Priorités, préoccupations et indicateurs de performance RH

priorité RHJe suis contente de vous écrire aujourd’hui, il me semble que cela fait longtemps, trop longtemps… Il faut dire que nous avons la broue dans le toupet chez SYNTELL. Déjeuners-conférences,  démonstrations de plus en plus nombreuses de notre outil de « workforce analytics » (avis aux intéressés et aux férus de la langue française, je suis toujours à la recherche du terme français pour « workforce analytics »), atelier sur les indicateurs de performance RH en entreprises et aussi celles en coopération avec les Évènements Les Affaires, lancement prochain de mezuRH et partenariat avec HEC Montréal. Tout cela demande beaucoup de préparation de contenu, beaucoup de lecture, beaucoup d’écriture… Et là, il ne faut pas oublier que le produit doit continuer à évoluer en plus d’avoir un œil sur les implantations chez nos clients. Il faut aussi que je continue ma vigie sur les nouveaux développements, les nouvelles tendances, ce qui se passe dans le monde RH. Heureusement, pour ce faire, j’ai trouvé un outil intéressant : Scoop.it. Je vous invite à venir voir mon Scoop.it : Mesurer le Capital Humain. Vous y trouverez une foule d’informations sur plein d’aspects (que je trouve important et intéressant) du capital humain et des ressources humaines.

Comme dirait ma consoeur Johanne : « Attention, les boys (parce que l’on travaille majoritairement avec des gars) le tsunami s’en vient! ». Moi, ma planche de surf est prête. Il y a plein de signaux dans le marché qui nous disent que les gens de RH se préparent à intégrer les outils de tableaux de bord et des indicateurs de performance dans leur quotidien. Je vous le dis plein de signaux… et là je ne parle que du Québec.

Je voudrais partager avec vous les résultats d’un sondage que nous avons fait lors de notre série de déjeuners-conférences sur la guerre des talents.

À la question : Quelles sont vos plus grandes préoccupations RH? Voici la distribution des réponses obtenues.

Les priorités 2013 sondage

Sans surprise, l’attraction et la rétention de talents (92 %) sont la première préoccupation RH, suivi de près par la mobilisation et la motivation des employés (à 82 %). Bien que notre sondage ne soit pas très scientifique, il est quand même en ligne avec un sondage effectué par SHL (SHL publie un rapport fascinant sur les tendances globales de l’évaluation).

Ce rapport propose aux spécialistes RH une vision globale de la façon dont les entreprises évaluent leurs talents tout au long du cycle de vie de l’employé. Le rapport aborde trois domaines : le panorama des RH en 2013, l’utilisation des évaluations au sein des entreprises et l’usage de la technologie dans les procédures RH. La première partie m’a particulièrement interpelée. Voici les priorités RH (ou préoccupations RH) par ordre décroissant pour 2013, et ce, pour les économies établies (on enlève les données concernant les économies émergentes).

Priorités RH SHL

Ces priorités reflètent l’importance constante, dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, de maximiser la contribution des employés existants et d’utiliser leur expérience. Le développement du leadership, on le sait, devient crucial avec cette horde de baby-boomers qui quittent pour la retraite. De plus, l’impact du leadership sur la mobilisation et la rétention est majeur (vous le sauriez si vous aviez assisté à notre déjeuner-conférence sur le développement du leadership…). Juste une petite statistique pour vous le démontrer. Selon DDI, les organisations qui ont un indice de qualité du leadership élevé sont 13 fois plus susceptibles de surclasser leurs concurrents, et ce, en termes de : rendement financier, qualité des produits et services, engagement des employés et satisfaction des clients.

Les résultats sont clairs, les organisations qui investissent dans le développement du leadership démontrent une performance financière supérieure comparée à celles qui ne le font pas.

Pour revenir à l’étude de SHL, l’une de leurs conclusions concerne l’utilisation des données (et des indicateurs de performance RH) pour permettre la réussite des initiatives concernant la gestion des talents (comme une initiative de développement du leadership, ou une nouvelle initiative de mobilisation). Selon eux, malgré la quantité importante de données dont disposent déjà les entreprises, rares sont celles ayant une bonne compréhension de leur capital humain et moins de la moitié utilise ces données lors de la prise de décisions. Pourquoi? Manque d’outils? Manque de capacités? Manque de compréhension? Manque de budget?  Pourtant…

Pour finir, je veux vous laisser avec d’autres statistiques découlant de nos déjeuners-conférences. À la question, quels sont les principaux indicateurs que vous présentez (ou aimeriez présenter) à votre haute direction? Voici les réponses :

Indicateurs

C’est bien, tout le monde ou presque, calcule ou aimerait calculer le taux de roulement… Bravo! Mais qu’en est-il du taux de roulement des meilleurs? Seulement 34 % le calcule (ou aimerait le calculer). C’est peu, trop peu. Un taux de roulement global est intéressant, mais peut être trompeur. Qu’est-ce que cela donne de savoir que mon taux de roulement global est à 16 %, si je ne sais pas que 25 % de mes plus performants quittent (et que seulement 7 % de mes moins performants le font). Une autre chose surprenante est la très basse utilisation des indicateurs financiers… Comment pouvez-vous prouver que vos initiatives RH obtiennent un bon retour sur l’investissement si vous n’utilisez pas d’indicateurs financiers?

Allez, réfléchissez un peu…

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Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de « workforce analytics »?

Bon, je vous entends déjà dire : « elle n’aurait pas pu trouver un titre en français pour son 23e billet ». Pourtant, j’ai essayé… Comment traduire « workforce analytics« ? Ouin, comment? J’avais tenté le coup lors d’une présentation dans un cours du MBA à l’Université Laval intitulé « Intelligence d’Affaires 101 – Capital Humain » en février dernier. J’avais alors dit aux étudiants ceci : chez SYNTELL nous faisons de l’analytique de main d’œuvre (je trouvais que cela sonnait bizarre) et j’ai ajouté que les français appelaient cela du décisionnel de main d’œuvre (comme j’avais quelques étudiants français dans la classe, j’ai cru remarqué une certaine approbation pour ce terme). Pour vous éclairer un peu plus (car je sais que j’ai déjà perdu quelques lecteurs à ce point…), voici une définition de « workforce analytics ». C’est la pratique de l’analyse des données concernant la main d’œuvre, et ce, tout au long du cycle de vie d’un employé. Le but est d’identifier les attributs nécessaires pour améliorer l’efficacité de l’organisation. Le but ultime est de pouvoir prendre de meilleures décisions et faire en sorte que ces décisions aient un impact positif sur les résultats de l’organisation. Ceci réduit le risque et augmente la probabilité que les investissements reliés au talent produisent le bon retour sur l’investissement.

Pour faire plus simple, cela permet à la fonction RH de mieux s’aligner sur les objectifs stratégiques de l’organisation et de mesurer l’impact des initiatives RH. C’est le fait d’utiliser des indicateurs de performance RH et des tableaux de bord pour, non seulement voir ce qui s’est passé dans notre organisation, mais bien pour anticiper ce qui se passera dans le futur.

Je ne sais pas si vous êtes au courant, mais aux États-Unis, le «workforce analytics » est vraiment en haut de la liste des départements de RH. Les consultants Bersin & Associates ont fait une étude, en janvier 2011, intitulée « The Top Best Practices for the High-Impact HR Organization ». Selon cette étude les deux plus grands défis des organisations sont de mesurer leurs initiatives RH en termes financiers et d’être en mesure de fournir des analyses et des indicateurs RH.

Pour ma part, je suis persuadée que la mise en place d’une pratique « workfoce analytics » dans votre organisation vous permettra, non seulement de parler le langage du comité de direction (lire ici langage financier), mais aussi de développer le niveau stratégique de la profession Ressources humaines (avec un grand R).

Mick Collins, consultant principal chez SuccessFactor (acheté il n’y a pas si longtemps par SAP), donne 5 raisons pour lesquelles les organisations ont besoin de développer une pratique de « workforce analytics ». Voici un résumé de ses propos :

  1. Raison stratégique : Selon une étude de Lloyds Risk Index datant de 2011, les présidents d’entreprise placent la pénurie de talent au deuxième rang des plus grandes menaces auxquelles ils doivent faire face. Le « workforce analytics » aide à faire une meilleure planification des effectifs en identifiant les écarts au plan, le bassin de candidats internes, et en mesurant les résultats d’une nouvelle stratégie d’acquisition, de développement et de rétention des talents.
  2. Raison financière : Combien d’organisations sont capables de publier des indicateurs sur le coût du roulement de personnel, et ce, pour différents départements, corps d’emploi, localisation, etc.  Combien d’organisations sont capables de connaître le coût du roulement des hauts performants et de le comparer à celui de leurs moins bons? Voir à ce sujet mon billet du mois de juillet intitulé « Le roulement de personnel, ça coûte combien? »
  3. Raison technologique : Ayant implanté plusieurs systèmes transactionnels pour la gestion des RH, plusieurs organisations sont assises sur une masse incommensurable de données. Il est maintenant temps d’utiliser toutes ces données et d’en tirer le plus de jus possible. Une des fondations du « workforce analytics » est d’intégrer les données provenant de multiples systèmes pour permettre d’analyser l’efficacité d’un programme de développement, d’une stratégie de rétention, d’une initiative de bien-être au travail ou d’un plan de rémunération.
  4. Raison fonctionnelle : Le « worforce analytics » deviendra de plus en plus nécessaire à la fonction RH pour présenter à la haute direction l’impact des investissements dans la main d’œuvre.
  5. Raison professionnelle : Pour les professionnels RH le fait d’avoir des compétences en « workforce analytics » ne peut qu’aider à augmenter leur crédibilité ainsi qu’à leur cheminement de carrière. Le « workforce analytics » n’est pas juste là pour aider à prendre de meilleures décisions sur la stratégie de talent, mais doit devenir une compétence clé pour tous les professionnels RH.

Maintenant, j’ai besoin de savoir, aviez-vous déjà entendu parler de «workforce analytics »? Est-ce que c’est quelque chose qui est sur le radar de votre organisation? Sommes-nous si en arrière que cela au Québec? J’attends vos commentaires.

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Faut-il faire une distinction entre la planification de la main-d’oeuvre et la planification de la relève?

Vite de même, je dirais oui. Sinon, les deux activités porteraient le même nom. Non?L’objectif premier de ces deux activités de planification est le même : avoir la bonne personne dans le bon poste, faisant la bonne chose au bon moment.

Cependant, il existe de bonnes différences entre les deux. La planification de la main-d’œuvre est habituellement reliée au processus budgétaire et met surtout l’accent sur les postes au niveau du personnel, sur les prévisions d’embauche et sur les projections de besoins internes.

La planification de la main d’œuvre met aussi l’accent sur :

  • La compréhension des tendances influençant les clients, les produits, les services, les bailleurs de fonds et les investisseurs. Beaucoup de ces tendances font partie de l’environnement externe de l’entreprise (le taux de chômage, la conjoncture économique, etc.)
  • La compréhension des effets qu’ont ces tendances de l’environnement externe sur les besoins en main-d’œuvre, les activités internes et les coûts.
  • La compréhension de la démographie du marché du travail (vieillissement de la population, féminisation de la main d’œuvre, scolarisation, etc.), du développement de la main d’œuvre et des besoins en formation.
  • L’obtention d’un portrait global de main d’œuvre (en fonction du sexe, du statut et de l’âge du personnel) et la détermination des zones de fragilité pour l’organisation.
  • La détermination des mouvements de personnel prévisibles (taux de roulement, maternité, départ à la retraite).
  • La mise en place d’un plan d’action pour le recrutement, l’embauche et le processus d’accueil.

Il faut aussi porter attention, non seulement aux pénuries quantitatives, mais aussi aux pénuries qualitatives. Je peux avoir le bon nombre de personnes, mais malheureusement, elles n’ont aucunement les compétences et qualités requises pour effectuer le travail.

La planification de la relève a comme but premier d’avoir des employés formés, expérimentés et prêts à assumer des rôles de gestion ou des rôles critiques pour l’organisation.

La planification de la relève inclut plusieurs aspects de la planification de la main d’œuvre et inclut aussi :

  • L’identification des postes vacants et l’identification d’au moins un remplaçant pour les postes de gestion et les postes de direction. On peut aussi inclure les postes critiques, les postes clés et les postes vulnérables.
  • La définition des profils managériaux pour inclure les compétences, les critères de succès et les traits de caractère.
  • L’évaluation précise de la préparation des cadres supérieurs et des gestionnaires à assumer de plus grandes responsabilités.
  • L’évaluation de la culture organisationnelle et du style de direction.
  • Le développement de la formation individuelle, professionnelle et occasion de mentoring dans le but de réduire l’écart dans les compétences.

 Bien que beaucoup d’organisations font une planification de la main d’œuvre annuelle (en nombre d’employés ou en équivalent temps complet), et ce, dans le but d’établir des budgets. Bien peu, soit moins de 10% intègre la notion de développement de la main d’œuvre et de planification de la relève. Et encore moins d’organisations font de la projection des effectifs pour permettre de déterminer les besoins de main-d’œuvre de l’organisation pour les trois prochaines années.

Si j’ai seulement un conseil à vous donner, commencer donc par avoir un bon portrait de votre main d’œuvre (à jour si possible…).

 

 

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Bonne semaine!