Le taux de roulement: la vérité, toute la vérité, rien que la vérité!

démissionParce que les coûts de main-d’œuvre représentent une large proportion des coûts d’opération d’une organisation, je ressens un intérêt toujours soutenu de votre part pour le roulement de la main d’œuvre (ainsi que pour tous les coûts qui y sont associés). Les organisations cherchent à diminuer le roulement (ou à augmenter la rétention, ça cela dépend de votre point de vue…).

J’adore parler de roulement, probablement parce que j’ai l’impression que vous me comprenez quand je parle de cet indicateur de performance. En fait, le taux de roulement est mesuré par 94 % des entreprises que nous avons sondées lors de nos déjeuners-conférences de la saison dernière. 94 %! C’est énorme, en fait, le taux de roulement est (toujours selon nos sondages) l’indicateur RH le plus calculé par les entreprises québécoises.

indicateurs déjeuners

Par contre, le taux de roulement des meilleurs (ou des hauts performants) n’est calculé que par 34 % des personnes sondées. Pourtant, ce n’est pas plus compliqué! Mais on en reparlera plus tard…

Le taux roulement mesure le pourcentage d’employés qui a quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur! Le taux de rétention à une tout autre formule de calcul. Je vous en reparlerai dans un prochain billet.

Revenons à notre mouton : le taux de roulement. Voici la formule standard :

formule roulement

Le nombre de départs inclut toutes les formes de départs, que ce soit volontaire (et même les retraites) ou involontaire.

Le nombre moyen d’employés devrait être calculé vraiment comme une moyenne (une moyenne journalière, hebdomadaire ou mensuelle à la limite) pour tenir compte des fluctuations de votre main d’œuvre. Cependant, si votre main d’œuvre ne fluctue pas beaucoup, vous pouvez vous contenter d’utiliser le nombre d’employés en début de période additionnée au nombre d’employés en fin de période et divisé par deux.

Si vous analysez adéquatement votre taux de roulement et si vous le comparez à des objectifs ou à des « benchmarks » internes ou externes, vous serez alors en mesure de cibler des pistes d’amélioration sur la gestion de votre main d’œuvre.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en faire avec le roulement? Parce que cela coûte excessivement cher à l’organisation. PwC a déduit que le coût du roulement peut atteindre jusqu’à 12 % du revenu de votre organisation. Vite comme cela, si vous faites 50 millions de chiffres d’affaires cela pourrait équivaloir à 6 millions en coûts cachés seulement pour le roulement… 6 millions qui affectent directement le profit de votre organisation. Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents).

Vous aimeriez calculer le coût du roulement dans votre organisation? Je vous invite à lire un de mes billets que j’ai écrit sur le sujet: Le roulement de personnel, ça coûte combien.

Que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande organisation, les coûts associés au roulement peuvent s’additionner très rapidement. Chez SYNTELL nous avons développé un calculateur du coût du roulement intégré à notre application d’analytique RH. Cet outil vous aidera à estimer l’impact financier du roulement et vous permettra de mesurer le retour sur l’investissement de vos initiatives reliées à la rétention (en passant, c’était juste une petite parenthèse…).

L’éventail des résultats possibles pour le taux de roulement

Le taux de roulement peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et l’infini (disons très, très grand).

  • Un taux de roulement de 0 % : aucun départ pour la période (sur un an, je pense que vous devriez vous questionner — Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives – mais c’est mon point de vue…
  • Un taux de roulement plus grand que 100 % peut se produire quand le nombre de départs dépasse le nombre moyen d’employés (on voit cela surtout dans la vente au détail et dans les centres d’appels). Ceci ne doit pas être pris à la légère, car vous pouvez sauver beaucoup, beaucoup, beaucoup d’argent en diminuant si ce n’est qu’un tout petit peu le roulement.
  • Un taux de roulement près de l’infini se produit lorsque le nombre moyen d’employés est très bas par rapport au nombre de départs (le cas d’une organisation qui vit une période de décroissance accélérée).

Pour aller plus loin que le taux de roulement total

Sans nul doute,  vous devez connaitre votre taux de roulement total! Mais la vraie valeur du calcul de votre taux de roulement se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation dans le type de départ (volontaire et involontaire) et segmentation dans votre population d’employés (ancienneté, performance, groupe d’âge, et j’en passe).

Pour les types de roulement, il faut ensuite diviser le taux de roulement volontaire en roulement fonctionnel et roulement dysfonctionnel.

roulement total

Le roulement fonctionnel inclut les retraites (et oui, les départs à la retraite sont du roulement volontaire) ainsi que le roulement des moins bons performant (dans le fond, nous sommes bien content qu’ils partent d’eux-mêmes – désolé pour les personnes prudes, mais dès fois il y a des gens qui quittent volontairement et on est bien content…).

Le roulement dysfonctionnel quant à lui inclut le roulement les gens qui quittent parce qu’ils sont mécontents (de leur boss, de leur job, de leur progression, name it!). Le roulement dysfonctionnel est le type de roulement sur lequel vous pouvez agir! Bien entendu, dans le roulement dysfonctionnel, il y a du roulement inévitable (je retourne aux études, j’ai un cancer ou mon mari a trouvé un emploi en Californie) et l’évitable (j’ai eu une proposition d’un compétiteur, j’ai besoin de changement, je n’ai plus l’impression de progresser, je déteste mon patron…). C’est certain que la ligne entre l’évitable et l’inévitable est mince… Si vous avez en place un bon processus d’entrevue de départ, vous pouvez certainement en savoir plus sur les vraies causes du roulement.

Bien que le roulement volontaire dysfonctionnel évitable vous aide à mettre en place des initiatives RH ciblées, il ne faut pas négliger le taux de roulement involontaire, lequel vous apportera des pistes d’amélioration sur votre processus de recrutement. Ainsi, un taux de roulement involontaire élevé peut vouloir dire que votre processus d’acquisition de talent n’est pas optimal.

Un taux de roulement que je juge plus qu’important à mesurer est le taux de roulement de vos hauts performants. Pourquoi? Parce qu’un haut performant est en mesure de générer de 2 à 3 fois plus de valeur qu’un employé à performance satisfaisante. Ça veut dire quoi? Ça veut dire que lorsqu’un haut performant quitte, le coût associé à son départ est beaucoup plus élevé que le coût associé à un employé à performance satisfaisante.

Pour conclure, le taux de roulement est une mesure critique que vous devez maitriser. Vous devez non-seulement mesurer le roulement total, mais aussi bien le segmenter par type et par population. Le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’emphase sur l’impact financier de la perte d’employés. Vous deviendrez alors une rock star de l’analytique RH si vous êtes en mesure de faire l’analyse des causes fondamentales du roulement en couplant les données quantitatives aux données qualitatives provenant des entrevues de départ. Lorsque vous maitriserez alors toutes les facettes du roulement, il sera temps de passer au prédictif! Devenir proactif sur les personnes qui sont à risque de partir! Alors là, on parle! Ce n’est pas si difficile! Il suffit de débuter quelque part! Commencez donc tout de suite en calculant votre taux de roulement!

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de roulement de votre organisation? Êtes-vous prêt à passer à un autre niveau? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, de me poser vos questions!

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Des excuses, toujours des excuses (pour ne pas mesurer…)

excuseHa! Me revoilà! À la suite à mon dernier billet, je n’ai pas perdu mon emploi! Bizarrement, je n’ai pas eu autant de commentaires négatifs que j’anticipais… Au contraire, beaucoup de positifs. Certainement, une ou deux personnes qui croient que je dénigre la fonction RH, mais sans plus (ça me fait toujours mal ce genre de commentaire…). Dénigrer la fonction RH? Moi! JAMAIS (du moins, pas de façon intentionnelle). Mes propos laissent souvent à interprétation et des gens qui manquent d’estime d’eux-mêmes pourraient penser que je les dénigre… Mon intention, c’est de vous réveiller et de vous faire comprendre l’importance de la mesure RH pour votre travail. Comme l’a dit Peter Drucker : « If you can’t measure it, you can’t manage it ». C’est tellement vrai…

Pour continuer dans le même ordre d’idées, mais en essayant de trouver des solutions, voici le palmarès des excuses pour ne pas mesurer (et dans mon livre à moi, aucune n’est valable!) :

Au numéro 1 : On n’a pas de données ou encore nos données ne sont pas bonnes. Les RH sont assises sur une mine de données (plus que bien d’autres départements). Vous avez un dossier employé quelque part? Vous avez un système de paie? Faites-moi croire que les données du système de paie ne sont pas bonnes… Si c’était le cas, vous auriez entendu crier beaucoup de monde depuis très longtemps… Bon, je vous l’accorde : les processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais faites-vous un plan pardi! Le gros du problème c’est que vous partez de la mauvaise place, on ne commence pas un projet d’indicateurs de performance à partir des données. Il faut partir de la stratégie d’entreprise. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (en lien avec la stratégie d’entreprise), il sera alors temps d’évaluer la qualité des données requises. Vous procéderez ensuite par phases! Avec un plan d’action, avec une gestion du changement, c’est vous les experts en gestion du changement, non? Cela a toujours l’air pire. Il faut manger l’éléphant une bouchée à la fois!

Au numéro 2 : On n’a pas le temps, ce n’est pas dans les priorités. Avouons-le nous, il n’y a certainement pas beaucoup de professionnels RH qui sont assis à leur poste à se tourner les pouces. Vous êtes très occupés! Vous courez dans tous les sens! Vous avez mille et une choses à régler. Vous n’avez pas le temps de regarder les données RH pour tenter d’y voir plus clair. Cependant, un des bénéfices premiers d’utiliser des métriques est que vous pourrez déterminer de façon précise sur quoi vous concentrer. Investir du temps dans la mesure ne pourra que vous aligner sur les choses à prioriser et ainsi, gagner un temps considérable. Pour ma part, je crois que vous devez prendre le temps, parce que sinon, quelqu’un d’autre va le faire à votre place (et je miserais sur le département des finances…).

Au numéro 3 : Je ne suis pas du genre analytique, je suis davantage du genre relationnel! Celle-ci, on l’entend souvent. C’est vrai que les RH ne sont pas reconnues pour être très musclées analytiquement parlant… Donc, quand vous entendez parler de statistiques ou de mesures, cela vous donne de l’urticaire. Ne vous en faites pas! Cela ne prend pas un Ph. D. pour faire la base des indicateurs de performance RH (on ne parle quand même pas de faire des modèles mathématiques prédictifs pour commencer). Vous allez gagner la moitié de la bataille en comprenant bien le problème, en posant les bonnes questions. Mon conseil : soyez curieux. Lisez, bouquinez, consultez, dévorez, feuilletez, parcourez, relisez… de l’information, il y en a partout! De toute façon, la technologie fera tout l’exercice mathématique pour vous… Vous ne devez pas nécessairement comprendre comment le faire… mais surtout pourquoi le faire… N’oubliez pas aussi que vous pouvez établir des partenariats avec d’autres départements qui sont davantage entraînés à mesurer (les finances, le marketing, les opérations, l’informatique…).

Au numéro 4 : On n’a pas de budget (il y a certainement un lien à faire avec le fait que la haute direction ne comprenne pas bien le pourquoi). Si l’on se fie à toutes les études et sondages qui sortent présentement, la priorité est sur le talent et le talent c’est de votre ressort! Je suis pas mal certaine que votre patron aimerait bien comprendre combien ses investissements dans le capital humain (qui compte pour 70 % à 80 % des coûts de l’organisation) lui rapportent. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Par exemple, vous pouvez débuter en évaluant qu’est-ce qui compose le roulement dans l’organisation et ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit économie d’argent). Pour avoir plus d’information sur les coûts du roulement, je vous invite à lire mon billet  « Le roulement de personnel, ça coûte combien? »  En analysant des problèmes d’affaires et en faisant découvrir à la direction quelque chose qu’elle ne sait pas, vous aurez beaucoup plus d’aisance à obtenir leur support. Ensuite, quand vous commencerez à avoir leur attention, le budget devrait suivre…

Au numéro 5 : On ne sait pas quoi mesurer. Pourtant, il y a tant de choses à mesurer… La première chose à faire, c’est de connaître les préoccupations (objectifs) de votre président. Essayez d’utiliser les données et les indicateurs pour aider à résoudre le problème ou pour mettre en lumière le problème. Vous devez comprendre comment votre organisation fait son argent! Eh oui, le but premier de votre entreprise est de faire de l’argent (j’espère que je ne vous apprends rien…). Lisez le rapport annuel, posez des questions à votre grand « chum » des finances. Passez du temps avec la comptabilité, les finances, les opérations, je vous le dis : ils sont fascinants… Différents, mais quand même fascinants! Je vous le répète, il faut partir des objectifs stratégiques. Quels sont les deux ou trois plus gros problèmes de l’organisation? Concentrez-vous sur les indicateurs qui peuvent éclairer ces problèmes.

Par exemple, si l’organisation perd des parts de marché dans certaines régions du pays, allez voir les données et regardez ce que disent les tendances. Où exactement perdez-vous des ventes? Que se passe-t-il avec l’équipe de ventes? Est-ce que c’est un problème de roulement (dieu sait que le roulement dans les ventes, c’est commun)? Est-ce que c’est un problème de compétences? Est-ce que c’est un problème de produits? De services? Explorez les plaintes des clients, juste pour voir si ce ne serait pas un problème de service à la clientèle. Soyez un détective et ne vous lassez pas de poser des questions… Vous finirez par arriver à la cause du problème.

Au numéro 6 : Les données sont difficiles d’accès. C’est vrai, l’information nécessaire pour mettre en place une super stratégie d’indicateurs RH ne réside pas qu’à un endroit. Tout un défi! Toutes ces données se trouvent dans des bases de données séparées. C’est pourquoi vous devez penser à une façon d’accéder rapidement à toutes ces sources pour pouvoir en sortir l’information tant convoitée. Cependant, si vous avez résolu le numéro 5 et que vous vous concentrez sur quelques indicateurs, allez chercher seulement ce dont vous avez besoin. Vous dégonflerez ainsi la balloune des données requises. Cela veut dire que vous passerez moins de temps ensevelis sous des piles de rapports ou de sondages et plus de temps à regarder pour de l’information potentiellement à valeur ajoutée. Lorsque vous aurez bien analysé les sources de données, les technologies d’intelligences d’affaires (BI) sont là pour faire le travail.

Au numéro 7 : On produit déjà des indicateurs, mais personne ne les regarde. Celle-là, je la trouve triste… Vous travaillez fort pour produire des indicateurs et personne ne fait rien avec. Une raison possible : vos indicateurs ne parlent pas… Faites parler vos données! Une mauvaise stratégie de présentation, ça peut tuer un projet. Vous devez présenter vos indicateurs de façon mémorable et surtout avec du punch! Un tableau avec des lignes et des colonnes, ce n’est pas très sexy… (Peut-être pour certains comptables ou ingénieurs, mais encore…). Pour plus d’informations, je vous invite à lire mon billet : « Vous vous demandez comment présenter vos données RH ». Une autre raison, les indicateurs que vous produisez ne génèrent pas d’action. Un exemple simpliste : Tous les mois, je me mesure et je me pèse. Est-ce que je peux vous dire qu’à mon âge, je ne grandis plus beaucoup (j’ai plus de chance de rétrécir…) Donc, de me mesurer ne donne rien… Cependant, le poids est quelque chose de beaucoup plus « actionnable » pour moi, un petit 5 livres de plus et il est possible que j’allonge mes sessions au gym… Et si cela fait deux mois de suite que le poids est à la hausse, il est possible que je me mette à la diète… Vous voyez où je veux en venir, si vous produisez un indicateur depuis des lustres et que ce dernier ne varie pas… il faut peut-être arrêter de le communiquer.

Ma préférée au numéro 8 : Les RH, ça ne se mesure pas! C’est trop qualitatif! Celle-là, elle me fait suer. Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain, car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… C’est quoi, si ce n’est pas une science? On dit bien les sciences de la gestion? Et pour ma part, je crois qu’il est possible d’introduire la science décisionnelle en ressources humaines. C’est une évolution que doit prendre la profession. Et de conclure que cette évolution déshumanise la profession est, selon moi, une très mauvaise conclusion. L’expérience nous démontre que d’établir une approche disciplinée, basée sur des faits, et oui, une approche scientifique à la prise de décision RH contribue à une gestion éclairée et au développement des  gens.   On veut mesurer les résultats de nos pratiques RH, non pas percer le secret de la complexité humaine.

Depuis mon dernier billet, j’ai lancé un groupe LinkedIn “Mesurer le Capital Humain” et sincèrement, je suis surprise des discussions lancées. Je suis surprise du nombre de personnes intéressées à un sujet si pointu. Je vous invite donc à joindre le groupe. Voici le lien : Mesurer le Capital Humain.

Ce groupe vous permettra de « réseauter », de partager, d’aider et aussi de recevoir…. Au Québec (et dans la francophonie), on trouve très peu de « benchmarks » sur les principaux indicateurs RH. La majorité de ce que je déniche provient des États-Unis. Ce groupe servira aussi à cela… à tenter de vous « benchmarker » avec d’autres entreprises de votre secteur d’activités, de votre taille ou de votre région. J’y afficherai aussi beaucoup de contenu sur la mesure RH (pour ceux qui me connaissent, j’en ai à profusion). Je veux vous alimenter avec les dernières tendances, les derniers articles sur le sujet; voilà ce que je veux faire. Répondre à vos questions aux meilleurs de mes connaissances, c’est aussi ce que je veux faire. Mais, vous aussi vous pouvez y contribuer. Vous en vivez des choses, vous en avez des solutions et probablement souvent plus terre à terre que ce que j’ai à vous offrir.

J’aimerais profiter de cette occasion pour vous souhaiter de joyeuses fêtes de fin d’année! Que 2014 amène son lot de projets de mesure RH! Je vous souhaite de continuer à être curieux, de vous amuser et surtout de mesurer dans la joie et la sérénité!

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Photo de Sylvie Labbé prise à Québec le 15 décembre 2013

Photo de Sylvie Labbé prise à Québec le 15 décembre 2013

Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de « workforce analytics »?

Bon, je vous entends déjà dire : « elle n’aurait pas pu trouver un titre en français pour son 23e billet ». Pourtant, j’ai essayé… Comment traduire « workforce analytics« ? Ouin, comment? J’avais tenté le coup lors d’une présentation dans un cours du MBA à l’Université Laval intitulé « Intelligence d’Affaires 101 – Capital Humain » en février dernier. J’avais alors dit aux étudiants ceci : chez SYNTELL nous faisons de l’analytique de main d’œuvre (je trouvais que cela sonnait bizarre) et j’ai ajouté que les français appelaient cela du décisionnel de main d’œuvre (comme j’avais quelques étudiants français dans la classe, j’ai cru remarqué une certaine approbation pour ce terme). Pour vous éclairer un peu plus (car je sais que j’ai déjà perdu quelques lecteurs à ce point…), voici une définition de « workforce analytics ». C’est la pratique de l’analyse des données concernant la main d’œuvre, et ce, tout au long du cycle de vie d’un employé. Le but est d’identifier les attributs nécessaires pour améliorer l’efficacité de l’organisation. Le but ultime est de pouvoir prendre de meilleures décisions et faire en sorte que ces décisions aient un impact positif sur les résultats de l’organisation. Ceci réduit le risque et augmente la probabilité que les investissements reliés au talent produisent le bon retour sur l’investissement.

Pour faire plus simple, cela permet à la fonction RH de mieux s’aligner sur les objectifs stratégiques de l’organisation et de mesurer l’impact des initiatives RH. C’est le fait d’utiliser des indicateurs de performance RH et des tableaux de bord pour, non seulement voir ce qui s’est passé dans notre organisation, mais bien pour anticiper ce qui se passera dans le futur.

Je ne sais pas si vous êtes au courant, mais aux États-Unis, le «workforce analytics » est vraiment en haut de la liste des départements de RH. Les consultants Bersin & Associates ont fait une étude, en janvier 2011, intitulée « The Top Best Practices for the High-Impact HR Organization ». Selon cette étude les deux plus grands défis des organisations sont de mesurer leurs initiatives RH en termes financiers et d’être en mesure de fournir des analyses et des indicateurs RH.

Pour ma part, je suis persuadée que la mise en place d’une pratique « workfoce analytics » dans votre organisation vous permettra, non seulement de parler le langage du comité de direction (lire ici langage financier), mais aussi de développer le niveau stratégique de la profession Ressources humaines (avec un grand R).

Mick Collins, consultant principal chez SuccessFactor (acheté il n’y a pas si longtemps par SAP), donne 5 raisons pour lesquelles les organisations ont besoin de développer une pratique de « workforce analytics ». Voici un résumé de ses propos :

  1. Raison stratégique : Selon une étude de Lloyds Risk Index datant de 2011, les présidents d’entreprise placent la pénurie de talent au deuxième rang des plus grandes menaces auxquelles ils doivent faire face. Le « workforce analytics » aide à faire une meilleure planification des effectifs en identifiant les écarts au plan, le bassin de candidats internes, et en mesurant les résultats d’une nouvelle stratégie d’acquisition, de développement et de rétention des talents.
  2. Raison financière : Combien d’organisations sont capables de publier des indicateurs sur le coût du roulement de personnel, et ce, pour différents départements, corps d’emploi, localisation, etc.  Combien d’organisations sont capables de connaître le coût du roulement des hauts performants et de le comparer à celui de leurs moins bons? Voir à ce sujet mon billet du mois de juillet intitulé « Le roulement de personnel, ça coûte combien? »
  3. Raison technologique : Ayant implanté plusieurs systèmes transactionnels pour la gestion des RH, plusieurs organisations sont assises sur une masse incommensurable de données. Il est maintenant temps d’utiliser toutes ces données et d’en tirer le plus de jus possible. Une des fondations du « workforce analytics » est d’intégrer les données provenant de multiples systèmes pour permettre d’analyser l’efficacité d’un programme de développement, d’une stratégie de rétention, d’une initiative de bien-être au travail ou d’un plan de rémunération.
  4. Raison fonctionnelle : Le « worforce analytics » deviendra de plus en plus nécessaire à la fonction RH pour présenter à la haute direction l’impact des investissements dans la main d’œuvre.
  5. Raison professionnelle : Pour les professionnels RH le fait d’avoir des compétences en « workforce analytics » ne peut qu’aider à augmenter leur crédibilité ainsi qu’à leur cheminement de carrière. Le « workforce analytics » n’est pas juste là pour aider à prendre de meilleures décisions sur la stratégie de talent, mais doit devenir une compétence clé pour tous les professionnels RH.

Maintenant, j’ai besoin de savoir, aviez-vous déjà entendu parler de «workforce analytics »? Est-ce que c’est quelque chose qui est sur le radar de votre organisation? Sommes-nous si en arrière que cela au Québec? J’attends vos commentaires.

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Le roulement de personnel, ça coûte combien?

Comme je l’ai dit dans mon précédent billet, le roulement de personnel c’est coûteux pour une organisation, je disais même très coûteux. Pour vous aider à vous faire une idée, voici quelques statistiques que j’ai trouvées. Il y a quelques années, la compagnie Coca-Cola a estimé qu’il en coûtait 3 637 $ pour remplacer un employé qui gagnait le salaire minimum (New Ideas for Retaining Store-Level Employees), Coca-Cola Retailing Research Council, 2000). L’Université de l’Arizona a réalisé une étude en 2009 qui estimait le coût du remplacement d’un généraliste dans un hôpital à 115 554 $, celui d’un spécialiste à  286 503 $ et celui d’un super spécialiste chirurgien à 587 125 $ (ayoye! Plus d’un demi-million de dollars).

Quand on tient compte de tous les coûts et même de ceux plus cachés (perte de productivité, opportunités d’affaires manquées, efforts d’accueil, moral des employés, etc.), on se rend compte que le roulement peut amener des dépenses faramineuses. Voici un petit tableau que j’ai trouvé fort intéressant. À noter que vous pouvez cliquer sur les tableaux et les graphiques pour obtenir une meilleure visibilité :

Source : Jack Phillips Center for Research. 

Pour votre gouverne, aux États-Unis, le taux de roulement moyen est de 38 % tandis qu’il est de 33 % au Québec. Mais, comment cela coûte à une entreprise qui a un taux de roulement autour de 11 %? Vous voulez un petit exemple, en voici un :

On a une compagnie de 1000 employés, avec un taux de roulement de 11 % qui se répartit comme suit (pour fin d’exemple, j’ai simplifié la structure organisationnelle de cette organisation à 4 niveaux) :

Un taux de roulement de 11 % coûterait donc 3 955 500 $ par année à cette entreprise! Et cela ne tient pas compte de l’exode des cerveaux ni du risque associé à la perte de talent et de connaissance.

Je ne sais pas si vous êtes comme moi, mais cela me donne mal à la tête. Allez-y! Calculez votre taux de roulement annuel et le coût de votre taux de roulement. Faites cela avant de partir en vacances, cela vous donnera du temps pour récupérer!

Ensuite, dites-vous que chaque fois que vous faites baisser votre taux de roulement d’un tout petit 1 %, c’est là votre valeur ajoutée!

Bonnes vacances!

Je vous reviens à la fin août avec plein de bonnes intentions!

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Le roulement de personnel, une bonne chose?

C’est en fixant les seuils et les cibles pour le taux de roulement que je me suis posée cette question. Dans notre application SYNTELL Capital Humain, on peut se fixer un objectif de taux de roulement et obtenir des alarmes (jaunes ou rouges) dépendamment que l’on s’éloigne ou non de notre objectif. Mes très gentils et très compétents programmeurs (tout d’un coup qu’ils liraient mon blogue) avaient mis un premier seuil jaune à partir de quelques % après notre objectif et le seuil rouge (qui veut dire qu’on est dans la M…) quelques % plus loin. C’est là que je leur ai dit : « Eh les boys, il faut mettre un seuil jaune quand notre taux de roulement est trop bas et un seuil rouge quand il est vraiment trop bas ». Ils m’ont alors regardée avec stupéfaction : « Ce n’est pas bon quand notre taux de roulement est vraiment bas? » Non, c’est pas bon, cela veut dire que les incompétents et nos employés médiocres restent!!! »

Le taux de roulement est vu comme quelque chose de coûteux (très coûteux) et aussi préjudiciable. Cependant, le taux de roulement aide à faire de l’élagage, il aide à se débarrasser des mauvaises herbes… l’élagage augmente la vitalité…

Il faut se poser des questions telles que : combien nous coûte un employé médiocre? Combien nous coûte une pomme pourrie? Qu’en est-il de la stagnation des idées? Rien de tel que du sang neuf pour défier le statu quo.

Mais, le taux de roulement coûte quand même cher! Combien cela coûte? Jetons un coup d’œil aux coûts les plus évidents :

  • publicité et promotion pour le poste,
  • le temps du recruteur ou de la firme de recrutement,
  • le temps des gestionnaires impliqués dans le processus,
  • les frais de déplacement et le transfert des candidats,
  • la formation et autres.

En même temps, il y a des coûts cachés tels :

  • la perte de productivité,
  • les opportunités d’affaires manquées, les efforts d’accueil (onboarding),
  • le moral des employés et
  • l’image de marque de l’entreprise qui peut en prendre un coup.

Actuellement, le taux de roulement des entreprises en Amérique du Nord est à la hausse et devrait se poursuivre selon cette tendance. Les coûts reliés au remplacement de personnel peuvent aller jusqu’à 200 % du salaire de l’employé. Une mesure facile et hautement conservatrice qui est souvent utilisée est 1.5 fois le salaire annuel (avec toutes les charges) d’un cadre. Ainsi, le coût de remplacement d’un employé qui gagne 100,000 $ est de 150,000 $. Tandis que pour les cols bleus (payés à l’heure), on dit que le coût de remplacement est d’au moins 1 fois le salaire annuel de l’employé. Il n’est jamais facile d’évaluer ce coût, ce qui est certain c’est qu’il y a un manque à gagner, une perte de productivité et une démotivation possible.

Le taux de roulement est un indicateur clé pour aider à comprendre tous les aspects du cycle de la gestion des talents à l’intérieur d’une organisation. Je vous suggère de regarder cet indicateur en conjonction avec d’autres indicateurs tels que :

  • le coût du taux de roulement volontaire,
  • le taux de démission,
  • le taux de départ à la retraite,
  • le taux de roulement involontaire,
  • le taux de roulement par niveau hiérarchique et
  • le taux de roulement des nouveaux (volontaire et involontaire).

 Un taux de roulement élevé peut être alarmant. Assurez-vous de vous comparer avec des organisations de votre secteur d’activités et de votre taille. Évaluez l’état de l’emploi dans votre région. Faites des analyses plus poussées. Cependant, n’oubliez pas d’élaguer…

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