La mesure RH, il faut plonger MAINTENANT!

gants blancsC’est là que ça se passe… Pas de gants blancs, pas de retenu, je me lance! Pour ce 38e billet, j’étais supposée de vous parler de planification stratégique de la main-d’œuvre. Ayant reçue ma certification en Strategic Workforce Planning de la Human Capital Institute aux États-Unis en juillet dernier, je m’étais dit que je pourrais vous faire un petit billet là-dessus. Eh bien, il y a juste les fous qui ne changent pas d’idée… et j’ai changé d’idée (« too bad » pour le calendrier de publication que j’avais soumis à mon patron au début de l’automne, la planification stratégique de la main-d’œuvre attendra).

Le déclic s’est fait au Second Cup de la gare Centrale de Montréal, c’est là que je m’assois toujours pour attendre mon train en direction de Québec (je prends un latté et je réfléchis à mon prochain billet). C’est dans le train que j’écris mes billets de blogue… Le train, cela m’inspire, je suis tranquille et j’écris – et je peux même prendre une petite bière en le faisant.

Je sors tout droit du congrès des CRHA et j’ai rencontré encore une fois plein de gens, des gens super intéressants (je vous l’ai déjà dit, j’aime le monde, j’aime les RH. Dans mon profil Atman pour la dimension sociabilité, je suis une extravertie – un genre de tourbillon qui aime créer des liens…). Je vous ai dit aussi que je disais tout ce qui me passait par la tête – au grand dam de mon mari (ça aussi, c’est dans mon profil Atman – vous n’hésitez pas à discuter de pratiquement tout ce qui vous passe par la tête, c’est écrit textuellement comme ça). Des fois, c’est bon, d’autres fois moins… mais bon, je suis comme cela.

Alors je me lance (j’espère quand même avoir encore mon emploi demain…), je me demande souvent si les professionnels RH, les dirigeants RH, les VP-RH et même l’Ordre des CRHA regardent ce qui se passe ailleurs… Le sujet qui attire le plus présentement dans les conférences aux États-Unis comme en Europe c’est :  « comment les RH peuvent-elles utiliser la puissance des données et de l’analytique pour livrer des résultats d’affaires exceptionnels (lire entre les lignes : devenir un partenaire d’affaires stratégique) ». Que ce soit au HRO Today Forum, à l’HR Tech, à l’HR Tech Europe et j’en passe ce qui attire c’est le « worfkorce analytics », le Big Data et tout ce qui a trait aux données et aux indicateurs de performance en RH. On y parle de long en large de la connexion entre le rôle émergent du partenaire d’affaires stratégique et l’utilisation de données, des indicateurs et des outils d’analyse.

Comme l’a dit Elliot Clark CEO de HRO Today (et là je ne traduirai pas): «  As we have moved from the era of technology to the era of information and data, workforce analytics have become the critical elements in the management of HR ». Il y a aussi Dan Pink (que j’adore, mais pas autant que Dave Ulrich) qui a dit au dernier congrès de la CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) « Hunches are good, but data is betterl » en pressant les gens à s’approprier l’analytique pour ainsi devenir des influenceurs stratégiques dans leur organisation.

Aussi, lors de l’HR Tech Europe 2013, Josh Bersin  a fait un discours enflammé sur le fait que la « datafication » des RH sera aussi importante pour l’organisation que l’électricité le fut, il y a 100 ans de cela. Il a dit et je cite : « Analytics could be HR’s last chance to be relevant ».

C’est ce que je vous rabats dans les oreilles depuis maintenant deux ans dans la plupart de mes billets de blogue (peut-être pas dans les oreilles, mais dans la face). Maintenant, plus que jamais, les RH ont besoin de prendre des décisions (non pas basées sur l’intuition, mais bien basées sur des faits) et de passer à l’action beaucoup plus rapidement. Comme dirait mon patron « Maintenant, ça va trop vite, la concurrence vient de partout, on n’a pas le choix d’avoir des outils pour nous aider ». Faire partie de la gang qui prend de meilleures décisions, et ce plus rapidement est ce qui permettra aux RH de développer et exécuter la stratégie (RH) qui les différenciera de la concurrence.

Vous avez le désir de vous sortir de la paperasse, de la conformité et du monde opérationnel? Non? (Bien souvent, je me dis que non…) Vous voulez être directement impliqué dans la direction de votre entreprise? L’amener à la prospérité? Non?

Eh bien, les astres sont alignés… maintenant, la majorité des dirigeants RH relève directement du président (j’aimerais bien avoir une statistique là-dessus pour le Québec, aux États-Unis, cela atteint près de 80 %…). Maintenant, vous avez l’oreille de votre président, car le talent est la priorité no 1 des organisations. Le manque de talent peut empêcher une entreprise de croître, de prospérer, peut même tuer une entreprise. Cependant, une étude récente réalisée par l’Economist Business Intelligence Unit révèle que bien que les PDG d’entreprises soient prêts à donner la chance aux gens de RH à jouer un rôle stratégique, seulement 38 % trouvent que les RH satisfont leurs attentes… Ayoye! Cette même étude révèle que PLUSIEURS dirigeants RH sont encore focalisés (et pognés) dans les processus et les règles, qu’ils ne comprennent pas assez la business et qu’ils ne développent pas des plans stratégiques RH alignés sur la stratégie d’entreprise (Re-Ayoye!).

C’est quoi le problème? Je vous dis que je cherche… Éclairez-moi! Où sont les professionnels RH qui réclament de parler à leur patron parce qu’ils ont des informations critiques, des recommandations basées sur leur plus récente analyse de données? (Il en existe certainement! Où êtes-vous?) Vous souvenez-vous de l’article de 2005 dans Fast Company « Why we hate HR », non? Vous ne l’avez pas lu… Je vous le conseille. Vous verrez qu’en 8 ans, rien ou presque n’a changé. 8 ans! À la vitesse où ça va présentement 8 ans, c’est une éternité (en tout cas en informatique, c’est le cas).

Je répète, c’est quoi le problème? On dirait que vous jouez à l’autruche, si l’on reste assez longtemps la tête dans le sable et bien, ça va se régler… L’histoire des données, des calculs, des statistiques, du Big Data, tout cela ne durera pas. Si je me mets à espérer assez fort, mes données RH vont s’assainir toutes seules. J’en entends des excuses tous les jours, nos données ne sont pas bonnes, ce n’est pas dans notre culture, on n’est pas encore là… Mais que faites-vous pour améliorer la qualité de vos données? Que faites-vous pour changer la culture? Que faites-vous pour vous rendre là? La tête dans le sable…

Vous devriez voir ce que certaines personnes m’écrivent : « N’oubliez pas que vous parlez d’hommes et non pas de choses que l’on peut jeter. » Ou encore : « Je ne peux que « bondir » quand je vois écrit: « capital humain ». Mais où sont les Droits de l’Homme, la charte de l’ONU de 1948? » Cette sacrée peur de déshumaniser la fonction ressource humaine. Cela me contrarie vraiment… J’en suis presque fâchée, non frustrée (je n’ose imaginer ce que cela sera lorsque j’entrerai dans ma ménopause).

Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain (et là, j’ai des noms, des personnes intelligentes avec des maitrises en RH, avec des gros jobs), car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… Pourtant ont dit bien les sciences de la gestion? Non…

Posez-vous la question : combien de temps encore votre profession sera-t-elle encore là?  Combien de temps encore les présidents d’entreprise vont-ils endurer cela? Je vous les déjà dit, il y a des entreprises où la fonction RH a complètement disparue. Je vous invite à lire ou à relire J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne ) pour la fonction RH.

Malgré tout, je crois que vous êtes à la croisée des chemins et qu’il y a quand même de l’espoir (l’optimisme est l’une de mes caractéristiques). Voulez-vous poursuivre sur votre lancée et continuer à prendre des décisions basées sur votre intuition et continuer à perpétuer la réputation des RH d’être très efficace avec les mots, mais bon à rien avec les chiffres? Le futur c’est maintenant! C’est maintenant que l’on prépare l’avenir! Pour ma part, je mise beaucoup sur la prochaine génération. On verra…

Qu’est-ce que l’Ordre des CRHA fait pour améliorer la situation? Est-ce qu’elle regarde ce qui se fait ailleurs? À la CIPD au Royaume-Uni avec leur initiative Valuing your talent, ou chez nos voisins du sud, avec les Human Resources Management Standard de la SHRM. Je ne suis pas dans le secret des dieux, loin de là… mais, il me semble que l’avenir, cela se prépare.

Bon, je sais, j’ai été un peu raide… Ce n’est pas facile, les RH doivent être un peu schizophrènes et avoir plusieurs personnalités : demeurer le champion des employés et rester pertinents en aspirant à devenir un partenaire stratégique. Mais, je vous le dis, vous n’y arriverez pas sans utiliser davantage les données…

Voilà, c’est tout pour cette semaine (et peut-être pour toujours… personne ne lit mes billets avant publication, certains ne seront pas contents de ce que j’écris, tant pis).

Je vous le répète, n’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me challenger, n’hésitez pas à me dire que je suis dans le champ… J’ai mes opinions et j’aime les partager… Mais je respecte aussi les vôtres. C’est ce que je vois du côté de ma médaille, et il y a toujours deux côtés à une médaille.

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Pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH!

page couverture HECPas facile de chiffrer ce que rapportent les RH : c’est le titre que Dominique Froment, journaliste au journal les Affaires, avait donné à son article concernant le sondage sur la mesure RH au Québec. Un très bon titre, un titre qui accroche, un titre qui a du punch! Il faut dire que j’en ai dit des choses à Monsieur Froment… et il a bien rapporté mes paroles. Il ne les a cependant pas toutes rapportées, une chance). Car des fois, je m’emporte! Je dis ce que je pense et cela sans mauvaise volonté, mais au risque d’offusquer certains cœurs un peu plus fragiles. C’est pour cela que je ne suis pas diplomate ni vendeuse (les vendeurs doivent être diplomates, ils doivent « maquiller » un peu la vérité ou taire certaines choses). Toute vérité n’est pas bonne à dire (parlez-en à mon mari, maintes fois m’a-t-il répété : « tu n’es pas obligé de dire tout ce que tu penses »). Je ne suis pas obligée, mais c’est plus fort que moi!

Revenons donc au sujet de ce billet : pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH! L’article a été écrit à la suite de la divulgation d’un sondage effectué en mai 2013 par HEC Montréal en collaboration avec SYNTELL. Ce sondage, réalisé par les chercheurs Michel Cossette, professeur adjoint au service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines et Marie Raedecker, étudiante graduée de la maîtrise en gestion des ressources humaines, portait principalement sur le choix et le niveau d’utilisation des indicateurs de performance RH dans les organisations québécoises. Si vous voulez avoir une copie du document, je vous invite à en faire la demande à Raynald Chabot (raynald.chabot@syntell.com). Raynald, avec sa gentillesse exemplaire, se fera un plaisir de vous faire parvenir une copie!

Les grandes conclusions du sondage (selon mon interprétation) :

  • La majorité des entreprises mesure (youpi!)
  • La majorité des entreprises mesure leur efficience et non leur efficacité (pas surprenant!)
  • On mesure surtout les activités RH (c’est bien, mais cela reste très opérationnel… très loin du stratégique! Comme dirait monsieur Yves Devin « Ne me dites pas combien de personnes vous avez passées en entrevue, c’est votre job! Vous êtes payés pour cela! »)
  • La majorité des entreprises n’ont aucune idée de ce que leur rapportent leurs programmes ou leurs initiatives RH (c’est en lien avec les deux points précédents)
  • La majorité utilise Excel (c’est correct, mais Excel est une solution TEMPORAIRE. Le jour où vous atteindrez les limites d’Excel, vous m’en reparlerez. N’oubliez pas que 88 % des chiffriers contiennent des erreurs et ça, ce n’est pas moi qui le dit c’est Ray Panko, professeur à l’Université d’Hawaii)

Pour ceux qui sont friands de listes d’indicateurs, vous en trouverez une panoplie dans le document synthèse. Plein d’indicateurs se rapportant aux effectifs, aux attitudes et aux comportements au travail. Vous pourrez aussi y trouver une liste d’indicateurs pour le recrutement (dotation), la formation et la rémunération.

Pourquoi devez-vous vous soucier des indicateurs de performance en RH? Ma réponse : pour prouver votre contribution envers les objectifs d’affaires de votre organisation. Vous pensez que vous n’avez rien à prouver. Et bien, moi ce n’est pas ce que j’entends!!! Les autres départements (finance, opérations, vente, marketing, etc.) arrivent à la table avec leurs indicateurs. Vous êtes les seuls pour qui cela semble si compliqué… Je vous le dit les indicateurs (les chiffres, les $, les faits, les évidences) vous permettront de mieux plaider votre cause!

Finalement, juste pour vous remémorez quelques principes appris à l’Université :

Les différentes catégories d’indicateurs RH:

  • Indicateurs d’activités RH : Mesure la consommation de ressources RH (temps et argent). Par exemple : Les heures de formation par employé, le nombre d’entretiens de recrutement par recruteur.
  • Indicateurs de sortie d’activités RH : Mesure les résultats d’activités RH. Par exemple, le nombre de postes pourvus, le nombre de plaintes traitées ou le délai de dotation moyen.
  • Indicateurs de résultats RH : Mesure les modifications d’attitude et de comportement des employés. Par exemple, le taux d’absentéisme, le taux de roulement ou le climat de travail.
  • Indicateurs de résultats organisationnels : Mesure l’atteinte des objectifs d’entreprise. Par exemple, l’amélioration du service à la clientèle, l’amélioration des ventes ou l’amélioration de la productivité.

Comme je l’ai déjà dit dans un de mes billets précédents (La question à 1000$, comment devenir stratégique). La prochaine fois que vous verrez votre président, dites-lui : « Suite au programme de formation suivi par nos gens du service à la clientèle, la satisfaction de nos clients a augmenté de 8 % au dernier trimestre et en plus, nous avons observé une augmentation des ventes de 15 % par rapport à l’an dernier. Nous avons aussi observé un taux de rétention de 90% dans le département du service à la clientèle ce qui se transpose en une augmentation de 1000 $ pour notre revenu par employé. »  Ou bien, vous pouvez continuer à lui dire : « Nous avons formé 55 employés lors du dernier trimestre ». Je doute alors que vous ayez une invitation pour la prochaine réunion du comité de direction.

Je sais, c’est un PEU exagéré, mais c’est juste pour faire passer mon point!

Je vous dis à la prochaine! N’hésitez pas à commenter (que vous soyez d’accord ou non), n’hésitez pas à me faire parvenir des sujets sur lesquels vous aimeriez que j’élabore… J’ai mes opinions et j’aime les partager…

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Je veux faire de l’analyse prédictive avec mes données RH!

analyse prédictive2Je l’ai entendu quelques fois celle-là! On veut faire du prédictif, on veut faire comme Google et prédire qui sont les employés à risque de partir… Bel objectif… Avec l’arrivée du « Big Data », on en entend de toutes sortes. Comme on dit par chez nous : « Wô les moteurs, c’est bien beau le “Big Data”, c’est bien beau le prédictif, mais il ne faut pas mettre la charrue devant les bœufs. »  Pour ceux, qui ne savent pas de quoi je parle quand je parle de « Big Data », je vous invite à consulter mon billet sur mes prédictions technologies RH 2013. J’ai un paragraphe complet sur le « Big Data » (et si vous n’avez jamais entendu parler du « Big Data », je vous supplierais de lire un peu sur ce qui se passe en techno ces jours-ci).

On peux-tu revenir à la base? Et transformer nos données RH en informations qui serviront à prendre de meilleures décisions? Je vous suggère les 4 étapes suivantes pour y arriver et oui, il faut commencer par l’étape 1 avant d’arriver à l’étape 4…

Étape 1 : Des rapports et des indicateurs de base (et le plus souvent ad hoc), c’est le point de départ. C’est un premier pas nécessaire qui vous permettra de communiquer des informations (malheureusement passées à moins d’avoir un outil informatique qui automatise la mise à jour de vos indicateurs) sur votre main d’œuvre comme le taux de roulement, le nombre d’employés ou le délai de dotation. Il faut quand même s’assurer que les données soient précises et exactes. Des données ou des calculs nébuleux ne sont pas une option… votre réputation en souffrirait (et vous n’avez pas besoin de cela…). Mettez-vous donc chum avec le département des finances, cela pourrait vous aider… (Je vous invite à lire mon billet sur le sujet : Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le V.-P. Finance…

Étape 2 : Inclure des données de benchmarking (données externes) et faire une utilisation judicieuse des tableaux de bord. Le fait d’ajouter des données de benchmark donne plus de profondeur à vos rapports en vous permettant de vous comparer à d’autres organisations de votre secteur d’activités, de votre taille ou de votre région.   Pour plus d’informations sur le benchmarking, je vous invite à lire mon billet sur mezuRH, un programme de benchmarking entièrement québécois…

Pour pouvoir utiliser des tableaux de bord de façon efficiente, vous devez déterminer quels indicateurs sont en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Vous devez répondre à la question « Quels problèmes voulons-nous résoudre. »  Cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Davantage de ventes, de la croissance, plus de profits, un meilleur service, des produits de qualité? Quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques? Et surtout quelles actions en tant que gestionnaire RH devez-vous poser pour l’atteinte de ces objectifs? Pour cela, il faut partir du haut, partir des objectifs, partir des résultats attendus. N’oubliez pas que trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez. Voici ce qui est privilégié :

  • Pour le tableau de bord du conseil de direction : 6 à 8 indicateurs de haut niveau.
  • Pour le tableau de bord de la haute direction : 6 à 8 indicateurs (par direction) avec possibilité de forage vers différents niveaux.
  • Pour le tableau de bord des gestionnaires RH : à peu près 15 indicateurs (ou moins).

Étape 3 :  Identifier et implanter un outil d’intelligence d’affaires (BI ou Business Intelligence) pour les RH (là, je vais faire ma petite minute de publicité : SYNTELL est un spécialiste en intelligence d’affaires, et ce, depuis plus de 25 ans. Nous avons développé un outil SPÉCIFIQUEMENT pour les RH – SYNTELL Capital Humain incluant plus de 350 indicateurs de performance RH déjà préconfigurés. Si cela vous intéresse d’en savoir plus, je vous invite à communiquer avec moi). Par exemple, le fait d’être en mesure de relier des données sur vos recrues aux résultats de vos sondages de mobilisation ainsi qu’à des indicateurs de productivité peut avoir une certaine (et non négligeable) valeur ajoutée. Cependant, les résultats générés par ce genre d’outil n’ont de valeur que s’il vous aide à prendre de meilleures décisions. Vous pourrez, grâce à ce genre d’outil,  extraire des données de multiples sources RH (SIRH, système de recrutement, système de gestion de la formation, etc., et même Excel). La seule place à laquelle ces outils ne peuvent se connecter c’est au cerveau des gestionnaires (et là encore, cela va peut-être arriver un jour, qui sait?). Aussi, être en mesure d’inclure des données provenant de systèmes non RH (système financier, système de gestion des plaintes, réseaux sociaux, etc.) pour les corréler avec vos autres données est une autre étape importante pour vous rendre à l’étape 4.

Étape 4 : L’analyse prédictive est le Saint-Graal du “workforce analytics”. Je suis persuadée que la mise en place d’une pratique « workfoce analytics » dans votre organisation vous permettra, non seulement de parler le langage du comité de direction (lire ici langage financier), mais aussi de développer le niveau stratégique de la profession Ressources humaines (avec un grand R). Si vous voulez comprendre davantage ce qu’est le « workforce analytics », je vous invite à lire mon billet sur le sujet : Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de « workforce analytics »?

L’analyse prédictive utilise une variété de techniques provenant du monde de la statistique, de la modélisation et de l’exploration de données (data mining). Le but est d’analyser les données courantes et historiques pour générer des prédictions sur le futur. Bien entendu, pour arriver là, je vous conseille d’avoir à l’interne un spécialiste (ou de faire affaire avec quelqu’un de compétent).

L’intuition (tant féminine que masculine), l’instinct ou les impressions du genre “j’ai un bon feeling” ne devraient pas être à la base de vos décisions importantes. Cependant, sans l’implantation de ces quatre étapes (ou quelque chose qui y ressemble), plusieurs gestionnaires RH se rabattent sur leur intuition pour prendre des décisions sur leur actif le plus important : leur capital humain.

Écoutez-moi (et surtout, croyez-moi), vous êtes en possession des données nécessaires pour débuter votre ascension vers le prédictif.  Vous avez seulement besoin d’une stratégie et d’un petit coup de main pour faire une meilleure utilisation de toutes les données présentes dans votre organisation!

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J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne) pour la fonction RH!

fin du mondePour mon dernier billet de l’année 2012, je voulais vous faire un petit résumé, un tour d’horizon de mes grands moments RH de l’année. Malheureusement, une visite dans une entreprise de la région de Québec est venue chambouler mes paradigmes et je ne pouvais pas passer sous silence ce que j’ai vu et entendu lors de cette visite.

Je vais donc commencer par le début. Il y a quelques mois déjà que nous offrons des petits déjeuners-conférences ciblant principalement les gens de la fonction RH. Cette année, nous avons choisi comme thème central la guerre des talents. Habituellement, la clientèle de ces déjeuners est purement et entièrement RH : des conseillers RH, des gestionnaires RH et même des vice-présidents RH et avec, bien entendu, quelques consultants RH. Or, lors de nos deux déjeuners de Québec, nous avons eu des gens qui portaient le titre de directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire indemnisations, directeur des services juridiques — expert en sinistre et directrice adjointe expert en sinistre, assistance et indemnisation. Bien entendu, tous les trois de la même organisation soit l’Industrielle Alliance Assurance auto et habitation (IAAH).

Sur le coup, je n’ai pas réagi, je me suis dit : « tiens, des égarés, ils veulent probablement parfaire leur éducation RH… ». C’est lors d’une réunion à l’interne que le point fut soulevé (un égaré, ça va, deux ça peut aller, mais trois…). Mon confrère Ivan qui est responsable des ventes de notre application SYNTELL Capital Humain me dit : « On m’a dit qu’ils n’avaient plus de département RH chez IAAH ». Je m’empresse de lui répondre « Ha! Es-tu certain d’avoir bien compris? (vous savez les vendeurs…) » Je me disais probablement que IAAH avait donné davantage de responsabilités RH à ses gestionnaires de premier niveau. Ce qui est, selon moi, très brillant, si lesdits gestionnaires sont bien formés (bien entendu). Ça libère les gens de RH de tâches très opérationnelles et ainsi, ils (les RH) peuvent se concentrer davantage sur les stratégies RH. Mais, pour moi, ça s’arrêtait là… Il y a toujours une éminence grise RH, quelque part qui dicte les stratégies et les grandes initiatives RH (premier paradigme).

Dans les structures actuelles, les RH passent la majeure partie de leur temps sur des activités administratives et à aider les gestionnaires de l’organisation avec leurs activités de gestion de personnel. Donc, en responsabilisant davantage les gestionnaires et bien, on peut éliminer beaucoup de tâches qui étaient avant confiées à des conseillers RH. Pour ma part, je crois que la fonction RH devrait être divisée en deux groupes : un groupe qui supporte les tâches administratives et les gestionnaires (couplé avec l’utilisation des technologies de l’information) et un second groupe qui s’occupe principalement des éléments stratégiques (comme la gestion du talent), de design organisationnel et de performance de l’organisation. Pour IAAH, je me disais qu’ils avaient éliminé le premier groupe (en confiant ces tâches aux gestionnaires) et qu’il y avait, quelque part dans l’organisation, un groupuscule RH plus stratégique (encore, mon premier paradigme).

Or, c’est par un beau matin de décembre 2012 (le 14 pour être plus précise), que j’ai vu l’avenir… et que mes paradigmes furent bouleversés!

Je vous relate, ici, ma visite chez IAAH du 14 décembre 2012. Ivan, mon confrère aux ventes, a organisé une rencontre avec M. Sébastien Nault, directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire Indemnisations pour que ce dernier nous explique la structure RH de IAAH. Un jeune homme fort sympathique (qui aurait pu passer pour un RH… c’est mon opinion).

Et, c’est là que tout à commencer : depuis un an, il n’y a plus de fonction RH chez IAAH, rien, niet, final bâton… Plus rien? Non plus rien… Plus de département RH, plus de conseiller, même plus de VP du potentiel humain (comme je suis un peu Thomas, je suis allée voir les rapports annuels de la société et effectivement, dans le rapport annuel de 2011, le titre VP du potentiel humain a disparu… la personne qui occupait le poste est toujours là, mais dans une autre fonction).

Mais comment cela se peut-il? C’est simple, c’est tout le monde (tous les gestionnaires) qui porte le chapeau RH et la responsabilité suprême RH appartient au président (tiens donc…).

Mais qui fait le recrutement? Le gestionnaire est responsable de le faire pour son unité. Il doit ensuite présenter ses besoins en personnel aux autres gestionnaires (par un comité dont j’oublie le nom). Ainsi, les autres membres du comité peuvent questionner, challenger le besoin et proposer des solutions. On arrête ainsi de travailler en silo et l’on permet le partage de ressources avant d’aller à l’externe. Quel beau moyen pour mobiliser les employés, ne trouvez-vous pas?

Mais qui s’occupe des politiques RH? Ce sont les VPs (au nombre de 7) avec le président qui s’entendent pour mettre en place les politiques RH.

Bien entendu, le principal défi pour IAAH pour les années futures est le même que pour beaucoup d’entreprises québécoises : pénurie de ressources qualifiées… C’est pourquoi la société a mis en place, dans le milieu des années 2000, un vaste chantier pour améliorer de façon marquée l’efficacité interne. IAAH a procédé (et procède toujours) à une révision en profondeur de l’ensemble de ses processus d’affaires en cherchant à instaurer une culture d’amélioration continue (la fameuse méthode Toyota)… Vous savez les Kaizens et bien eux, ils sont passés experts en la matière. Il faut améliorer quelque chose, on fait un Kaizen. Au début, ils étaient accompagnés de consultants externes, maintenant ils ont appris et ils le font eux-mêmes.

Donc en gros, on fonctionne avec la philosophie LEAN qui assure le maintien d’une forte mobilisation des employés : on parle d’équipes multidisciplinaires, autonomes et surtout, décisionnelles, l’établissement d’indicateurs visuels d’avancement (et je peux vous dire que les murs sont tapissés d’indicateurs… Ha! Que c’était beau!), la tenue de points de presse périodiques ouverts à tous les employés de l’entreprise et l’appui inconditionnel de la haute direction pour dénouer les impasses (je crois que c’est ça l’ingrédient magique…).

J’ai vu un bel environnement de travail. Même si le domaine de l’assurance est un domaine assez traditionnel, on se serait cru dans une entreprise techno… Environnement de travail convivial, décoration à l’image de chaque équipe de travail (sentiment d’appartenance), gym, cafétéria moderne, aire de repos avec divan… Tout pour attirer des Y. J’ai surtout vu des gens avec le sourire (il semblait vraiment avoir du plaisir au travail).

J’oublie probablement plein de choses, je suis certaine, j’étais trop énervée, je n’avais pas de questions à poser (pourtant j’avais la bouche ouverte)… j’étais trop éberluée.

Petite anecdote : lors de notre visite, notre hôte nous dit : « et là vous êtes dans le bureau de la VP – Assistance et Indemnisation ». Je me retourne et son bureau était là dans un coin parmi les autres bureaux à aires ouvertes (pas de porte, pas de fenêtre). Un bureau pas plus grand que les autres, il était juste là. Je pouvais voir les livres qu’elle lisait, je pouvais voir sur quoi elle travaillait. Un autre paradigme chamboulé… Cette VP – Assistance et Indemnisation était, en 2009, la VP – Développement du potentiel humain. Comme quoi quelqu’un de RH peut être dans les opérations!

Mon constat pour en arriver là : cela prend une entreprise mature au niveau de ses processus, cela prend aussi une haute direction qui met VRAIMENT les humains au centre de ses préoccupations (et non pas seulement une phrase dans un rapport financier telle que : les employés sont notre ressource la plus importante…), cela prend des gestionnaires bien formés sur les différentes pratiques RH.

Petit bémol : beaucoup d’indicateurs de performance très visibles (le nombre de polices en vigueur, l’indice de recommandation de la clientèle, le coût par police, le temps d’attente des clients), mais très peu d’indicateurs RH (en tout cas, pour les gestionnaires de premier niveau). Mais, la disparition du département date quand même de seulement une année… En tout cas, moi, cela m’a impressionnée au plus haut point!

Je tiens à remercier IAAH et surtout M. Nault qui a été un hôte hors pair et qui nous a fait faire une superbe visite.

Maintenant, je veux vous entendre. Avez-vous vu déjà vu un modèle semblable? Avez-vous des exemples?

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Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier – j’y étais!

J’ai eu la chance, dans les derniers jours d’assister, et aussi de présenter un atelier lors de l’évènement: les Grandes Conférences les affaires – Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier. J’adore cela les journées de conférences, cela me rappelle quand j’étais à l’université. J’aimais cela l’école! Je suis très à l’aise de passer une journée à écouter des personnes parler et nous présenter leurs expériences. Je pourrais même faire cela très souvent, mais je pense que mon boss dirait: « Hey! Coudonc l’éternelle étudiante, c’est le temps de bosser un peu! » Donc, revenons à la journée de conférences : le président d’honneur était M. Simon Prévost, président des Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ). Il a ouvert la journée en nous donnant quelques statistiques (j’aime les statistiques. Est-ce que je vous l’avais déjà dit?) :

  • 55 % de la population a une mauvaise opinion du secteur manufacturier (ça ne doit pas aider une marque employeur…)
  • 85 % des jeunes ne veulent pas aller travailler dans le manufacturier (ouch!!! Ils vont les trouver où leurs nouveaux employés).
  • Le niiveau de formation dans les entreprises manufacturières québécoises est le plus bas au Canada (bien, voyons donc! Pas une bonne marque employeur, pas de jeunes et pas de formation – l’avenir est plutôt noir).

Sur une note plus positive, il y a eu création de postes dans le secteur manufacturier pour la première fois depuis plusieurs années!

Ensuite, ce fut une présentation de Mireille Couture, spécialiste en acquisition de talents chez Bombardier Produits Récréatifs (BRP), elle était accompagnée de Chrisitiane Jacques, Chef de service RH aussi de BRP. Les choses à retenir :

  • Il faut aller pêcher où sont les poissons (en parlant de recruter par les médias sociaux).
  • 40 % de leurs postes sont pourvus par leur programme de référencement des employés (c’est bon, très bon quand on sait que le référencement est une des sources d’embauche qui offre une des meilleures qualités de candidats).
  • 10 % de leurs recrues viennent de LinkedIn (il faut dire qu’ils ont développé une belle stratégie pour le recrutement par les médias sociaux).
  • Ils ont mis en place plusieurs indicateurs de performance pour le recrutement tels que :  la qualité de l’embauche, l’expérience candidat, le nombre de candidats par source d’embauche, les délais d’embauche ainsi que le coût par embauche (wow! C’est pas mal bon).
  • Finalement, elles ont parlé d’intelligence d’affaires pour faire le profilage de leurs candidats (BRP va explorer cela! En tout cas, c’est la première fois que j’entends parler de cela ici, au Québec).

Par la suite, on a eu droit à un conférencier américain, M. Steve Cherry de Nothrop Grumman  Aerospace System. Pour ceux que cela intéresse, Northrop Grumman est le concepteur et fabricant du Stealth Bomber (c’est mon côté ingénieur qui ressort, le stealth bomber est vraiment un avion très, très impressionnant). M. Cherry est venu nous parler de Sourcing 2.0 et de comment repérer les talents passifs sur le web (pour les non-initiés, un talent passif est une personne qui ne cherche pas un emploi, mais qui correspond très bien au profil que nous recherchons). En gros, il nous a donné plein de trucs pour repérer des talents passifs, il a parlé de plein d’outils Web 2.0 à utiliser, fort instructif, mais aussi un peu « flyé » pour l’assistance.

Par la suite, nous avons eu droit à une présentation de M. Robert Noël, Conseiller principal en dotation chez Molson Coors, qui nous a ramené sur terre en nous parlant d’un sujet d’actualité: les techniques d’entrevue (comment cerner les caractéristiques clés recherchées et les traits indésirables, comment éviter des réponses préprogrammées et surtout comment évaluer de façon équitable chacun des candidats).

En début d’après-midi, c’est M .Éric Tétrault, Directeur Communications et affaires publiques d’ArcelorMittal qui est venu nous parler du plan nord et de la création d’une image de marque employeur fort afin de se démarquer de la concurrence. Voici quelques faits saillants de son allocution :

  • ArcelorMittal a créé 900 emplois en mai 2011 et ils ont fait, en date de la semaine passée, 810 embauches (c’est fort…).
  • Ils ont créé un site web dédié spécifiquement au recrutement (transformerlavenir.com).
  • Ils sont passés de 50 CV en banque à plus de 50 000… (j’espère qu’ils ont un bon système de gestion des candidatures).
  • Et ce qui a marqué le plus l’assistance : un soudeur à Fermont commence à 92 000 $ par année… plusieurs petites entreprises se demandaient comment elles pouvaient rivaliser avec cela… Je ne vous apprends rien si je vous dis que nous vivons présentement une pénurie de soudeurs au Québec. Il y a même des entreprises qui font venir des soudeurs du Costa-Rica. Il me semble qu’avec un taux de décrochage scolaire de 30% dans plusieurs régions du Québec , on pourrait peut-être revaloriser ce type de métier…

Nous avons eu droit par la suite à un 40 minutes sur la génération Y et sur les programmes de mentorat. Cette conférence a été donnée par M. Stéphane Simard, conférencier et auteur (on voyait bien que ce n’était pas sa première conférence…). Voici quelques statistiques dont M. Simard nous a fait part :

  • Plus de 77 % des entreprises ayant un programme de mentorat ont vu leur taux de rétention ainsi que la productivité des employés mentorés augmenter.
  • Les protégés et les mentors ont 20 % moins de probabilités de quitter une entreprise que les employés n’ayant pas participé au mentorat.

Par la suite, Mme Josée Longchamp, directrice des ressources humaines de Compagnie de cheminées industrielles (ICC) est venue nous parler de formation à l’interne plutôt que de recruter à l’externe. ICC étant une petite entreprise qui doit se battre avec des plus gros pour recruter des ressources techniques de plus en plus rares (encore des soudeurs…) a décidé d’opter pour la formation (promotion à l’interne). Selon Madame Longchamp, il en coûte moins cher de former les employés à l’interne que d’aller chercher une nouvelle ressource à l’externe, et ce, de près de 25 % de moins. Chez ICC, ils ont outillé les chefs d’équipes afin qu’ils acquièrent les compétences nécessaires pour former eux-mêmes les nouveaux employés. Ils utilisent la méthode Job Instruction (JI) pour ce faire. Nous avons pu voir un vidéo nous montrant en quoi consiste le JI.  ICC est une belle petite entreprise qui a compris qu’elle doit faire autrement pour être en mesure d’attirer et retenir ses employés.

Finalement, nous avons eu droit à une conférence sur les indicateurs de performance! Youpi! Hourra! Le conférencier était M. Steve Morin, Directeur RH pour Rio Tinto, Fer et Titane. Il a débuté sa présentation en disant et je cite : « Les indicateurs de performance sont des outils puissants pour aider les RH à être plus stratégique », c’est à ce moment que je me suis levée et que j’ai fait la vague!!! Non, je plaisante, je me suis levée et je suis allée l’embrasser (je ne l’ai pas fait, mais j’y ai pensé…). Pour lui, c’est clair : les RH ne peuvent se passer d’indicateurs de performance pour bien faire leur travail. Venant d’une personne RH, j’étais comblée… Il nous a montré plein de belles choses, entre autres, comment utiliser les indicateurs de performance pour optimiser et assurer le suivi de la planification de la main d’œuvre. Chez eux, les RH sortent un tableau de suivi de main-d’œuvre hebdomadairement !!!   Cela a bien terminé ma journée… Il y a de l’avenir pour les indicateurs de performance!

C’est important de s’arrêter une fois de temps en temps pour aller voir ce qui se fait ailleurs, pour réfléchir, pour se donner des idées… Vous savez la chose qui m’a le plus marquée lors de cette journée, ce sont les jeunes, la nouvelle génération de RH (les Y). Une génération dynamique, débrouillarde et qui n’a pas peur de donner son point de vue… Une génération beaucoup plus encline à utiliser des outils informatiques, les réseaux sociaux et le pouvoir des indicateurs de performance. Je suis heureuse vraiment! Je suis heureuse d’avoir rencontré François, Alexandre et Andréanne, de bien beaux jeunes avec l’avenir devant eux!

4 astuces pour être plus stratégique!

Comme j’ai de la suite dans les idées! Et comme je m’aperçois bien que aussitôt que j’écris : devenir stratégique, les « hits » sur mon blogue augmentent de façon fulgurante! Je me suis dit : les gens de RH  cherchent vraiment la recette pour devenir stratégiques.  Désolée de vous décevoir, mais je ne pense pas qu’il existe de recettes éprouvées, de formules magiques, ou d’incantations vaudou (mais vous pouvez quand même continuer à lire). Cependant, je crois qu’il existe quelques éléments gagnants, appelons cela des astuces…

Lors de mon dernier billet, je vous parlais d’une étude de i4cp qui déterminait que les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli étaient : pensée stratégique, développement et exécution de stratégie, connaissance approfondie du domaine d’activités, sens aigu des affaires, sens éthique, développement organisationnel, prise de décision, travail d’équipe et connaissances technologiques. Toutes des choses vraies, mais quand même assez vagues et surtout qui s’adressent à n’importe quel gestionnaire (RH ou non). Avoir une pensée stratégique? Mais encore…

C’est pourquoi je me suis dit : «  Pourquoi ne pas trouver 4 astuces pour aider mes amis de RH! » Les voici donc (l’ordre n’a aucune importance) :

  1. Vous êtes assis sur une mine d’or! Cette mine d’or se nomme : les données RH. Vous avez l’ « ownership » des données RH! Quel avantage! Utilisez-les (les données…).  Selon PwC, le talent est la priorité no 1 des chefs d’entreprise (référence à un billet que j’ai écrit à ce sujet). Si le talent est la priorité no 1, qui détient les données sur le talent : LES RH! Votre plus grand défi : toutes ces données se trouvent dans des bases de données séparées et c’est pourquoi vous devez penser à une façon d’accéder rapidement à toutes ces sources pour pouvoir en sortir l’information tant convoitée. Il n’existe qu’une façon : l’intelligence d’affaires ou BI. Si vous avez besoin de plus d’informations, j’ai pas mal de petits amis qui sont fort là-dedans!
  2. Aimez l’odeur de l’argent. Je sais, si vous aviez aimé l’argent, vous ne seriez pas en RH. Vous, ce que vous aimez, ce sont les personnes. Mais essayez, je vous le dis : vous devez comprendre comment votre organisation fait son argent! Eh oui, le but premier de votre entreprise est de faire de l’argent (j’espère que je ne vous apprends rien…). Lisez le rapport annuel, posez des questions à votre grand « chum » des finances (là encore, cela me rappelle un billet que j’ai écrit : Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le v.-p. finance). Passez du temps avec la comptabilité, les finances, les opérations, je vous le dis : ils sont fascinants… Un peu comme ma relation avec les programmeurs – un genre d’incompréhension, mais avec un brin de fascination!
  3. Utilisez votre boule de cristal. Étant donné que la gestion du talent est l’une de vos priorités (sinon la première), vous devez être en mesure d’entrevoir le futur et de positionner votre entreprise pour faire face à la croissance et gérer le changement. Qu’est-ce qui va arriver? Qu’est-ce qui risque d’arriver? Lorsqu’il est question de talent, vous devez savoir! Si vous, vous ne les savez pas, qui le saura? Est-ce que votre organisation aura assez de ressources techniques? Assez de gestionnaires? Assez d’ingénieurs? Vous devez planifier pour cela (la planification stratégique des effectifs, cela vous dit quelque chose?). Est-ce que c’est l’écart de compétences qui mettra votre organisation dans le trouble? Vous vous devez de comprendre les risques de demain pour commencer dès aujourd’hui à les atténuer! C’est votre rôle!
  4. Souvenezvous que les indicateurs RH sont la clé de votre succès. Vous devez être en mesure de « backer » les orientations stratégiques en termes d’indicateurs RH. Dans un monde où les talents qualifiés se font rares, deux tiers des PDG croient que le talent dont ils auront besoin pour les trois prochaines années proviendra de l’interne. En tant que Leader RH stratégique, vous devez connaître les principaux indicateurs de performance RH nécessaires à une meilleure prise de décision. Et vous devez être en mesure de livrer ces indicateurs à jour, et ce, en temps réel. Non pas après des semaines de compilations de données… Le monde va trop vite pour vous attendre! Vous devez vous outiller! Là encore, j’ai plein de petits amis qui peuvent vous aider (et je ne demande pas d’enveloppe brune…).

Juste pour vous démontrer qu’indicateurs de performance et tableaux de bord riment avec stratégique, voici un petit graphique qui démontre que les gens de RH qui possèdent un tableau de bord (point bleu avec point vert au centre) sont tous dans le cadran partenaire stratégique. Peut-on faire une corrélation? Peut-être. Il faudrait probablement avoir un plus grand échantillon pour en être certain. Mais en tout cas, moi je trouve cela cool!

Cliquez sur le graphique pour l’agrandir.

Ce graphique est basé sur le résultat du sondage : profil de gestionnaire RH effectué en octobre 2012 par SYNTELL.

Qu’est-ce que vous en pensez? Avez-vous des commentaires? Vos opinions sont importantes pour moi (encore plus si elles sont diamétralement opposées aux miennes).

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À quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur?

J’adore la science-fiction! J’adore les gadgets, les trucs « flyés », les effets spéciaux, le mariage de l’humain avec la techno. Quand j’étais plus jeune, mon émission favorite était Star Trek. La téléportation que cela serait donc plaisant. Revenons maintenant un peu plus près de nous, à quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur? Selon un institut américain – the Institute for Corporate Productivity (communément appelé i4cp), le gestionnaire RH du futur devrait jouer un rôle beaucoup plus prééminent et devrait agir comme conseiller au niveau de la performance du capital humain. L’institut i4cp a sondé près de 384 chefs d’entreprises provenant de différents secteurs d’activités et ils ont aussi interviewé plus de 70 responsables RH de haut niveau pour constituer leur rapport intitulé « The Future of HR : The Transition to Performance Advisor ».

Les deux tiers des organisations sondées s’attendent à centraliser leurs processus administratifs par l’entremise d’unités de services partagés, et ce, d’ici les cinq prochaines années. Selon eux, ceci devrait permettre de dégager les gestionnaire RH pour leur laisser davantage de temps pour des activités dites plus stratégiques.

Jay Jamrog, de l’institut i4cp, rapporte qu’une grande majorité des personnes interviewées croient que les gestionnaires RH devront acquérir un sens aigu des affaires (qui va beaucoup plus loin que d’être capable de lire un bilan financier). Lors de ses interviews, il a entendu des propos tels que: « les gens de RH auront besoin de penser de façon beaucoup plus stratégique » et « ils devront être en mesure d’aider les gestionnaires de premier niveau à mieux comprendre leur équipe de travail ». Cependant, il a entendu aussi de la part de certains leaders que la gestion RH n’avait quand même pas beaucoup évoluée et que l’atteinte du statut « stratégique » était encore bien loin de la coupe aux lèvres.

Un professeur de l’université de Caroline du Sud, Edward Lawler a, depuis 1995, suivi le temps consacré par les gestionnaires RH à des tâches stratégiques. Il a récemment publié des résultats sur ses recherches et est arrivé à la conclusion que rien n’avait changé depuis 1995… Le professeur Lawler croit que ce qui empêche les gestionnaires RH de jouer un rôle beaucoup plus stratégique est l’amoncèlement de tâches administratives qui leur incombent. Selon lui, il est très difficile d’ignorer un employé qui se plaint d’une erreur sur sa paie ou lorsqu’il croit qu’il est persécuté par son patron! Toutes ces activités très opérationnelles grugent un temps précieux aux gestionnaires RH. Dans d’autres cas, toujours selon Lawler, les gestionnaires RH font face à un manque de compétence et ne peuvent ainsi participer à des discussions de nature plus stratégique. La plupart du temps, leurs expériences se limitent exclusivement aux RH.

M. Jamrog, pour sa part, croit que la tendance de pousser les RH vers un rôle plus stratégique n’est pas nouvelle. Cependant, il perçoit ces derniers temps une certaine urgence et davantage d’activités en ce sens. Il soutient également que les avancées technologiques font en sorte que les gestionnaires RH ont davantage de temps à consacrer à des questions plus fondamentales (par exemple, trouver la façon d’amener notre main d’œuvre à travailler à l’atteinte des  objectifs corporatifs et à augmenter la profitabilité de l’organisation). Il remarque, que dans certains cas, les gestionnaires RH cèdent davantage de tâches administratives aux gestionnaires de première ligne.

On sent une certaine frustration de certains dirigeants envers les gestionnaires RH. Plusieurs voient encore les RH comme un centre de coûts non stratégique plutôt que comme une fonction à valeur ajoutée qui contribue à la profitabilité de l’organisation. Une autre frustration provient du fait que la fonction RH mesure peu et mesure mal. Elle fournit des indicateurs de performance qui sont tournés vers elle-même et non tournés vers l’organisation dans son ensemble. Les gestionnaires RH doivent, non seulement fournir des données et des indicateurs, mais doivent aussi apprendre à aller plus loin que la donnée. Ils doivent être en mesure de raconter une histoire (je vous invite à lire un billet que j’ai écrit à ce sujet : vous vous demandez comment présenter vos données RH), une bonne histoire, une histoire intéressante qui amène l’entreprise sur des pistes de solutions pour s’améliorer.

Basé sur leur recherche, i4cp croit que les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli sont les suivantes : pensée stratégique, développement et exécution de stratégie, connaissance approfondie du domaine d’activités, sens aigu des affaires, sens éthique, développement organisationnel, prise de décision, travail d’équipe et connaissances technologiques. Selon i4cp, les professionnels RH qui sauront développer ces compétences pourront aspirer à des postes clés dans le futur (je ne suis pas certaine qu’on avait besoin d’une autre étude pour nous apprendre cela…).

En attendant, si vous vous demandez à quel type de gestionnaire RH vous correspondez le plus, je vous invite à prendre quelques minutes pour répondre à un sondage en ligne. Êtes-vous plus stratégique ou un champion des employés? Êtes-vous un expert des questions administratives ou plutôt un agent de changement?  C’est un petit sondage que j’ai concocté à partir du livre de Dave Ulrich « Human Resource Champions ». D’ici quelques semaines, je vous enverrai les résultats… Pour accéder au sondage, cliquez ici

 

P.-S. : n’oubliez pas mezuRH ! Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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C’est la saison des budgets! Gens de RH, êtes-vous prêts?

À toutes les années, à cette période-ci, sort l’étude de CedarCrestone sur les technologies RH. Cette année, elle porte le nom de « CedarCrestone 2012-2013 HR Systems Survey White Paper, 15th Annual Edition » et comme vous pouvez le deviner, l’an dernier c’était la 14e édition. Mon Dieu que je suis perspicace! Nous, gens de technologie RH, sommes tout excités de voir les résultats de cette étude. Mais vous gens de RH, probablement que vous n’en avez jamais entendu parler… Pourtant… Si vous prévoyez faire des investissements en technologie RH pour les années futures, si vous avez des budgets à préparer pour l’an prochain, les données de ce rapport peuvent devenir la fondation pour bâtir une bonne analyse de rentabilité, bâtir un bon « business case » pour votre patron. Même si vous ne prévoyez pas investir en technologie de l’information en 2013, ce rapport vous donnera une mine d’informations pour mieux gérer vos technologies RH. Et si vous n’avez pas de technologie RH, il pourra vous aider à vous démêler dans le jargon (il faut quand même comprendre l’anglais). Si vous n’avez pas de technologie RH, sachez que nous sommes en 2012! Réveillez-vous ou tenter de réveiller le patron!

L’équipe de CedarCrestone analyse plus de 1200 réponses de sondage pour identifier les meilleures pratiques. C’est en utilisant 4 indicateurs financiers reconnus qu’ils identifient les meilleures organisations ou celles qui connaissent le plus de succès. Voici les quatre indicateurs utilisés:

  • Revenus par employé (mon favori…): les plus performants atteignent 681,903 $ tandis que tous les autres arrivent à 352,576 $.
  • Profit par employé : les plus performants atteignent 317,508 $ tandis que tous les autres arrivent à 131,157 $
  • Croissance du bénéfice net : les plus performants atteignent 61 % tandis que tous les autres atteignent 11 %.
  • Rendement des capitaux propres: les plus performants atteignent 23 % tandis que les autres ont 10 %

Donc, en premier lieu, ils déterminent qui est dans la gang des meilleures organisations, ensuite ils les analysent pour trouver les pratiques communes. Voici les 7 pratiques communes aux meilleures organisations :

  1. Les plus performants ont des processus standardisés et des processus sophistiqués de gestion du changement. Êtes-vous sophistiqués dans votre gestion du changement? Avez-vous des processus RH standards?
  2. Les plus performants sont déjà ou planifient passer en mode SaaS pour leur SIRH. Vous vous demandez qu’est-ce que le mode SaaS (Software as a Service). Je vous invite à lire la définition sur Wikipédia.
  3. Les plus performants évitent de personnaliser à outrance leur système d’information RH (SIRH). Pourquoi? Parce que la personnalisation coûte très cher et en plus, les bons vendeurs de SIRH ont implanté les meilleures façons de faire dans leur application alors pourquoi tenter de faire mieux.
  4. Les plus performants ont un plus haut taux d’adoption des portails d’employés et des services partagés que les autres organisations. Avez-vous un portail employé? Que de temps et de salive économisés pour vous gens de RH.
  5. Les plus performants ont une solution de gestion du talent bien intégrée à leur SIRH. Avant d’avoir une solution de gestion du talent, commencez donc par avoir un bon SIRH…
  6. Les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires sophistiqués et, de plus, ce sont des outils très prisés et utilisés par les gestionnaires de tous les niveaux. Je répète : les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires (BI). Qu’est-ce que l’intelligence d’affaires? Pour en savoir plus, je vous conseille de vous inscrire à un de nos petits déjeuners-conférence. SYNTELL = Intelligence d’affaires.
  7. Finalement, les plus performants utilisent davantage de technologie RH que les autres, mais en plus, cela leur coûte moins cher par employé.

L’étude de CedarCrestone analyse avec beaucoup de détails chacune des 7 meilleures pratiques avec un résumé rapide de chacune d’entre elles. Vous pouvez aussi trouver de l’information détaillée pour chacune des sept pratiques (ça c’est pour les RH « geeks » mais je ne suis pas certaine que cela existe un RH «geek »). C’est quand même facile à comprendre, mais c’est surtout très utile comme information et cela ne s’adresse pas nécessairement au département RH de 100 employés, mais bien à TOUS (que vous soyez le seul de votre gang ou bien avec un ou deux collègues).

Je vous conseille de lire l’étude de CedarCrestone. Vous pouvez la télécharger ici. Allez-y, n’ayez pas peur! Prenez un bon café, asseyez-vous confortablement et apprenez! Cela ne pourra que vous aider… vous aider à avancer dans la jungle des technologies RH. C’est le temps des budgets non? Cette étude peut vous aider à justifier vos investissements en technologie RH. Qui sait, vous pourrez peut-être impressionner le VP-Finance ou le gars des TI (je ne veux pas être sexiste, mais la fille des TI c’est plutôt rare).

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas à m’en faire part!

Bonne lecture!

P.S : n’oubliez pas mezuRH ! Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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mezuRH, mais qu’est-ce que c’est? Une solution toute québécoise de « benchmarking » pour les RH

Je peux vous dire que je suis toute excitée! Il y a bientôt 1 an que j’écris ce blogue et cela m’a permis d’entrer en contact avec vous, gens de RH! On a beau dire ce qu’on voudra, les professionnels RH ont de bien grandes qualités! Ce sont des gens parlables (et parlant), très enthousiastes et c’est une communauté qui, bien qu’elle se cherche un peu, est très dynamique. J’ai toujours eu un petit côté mère Thérésa, vouloir changer le monde! Et bien là, je travaille sur une initiative qui me permet d’allier ma nouvelle passion (les RH) avec mon côté « aidant naturel ». J’ai l’impression que j’aurai un « petit » impact sur le succès des entreprises québécoises! Mon président se plaît à me dire : « on va sauver le Québec ». C’est un peu gros comme énoncé, mais j’aime ça moi, aider (et j’aime cela voir grand!).

Notre nouvelle initiative, mezuRH, est l’aboutissement de plusieurs années de travail! En fait, mezuRH est une offre complète de «benchmarking» permettant de vous mesurer et de vous comparer par rapport à d’autres sociétés de votre secteur d’activité. Un « benchmark » typiquement québécois réalisé grâce à une technologie québécoise.

Je lisais dernièrement que selon la SHRM (Society of Human Resource Management), les entreprises du Fortune 500 consacrent environ soixante-dix pour cent (70 %) de l’ensemble de leurs charges d’exploitation à leurs coûts de main-d’œuvre. 70 % c’est beaucoup, beaucoup d’argent! La transition de la fonction RH vers un rôle stratégique repose essentiellement sur la capacité des professionnels RH à contribuer à la saine gestion de ce 70 %! C’est beaucoup, beaucoup de travail.

Pour s’améliorer, il faut se mesurer! mezuRH, c’est votre tableau de bord comprenant une série d’indicateurs-clés généralement reconnus. La solution mezuRH sera accessible en tout temps depuis n’importe quel ordinateur disposant d’une connexion Internet. Les données de votre tableau de bord seront disponibles en temps réel et seront actualisées à chaque cycle de paie. Pas de calcul, pas de sondage à remplir, pas d’entrée de données de votre part et « talala » roulement de tambour : un nouveau « benchmark » à chaque cycle de paie (avec en prime un tableau de bord)!

Nous sommes présentement à compléter une étude exhaustive sur l’utilisation des indicateurs de performance RH par les entreprises du Québec. On veut choisir les indicateurs qui rallient la majorité d’entre vous. Et c’est là que l’on a besoin de vous! Que vous soyez en entreprise privée ou publique, que vous agissiez comme consultant RH (travailleur autonome, petites firmes ou grandes firmes), on veut vous entendre! Remplissez notre sondage sur les indicateurs que vous considérez comme importants. Vous contribuerez ainsi à la réalisation d’une des plus importantes initiatives stratégiques en gestion du capital humain au Québec.

Sondage sur les indicateurs RH

Pour vous donner une petite idée, voici les principaux indicateurs que nous avons choisis. Je vous entends : « moi, je trouve qu’il en manque! » Bien oui, ils ne sont pas tous là! Nous sommes partis de la prémisse de vouloir faire participer le plus grand nombre d’entreprises possible. Mais malheureusement, ce n’est pas tout le monde qui est « super » équipé en SIRH ou en système de gestion du talent. Il fallait trouver des indicateurs que nous pouvions dériver des données disponibles dans votre entreprise. Et, la meilleure source : votre système de paie.

Donc, voici les principaux indicateurs que nous pouvons générer à partir de votre système de paie (et quelques données provenant de votre grand livre) :

Coûts, revenus et optimisation :

  • Revenus par ETC (employé)
  • Charge d’exploitation par ETC (employé)
  • Profit net par ETC (employé)
  • Taux de rendement du capital humain
  • Coût total de MO en % des charges d’exploitation
  • Coût total de MO en % des revenus
  • Charge d’exploitation par ETC (employé)

Recrutement et dotation :

  • Ratio d’embauche net
  • Ratio de recrues
  • Taux de roulement des recrues à 90 jours

Leadership et développement :

  • Taux de stabilité des gestionnaires (cadres)
  • Étendue de responsabilité des gestionnaires (cadres)
  • Investissement en formation par ETC (employé)

Rémunération :

  • Rémunération moyenne

Département RH :

  • Dépenses RH par ETC (employé)
  • Dépenses RH en % des charges d’exploitation
  • Dépenses RH en % des revenus

Organisation et structure :

  • Âge moyen
  • Ancienneté moyenne
  • Nombre moyen de jours de maladie payés par employé
  • Pourcentage d’employés à temps partiel

Taux de roulement et rétention :

  • Taux de roulement dans la première année
  • Taux de roulement volontaire dans la première année
  • Taux de roulement total
  • Taux de roulement volontaire
  • Taux de roulement involontaire
  • Âge moyen des retraités
  • Taux de départs à la retraite

Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de « workforce analytics »?

Bon, je vous entends déjà dire : « elle n’aurait pas pu trouver un titre en français pour son 23e billet ». Pourtant, j’ai essayé… Comment traduire « workforce analytics« ? Ouin, comment? J’avais tenté le coup lors d’une présentation dans un cours du MBA à l’Université Laval intitulé « Intelligence d’Affaires 101 – Capital Humain » en février dernier. J’avais alors dit aux étudiants ceci : chez SYNTELL nous faisons de l’analytique de main d’œuvre (je trouvais que cela sonnait bizarre) et j’ai ajouté que les français appelaient cela du décisionnel de main d’œuvre (comme j’avais quelques étudiants français dans la classe, j’ai cru remarqué une certaine approbation pour ce terme). Pour vous éclairer un peu plus (car je sais que j’ai déjà perdu quelques lecteurs à ce point…), voici une définition de « workforce analytics ». C’est la pratique de l’analyse des données concernant la main d’œuvre, et ce, tout au long du cycle de vie d’un employé. Le but est d’identifier les attributs nécessaires pour améliorer l’efficacité de l’organisation. Le but ultime est de pouvoir prendre de meilleures décisions et faire en sorte que ces décisions aient un impact positif sur les résultats de l’organisation. Ceci réduit le risque et augmente la probabilité que les investissements reliés au talent produisent le bon retour sur l’investissement.

Pour faire plus simple, cela permet à la fonction RH de mieux s’aligner sur les objectifs stratégiques de l’organisation et de mesurer l’impact des initiatives RH. C’est le fait d’utiliser des indicateurs de performance RH et des tableaux de bord pour, non seulement voir ce qui s’est passé dans notre organisation, mais bien pour anticiper ce qui se passera dans le futur.

Je ne sais pas si vous êtes au courant, mais aux États-Unis, le «workforce analytics » est vraiment en haut de la liste des départements de RH. Les consultants Bersin & Associates ont fait une étude, en janvier 2011, intitulée « The Top Best Practices for the High-Impact HR Organization ». Selon cette étude les deux plus grands défis des organisations sont de mesurer leurs initiatives RH en termes financiers et d’être en mesure de fournir des analyses et des indicateurs RH.

Pour ma part, je suis persuadée que la mise en place d’une pratique « workfoce analytics » dans votre organisation vous permettra, non seulement de parler le langage du comité de direction (lire ici langage financier), mais aussi de développer le niveau stratégique de la profession Ressources humaines (avec un grand R).

Mick Collins, consultant principal chez SuccessFactor (acheté il n’y a pas si longtemps par SAP), donne 5 raisons pour lesquelles les organisations ont besoin de développer une pratique de « workforce analytics ». Voici un résumé de ses propos :

  1. Raison stratégique : Selon une étude de Lloyds Risk Index datant de 2011, les présidents d’entreprise placent la pénurie de talent au deuxième rang des plus grandes menaces auxquelles ils doivent faire face. Le « workforce analytics » aide à faire une meilleure planification des effectifs en identifiant les écarts au plan, le bassin de candidats internes, et en mesurant les résultats d’une nouvelle stratégie d’acquisition, de développement et de rétention des talents.
  2. Raison financière : Combien d’organisations sont capables de publier des indicateurs sur le coût du roulement de personnel, et ce, pour différents départements, corps d’emploi, localisation, etc.  Combien d’organisations sont capables de connaître le coût du roulement des hauts performants et de le comparer à celui de leurs moins bons? Voir à ce sujet mon billet du mois de juillet intitulé « Le roulement de personnel, ça coûte combien? »
  3. Raison technologique : Ayant implanté plusieurs systèmes transactionnels pour la gestion des RH, plusieurs organisations sont assises sur une masse incommensurable de données. Il est maintenant temps d’utiliser toutes ces données et d’en tirer le plus de jus possible. Une des fondations du « workforce analytics » est d’intégrer les données provenant de multiples systèmes pour permettre d’analyser l’efficacité d’un programme de développement, d’une stratégie de rétention, d’une initiative de bien-être au travail ou d’un plan de rémunération.
  4. Raison fonctionnelle : Le « worforce analytics » deviendra de plus en plus nécessaire à la fonction RH pour présenter à la haute direction l’impact des investissements dans la main d’œuvre.
  5. Raison professionnelle : Pour les professionnels RH le fait d’avoir des compétences en « workforce analytics » ne peut qu’aider à augmenter leur crédibilité ainsi qu’à leur cheminement de carrière. Le « workforce analytics » n’est pas juste là pour aider à prendre de meilleures décisions sur la stratégie de talent, mais doit devenir une compétence clé pour tous les professionnels RH.

Maintenant, j’ai besoin de savoir, aviez-vous déjà entendu parler de «workforce analytics »? Est-ce que c’est quelque chose qui est sur le radar de votre organisation? Sommes-nous si en arrière que cela au Québec? J’attends vos commentaires.

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