mezuRH, mais qu’est-ce que c’est? Une solution toute québécoise de « benchmarking » pour les RH

Je peux vous dire que je suis toute excitée! Il y a bientôt 1 an que j’écris ce blogue et cela m’a permis d’entrer en contact avec vous, gens de RH! On a beau dire ce qu’on voudra, les professionnels RH ont de bien grandes qualités! Ce sont des gens parlables (et parlant), très enthousiastes et c’est une communauté qui, bien qu’elle se cherche un peu, est très dynamique. J’ai toujours eu un petit côté mère Thérésa, vouloir changer le monde! Et bien là, je travaille sur une initiative qui me permet d’allier ma nouvelle passion (les RH) avec mon côté « aidant naturel ». J’ai l’impression que j’aurai un « petit » impact sur le succès des entreprises québécoises! Mon président se plaît à me dire : « on va sauver le Québec ». C’est un peu gros comme énoncé, mais j’aime ça moi, aider (et j’aime cela voir grand!).

Notre nouvelle initiative, mezuRH, est l’aboutissement de plusieurs années de travail! En fait, mezuRH est une offre complète de «benchmarking» permettant de vous mesurer et de vous comparer par rapport à d’autres sociétés de votre secteur d’activité. Un « benchmark » typiquement québécois réalisé grâce à une technologie québécoise.

Je lisais dernièrement que selon la SHRM (Society of Human Resource Management), les entreprises du Fortune 500 consacrent environ soixante-dix pour cent (70 %) de l’ensemble de leurs charges d’exploitation à leurs coûts de main-d’œuvre. 70 % c’est beaucoup, beaucoup d’argent! La transition de la fonction RH vers un rôle stratégique repose essentiellement sur la capacité des professionnels RH à contribuer à la saine gestion de ce 70 %! C’est beaucoup, beaucoup de travail.

Pour s’améliorer, il faut se mesurer! mezuRH, c’est votre tableau de bord comprenant une série d’indicateurs-clés généralement reconnus. La solution mezuRH sera accessible en tout temps depuis n’importe quel ordinateur disposant d’une connexion Internet. Les données de votre tableau de bord seront disponibles en temps réel et seront actualisées à chaque cycle de paie. Pas de calcul, pas de sondage à remplir, pas d’entrée de données de votre part et « talala » roulement de tambour : un nouveau « benchmark » à chaque cycle de paie (avec en prime un tableau de bord)!

Nous sommes présentement à compléter une étude exhaustive sur l’utilisation des indicateurs de performance RH par les entreprises du Québec. On veut choisir les indicateurs qui rallient la majorité d’entre vous. Et c’est là que l’on a besoin de vous! Que vous soyez en entreprise privée ou publique, que vous agissiez comme consultant RH (travailleur autonome, petites firmes ou grandes firmes), on veut vous entendre! Remplissez notre sondage sur les indicateurs que vous considérez comme importants. Vous contribuerez ainsi à la réalisation d’une des plus importantes initiatives stratégiques en gestion du capital humain au Québec.

Sondage sur les indicateurs RH

Pour vous donner une petite idée, voici les principaux indicateurs que nous avons choisis. Je vous entends : « moi, je trouve qu’il en manque! » Bien oui, ils ne sont pas tous là! Nous sommes partis de la prémisse de vouloir faire participer le plus grand nombre d’entreprises possible. Mais malheureusement, ce n’est pas tout le monde qui est « super » équipé en SIRH ou en système de gestion du talent. Il fallait trouver des indicateurs que nous pouvions dériver des données disponibles dans votre entreprise. Et, la meilleure source : votre système de paie.

Donc, voici les principaux indicateurs que nous pouvons générer à partir de votre système de paie (et quelques données provenant de votre grand livre) :

Coûts, revenus et optimisation :

  • Revenus par ETC (employé)
  • Charge d’exploitation par ETC (employé)
  • Profit net par ETC (employé)
  • Taux de rendement du capital humain
  • Coût total de MO en % des charges d’exploitation
  • Coût total de MO en % des revenus
  • Charge d’exploitation par ETC (employé)

Recrutement et dotation :

  • Ratio d’embauche net
  • Ratio de recrues
  • Taux de roulement des recrues à 90 jours

Leadership et développement :

  • Taux de stabilité des gestionnaires (cadres)
  • Étendue de responsabilité des gestionnaires (cadres)
  • Investissement en formation par ETC (employé)

Rémunération :

  • Rémunération moyenne

Département RH :

  • Dépenses RH par ETC (employé)
  • Dépenses RH en % des charges d’exploitation
  • Dépenses RH en % des revenus

Organisation et structure :

  • Âge moyen
  • Ancienneté moyenne
  • Nombre moyen de jours de maladie payés par employé
  • Pourcentage d’employés à temps partiel

Taux de roulement et rétention :

  • Taux de roulement dans la première année
  • Taux de roulement volontaire dans la première année
  • Taux de roulement total
  • Taux de roulement volontaire
  • Taux de roulement involontaire
  • Âge moyen des retraités
  • Taux de départs à la retraite

Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

Merci à l’avance! Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

 

La question à 1000$, comment devenir stratégique?

Dernièrement, j’ai été interpellée par plusieurs lectures que j’ai faites sur l’importance des RH dans les organisations et aussi, sur certaines discussions avec des professionnels RH sur divers forums.  Je me suis remémoré mon premier contact avec un département de RH (c’était lors de mon premier emploi à Industrie Canada en 1991).  On m’avait dit : «Va voir le département des RH, ils vont s’occuper de tous tes papiers. » Je me souviens encore du nom de la dame, elle s’appelait Grace, elle était d’une gentillesse extrême. Je suis donc repartie de là avec l’idée que les RH s’occupaient des papiers et qu’ils étaient gentils…

Depuis ce temps, ma vision de la fonction RH a beaucoup évolué. Je suis toujours sidérée par le nombre de chapeaux que vous, gens de RH, devez porter : stratégiste, cheerleader, coach, mentor, gardien de la discipline et des politiques, juge, avocat et pasteur.  En plus, de vous retrouver souvent entre l’arbre et l’écorce (patron, syndicat, employé).  Malheureusement, j’ai rencontré des gens qui eux n’aiment pas les RH (je dirais qu’ils ont des préjugés peu favorables envers les RH).  Je me rends compte aussi que les RH se cherchent un peu, ils veulent devenir plus stratégiques, ils veulent participer aux discussions du comité de direction, ils veulent VRAIMENT aider leur organisation à performer.

Je me suis demandée alors comment vous aider (j’ai quand même un peu de RH en moi), j’ai plusieurs pistes de solutions.  Mais, en voici une qui relève de mon expertise : mesurer les bonnes choses, soit la valeur que vous apportez et non les activités que vous réalisez.

Par exemple, si vous mesurez le temps de dotation, le nombre d’employés qui ont suivi une formation, le nombre d’employés embauchés faisant partie d’un groupe cible (minorité visible, avec un handicap, autochtone, etc.), vous êtes loin d’être stratégique. Vous mesurez seulement des activités.  Détrompez-vous, je ne dis pas que ce n’est pas important de le faire.  Au contraire, il est important de les mesurer pour évaluer votre productivité, vos coûts et votre conformité par rapport aux règlements.  Ces mesures sont importantes pour votre département RH.  Mais la vraie question demeure «quels sont les résultats pour votre entreprise?» C’est comme avoir seulement la moitié de l’histoire. Ce qui compte, ce sont les résultats.  Pour être stratégiques, les RH doivent se concentrer sur les indicateurs à valeur ajoutée. Dave Ulrich, co-auteur du fameux livre «The HR Scorecard : Linking people, strategy and peformance» et grand penseur RH, a dit : «Vous êtes seulement efficace si vous ajoutez de la valeur», «Ceci veut dire que vous n’êtes pas jugé sur ce que vous faites, mais bien, sur ce que vous livrez». Par ceci, il veut dire pas seulement la valeur livrée aux employés et aux gestionnaires, mais bien aussi aux bénéfices apportés aux investisseurs et aux clients.

Donc, comment vous en sortir? Par exemple, en recrutement, au lieu de vous concentrer sur le temps de dotation, parlez plutôt de la performance, de la productivité et des augmentations de revenus générées par les nouvelles recrues.  Au lieu de vous attarder seulement au nombre d’employés qui ont suivi une formation, tentez plutôt de mesurer les résultats obtenus par la suite de cette formation (une augmentation de productivité par exemple).

La prochaine fois que vous verrez votre président, dites-lui : «Suite au programme de formation suivi par nos gens du service à la clientèle, la satisfaction de nos clients a augmenté de 8% au dernier trimestre et en plus, nous avons observé une augmentation des ventes de 12% par rapport à l’an dernier.  Nous avons aussi observé un taux de rétention de 90% dans le département du service à la clientèle

Cependant, si vous continuez à dire à votre président : «Nous avons formé 55 employés lors du dernier trimestre.»  Je doute que vous ayez une invitation pour la prochaine réunion du comité de direction!