La nouvelle urgence pour les RH: le développement du leadership

bernachesJe vous reviens encore une fois avec le rapport de Deloitte sur les grandes tendances en capital humain intitulé : « Global Human Capital Trends 2014 ». Je vais m’appuyer sur le rapport pour vous convaincre de l’importance du leadership dans votre organisation. Si vous avez assisté à mes conférences sur la mesure RH, vous n’êtes pas sans savoir que je place le développement du leadership comme LA chose la plus importante pour un département RH ou un département de développement organisationnel.Sachez, gens de RH, que vous êtes l’architecte du leadership dans vos organisations ; et que le leadership, c’est le ciment entre le talent et la culture. C’est donc beau, non ? Ce n’est pas de moi, j’ai piqué cette phrase à Dave Ulrich lors d’une conférence que j’ai vue en février 2013. Pour avoir un résumé de la conférence de M. Ulrich, je vous invite à lire mon billet de blogue : J’ai vu (et surtout entendu) Dave Ulrich.

Selon le rapport de Deloitte, bâtir un leadership fort est de loin la préoccupation la plus grande et la plus urgente pour les organisations. Le besoin de nouveaux et de meilleurs leaders est une tendance qui ne cesse de s’accélérer.  Dans un monde où les connaissances doublent toutes les années et où les compétences ont une durée de vie de 2.5 à 5 ans, les leaders ont un besoin constant de développement. Cette nécessité trouve aussi sa source dans les différents défis que vivent les organisations, dont la mondialisation et la vitesse des changements technologiques.   Voici quelques chiffres issus du rapport :

  • 86 % des répondants au sondage ont attribué une note « urgent » ou « important » au leadership. Ce qui est paradoxal, c’est que seulement 13 % des répondants se considèrent excellents en développement du leadership.
  • 66 % croient qu’ils ont peu d’habileté à développer les leaders de la nouvelle génération (les Y) tandis que 5 % se croient excellents.
  • Plus de la moitié ont peu confiance dans leur capacité à maintenir un programme de développement du leadership.
  • Seulement 8 % croient avoir d’excellents programmes de développement du leadership.
  • Bâtir un bassin de candidats à la succession nécessite des investissements soutenus. Ainsi, les entreprises américaines investissent plus de 3,500 $ par personne chaque année pour développer des gestionnaires intermédiaires et plus de 10,000 $ par année pour des dirigeants de la haute direction.
  • Il n’y a pas de raccourci pour développer un leaders, un nouveau gestionnaire a besoin de 18 mois pour se sentir bien dans son nouveau rôle et pour des gestionnaires intermédiaires la période s’allonge de 24 à 36 mois.

Deloitte donne trois points importants sur lesquels mettre l’accent pour bien entreprendre une initiative de développement du leadership dans votre organisation (j’aime ça les recettes !) :

  • Développer le leadership à tous les niveaux. Les organisations fonctionnent grâce à des superviseurs de première ligne et des gestionnaires intermédiaires. Vous devez investir dans tous les niveaux (pas seulement dans la haute direction).
  • Développer des leaders locaux. Les jours où l’on expatriait les leaders sont choses du passé. Les organisations les plus performantes forment les leaders localement.
  • Développer une mentalité de la relève. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance.

Ceci étant dit (ou plutôt écrit), il faut s’assurer que notre programme de développement du leadership soit efficace, efficient et sur les rails ! Comment fait-on pour le savoir ? Eh bien, on le mesure !

Je vous donne (j’adore donner, au grand damne de mon patron) des indicateurs que je juge importants pour mesurer le leadership dans votre organisation.

1)      Indice de qualité du leadership             

Cet indice mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Il est basé sur un sondage de satisfaction des employés et est exprimé en pourcentage. Voici la formule :

indice de qualité du leadership

Il est utile pour mieux comprendre si votre organisation a de bonnes pratiques en matière de leadership. Le sondage doit se faire de façon systématique (au moins tous les deux ans).

2)      Indice de performance du leadership

Cet indice exprime la performance moyenne des employés se rapportant à un leader (ou un gestionnaire) exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation. Voici la formule :

Indice de perfromance du leadership

Il est utile pour être en mesure de suivre la performance par leader et de la comparer à un certain standard de l’organisation. Pour être valide, le leader doit avoir au moins cinq employés sous sa supervision. Lorsque qu’il est calculé régulièrement (et que l’on conserve les historiques), cet indicateur peut aider à identifier les leaders qui réussissent à développer des hauts performants.

3)      Le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne       

C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Cet indicateur est aussi appelé : « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization). Voici la formule :

pourcentage de postes pourvus

C’est LA mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership)  ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace.

4)     Indice de qualité du management

Finalement, un indicateur un peu plus complexe. C’est ce que j’appelle un indicateur composite, car il est créé à partir de plusieurs indicateurs.  Voici la formule :

indice de qualité du management

Dans la somme des indicateurs (le numérateur), on devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe… mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Refinalement, il n’y a rien de mieux que de se comparer ou prendre exemple sur les meilleurs. Je vous invite donc à lire : « 2014 Best companies for leaders ». Voici les critères utilisés pour mesurer les meilleurs programmes de développement du leadership :

  • Il faut avoir un programme « formel » de développement du leadership (écrit, implanté, suivi et mesuré).
  • Obtenir la participation du CEO (président, haute direction). Comment mesure-t-on cela ? Le % de temps passé (par le CEO) sur le développement du leadership.
  • L’efficacité de votre plan de relève, comment se mesure-t-elle ? : le pourcentage de postes clés (haute direction et gestion) pourvus à l’interne (voir indicateur 3, plus haut).
  • Le nombre d’entreprises qui rapportent venir recruter chez la compagnie évaluée (je l’aime bien celle-là). Habituellement, j’utilise cet indicateur, mais à l’inverse pour déterminer la qualité de l’embauche (le nombre de candidats recrutés chez la compétition pourrait nous aider à mesurer la qualité de l’embauche).
  • Une mesure de performance financière basée sur la croissance au cours des 10 dernières années de la capitalisation boursière (d’où le lien entre un leadership performant et la performance financière des organisations).

Voilà ! C’est tout ! Je vous le dis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publiés.

Priorités, préoccupations et indicateurs de performance RH

priorité RHJe suis contente de vous écrire aujourd’hui, il me semble que cela fait longtemps, trop longtemps… Il faut dire que nous avons la broue dans le toupet chez SYNTELL. Déjeuners-conférences,  démonstrations de plus en plus nombreuses de notre outil de « workforce analytics » (avis aux intéressés et aux férus de la langue française, je suis toujours à la recherche du terme français pour « workforce analytics »), atelier sur les indicateurs de performance RH en entreprises et aussi celles en coopération avec les Évènements Les Affaires, lancement prochain de mezuRH et partenariat avec HEC Montréal. Tout cela demande beaucoup de préparation de contenu, beaucoup de lecture, beaucoup d’écriture… Et là, il ne faut pas oublier que le produit doit continuer à évoluer en plus d’avoir un œil sur les implantations chez nos clients. Il faut aussi que je continue ma vigie sur les nouveaux développements, les nouvelles tendances, ce qui se passe dans le monde RH. Heureusement, pour ce faire, j’ai trouvé un outil intéressant : Scoop.it. Je vous invite à venir voir mon Scoop.it : Mesurer le Capital Humain. Vous y trouverez une foule d’informations sur plein d’aspects (que je trouve important et intéressant) du capital humain et des ressources humaines.

Comme dirait ma consoeur Johanne : « Attention, les boys (parce que l’on travaille majoritairement avec des gars) le tsunami s’en vient! ». Moi, ma planche de surf est prête. Il y a plein de signaux dans le marché qui nous disent que les gens de RH se préparent à intégrer les outils de tableaux de bord et des indicateurs de performance dans leur quotidien. Je vous le dis plein de signaux… et là je ne parle que du Québec.

Je voudrais partager avec vous les résultats d’un sondage que nous avons fait lors de notre série de déjeuners-conférences sur la guerre des talents.

À la question : Quelles sont vos plus grandes préoccupations RH? Voici la distribution des réponses obtenues.

Les priorités 2013 sondage

Sans surprise, l’attraction et la rétention de talents (92 %) sont la première préoccupation RH, suivi de près par la mobilisation et la motivation des employés (à 82 %). Bien que notre sondage ne soit pas très scientifique, il est quand même en ligne avec un sondage effectué par SHL (SHL publie un rapport fascinant sur les tendances globales de l’évaluation).

Ce rapport propose aux spécialistes RH une vision globale de la façon dont les entreprises évaluent leurs talents tout au long du cycle de vie de l’employé. Le rapport aborde trois domaines : le panorama des RH en 2013, l’utilisation des évaluations au sein des entreprises et l’usage de la technologie dans les procédures RH. La première partie m’a particulièrement interpelée. Voici les priorités RH (ou préoccupations RH) par ordre décroissant pour 2013, et ce, pour les économies établies (on enlève les données concernant les économies émergentes).

Priorités RH SHL

Ces priorités reflètent l’importance constante, dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, de maximiser la contribution des employés existants et d’utiliser leur expérience. Le développement du leadership, on le sait, devient crucial avec cette horde de baby-boomers qui quittent pour la retraite. De plus, l’impact du leadership sur la mobilisation et la rétention est majeur (vous le sauriez si vous aviez assisté à notre déjeuner-conférence sur le développement du leadership…). Juste une petite statistique pour vous le démontrer. Selon DDI, les organisations qui ont un indice de qualité du leadership élevé sont 13 fois plus susceptibles de surclasser leurs concurrents, et ce, en termes de : rendement financier, qualité des produits et services, engagement des employés et satisfaction des clients.

Les résultats sont clairs, les organisations qui investissent dans le développement du leadership démontrent une performance financière supérieure comparée à celles qui ne le font pas.

Pour revenir à l’étude de SHL, l’une de leurs conclusions concerne l’utilisation des données (et des indicateurs de performance RH) pour permettre la réussite des initiatives concernant la gestion des talents (comme une initiative de développement du leadership, ou une nouvelle initiative de mobilisation). Selon eux, malgré la quantité importante de données dont disposent déjà les entreprises, rares sont celles ayant une bonne compréhension de leur capital humain et moins de la moitié utilise ces données lors de la prise de décisions. Pourquoi? Manque d’outils? Manque de capacités? Manque de compréhension? Manque de budget?  Pourtant…

Pour finir, je veux vous laisser avec d’autres statistiques découlant de nos déjeuners-conférences. À la question, quels sont les principaux indicateurs que vous présentez (ou aimeriez présenter) à votre haute direction? Voici les réponses :

Indicateurs

C’est bien, tout le monde ou presque, calcule ou aimerait calculer le taux de roulement… Bravo! Mais qu’en est-il du taux de roulement des meilleurs? Seulement 34 % le calcule (ou aimerait le calculer). C’est peu, trop peu. Un taux de roulement global est intéressant, mais peut être trompeur. Qu’est-ce que cela donne de savoir que mon taux de roulement global est à 16 %, si je ne sais pas que 25 % de mes plus performants quittent (et que seulement 7 % de mes moins performants le font). Une autre chose surprenante est la très basse utilisation des indicateurs financiers… Comment pouvez-vous prouver que vos initiatives RH obtiennent un bon retour sur l’investissement si vous n’utilisez pas d’indicateurs financiers?

Allez, réfléchissez un peu…

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publiés.

J’ai vu (et surtout entendu) Dave Ulrich

dave ulrichCela s’est passé le 20 février dernier à Montréal. C’était un mercredi, il faisait froid, j’ai pris le train en direction de Montréal à 6 h du matin pour pouvoir être là à 8 h 30. C’était dans le cadre d’une conférence parrainée par Analys :: Coppenrath (conférence fort bien organisée d’ailleurs) portant sur le Leadership : « Leadership Sustainability ». M. Ulrich était là pour faire la promotion de son prochain livre qu’il a écrit en coopération avec Norm Smallwood et qui devrait sortir sous peu. J’ai lu quelques livres de M. Ulrich, dont la bible de la mesure du capital humain : HR Scorecard (je vous le recommande). Et j’ai bien apprécié aussi Human Resource Champions  (livre dans lequel il fait la promotion du partenaire stratégique RH).

J’ai adoré la conférence (il faut dire que j’étais conquise d’avance, ce n’est pas tous les jours que l’on rencontre LA sommité mondiale en RH). Mais quel personnage intéressant! Il mérite bien son titre de gourou! L’auditoire était pendu à ses lèvres du début à la fin. Une conférence qui a duré presque trois heures (avec un « PowerPoint » incluant 90 diapositives). J’en ai profité pendant la pause pour aller lui demander un autographe (je sais, ça fait groupie, mais je m’assume, je suis une groupie…) et lui poser une question. « M. Ulrich, pourquoi la SHRM (Society of Human Resource Management) a-t-elle abandonné son projet d’indicateurs de performance RH pour les financiers? (voir à ce sujet un de mes billets de blogue : rencontre du troisième type : le monde des RH et le monde des finances…) et il me répondit : “Malheureusement, la SHRM ne s’y est pas prise de la bonne façon. Elle a voulu consulter les professionnels RH avant d’aller voir les investisseurs financiers, erreur… les professionnels RH ne veulent pas et ne savent pas mesurer… Elle aurait dû aller directement voir les investisseurs financiers”. C’est tout… la conférence devait reprendre, moi, je suis repartie à ma place avec un autographe, un petit dessin (et bien entendu, un grand sourire).

Bon, revenons à la conférence. En gros, le message de M. Ulrich repose sur le fait que la plupart des bons leaders veulent s’améliorer. Ils suivront donc des formations, ils auront des PID, ils recevront du coaching, des évaluations 360, ils feront plein de trucs pour pouvoir devenir de meilleurs leaders. Ils partent tous avec de bonnes intentions. Ils savent pertinemment que la qualité du leadership d’une organisation a un effet positif sur les résultats. Ils savent même pourquoi (mobilisation, engagement, etc.). Malheureusement, peu de leader implantent ce qu’ils apprennent! Pourquoi, parce que c’est difficile, c’est difficile de changer (et pour ma part, je crois que plus tu es vieux pire c’est). M. Ulrich s’est donné comme mission d’aider les leaders à maintenir, retenir, entretenir les changements qu’ils devraient faire (le “leadership sustainability”).

Il nous a parlé de l’ADN d’un leader et nous a expliqué que dans la plupart des cas, un leader est fort dans 2 des 4 cadrans. Il faut pouvoir l’amener à être bon dans les 4 compétences : le développeur du capital humain, le stratège, l’as de l’exécution et le gestionnaire de talents (voir la figure ci-bas, que j’ai pris la liberté de traduire en français).

adn leader

Tiré et adapté de la conférence “Leadership Sustainability” par Dave Ulrich, Montréal, 20 février 2013.

Pour être en mesure de s’améliorer comme leader, il nous a présenté une recette en 7 étapes.

  1. Simplicité (Simplicity) : Il faut garder l’accent sur des comportements clés qui feront toute la différence (en fait, il faut prioriser). En bref, cela veut dire raccourcir la liste de “to-do” à sa plus simple expression (travailler sur 1, 2 ou 3 choses à améliorer, pas 58…).
  2. Temps (Time) : Passer le test du calendrier, en allouant des plages horaires (jour et heures) pour exécuter notre “to-do” de choses à améliorer. Le but, c’est de réduire l’écart entre l’intention et la réalité. Il faut remplacer de mauvaises habitudes par de bonnes et pour ce faire, il faut figer des plages horaires dans notre agenda. That’s it! On s’en sort pas.
  3. Reddition de compte (Accountability) : C’est simple, c’est d’accepter la responsabilité, c’est d’annoncer publiquement qu’on va changer (ouch…). Combien de fois a-t-on vu un leader nous parler de merveilleuses choses (vision, mission et stratégie) et ne pas être en mesure de les réaliser (en ne prêchant pas par l’exemple). Être capable de faire ce que l’on dit!!!
  4. Ressources (Resources) : Mettre en place l’infrastructure du changement… en utilisant du coaching (sous toutes ces formes – l’auto-coaching, le coaching par un pair à l’interne ou à l’externe, le coaching par le patron ou le coaching par un expert) et aussi, en liant les changements anticiper à des évènements RH (promotion, succession, évaluation, récompense, rémunération, etc.).
  5. Suivi (Tracking) : Vous améliorez ce que vous mesurez. C’est simple! Il faut définir les résultats espérés et ensuite, s’assurer que l’on évolue dans la bonne direction.
  6. Améliorer (Meliorate) : En gros, c’est apprendre de ses erreurs! Les leaders s’améliorent lorsqu’ils font face à l’adversité, qu’ils échouent, qu’ils tombent. Ils apprennent de ces erreurs et deviennent plus résilients! Il ne faut pas oublier que le progrès n’est pas linéaire…
  7. Émotion (Emotion) : Avoir une passion pour les changements qui sont à faire! Ne pas seulement le faire avec sa tête, mais bien avec son cœur. L’action sans la passion ne durera pas longtemps et vice versa.

En anglais, lorsque vous prenez la première lettre de chacun des mots cela donne START-ME (que c’est donc “cute”!).

Voilà! Ça résume ce que j’ai appris. J’attends maintenant la sortie du livre et j’attends aussi le prochain congrès  de l’Ordre des Conseillers en Ressources Humaines (OCRHA) où Monsieur Ulrich donnera une conférence plénière!

Une dernière chose, Monsieur Ulrich travaille aussi sur un indice du leadership. Un genre d’indice Moody’s (cote de crédit)  pour les investisseurs qui cotera la qualité du leadership dans les entreprises. J’ai bien hâte de voir cela! Car le leadership ça se mesure… et c’est tellement primordial pour une organisation (la qualité du leadership).

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publiés.