Priorités, préoccupations et indicateurs de performance RH

priorité RHJe suis contente de vous écrire aujourd’hui, il me semble que cela fait longtemps, trop longtemps… Il faut dire que nous avons la broue dans le toupet chez SYNTELL. Déjeuners-conférences,  démonstrations de plus en plus nombreuses de notre outil de « workforce analytics » (avis aux intéressés et aux férus de la langue française, je suis toujours à la recherche du terme français pour « workforce analytics »), atelier sur les indicateurs de performance RH en entreprises et aussi celles en coopération avec les Évènements Les Affaires, lancement prochain de mezuRH et partenariat avec HEC Montréal. Tout cela demande beaucoup de préparation de contenu, beaucoup de lecture, beaucoup d’écriture… Et là, il ne faut pas oublier que le produit doit continuer à évoluer en plus d’avoir un œil sur les implantations chez nos clients. Il faut aussi que je continue ma vigie sur les nouveaux développements, les nouvelles tendances, ce qui se passe dans le monde RH. Heureusement, pour ce faire, j’ai trouvé un outil intéressant : Scoop.it. Je vous invite à venir voir mon Scoop.it : Mesurer le Capital Humain. Vous y trouverez une foule d’informations sur plein d’aspects (que je trouve important et intéressant) du capital humain et des ressources humaines.

Comme dirait ma consoeur Johanne : « Attention, les boys (parce que l’on travaille majoritairement avec des gars) le tsunami s’en vient! ». Moi, ma planche de surf est prête. Il y a plein de signaux dans le marché qui nous disent que les gens de RH se préparent à intégrer les outils de tableaux de bord et des indicateurs de performance dans leur quotidien. Je vous le dis plein de signaux… et là je ne parle que du Québec.

Je voudrais partager avec vous les résultats d’un sondage que nous avons fait lors de notre série de déjeuners-conférences sur la guerre des talents.

À la question : Quelles sont vos plus grandes préoccupations RH? Voici la distribution des réponses obtenues.

Les priorités 2013 sondage

Sans surprise, l’attraction et la rétention de talents (92 %) sont la première préoccupation RH, suivi de près par la mobilisation et la motivation des employés (à 82 %). Bien que notre sondage ne soit pas très scientifique, il est quand même en ligne avec un sondage effectué par SHL (SHL publie un rapport fascinant sur les tendances globales de l’évaluation).

Ce rapport propose aux spécialistes RH une vision globale de la façon dont les entreprises évaluent leurs talents tout au long du cycle de vie de l’employé. Le rapport aborde trois domaines : le panorama des RH en 2013, l’utilisation des évaluations au sein des entreprises et l’usage de la technologie dans les procédures RH. La première partie m’a particulièrement interpelée. Voici les priorités RH (ou préoccupations RH) par ordre décroissant pour 2013, et ce, pour les économies établies (on enlève les données concernant les économies émergentes).

Priorités RH SHL

Ces priorités reflètent l’importance constante, dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, de maximiser la contribution des employés existants et d’utiliser leur expérience. Le développement du leadership, on le sait, devient crucial avec cette horde de baby-boomers qui quittent pour la retraite. De plus, l’impact du leadership sur la mobilisation et la rétention est majeur (vous le sauriez si vous aviez assisté à notre déjeuner-conférence sur le développement du leadership…). Juste une petite statistique pour vous le démontrer. Selon DDI, les organisations qui ont un indice de qualité du leadership élevé sont 13 fois plus susceptibles de surclasser leurs concurrents, et ce, en termes de : rendement financier, qualité des produits et services, engagement des employés et satisfaction des clients.

Les résultats sont clairs, les organisations qui investissent dans le développement du leadership démontrent une performance financière supérieure comparée à celles qui ne le font pas.

Pour revenir à l’étude de SHL, l’une de leurs conclusions concerne l’utilisation des données (et des indicateurs de performance RH) pour permettre la réussite des initiatives concernant la gestion des talents (comme une initiative de développement du leadership, ou une nouvelle initiative de mobilisation). Selon eux, malgré la quantité importante de données dont disposent déjà les entreprises, rares sont celles ayant une bonne compréhension de leur capital humain et moins de la moitié utilise ces données lors de la prise de décisions. Pourquoi? Manque d’outils? Manque de capacités? Manque de compréhension? Manque de budget?  Pourtant…

Pour finir, je veux vous laisser avec d’autres statistiques découlant de nos déjeuners-conférences. À la question, quels sont les principaux indicateurs que vous présentez (ou aimeriez présenter) à votre haute direction? Voici les réponses :

Indicateurs

C’est bien, tout le monde ou presque, calcule ou aimerait calculer le taux de roulement… Bravo! Mais qu’en est-il du taux de roulement des meilleurs? Seulement 34 % le calcule (ou aimerait le calculer). C’est peu, trop peu. Un taux de roulement global est intéressant, mais peut être trompeur. Qu’est-ce que cela donne de savoir que mon taux de roulement global est à 16 %, si je ne sais pas que 25 % de mes plus performants quittent (et que seulement 7 % de mes moins performants le font). Une autre chose surprenante est la très basse utilisation des indicateurs financiers… Comment pouvez-vous prouver que vos initiatives RH obtiennent un bon retour sur l’investissement si vous n’utilisez pas d’indicateurs financiers?

Allez, réfléchissez un peu…

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Rencontre du troisième type : le monde des RH et le monde des finances…

Est-ce que le fait de publier des indicateurs de performance sur le capital humain dans les rapports financiers des grandes entreprises pourrait changer la perception qu’ont les gens de la fonction RH? Peut-être… En tout cas, cela ne peut pas nuire. On ne pourra pas dire que les Américains ne font pas d’effort pour que la fonction RH soit reconnue. La SHRM (Society for Human Resource Management) vient de publier une première ébauche d’un standard pour inclure des indicateurs de performance sur le capital humain dans les documents financiers. Car qui sera responsable de ces indicateurs croyez-vous? L’instance suprême RH de l’entreprise…

Comme vous les savez, je suis férue d’indicateurs de performance RH, et j’ai voulu vous faire un petit résumé du standard.

Le secteur financier a bâti au cours des années un langage commun pour communiquer les indicateurs de performance financière des entreprises. Malheureusement, la valeur financière du capital humain des organisations est très mal adressée dans les communications aux investisseurs (Rapport annuel, Rapport de gestion, etc.). Le but du standard est d’établir des indicateurs et des mesures durables et respectées par le milieu financier. Si vous êtes comme moi, vous serez d’avis qu’il est crucial pour bien représenter un portrait complet sur la performance et la santé d’une organisation, qu’il faut pouvoir chiffrer la valeur du capital humain.

Plusieurs recherches démontrent que le capital humain d’une organisation a un impact sur le succès de cette dernière. Il n’y a rien de surprenant. Bien que plusieurs aspects du capital humain soient difficiles à mesurer, il existe quand même quelques indicateurs très utiles et surtout très parlants. Dans certains cas, l’indicateur confirmera ce que l’investisseur sait déjà, mais dans d’autres cas il permettra de fournir un signe avant-coureur d’une situation problématique en évolution.

Les indicateurs ont été sélectionnés en gardant en tête qu’ils devaient être pertinents pour les investisseurs, facilement calculables à partir d’information déjà en main et aussi vérifiables par les vérificateurs financiers.

Les indicateurs choisis sont décortiqués en six catégories et on compte 10  indicateurs au total.  En voici le résumé:

  1. Les dépenses reliées au capital humain
    1. Le montant total des dépenses pour les employés (salaires, avantages sociaux et impôts)
    2. Le montant total des dépenses en support aux employés (ex. : téléphone, ordinateur, outils, etc.)
    3.  Le montant total pour la main-d’oeuvre « non-employé » (agence, contractuel indépendant, sous-traitance, etc.)
    4. Le montant total investi en formation et développement
    5. Le nombre total d’employés (effectifs et équivalent temps complet) à la fin de la période
  2. La capacité à retenir le talent
    1. Le taux de roulement total et volontaire
    2. Ce taux ventilé selon les différentes catégories d’emplo
  3. La relève du leadership
    1. Le pourcentage de poste qui a au moins un successeur d’identifié
    2. Le pourcentage de poste pourvu à l’interne (durant la période)
  4. La qualité du leadership
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  5. La mobilisation des employés
    1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
  6. Discussion et analyse reliées au capital humain
    1. Fournir un contexte pour aider les investisseurs à interpréter les indicateurs
    2. Divulgation de tout risque ou toutes autres informations reliées au capital humain

Personnellement, je ne trouve pas cela trop contraignant pour les entreprises. Les trois premières catégories sont facilement publiables avec un bon outil d’intelligence d’affaires. Les catégories 4 et 5 sont reliées à des sondages. Là encore avec un bon outil de sondage qui sera lié à votre outil d’intelligence d’affaires devrait permettre d’automatiser et de faciliter la publication de ces indicateurs.  Malheureusement, il existe peu d’application d’intelligence d’affaires sur le marché préconstruites et encapsulant les meilleures pratiques RH en terme d’indicateurs de performance.  Au Québec, il existe seulement une application développée explicitement pour les RH. Je vous laisse le soin de deviner… il faut bien que je fasse un peu de publicité pour le produit de l’entreprise qui m’emploie… SYNTELL Capital Humain

Si vous avez des questions sur un indicateur en particulier je vous invite à lire le document de la SHRM ou bien à communiquer avec moi, il me fera un plaisir de pouvoir vous éclairer.

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Bonne semaine!

Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le V.-P. Finance…

Pour mes amis français qui auraient de la difficulté à comprendre mon titre, je vous le traduirais ainsi : Gens de RH, faites que le vice-président finance devienne votre meilleur pote.

Comme vous le savez, le département des ressources humaines et celui des finances n’abordent pas les défis d’entreprise selon le même angle. Les finances ont le signe de piastre étampé dans le front tandis que les gens de ressources humaines sont plus « qualitatifs » et nuancés dans leur façon de voir les choses.

Mais cela pourrait changer. La collaboration finance et RH serait présentement en augmentation. Un sondage mené par Robert Half Management en 2011 (http://www.roberthalf.us/cfoconcerns) confirme que les ressources humaines sont le deuxième domaine d’activités d’intérêt pour les V.-P. Finance (juste derrière les opérations). Ceci veut dire que les V.-P. Finance commencent de plus en plus à s’intéresser à ce qui se passe du côté des RH.

C’est compréhensible, avec le virage d’une économie manufacturière vers une économie de savoir, le talent devient un vecteur important du bilan financier d’une entreprise. Pour ceux qui se demandent ce que j’entends par talent et bien, voici quelques définitions :

  • un employé occupant un poste clé,
  • un employé d’expérience avec des capacités particulières, des réseaux ou des relations interpersonnelles qui pourraient être difficiles à remplacer,
  • un employé possédant des habiletés rares sur le marché du travail,
  • un employé ayant des performances hors du commun,
  • un employé disposant d’un grand potentiel pour occuper d’autres postes dans l’organisation. 

Comme les pays développés continuent de s’éloigner de la production de bien et dépendent davantage de la production d’idées, le coût de la main-d’œuvre continuera de croître, faisant de la rémunération des employés LA dépense la plus importante des entreprises. D’où l’intérêt grandissant pour les RH. Pour le V.-P. Finance, la profitabilité de l’entreprise est et continuera d’être l’objectif principal. Donc, qui dit profit, dit main-d’œuvre productive (ou à son plein potentiel). 

Selon une recherche réalisée par ADP en 2011 (Talent management 2011 : Perceptions and Realities), seulement 12 % des entreprises déclarent avoir un alignement complet entre les objectifs stratégiques de gestion du talent et les objectifs globaux d’entreprise. « 12% c’est peu » direz-vous? Et vous avez raison. Cependant, la majorité des entreprises sait qu’il y a beaucoup de gains à aller chercher en alignant la gestion du talent avec les objectifs d’entreprise. C’est pourquoi vous verrez de plus en plus de V.-P. Finance vouloir travailler main dans la main avec les gens de RH.

Pour être en mesure d’aligner vos initiatives RH avec les objectifs de l’entreprise, voici quelques points à considérer.

Vous partagez les mêmes intérêts : les entreprises ont différentes formes de capital, le V.-P. Finance est principalement interpelé par le capital financier. Étant donné que la créativité et le talent sont directement liés au succès à long terme des entreprises, il devient de plus en plus difficile de séparer le capital humain du capital financier.  

Pour votre gouverne, le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Le capital humain est constitué de l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation si elle veut demeurer compétitive.

Donc, le V.-P. Finance s’intéresse de plus en plus au capital humain de l’entreprise. Or, le capital humain c’est l’affaire des ressources humaines.

Prouvez votre point avec des chiffres : oui, les V.-P. Finance aiment bien réduire les coûts. Cependant, ils sont aussi impliqués au niveau des investissements en technologie et autres ressources. Pour des gens de RH qui sont à la recherche de budget pour le recrutement, la rétention, la formation et l’automatisation de vos processus, vous bénéficierez sûrement d’un partenariat avec les finances.

En tant que gardien de l’avantage compétitif de l’heure – le talent – vous savez mieux que quiconque qu’il faut investir pour attirer les meilleurs candidats, retenir les joueurs clés, et former la main-d’œuvre pour améliorer la performance et la productivité.   Une relation étroite avec le V.-P. Finance ne peut que vous aider. Il vous faut alors parler son langage, parler en terme de retour sur l’investissement, de prévisions et d’indicateurs de performance.

Le taux de roulement coûte cher: les V.-P. Finance savent que les coûts reliés au taux de roulement ainsi que ceux reliés à une main d’œuvre non mobilisée sont énormes. Actuellement, le taux de roulement des entreprises en Amérique du Nord est à la hausse et devrait poursuivre selon cette tendance. Les coûts reliés au remplacement de personnel peuvent aller jusqu’à 200 % du salaire de l’employé. C’est ça votre point d’entrée avec le V.-P. Finance. Ce sont ces genres de chiffres qui peuvent vous aider avec vos initiatives de rétention et de mobilisation.

Les initiatives du genre « améliorer l’environnement de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut prouver par des données, des mesures, des chiffres que cela aura un effet sur la profitabilité de l’entreprise. Lorsque vous serez en mesure de chiffrer vos initiatives, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’entreprise.