La nouvelle urgence pour les RH: le développement du leadership

bernachesJe vous reviens encore une fois avec le rapport de Deloitte sur les grandes tendances en capital humain intitulé : « Global Human Capital Trends 2014 ». Je vais m’appuyer sur le rapport pour vous convaincre de l’importance du leadership dans votre organisation. Si vous avez assisté à mes conférences sur la mesure RH, vous n’êtes pas sans savoir que je place le développement du leadership comme LA chose la plus importante pour un département RH ou un département de développement organisationnel.Sachez, gens de RH, que vous êtes l’architecte du leadership dans vos organisations ; et que le leadership, c’est le ciment entre le talent et la culture. C’est donc beau, non ? Ce n’est pas de moi, j’ai piqué cette phrase à Dave Ulrich lors d’une conférence que j’ai vue en février 2013. Pour avoir un résumé de la conférence de M. Ulrich, je vous invite à lire mon billet de blogue : J’ai vu (et surtout entendu) Dave Ulrich.

Selon le rapport de Deloitte, bâtir un leadership fort est de loin la préoccupation la plus grande et la plus urgente pour les organisations. Le besoin de nouveaux et de meilleurs leaders est une tendance qui ne cesse de s’accélérer.  Dans un monde où les connaissances doublent toutes les années et où les compétences ont une durée de vie de 2.5 à 5 ans, les leaders ont un besoin constant de développement. Cette nécessité trouve aussi sa source dans les différents défis que vivent les organisations, dont la mondialisation et la vitesse des changements technologiques.   Voici quelques chiffres issus du rapport :

  • 86 % des répondants au sondage ont attribué une note « urgent » ou « important » au leadership. Ce qui est paradoxal, c’est que seulement 13 % des répondants se considèrent excellents en développement du leadership.
  • 66 % croient qu’ils ont peu d’habileté à développer les leaders de la nouvelle génération (les Y) tandis que 5 % se croient excellents.
  • Plus de la moitié ont peu confiance dans leur capacité à maintenir un programme de développement du leadership.
  • Seulement 8 % croient avoir d’excellents programmes de développement du leadership.
  • Bâtir un bassin de candidats à la succession nécessite des investissements soutenus. Ainsi, les entreprises américaines investissent plus de 3,500 $ par personne chaque année pour développer des gestionnaires intermédiaires et plus de 10,000 $ par année pour des dirigeants de la haute direction.
  • Il n’y a pas de raccourci pour développer un leaders, un nouveau gestionnaire a besoin de 18 mois pour se sentir bien dans son nouveau rôle et pour des gestionnaires intermédiaires la période s’allonge de 24 à 36 mois.

Deloitte donne trois points importants sur lesquels mettre l’accent pour bien entreprendre une initiative de développement du leadership dans votre organisation (j’aime ça les recettes !) :

  • Développer le leadership à tous les niveaux. Les organisations fonctionnent grâce à des superviseurs de première ligne et des gestionnaires intermédiaires. Vous devez investir dans tous les niveaux (pas seulement dans la haute direction).
  • Développer des leaders locaux. Les jours où l’on expatriait les leaders sont choses du passé. Les organisations les plus performantes forment les leaders localement.
  • Développer une mentalité de la relève. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance.

Ceci étant dit (ou plutôt écrit), il faut s’assurer que notre programme de développement du leadership soit efficace, efficient et sur les rails ! Comment fait-on pour le savoir ? Eh bien, on le mesure !

Je vous donne (j’adore donner, au grand damne de mon patron) des indicateurs que je juge importants pour mesurer le leadership dans votre organisation.

1)      Indice de qualité du leadership             

Cet indice mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Il est basé sur un sondage de satisfaction des employés et est exprimé en pourcentage. Voici la formule :

indice de qualité du leadership

Il est utile pour mieux comprendre si votre organisation a de bonnes pratiques en matière de leadership. Le sondage doit se faire de façon systématique (au moins tous les deux ans).

2)      Indice de performance du leadership

Cet indice exprime la performance moyenne des employés se rapportant à un leader (ou un gestionnaire) exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation. Voici la formule :

Indice de perfromance du leadership

Il est utile pour être en mesure de suivre la performance par leader et de la comparer à un certain standard de l’organisation. Pour être valide, le leader doit avoir au moins cinq employés sous sa supervision. Lorsque qu’il est calculé régulièrement (et que l’on conserve les historiques), cet indicateur peut aider à identifier les leaders qui réussissent à développer des hauts performants.

3)      Le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne       

C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Cet indicateur est aussi appelé : « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization). Voici la formule :

pourcentage de postes pourvus

C’est LA mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership)  ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace.

4)     Indice de qualité du management

Finalement, un indicateur un peu plus complexe. C’est ce que j’appelle un indicateur composite, car il est créé à partir de plusieurs indicateurs.  Voici la formule :

indice de qualité du management

Dans la somme des indicateurs (le numérateur), on devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe… mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Refinalement, il n’y a rien de mieux que de se comparer ou prendre exemple sur les meilleurs. Je vous invite donc à lire : « 2014 Best companies for leaders ». Voici les critères utilisés pour mesurer les meilleurs programmes de développement du leadership :

  • Il faut avoir un programme « formel » de développement du leadership (écrit, implanté, suivi et mesuré).
  • Obtenir la participation du CEO (président, haute direction). Comment mesure-t-on cela ? Le % de temps passé (par le CEO) sur le développement du leadership.
  • L’efficacité de votre plan de relève, comment se mesure-t-elle ? : le pourcentage de postes clés (haute direction et gestion) pourvus à l’interne (voir indicateur 3, plus haut).
  • Le nombre d’entreprises qui rapportent venir recruter chez la compagnie évaluée (je l’aime bien celle-là). Habituellement, j’utilise cet indicateur, mais à l’inverse pour déterminer la qualité de l’embauche (le nombre de candidats recrutés chez la compétition pourrait nous aider à mesurer la qualité de l’embauche).
  • Une mesure de performance financière basée sur la croissance au cours des 10 dernières années de la capitalisation boursière (d’où le lien entre un leadership performant et la performance financière des organisations).

Voilà ! C’est tout ! Je vous le dis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

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