À quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur?

J’adore la science-fiction! J’adore les gadgets, les trucs « flyés », les effets spéciaux, le mariage de l’humain avec la techno. Quand j’étais plus jeune, mon émission favorite était Star Trek. La téléportation que cela serait donc plaisant. Revenons maintenant un peu plus près de nous, à quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur? Selon un institut américain – the Institute for Corporate Productivity (communément appelé i4cp), le gestionnaire RH du futur devrait jouer un rôle beaucoup plus prééminent et devrait agir comme conseiller au niveau de la performance du capital humain. L’institut i4cp a sondé près de 384 chefs d’entreprises provenant de différents secteurs d’activités et ils ont aussi interviewé plus de 70 responsables RH de haut niveau pour constituer leur rapport intitulé « The Future of HR : The Transition to Performance Advisor ».

Les deux tiers des organisations sondées s’attendent à centraliser leurs processus administratifs par l’entremise d’unités de services partagés, et ce, d’ici les cinq prochaines années. Selon eux, ceci devrait permettre de dégager les gestionnaire RH pour leur laisser davantage de temps pour des activités dites plus stratégiques.

Jay Jamrog, de l’institut i4cp, rapporte qu’une grande majorité des personnes interviewées croient que les gestionnaires RH devront acquérir un sens aigu des affaires (qui va beaucoup plus loin que d’être capable de lire un bilan financier). Lors de ses interviews, il a entendu des propos tels que: « les gens de RH auront besoin de penser de façon beaucoup plus stratégique » et « ils devront être en mesure d’aider les gestionnaires de premier niveau à mieux comprendre leur équipe de travail ». Cependant, il a entendu aussi de la part de certains leaders que la gestion RH n’avait quand même pas beaucoup évoluée et que l’atteinte du statut « stratégique » était encore bien loin de la coupe aux lèvres.

Un professeur de l’université de Caroline du Sud, Edward Lawler a, depuis 1995, suivi le temps consacré par les gestionnaires RH à des tâches stratégiques. Il a récemment publié des résultats sur ses recherches et est arrivé à la conclusion que rien n’avait changé depuis 1995… Le professeur Lawler croit que ce qui empêche les gestionnaires RH de jouer un rôle beaucoup plus stratégique est l’amoncèlement de tâches administratives qui leur incombent. Selon lui, il est très difficile d’ignorer un employé qui se plaint d’une erreur sur sa paie ou lorsqu’il croit qu’il est persécuté par son patron! Toutes ces activités très opérationnelles grugent un temps précieux aux gestionnaires RH. Dans d’autres cas, toujours selon Lawler, les gestionnaires RH font face à un manque de compétence et ne peuvent ainsi participer à des discussions de nature plus stratégique. La plupart du temps, leurs expériences se limitent exclusivement aux RH.

M. Jamrog, pour sa part, croit que la tendance de pousser les RH vers un rôle plus stratégique n’est pas nouvelle. Cependant, il perçoit ces derniers temps une certaine urgence et davantage d’activités en ce sens. Il soutient également que les avancées technologiques font en sorte que les gestionnaires RH ont davantage de temps à consacrer à des questions plus fondamentales (par exemple, trouver la façon d’amener notre main d’œuvre à travailler à l’atteinte des  objectifs corporatifs et à augmenter la profitabilité de l’organisation). Il remarque, que dans certains cas, les gestionnaires RH cèdent davantage de tâches administratives aux gestionnaires de première ligne.

On sent une certaine frustration de certains dirigeants envers les gestionnaires RH. Plusieurs voient encore les RH comme un centre de coûts non stratégique plutôt que comme une fonction à valeur ajoutée qui contribue à la profitabilité de l’organisation. Une autre frustration provient du fait que la fonction RH mesure peu et mesure mal. Elle fournit des indicateurs de performance qui sont tournés vers elle-même et non tournés vers l’organisation dans son ensemble. Les gestionnaires RH doivent, non seulement fournir des données et des indicateurs, mais doivent aussi apprendre à aller plus loin que la donnée. Ils doivent être en mesure de raconter une histoire (je vous invite à lire un billet que j’ai écrit à ce sujet : vous vous demandez comment présenter vos données RH), une bonne histoire, une histoire intéressante qui amène l’entreprise sur des pistes de solutions pour s’améliorer.

Basé sur leur recherche, i4cp croit que les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli sont les suivantes : pensée stratégique, développement et exécution de stratégie, connaissance approfondie du domaine d’activités, sens aigu des affaires, sens éthique, développement organisationnel, prise de décision, travail d’équipe et connaissances technologiques. Selon i4cp, les professionnels RH qui sauront développer ces compétences pourront aspirer à des postes clés dans le futur (je ne suis pas certaine qu’on avait besoin d’une autre étude pour nous apprendre cela…).

En attendant, si vous vous demandez à quel type de gestionnaire RH vous correspondez le plus, je vous invite à prendre quelques minutes pour répondre à un sondage en ligne. Êtes-vous plus stratégique ou un champion des employés? Êtes-vous un expert des questions administratives ou plutôt un agent de changement?  C’est un petit sondage que j’ai concocté à partir du livre de Dave Ulrich « Human Resource Champions ». D’ici quelques semaines, je vous enverrai les résultats… Pour accéder au sondage, cliquez ici

 

P.-S. : n’oubliez pas mezuRH ! Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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Le talent: la priorité no 1 des chefs d’entreprises

Selon la 15e édition du sondage annuel de PwC fait auprès de 1250 chefs d’entreprises localisés dans 60 pays (on parle ici de très grosses entreprises), la problématique no 1 est le manque de talents! Vous pouvez trouver un exemplaire de ce sondage ici.

Selon le sondage, la pénurie de talents est une des principales menaces à l’expansion des entreprises et à leur profitabilité. Ainsi, 25% des chefs d’entreprise ont dû mettre en veilleuse ou tout simplement annuler une initiative stratégique à cause d’un manque de ressources humaines compétentes. La compétition entre les entreprises pour le recrutement de talents ne cessera de s’accroître. C’est pourquoi les RH doivent mettre en place une stratégie à long terme pour faire face à la situation, et ce, le plus rapidement possible.

Donc, malgré un faible taux de participation des RH dans les comités de direction (40% selon un sondage de Right Management auprès d’entreprises nord-américaines), on peut s’attendre à une augmentation du rôle stratégique des RH. Ce pourcentage devrait augmenter au cours des prochaines années, car de plus en plus de dirigeants intègrent les RH au processus de planification stratégique (enfin une bonne nouvelle).   Ainsi, selon PwC 79% des dirigeants ont un CRHO (chief human resources officer) ou l’équivalent qui relève directement d’eux.

On en revient donc encore une fois à la sempiternelle question: que doivent faire les RH pour bien se positionner comme acteur stratégique dans l’échiquier organisationnel? Je vous sors ici quelques pistes, quelques exigences à remplir pour pouvoir bien répondre aux besoins de votre principal dirigeant :

  • Développer une intelligence commerciale, une compréhension exhaustive de votre domaine d’affaires.
  • Avoir une compréhension des différences culturelles et des changements démographiques en cours.
  • Accroître vos compétences en gestion du changement.
  • Bâtir votre crédibilité pour devenir un conseiller spécial du président.
  • Bien comprendre les problématiques de relève et être habilité à concevoir des plans de relève.
  • Bien comprendre les nouvelles technologies et surtout être en mesure de les utiliser.
  • Devenir un champion du marketing pour être en mesure de vendre votre salade à l’ensemble de l’organisation.

Qu’en pensez-vous? Voyez-vous d’autres exigences?               

Cela peut sembler très cliché, mais attirer et développer les «tops » talents est l’un des défis les plus importants du président d’une entreprise et les RH doivent, en partenariat avec le comité de direction, piloter ces initiatives. Vous avez du pain sur la planche, alors préparez-vous bien.