sujet). Donc, sans plus attendre, la voici :

La démographie :

  • Nombre d’employés
  • Âge moyen
  • Ancienneté moyenne
  • Salaire moyen
  • Ratio femme/homme
  • Diversité (femme, minorité visible, minorité ethnique, autochtone, personne handicapée)

La structure de votre organisation :

  • Pourcentage de permanents
  • Pourcentage de temporaires
  • Pourcentage de temps plein
  • Pourcentage de temps partiel
  • Pourcentage de syndiqués
  • Répartition par niveau hiérarchique

Trois indicateurs importants :

  • Taux de roulement (total, volontaire et involontaire) : Pourcentage représentant le nombre d’employés qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.
  • Taux de rétention : Mesure le pourcentage d’employés qui est toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de la période.
  • Taux d’encadrement : Nombre d’employés que chaque gestionnaire soutient (synonyme : étendue de responsabilité des gestionnaires).

Les indicateurs de temps de travail

      Absentéisme

  • Taux d’absentéisme : Nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler.
  • Nombre de jours perdus par employé : Cet indicateur mesure le nombre de jours d’absence par employé.
  • Facteur de Bradford : C’est un indicateur qui met en relation la fréquence des absences avec leur durée. Il permet de calculer un pointage pour l’absence de chaque employé.

D’autres indicateurs d’absentéisme :

  • Taux de prévalence de l’absentéisme
  • Durée moyenne des absences
  • Taux de fréquences des absences

    Heures supplémentaires

  • Taux de temps supplémentaire : Il établit le pourcentage que représente les heures travaillées en temps supplémentaire par rapport aux heures totales travaillées pour la période.
  • Taux de fréquence du temps supplémentaire : C’est le nombre total d’employés ayant fait des heures supplémentaires en fonction du nombre moyen d’employés de l’organisation.
  • Temps supplémentaire en % des coûts de main-d’oeuvre : C’est le coût des heures supplémentaires en fonction des coûts totaux de main-d’œuvre de l’organisation.

Les indicateurs de recrutement

  • Coût par embauche : Mesure le montant total d’argent déboursé par l’organisation pour recruter un nouvel employé.
  • Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste.
  • Indice de qualité de l’embauche : Cet indicateur mesure la fonction recrutement de l’organisation en plus de mesurer la qualité des embauches faites. Habituellement, c’est un indice personnalisé pour l’organisation (incluant, entre autres, le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et la satisfaction de la recrue).

D’autres indicateurs de recrutement :

  • Taux d’embauche en temps
  • Nombre de jours vacants des postes clés
  • Taux de roulement involontaires des recrues (1 ou 2 ans)
  • Taux de démission des recrues (1 ou 2 ans)
  • Diversité des recrues (dans des postes de gestion)
  • Taux d’acceptation des offres
  • Taux d’embauche en provenance du programme de référencement
  • Taux de réembauche
  • Taux de satisfaction envers le processus de recrutement (gestionnaire et candidat)

Les indicateurs de mouvement (mobilité)

  • Taux de promotion : Cet indicateur nous donne le nombre d’employés qui ont été promus par rapport au nombre moyen d’employés.
  • Taux de mobilité interne : C’est le total des mouvements (transfert, promotion, rétrogradation) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.
  • Ratio de cheminement de carrière : Ratio comparant le total des promotions versus le total des mouvements internes (promotions + rétrogradations + transferts)

Les indicateurs de formation et développement

  • Heures de formation par employé : Cet indicateur mesure le nombre moyen d’heures de formation par employé.
  • Investissement en formation par employé : Cet indicateur établit les investissements en formation par employé.

D’autres indicateurs de formation et développement :

     Volume

  • Nombre de cours offerts
  • Nombre d’employés formés
  • % d’employés formés
  • Nombre d’heures de formation données
  • Nombre moyen d’heures par formation
  • Nombre de plans individuels de développement
  • % d’achèvement des plans individuels de développement

    Qualité

  • Taux de satisfaction des formations
  • Nombre d’abandons en cours de formation
  • Taux de réussite des formations
  • Nombre d’employés qui ont réussi
  • % d’employés qui ont réussi

     Coût

  • Total des coûts de formation
  • Coût de formation par heure
  • Coût de formation en % des dépenses

Les indicateurs de gestion de la performance

  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un gestionnaire exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Différentiel de rémunération entre hauts performants et les autres : Compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres catégories de performance (satisfaisant et bas).
  • Taux de roulement des hauts performants : Pourcentage représentant le nombre de hauts performants qui quittent l’organisation pour une période donnée, par rapport au nombre moyen de hauts performants au cours de la même période.

D’autres indicateurs de gestion de la performance :

  • Nombre d’employés évalués
  • % d’employés évalués
  • Performance moyenne
  • Nombre de hauts performants (ou %)
  • Nombre de bas performants (ou %)
  • Nombre de satisfaisants (ou %)
  • Nombre de hauts potentiels (ou %)

Les indicateurs de planification de la relève

  • % de postes clés pourvus à l’interne : C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Aussi appelé « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization).
  • % de postes clés avec au moins un successeur d’identifié : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur identifié. Aussi appelé « Profondeur de l’effectif de réserve » (Succession Pipeline Depth).
  • % de postes clés avec un successeur prêt : C’est le pourcentage de postes clés avec au moins un successeur prêt. Aussi appelé « Ratio de l’effectif de réserve » (Bench Strength).
  • Délai pour combler un poste clé : C’est le temps entre le départ du titulaire d’un poste clé et l’arrivée de son remplaçant. Aussi appelé le nombre de jours vacants des postes clés.
  • Performance des successeurs promus : C’est la moyenne des cotes de performance des successeurs nouvellement promus.
  • Taux de roulement des hauts potentiels : : Pourcentage représentant le nombre de hauts potentiels qui quittent l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen de hauts potentiels de l’organisation au cours de la même période.

D’autres indicateurs de planification de la relève :

  • Nombre et % de postes clés identifiés
  • Nombre et % de postes clés vacants
  • Nombre et % de hauts potentiels identifiés
  • Nombre de candidats dans le programme relève
  • Nombre de successeurs prêts
  • Nombre de successeurs par poste clé
  • % des postes clés sans successeur

Les indicateurs de développement du leadership

  • Indice de qualité du leadership : Mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Basé sur un sondage de satisfaction des employés. Exprimé en pourcentage.
  • Indice de performance de la gestion : Performance moyenne des employés se rapportant à un leader exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation.
  • Indice de qualité du management : Cet indice mesure la qualité du management dans leur rôle respectif selon une combinaison d’indicateurs. Peut inclure, entre autres, la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (dans son groupe), le taux de promotion et le taux de rétention.

D’autres indicateurs de développement du leadership :

  • Taux d’encadrement de gestion
  • % de gestionnaires sans subordonné
  • Ancienneté totale des gestionnaires
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires
  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Nombre et % de leaders identifiés
  • Nombre et % de leaders potentiels identifié
  • Investissement en formation par leader
  • % des leaders avec un PID
  • % de réalisation des PID (leader)
  • Taux de promotion des leaders

Les indicateurs de rémunération

  • Rémunération moyenne par ETC ou par employé : Mesure de l’investissement moyen annuel d’une organisation dans son capital humain
  • Évolution de la rémunération totale : Cet indicateur mesure, en pourcentage, les écarts de rémunération totale d’une année à l’autre.
  • Coûts de main-d’œuvre en % des revenus : Ce sont les coûts totaux de main-d’œuvre par rapport aux revenus d’exploitation de l’organisation exprimés en pourcentage.
  • Ratio de comparaison salariale : C’est la comparaison du salaire d’un employé par rapport à la valeur médiane de l’échelle salariale. Aussi appelé le compa-ratio.

Les indicateurs de mobilisation

  • Indice de mobilisation : Cet indicateur mesure la mobilisation selon une combinaison d’indicateurs en incluant, entre autres, pointage du sondage de mobilisation, taux de rétention, performance moyenne, taux de promotion (ou mobilité interne), taux de présence au travail et taux de référencement.
  • Taux de recommandation : Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux RH. Elle met en relation les promoteurs et les détracteurs selon les réponses à la question – Seriez-vous prêt à recommander notre entreprise comme employeur?

Les indicateurs financiers RH

  • Revenus par employé ou par ETC : Revenus générés pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Profit avant impôts par employé ou par ETC: C’est le montant de profit avant impôts pour chaque employé ou pour chaque équivalent temps complet.
  • Retour sur l’investissement du capital humain : C’est le profit avant impôts pour chaque dollar investi en salaires et avantages sociaux. Aussi appelé le taux de rendement du capital humain.
  • Valeur ajoutée du capital humain : Cet indicateur mesure la valeur ajoutée par employé. Il ajuste la valeur du profit en ne tenant pas compte des dépenses reliées au capital humain.

Les indicateurs fonction RH

  • Dépenses RH par employé : Cet indicateur exprime la somme investie dans la fonction RH pour chaque employé. Les coûts directs RH incluent les coûts internes (les salaires et les bénéfices, coûts d’impartition, dépenses en consultation et sous-traitants, et les coûts reliés à la technologie RH).
  • Ratio RH par employé : C’est le ratio du nombre total d’employés par rapport au nombre d’employés dans la fonction RH. Il indique le nombre d’employés RH qui supporte le capital humain de l’entreprise.
  • Satisfaction par rapport aux RH : C’est le taux de satisfaction des employés envers le travail de la fonction RH.

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours vous inscrire à la formation « En route vers un premier tableau de bord RH ». Je fais le tour de tous ces indicateurs – description, formule, utilisation et benchmark.

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15 indicateurs pour bien partir (première partie)!

15En janvier 2012, j’écrivais un billet sur 12 indicateurs pour bien partir l’année. Je me suis dit pourquoi ne pas récidiver 3 ans plus tard. J’ai donc établi une liste de 15 indicateurs (15 pour 2015, j’ai de la suite dans les idées quand même). Vous trouverez dans ce billet les sept premiers indicateurs et la semaine prochaine, je publierais les huit autres. Bonne lecture!

  1. Le nombre d’employés (démographie des employés)

Cela peut sembler trivial, mais j’ai vu beaucoup d’organisations qui étaient incapables d’établir précisément leur nombre d’employés. Chaque fonction (finance, opérations, marketing, etc.) établit son propre chiffre… En fait, il faut avoir une définition commune qui fera l’affaire de tous. Je vous suggère : la somme de tous les employés de l’organisation à la fin de la période étudiée. C’est habituellement la même définition que le département des finances. Le nombre d’employés est utilisé dans le calcul de plusieurs autres indicateurs, c’est pourquoi il est important d’avoir une définition claire et précise. Certains secteurs d’activités qui ont beaucoup d’employés à temps partiel utiliseront plutôt la notion d’équivalent temps complet (ETC). Je vous suggère aussi de ventiler cet indicateur par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par localisation pour avoir un bon portrait de votre main d’œuvre. Il ne serait pas mauvais non plus de connaître votre nombre de hauts performants ou de hauts potentiels.

  1. Taux de roulement

Probablement, un des indicateurs RH le plus calculé. Il est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation.

Le taux de roulement représente le nombre d’employés qui quittent définitivement l’organisation pour une période donnée par rapport au nombre moyen d’employés de l’organisation au cours de la même période.

Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives. Un certain roulement peut aussi indiquer que des employés non performants quittent l’organisation, d’où l’importance de faire des analyses plus poussées en mesurant le taux de démission, le taux de départ à la retraite et le taux de roulement involontaire.

Cependant, un taux de roulement élevé peut être alarmant et surtout très coûteux. Assurez-vous de pouvoir vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités. Je vous invite aussi à lire un billet que j’ai dédié spécialement au taux de roulement : « le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité! ».

  1. Taux d’absentéisme

Un autre indicateur qui a la cote! Le taux d’absentéisme représente le nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler. Il existe trois types d’absences. Les absences statutaires (vacances et jours fériés), les absences circonstancielles et non prévisibles (maladie, retard, motif personnel, non autorisé) et les absences administratives (invalidité, maternité, paternité). Selon les bonnes pratiques RH, seules les absences circonstancielles sont prises en compte dans le calcul du taux d’absentéisme. Les absences circonstancielles constituent une source d’irritation pour les employeurs et les collègues de travail. Ces absences perturbent le calendrier de travail et la production, et entraînent des coûts pour l’organisation.

Normalement, les organisations sont intéressées par les absences circonstancielles. Ces dernières sont la cible d’intervention pour améliorer la productivité et baisser les coûts. Cependant, un taux d’absentéisme total (tous les types d’absences) peut être utile pour anticiper les besoins en main-d’œuvre et comprendre le “timing” des absences.

J’ajouterais que le taux d’absentéisme est habituellement utilisé comme mesure de mobilisation et de productivité d’une organisation et qu’il peut devenir un prédicateur du roulement de personnel. Je vous suggère de le ventiler par département, par superviseur et par catégorie d’emploi. Il est aussi bon d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours d’absence et les heures en temps supplémentaires.

  1. Taux de mobilité interne

Cet indicateur établit le total de mouvements (incluant les mutations, promotions, rétrogradations, mais excluant les réorganisations et les acquisitions) dans une organisation exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés.

Le taux de mobilité interne permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est une avenue à ne pas négliger. Le taux de mobilité interne est directement lié au coût par embauche, car les mouvements internes de main d’œuvre sont considérés comme étant beaucoup moins dispendieux que l’embauche à l’externe. Il peut être un prédicateur de mobilisation, de taux de roulement et du pourcentage de hauts performants.

Je vous suggère de regarder cet indicateur conjointement avec d’autres indicateurs tels que le taux de roulement volontaire, l’ancienneté moyenne, et le ratio du cheminement de carrière.

  1. Indice de mobilisation

Cet indicateur combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, le pointage d’un sondage, la satisfaction par rapport aux gestionnaires et le taux de mobilité. Dans la majorité des organisations, l’indice de mobilisation est dérivé du pointage obtenu sur le sondage de mobilisation annuelle des employés. Or, la mobilisation est intimement liée à la performance, à la rétention, au taux de promotion ainsi qu’à la satisfaction envers la direction. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.

Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que les gestionnaires n’abusent pas ou ne brulent pas la main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité. Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise. Les gestionnaires devraient donc être évalués non seulement sur une productivité accrue mais aussi sur une mobilisation élevée.

Lorsque vous avez accès aux résultats des sondages de mobilisation, je vous suggère de les ventiler par département ou division, par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par genre.

  1. Heures de formation par employé

Cet indicateur établit le nombre moyen d’heures de formation par employé. Il est utilisé pour apprécier et démontrer l’effort déployé en matière de formation. Par le passé, on calculait surtout les investissements en formation par employé. On se disait plus l’investissement est élevé mieux c’est. Maintenant, avec la prévalence des formations via le web (e-learning) qui sont beaucoup moins onéreuses, il est opportun de regarder aussi cet indicateur.

L’effort d’une organisation en matière de développement des ressources humaines constitue l’une des principales dimensions d’une stratégie efficace d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre. Les générations montantes (surtout les Y) accordent une très grande importance à l’investissement dans le développement des compétences. Leur attraction et leur rétention en dépendent dans une large mesure. Je vous suggère de ventiler cet indicateur par catégorie d’emploi, par groupe d’âge, par ancienneté et par département pour établir ou réajuster la stratégie ou le plan de formation des employés. Vous pouvez aussi regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que : investissement en formation par employé, pourcentage des coûts de formation par rapport à la rémunération totale, taux de roulement volontaire, performance des employés et l’indice de mobilisation.

 

  1. Indice de qualité du management

Voici un indicateur des plus intéressants, mais pas nécessairement facile à calculer. Il mesure la qualité du management selon une combinaison d’indicateurs.

Il devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivant : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants (relevant du gestionnaire), le taux de promotion, le taux d’absentéisme et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe (c’est même appelé un indicateur complexe…), mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Ouf, voilà pour la première partie! J’ai essayé de m’en tenir au minimum. Si vous avez des questions, si vous voulez connaître les formules ou si vous êtes tout simplement curieux, n’hésitez pas à me poser vos questions. Aussi, si la mesure de la performance en RH vous fascine autant que moi, je vous invite à joindre le groupe LinkedIn « Mesurer le Capital Humain ».  On se revoit la semaine prochaine avec la partie 2!

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Comment fait-on pour mesurer la marque employeur ?

marque employeurJ’ai eu l’immense plaisir et privilège de participer le 25 février dernier avec plus de 120 autres personnes à la première conférence sur la marque employeur, organisée par Les Évènements Les Affaires. Je ne vous ferai pas un résumé de tout ce que j’ai appris (vous aviez juste à y aller…).  Mais non, c’est une blague, une autre blogueuse a déjà produit un super compte rendu de cette journée. Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire le blogue de Sandrine Théard, La Source Humaine : La marque employeur : étude de 9 cas.

Ma grande déception de la journée, on ne parle pas assez de comment mesurer l’impact d’une initiative de marque employeur. Quelques conférenciers ont lancé quelques indicateurs ça et là, mais rien pour me nourrir… Pourtant, j’étais prête en prendre ! Cela me trotte dans la tête depuis un petit bout de temps… Arriver à trouver une façon de calculer un Indice de la marque employeur (le Saint-Graal de la marque employeur). Quelque chose que les entreprises pourraient suivre tout au long de l’implantation de leur initiative pour s’assurer que le projet est sur les rails… les bons rails et que ça ne déraille pas (je suis dans le train présentement, Via Rail ma source d’inspiration – un jour ils vont sûrement mettre une publicité sur ce blogue… qui sait ?)

Ce que j’ai entendu comme indicateurs mesurés :

  • Nombre de visites de la section carrière (nombre d’abonnements au bulletin carrière)
  • Nombre de CV reçus
  • Nombre d’abonnés (followers) LinkedIn et Facebook
  • Talent Brand Index (de LinkedIn)
  • Taux de mobilisation des employés (et aussi, mesure de l’engagement)
  • Taux de rétention après 12 mois et 18 mois (ou taux de roulement)

C’est un départ… mais ce n’est pas la mer à boire !

Quel est l’impact d’une marque employeur forte sur vos résultats d’entreprise ? Selon un sondage de LinkedIn effectué en 2011, l’impact est réel : réduction des coûts de recrutement de 50 % (je trouve cela un peu élevé mais bon) et diminution du taux de roulement de 28 % (Wow ! Je crois que vous pouvez monter une bonne analyse de rentabilité avec cela).

Pour ma part, j’ai commencé à cogiter et voici le fruit de cette cogitation :

Premièrement, il faut avoir des indicateurs tout au long de la ligne de vie de l’expérience candidat et de l’expérience employé.

 Expérience candidat expérience employé

Vous pouvez cliquer sur le graphique pour le grossir.

Voici ma liste d’indicateurs (succincte et non exhaustive):

1.       Indicateurs qui devraient s’améliorer après un projet de marque employeur

Recrutement :

  • Coût par embauche
  • Délai à l’embauche
  • Nombre de jours vacants des postes clés
  • Nombre de candidatures par poste
  • Taux d’acceptation des offres
  • Indice de qualité de l’embauche
  • Nombre de candidatures spontanées
  • % d’embauche de la compétition

Rétention et mobilisation :

  • Taux de roulement (volontaire et involontaire)
  • Taux de démission des hauts performants
  • Taux de rétention des nouveaux

Réseaux sociaux et site web :

  • Nombre de visiteurs et de visiteurs uniques sur la page carrière et sur médias sociaux (page LinkedIn, Facebook, etc.)
  • Nombre de visionnement de vidéo de témoignage

2.   Indicateurs à améliorer et qui auront un impact sur le succès du projet de marque employeur

Portrait de la main-d’œuvre :

  • Indice de diversité
  • Ratio de génération (Nombre de babyboomers et X versus nombre d’Y)
  • Ratio femme homme dans des postes de gestion
  • Ancienneté moyenne

Recrutement :

  • % d’embauche en provenance du programme de référencement

Mouvement de personnel :

  • Taux de promotion
  • Taux de changement de superviseur

Rétention et mobilisation :

  • Distribution des causes de départ
  • Indice de mobilisation (provenant d’un sondage de mobilisation )
  • Indice de satisfaction des employés (climat de travail – provenant d’un sondage)

Mouvement de personnel :

  • Taux de promotion
  • Taux de rétrogradation

Leadership :

  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Indice de satisfaction du leadership (provenant d’un sondage)
  • Indice de qualité du leadership

Formation et développement :

  • Investissement en formation par employé
  • Heures de formation par employé

Rémunération :

  • Taux de satisfaction des employés envers leur rémunération (provenant d’un sondage)
  • Avantages sociaux en pourcentage de la rémunération totale
  • Rémunération moyenne par rapport au marché

Relations de travail :

  • Nombre de griefs par 100 employés
  • Nombre de plaintes par 100 employés
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés

Santé et sécurité :

  • Taux de fréquence (avec perte de temps)
  • Taux de gravité

Réseaux sociaux et site web :

  • Nombre d’employés présents sur les réseaux sociaux
  • Nombre de relations des employés présents sur les réseaux sociaux

Clients :

  • Nombre de plaintes des clients
  • Délai de résolution des plaintes des clients
  • Nombre de plaintes non résolues

J’attends vos commentaires ! Et surtout ne répondez pas tous en même temps (petit rire sarcastique). Pour ceux et celles qui voudraient plus de détails sur les indicateurs (formule et tout le tralala), n’hésitez pas me contacter.

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Rencontre du troisième type : le monde des RH et le monde des finances…

Est-ce que le fait de publier des indicateurs de performance sur le capital humain dans les rapports financiers des grandes entreprises pourrait changer la perception qu’ont les gens de la fonction RH? Peut-être… En tout cas, cela ne peut pas nuire. On ne pourra pas dire que les Américains ne font pas d’effort pour que la fonction RH soit reconnue. La SHRM (Society for Human Resource Management) vient de publier une première ébauche d’un standard pour inclure des indicateurs de performance sur le capital humain dans les documents financiers. Car qui sera responsable de ces indicateurs croyez-vous? L’instance suprême RH de l’entreprise…

Comme vous les savez, je suis férue d’indicateurs de performance RH, et j’ai voulu vous faire un petit résumé du standard.

Le secteur financier a bâti au cours des années un langage commun pour communiquer les indicateurs de performance financière des entreprises. Malheureusement, la valeur financière du capital humain des organisations est très mal adressée dans les communications aux investisseurs (Rapport annuel, Rapport de gestion, etc.). Le but du standard est d’établir des indicateurs et des mesures durables et respectées par le milieu financier. Si vous êtes comme moi, vous serez d’avis qu’il est crucial pour bien représenter un portrait complet sur la performance et la santé d’une organisation, qu’il faut pouvoir chiffrer la valeur du capital humain.

Plusieurs recherches démontrent que le capital humain d’une organisation a un impact sur le succès de cette dernière. Il n’y a rien de surprenant. Bien que plusieurs aspects du capital humain soient difficiles à mesurer, il existe quand même quelques indicateurs très utiles et surtout très parlants. Dans certains cas, l’indicateur confirmera ce que l’investisseur sait déjà, mais dans d’autres cas il permettra de fournir un signe avant-coureur d’une situation problématique en évolution.

Les indicateurs ont été sélectionnés en gardant en tête qu’ils devaient être pertinents pour les investisseurs, facilement calculables à partir d’information déjà en main et aussi vérifiables par les vérificateurs financiers.

Les indicateurs choisis sont décortiqués en six catégories et on compte 10  indicateurs au total.  En voici le résumé:

  1. Les dépenses reliées au capital humain
    1. Le montant total des dépenses pour les employés (salaires, avantages sociaux et impôts)
    2. Le montant total des dépenses en support aux employés (ex. : téléphone, ordinateur, outils, etc.)
    3.  Le montant total pour la main-d’oeuvre « non-employé » (agence, contractuel indépendant, sous-traitance, etc.)
    4. Le montant total investi en formation et développement
    5. Le nombre total d’employés (effectifs et équivalent temps complet) à la fin de la période
  2. La capacité à retenir le talent
    1. Le taux de roulement total et volontaire
    2. Ce taux ventilé selon les différentes catégories d’emplo
  3. La relève du leadership
    1. Le pourcentage de poste qui a au moins un successeur d’identifié
    2. Le pourcentage de poste pourvu à l’interne (durant la période)
  4. La qualité du leadership
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  5. La mobilisation des employés
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  6. Discussion et analyse reliées au capital humain
    1. Fournir un contexte pour aider les investisseurs à interpréter les indicateurs
    2. Divulgation de tout risque ou toutes autres informations reliées au capital humain

Personnellement, je ne trouve pas cela trop contraignant pour les entreprises. Les trois premières catégories sont facilement publiables avec un bon outil d’intelligence d’affaires. Les catégories 4 et 5 sont reliées à des sondages. Là encore avec un bon outil de sondage qui sera lié à votre outil d’intelligence d’affaires devrait permettre d’automatiser et de faciliter la publication de ces indicateurs.  Malheureusement, il existe peu d’application d’intelligence d’affaires sur le marché préconstruites et encapsulant les meilleures pratiques RH en terme d’indicateurs de performance.  Au Québec, il existe seulement une application développée explicitement pour les RH. Je vous laisse le soin de deviner… il faut bien que je fasse un peu de publicité pour le produit de l’entreprise qui m’emploie… SYNTELL Capital Humain

Si vous avez des questions sur un indicateur en particulier je vous invite à lire le document de la SHRM ou bien à communiquer avec moi, il me fera un plaisir de pouvoir vous éclairer.

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Bonne semaine!

Vous vous demandez comment présenter vos données RH.

Personne ne s’intéresse à vos données RH? Vous vous demandez comment les présenter à votre patron. Racontez une histoire! Une belle histoire avec un bon « punch » et bien sûr des images.   N’en mettez pas trop, ne soyez pas trop long,  il faut que vous soyez en mesure de capter l’attention de votre auditoire (lire ici votre patron) rapidement avant qu’il commence à regarder ses messages textes, de dessiner des petits bonhommes allumettes ou bien faire un petit ronron.

Il faut capter l’attention dès le début! Il faut vendre le punch presque en partant! L’attention des gens ne dure pas longtemps (plus ils sont hauts dans la hiérarchie, moins c’est long).  Vous avez deux minutes! Tout au plus…

Vous devez donc, dès la première diapo PowerPoint, frapper un grand coup! Par exemple, vous avez de nouvelles données concernant la mobilisation de vos effectifs : ne passez pas à travers toutes les données, les questions du sondage, les résultats par département, etc.  « To the point » : notre indice de mobilisation est maintenant à 78 %, il était à 85 % au dernier trimestre. La principale cause de cette baisse est attribuable à la situation économique houleuse et voici ce que nous entendons faire pour redresser la situation. Vous pouvez par la suite avoir quelques autres diapos qui viendront servir en « backup » si jamais votre gestionnaire veut en savoir plus (il faut toujours être prêt!).

Un des points importants de votre histoire se situe dans le plan d’action! Réfléchissez-y comme il faut et fixez-vous des objectifs! Si vous pouvez quantifier vos actions avec des dollars, c’est encore mieux!    Ne mettez pas trop de tableaux, trop de graphiques, trop de données et trop de verbiage! Le but de votre histoire est de montrer que vous êtes en contrôle et que vous allez aider à améliorer la performance de l’entreprise.

Les histoires donnent de la vie à vos données!  Racontez une histoire! Ceci rendra votre présentation plus dynamique et plus intéressante.  N’ayez pas peur d’utiliser des données ni d’être factuel! 

Pour vous donner un peu d’inspiration, voici jusqu’où on peut se rendre pour raconter une histoire avec des données!

 


Tiré d’une vidéo de la BBC produite en novembre 2010, Hans Rosling’s 200 Countries, 200 Years, 4 Minutes – The Joy of Stats

12 indicateurs pour bien partir!

Souvent, les gens me demandent « Quels indicateurs devrais-je avoir dans mon tableau de bord RH. »  La réponse standard à donner est : « cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires (voir un billet précédent : Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez…) ».

Cependant, si vous êtes comme moi (un peu paresseux et surtout tout excité de commencer un nouveau truc) et bien, voici une liste de 12 indicateurs pour vous aider à démarrer votre projet. Pourquoi douze? Pas de raison particulière, cela aurait pu être dix (mon chiffre favori), mais comme nous sommes en 2012, j’ai opté pour 12 indicateurs. Certains sont faciles à calculer, faciles à mettre en place, d’autres beaucoup plus ardus. Les voici donc :

  1. Le nombre d’employés et leur répartition démographique. Certains diront que ce n’est pas un indicateur, mais une mesure… mais ce n’est pas si simple que cela en a l’air. Souvent, les Finances et les RHs ne s’entendent pas sur ce sujet. C’est pourquoi il est temps pour vous d’avoir une définition commune (équivalent temps complet – ETC vs têtes de pipe, temps plein, temps partiel, contractuel, permanent, temporaire, et j’en passe). Aussi, de savoir combien on a d’employés par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par pays est fort utile pour mieux planifier.
  2. Le taux de roulement par département, par superviseur, par performance, par groupe d’âge, par groupe d’emploi, etc.  – Il est toujours bon de savoir qui part, et de quel département, car le taux de roulement engendre des coûts pour l’organisation (recrutement, formation, perte de productivité, insatisfaction). Une augmentation du taux de roulement est le symptôme de certaines autres problématiques (rémunération non compétitive, baisse de crédibilité de la direction, pratiques de rétention désuètes).
  3. Le délai de dotation moyen – effectivement très intéressant de le connaître surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Cela peut être très utile pour faire une meilleure planification de notre main-d’œuvre.  Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé.
  4. L’indice de qualité de l’embauche, il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Nous privilégions une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et bien entendu, la satisfaction de la recrue elle-même…
  5. Le coût par embauche, certains diront « ce n’est pas facile, on n’a pas les coûts », je vous dis : « allez, essayez, c’est important! »  Un petit pense-bête, les coûts d’embauche incluent: la rémunération des recruteurs et des gestionnaires impliqués dans l’embauche (le temps passé sur le projet), les dépenses de déplacement (de tout ce beau monde), les coûts externes comme les firmes de recrutement, la publicité, les foires d’emploi, le programme de référence des employés, les tests, les vérifications d’antécédents, et j’en oublie sûrement.
  6. L’indice de mobilisation par département, par superviseur, par groupe d’âge, par groupe d’emploi – ceci s’effectue à l’aide d’un sondage. L’indice est intimement lié à la performance des employés ainsi qu’à la rétention. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.
  7. Le taux d’encadrement (combien j’ai d’employés par superviseur). Est-ce que vos gestionnaires gèrent? Ont-ils le temps? On peut faire ce calcul par niveau (gestionnaire, directeur et vice-président). Il faut avoir un bon équilibre, trop d’employés amènent un épuisement des superviseurs, trop de supervision amène une perte de productivité et pas assez d’autonomie pour l’employé.
  8. Les dépenses de formation par employé – personne n’est contre la vertu, tout le monde est d’accord avec le fait que le capital intellectuel ou les compétences d’une entreprise sont importants à mesurer. Un bon point de départ est de mesurer les dépenses en formation pour chaque employé… Tout porte à croire qu’un investissement élevé en formation est « bon ». Il faut aussi regarder l’impact des formations sur d’autres mesures telle la productivité de la main-d’oeuvre.
  9. La mobilité interne (taux de promotion, taux d’embauche interne) vous permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est peut-être une avenue à ne pas négliger…
  10. Le taux d’absentéisme par département, par superviseur. Il est bon aussi d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours…  Vous pouvez aussi faire un lien avec l’indice de mobilisation. Vous pouvez aussi tenter de faire un lien avec le nombre d’heures en temps supplémentaire … qui sait???
  11. Les revenus par employé (ou par ETC) – c’est une mesure de productivité que j’aime bien, mais il faut regarder la tendance (donc, avoir un petit historique sous la main). Ultimement, lorsque ce ratio augmente, notre productivité augmente! Attention, il faut aussi s’assurer que les dépenses n’augmentent pas aussi rapidement.
  12. Coût de main-d’oeuvre sur les revenus – cet indicateur décrit bien le retour sur l’investissement de votre main d’œuvre.  Il exprime le montant d’argent dépensé en main-d’œuvre pour chaque dollar de revenu généré.   Être en mesure de vous comparer avec d’autres entreprises de votre secteur pourra aider grandement et plaira probablement à votre vice-président Finance.   Attention, cette mesure peut être volatile quand vous êtes en mode « start-up » ou croissance rapide.

Et finalement, j’aime bien la publicité de Réno Dépôt, 13 à la douzaine, juste un petit dernier.

13. Les coûts du département RH par employé (ou ETC), il ne faut pas oublier de postes de coût (comme les salaires, avantages sociaux, système RH, coût de formation, recrutement, développement organisationnel, etc.).  Cet indicateur aide à mesurer l’efficacité de la fonction RH et non l’efficience… Se comparer à d’autres de notre secteur peut être intéressant, mais attention de bien définir si vous parlez d’employé ou d’ETC.

Cela devrait vous permettre de bien partir votre projet d’indicateurs.  Cependant, n’oubliez pas de vous demander « pourquoi cet indicateur serait important pour mon organisation? » Surtout, n’oubliez pas de vous fixer des objectifs (quantifiables!) pour chacun de vos indicateurs, car un indicateur sans cible demeure une mesure…

Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez…

Êtes-vous comme la majorité des entreprises qui mesurent à peu près tout ce qu’il est possible de mesurer, du nombre de crayons achetés jusqu’au nombre d’appels de service de vos clients? Ce que l’on voit le plus souvent, ce sont des centaines d’indicateurs qui sont calculés, 20 à 30 indicateurs par département… mais trop c’est bien pire que pas assez. 

Qu’avez-vous réellement besoin de mesurer? Quels indicateurs devriez-vous intégrer à votre tableau de bord de gestion? 

C’est bien triste, mais il n’y a pas de formule magique. Cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Davantage de ventes, de la croissance, plus de profit, un meilleur service, des produits de qualité? Quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques? Et surtout quelles actions en tant que gestionnaire RH devez-vous poser pour l’atteinte de ces objectifs?

Pour cela, il faut partir du haut, partir des objectifs, partir des résultats attendus. La haute direction veut plus de profit, d’accord, elle a choisi comme objectif stratégique : améliorer la performance financière, ce qui se traduit par un meilleur contrôle des coûts. Mais encore, qu’est-ce que cela veut dire pour moi des ressources humaines? Réduire notre taux de roulement, surtout celui de nos plus performants? Selon Wayne F. Cascio « Costing Human Resources »,  le coût total du départ d’un employé peut se chiffrer de 93 % à 200 % de son salaire et cela, en fonction de ses compétences et de ses responsabilités. Oups! Il faut donc regarder des indicateurs tels que :

  • le taux de roulement volontaire de nos meilleurs,
  • l’indice de mobilisation,
  • la mobilité interne des employés et
  • le taux de promotion.

Je serais aussi tentée de m’attarder aux résultats des évaluations de performance, à m’assurer d’avoir des plans de carrière pour nos « stars », et au nombre de jours de formation par personne.

Essayons un autre cas.  Un des objectifs stratégiques est d’augmenter les parts de marché, ce qui se traduit par une augmentation de ventes de 20 % à de nouveaux clients (résultats) et supposons que l’on veuille que de ce 20 % de nouveaux clients, 10 % proviennent de ventes faites par notre centre d’appel. Quelles pourraient être les mesures de performance à mettre en place? Probablement :

  • réduire le taux de roulement des centres d’appel,
  • améliorer la satisfaction des nouveaux clients par rapport à notre centre d’appel et
  • augmenter la mobilisation au sein du centre d’appel (un employé mobilisé a un impact direct sur le service à la clientèle).

Pour réaliser tout cela, vous devrez améliorer les compétences en vente de vos employés ainsi que leurs connaissances des produits (l’action qui en résulte : davantage de formations). Et vous devez aussi améliorer le ratio ventes par employé (donc, plus de productivité). Cela veut peut-être dire d’implanter un programme de reconnaissances et de récompenses dans ce département.

Vous vous devez de travailler à reculons, vous devez aligner vos mesures avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. La personnalisation est la clé pour choisir des indicateurs de performance… il n’y a malheureusement pas de formule magique.

Finalement, pour en revenir à mon titre « Trop d’indicateurs » et bien voici ce que privilégie PricewaterhouseCoopers :

  • Pour le tableau de bord du conseil de direction (exécutif) : 6 à 8 indicateurs de haut niveau.
  • Pour le tableau de bord de la haute direction : 6 à 8 indicateurs (par direction) avec possibilité de forage vers différents niveaux.
  • Pour le tableau de bord des gestionnaires RH : à peu près 15 indicateurs (ou moins).