Mes indicateurs de performance RH favoris la suite !

Dans mon dernier blogue « Mes indicateurs de performance RH favoris », j’ai débuté une énumération des indicateurs qui se retrouvent dans presque tous les tableaux de bord que je conçois. Je vous ai parlé des indicateurs de base qui décrivent la démographie et la structure de votre organisation, des indicateurs de mouvements (mobilité), de temps de travail (assiduité et heures supplémentaires), et de rétention (roulement). Maintenant, si on regardait quels sont les indicateurs les plus utilisés dans d’autres sphères des ressources humaines.

Commençons par une catégorie qui est fort populaire et où il existe une myriade d’indicateurs de performance.

Recrutement :

Le recrutement est probablement la fonction RH la plus mesurée. J’ai répertorié dans mes accompagnements plus de 40 indicateurs différents et cela, juste pour le recrutement. Voici les cinq plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Nombre d’embauches (100 %) ;
  • Taux d’embauche du programme de référencement (71 %) ;
  • Délai d’embauche (69 %) ;
  • Coût par embauche (43 %) ;
  • Taux d’acceptation des offres (34 %).

Il vous semble peut-être surprenant de voir que le Taux d’embauche du programme de référencement est si populaire. Ceci est probablement dû au fait que nous vivons actuellement une crise au niveau de la pénurie de talent et que le référencement demeure une des sources les moins coûteuses et qui génèrent habituellement la meilleure qualité d’embauche. Donc, si vous n’avez pas encore un programme de référencement qui a de l’allure, c’est le temps de vous y mettre.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 30 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Distribution des embauches par source ;
  • Indice de qualité de l’embauche ;
  • Nombre de postes ouverts ;
  • Délai de début de travail ;
  • Délais intermédiaires (délai à la présélection, délai aux entrevues, délai aux vérifications, délai à l’offre, etc.) ;
  • Nombre d’applications par poste ;
  • Nombre de visites sur le site carrière ;
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement ;
  • Pourcentage de postes comblés en dessous de « X » jours ;
  • Coût total de recrutement ;
  • Délai pour pourvoir un poste clé ;
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux ;
  • Nombre de candidats par offre acceptée ;
  • Nombre de candidatures spontanées ;
  • Nombre de réembauches ;
  • Taux de satisfaction des nouveaux ;
  • Coût externe de recrutement ;
  • Coût interne de recrutement ;
  • Nombre de CV reçus par mois ;
  • Nombre de postes ouverts par recruteur ;
  • Nombre de postes ouverts/nombre de postes comblés ;
  • Répartition des coûts de recrutement par type ;
  • Taux de conversion ;
  • Taux de réembauche ;
  • Taux d’embauche interne et externe.

À noter que le Délai d’embauche, le Délai pour pourvoir un poste critique et le Taux d’embauche interne sont des indicateurs suggérés dans la nouvelle norme ISO, mais seulement pour les grandes organisations. Pour ma part, mon indicateur favori demeure l’Indice de qualité de l’embauche. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention de nouveaux employés, la performance des nouveaux employés, la satisfaction du gestionnaire par rapport à son nouvel employé et la satisfaction du nouveau. Plusieurs des implantations que nous avons faites de cet indicateur comportaient seulement trois variables. On élimine la variable de la satisfaction du gestionnaire. Si vous voulez plus de détail sur l’indice de qualité de l’embauche, j’ai déjà écrit (en 2012) un billet de blogue sur le sujet — Comment mesurer l’efficacité et l’efficience de son recrutement ?

La mobilisation :

Un sujet fort intéressant. Cependant, mesurer la mobilisation ou l’engagement peut être compliqué. Pourquoi ? Parce que la mobilisation est un sentiment. La plupart des organisations utilisent des outils de sondage pour mesurer la mobilisation. Cependant, force est de constater que la mobilisation n’est quand même pas très mesurée dans les organisations que j’ai accompagnées. Du moins, elle n’est pas mesurée régulièrement… J’ai répertorié seulement 11 indicateurs pour la mobilisation. Voici les trois plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Taux de recommandation (34 %) ;
  • Recommandation sur le site « Glassdoor » (11 %) ;
  • Taux de mobilisation (provenant d’un sondage) (11 %) ;

On se rend bien compte que la fréquence d’utilisation de ces indicateurs est basse. Cependant, je sens que le Taux de recommandation (Net promoter score) ne cesse de prendre de l’ampleur et intéresse de plus en plus les organisations. Cette mesure nous vient du marketing. Elle est maintenant adaptée aux ressources humaines. Comment l’utiliser ? Il faut demander à nos employés « Seriez-vous prêt à recommander notre organisation à vos proches comme employeur ? » On utilise alors une échelle de 0 à 10 qui se décline comme suit :

  • 0 à 6, ce sont les détracteurs ;
  • 7 et 8, ce sont les passifs ;
  • 9 et 10, ce sont les promoteurs.

On soustrait les détracteurs des passifs et on divise le tout par le nombre de répondants. Cela donne un résultat variant entre – 100 et 100. Un résultat positif veut dire que vous avez plus de promoteurs que de détracteurs (Bravo !). Un score plus grand que 50 voudrait donc dire que vous faites une bonne « job » au niveau de votre culture d’entreprise. C’est aussi simple que cela ! À noter que le Taux de mobilisation obtenu via un sondage est un indicateur suggéré par la nouvelle norme ISO. Eux, ils appellent cela l’Indice d’implication.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 10 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Indice de mobilisation ;
  • Taux de mobilisation des talents clés (hauts potentiels) ;
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil et l’intégration ;
  • Nombre d’employés en aménagement du temps de travail ;
  • % d’employés en aménagement du temps de travail.

En l’absence de sondage ou de Taux de recommandation, on peut créer un Indice de mobilisation. C’est un indicateur personnalisé à l’organisation et qui combine plusieurs indicateurs comme la performance, la rétention, la mobilisation, la satisfaction par rapport au leadership, la mobilité interne et la présence au travail. Il existe plusieurs façons de calculer cet indice. Je privilégie une façon plutôt simple qui combine le Pourcentage de hauts performants et de satisfaisants, le Taux de rétention, le Pointage du sondage annuel de mobilisation (on pourrait aussi utiliser le Taux de recommandation), le Taux de satisfaction des employés envers la direction (provenant aussi d’un sondage), le Taux de mobilité interne et le Taux de présence au travail (l’inverse de l’absentéisme). Vous n’avez pas à inclure tous ces indicateurs, mais je vous conseille d’en choisir au moins 4.

La gestion de la performance :

Un autre sujet fort intéressant, mais combien controversé. Bien qu’on entend que plusieurs organisations ont fait disparaître les cotes de rendement, ce n’est pas ce que je constate dans mes accompagnements. On continue de quantifier et de qualifier le rendement des employés. Il ne faut pas se le cacher, un bon reste un bon et un pas bon, c’est un pas bon. On continue de donner des cotes parce qu’on en a besoin pour porter un jugement sur les résultats obtenus par l’employé, pour aider l’employé à s’améliorer et bien sûr pour la rémunération…

Voici les cinq plus utilisés. Le chiffre entre parenthèses vous indique la fréquence d’utilisation de cet indicateur dans les mandats que j’ai réalisé.

  • Pourcentage d’employé par niveau de performance (71 %) ;
  • Nombre d’employés par niveau de performance (60 %) ;
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres (54 %) ;
  • Nombre d’employés évalués (37 %) ;
  • Pourcentage d’employés évalués (31 %) ;

Un indicateur que j’affectionne particulièrement (eh oui, j’ai quelquefois des petits béguins pour certains indicateurs), c’est le Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres. Avec cet indicateur, on compare la rémunération moyenne des hauts performants à celle des autres employés (les satisfaisants et les moins satisfaisants). Ceci permet de prédire la rétention des hauts performants. Lorsque le différentiel est plus grand que 1, les hauts performants sont mieux rémunérés que les autres. Lorsqu’il est plus petit que 1, l’organisation risque d’avoir un problème de rétention des hauts performants et doit retravailler sa politique de rémunération. Pour l’avoir mis en place à quelques endroits, on a pu rapidement se rendre compte des endroits (service ou département) où il y avait beaucoup d’iniquité.

En voici d’autres, mais ceux-ci étaient utilisés dans moins de 30 % des cas rencontrés. À noter qu’ils sont aussi en ordre décroissant de fréquence d’utilisation.

  • Performance moyenne ;
  • Performance moyenne des nouveaux employés ;
  • Performance moyenne des gestionnaires ;
  • Indice de performance de la gestion ;
  • % d’employés par niveau de performance et par type d’emploi ;
  • Nombre d’employés avec une évaluation de performance périmée ;
  • % d’employés avec une amélioration de performance (par rapport à l’an dernier) ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à mi-année ;
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés en fin d’année.

On aurait pu avoir dans cette section, le taux de roulement par niveau de performance. Cependant, j’ai choisi plutôt de le mettre avec les indicateurs de rétention. Mais, n’oubliez pas que le Taux de roulement des hauts performants est un indicateur fort important. Les hauts performants sont des employés qu’on ne veut pas perdre, il est donc très important de suivre cet indicateur. Il est aussi recommandé d’analyser les entrevues de départs pour bien comprendre les motifs de départs des hauts performants.

Voilà, je m’arrête ici pour le moment, la suite dans mes prochains billets. On y verra les indicateurs de leadership, de talent/relève, de formation, de santé et mieux être (incluant santé et sécurité au travail), de relations de travail, de rémunération, de finance ressources humaines et quelques indicateurs pour évaluer la fonction RH. Ne vous en faites pas, je ne vous ferai pas trop attendre !

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La satanée évaluation du rendement

juge compétitionOn arrête ? On continue ? Stop ou encore… Depuis maintenant quelques années, il semblerait que les entreprises abandonnent de plus en plus l’évaluation formelle du rendement. Mais qu’en est-il vraiment ? On veut des chiffres. Aux États-Unis, j’ai pu trouver qu’en 2017, 91 % des organisations interrogées produisent une évaluation formelle du rendement de leurs employés alors que le chiffre s’établissait à 94 % en 2016 (selon le sondage WorldatWork 2018). Euh, 91 % c’est quand même beaucoup… même s’il y a diminution, on ne parle pas ici de quelque chose de drastique. Pour ce qui est de l’établissement d’une cote de performance, là aussi le même sondage note une diminution, on est passé de 85 % des organisations sondées en 2016 à 80 % en 2017 qui fournissent une cote de performance à leurs employés. Cependant, on note une augmentation de la fréquence des évaluations non formelles. Ainsi, la fréquence des rencontres trimestrielles passait de 42 % en 2016 à 50 % en 2017.

Bon, ceci étant dit (ou plutôt écrit), bien qu’on perçoive une baisse des évaluations formelles ainsi qu’une certaine disparition de la cote, ce qui reste constant c’est l’éternelle insatisfaction face au processus formel d’évaluation du rendement. Selon CEB, près de 95 % des gestionnaires interrogés sont insatisfaits avec le processus (c’est bien certain, ça leur donne plus de travail…), mais ce qui est plus préoccupant c’est que 90 % des professionnels RH croient que les évaluations sont inexactes (lire erronées, fausses, approximatives…). Celle-là je l’ai entendu plus d’une fois « Nos cotes de performance ne sont pas bonnes… » Du côté des employés, on note aussi beaucoup d’insatisfaction. Les principales doléances des employés face à l’évaluation du rendement sont la plupart du temps liées au fait qu’on ne récompense pas assez les hauts performants ou qu’on ne gère pas bien la mauvaise performance (un petit manque de courage managérial, n’est-ce pas ?).

Le processus formel d’évaluation de performance peut contenir plusieurs pièges pour les employeurs non avertis. Certains gestionnaires peuvent faire des commentaires inappropriés amenant des plaintes potentielles de la part des employés. On (exclut la personne qui écrit) a déjà vu des commentaires du genre cette personne est trop vieille pour le poste qu’elle occupe, car elle n’est pas suffisamment agile pour agir en situation de crise ou encore on laisse certaines observations sur les nombreux congés pour raisons familiales. Ce genre de commentaires peuvent certainement être vus comme discriminatoires.

Une façon de s’assurer que notre processus soit juste et équitable est de procéder à des séances de calibration. Ayant moi-même participé à ce genre d’exercice, je peux vous dire que cela a davantage de bons côtés que de mauvais. Cependant, il faut s’assurer de ne pas seulement discuter des cas limites, mais bien de faire l’exercice pour tous les employés. Ainsi, il devient alors difficile d’être accusé de discrimination.

Quand on parle d’abandon du processus d’évaluation de performance, on parle davantage de remaniement du processus. Par exemple, Adobe a abandonné le processus formel d’évaluation de rendement pour le remplacer par des rencontres tous les trimestres. Les attentes et les objectifs sont fixés lors de ses rencontres, une rétroaction est donnée à l’employé et les besoins en développement sont discutés. Cela ressemble pas mal à une évaluation de rendement, non ? C’est juste que maintenant, au lieu de le faire une fois par année, on le fait quatre fois et on le fait dans une ambiance plus décontractée sans révision annuelle et sans rapport formel.

Chez Netflix, les employés conservent leur emploi si leurs gestionnaires répondent positivement à la question suivante : seriez-vous prêt à vous battre pour garder cette personne dans votre équipe ? Si la réponse est non, la personne est remerciée (en lui remettant, bien entendu, une indemnité de départ fort généreuse). J’aimerais bien connaître le nombre de départs encourus… 1, 10, 100 ou 1000 par année ? Si vous avez la réponse, je suis preneuse.

Pour ma part, j’ai bien de la difficulté avec le fait que l’on fasse disparaître les cotes de performance… D’un point de vue purement analytique, sans cote (ou dénomination quelconque) comment fait-on pour suivre nos différentes catégories d’employé (nos très bons, nos bons et nos plus faibles) ? Le taux de roulement volontaire « at large », ça ne veut pas dire grand-chose, mais le taux de roulement de tes hauts performants ou encore le taux de roulement des plus faibles, ça peut vous aider à poser de meilleurs diagnostics. Récemment, j’étais dans une organisation où le taux de roulement était en bas de la moyenne de leur secteur d’activités. Or, quand nous avons analysé plus en détail le roulement. Nous nous sommes rendu compte que 75 % de ce taux de roulement provenait de très bons employés et 25 % provenaient d’employés avec une cote satisfaisante. Si vous faites rapidement le calcul, 75 % + 25 %, ça donne 100 %… Le taux de roulement des faibles est à 0 %. Oui, notre taux de roulement est en bas de la moyenne, mais… on perd seulement les personnes qui génèrent le plus de valeur pour notre organisation. Là, je parle seulement du taux de roulement, mais plusieurs autres indicateurs peuvent être suivis par performance d’employés. Comme le taux d’absentéisme, le taux de promotion, le taux de mobilité interne, la mobilisation et j’en passe.

J’ai bien peur que certains veuillent se débarrasser de leur processus formel d’évaluation de rendement sans y avoir bien réfléchi. Certes, le processus annuel est en voie de disparition, mais il devrait être remplacé par autre chose. De toute façon, tout ce qui est annuel est en train de disparaitre que ce soit l’évaluation de performance, les sondages de mobilisation et même les revues de talent. Nous vivons dans un monde où tout va vite, la fréquence annuelle c’est beaucoup trop lent pour faire face à la cadence. On parle même de tableau de bord en temps réel… mais ça, c’est un autre sujet.

Je serai à la conférence « Gestion et évaluation de la performance » présentée par les Événements les Affaires qui aura lieu le 29 mai prochain à Montréal. J’ai bien hâte de voir les nouvelles tendances en gestion de la performance. Si vous y êtes, venez discuter cote de performance avec moi !

 

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