J’ai sorti ma boule de cristal et voici ce que j’ai vu pour les RH en 2013…

boule-de-cristalJ’ai voulu faire comme tout le monde et tenter de faire mes prédictions pour l’année 2013. C’est là que je me suis embarquée dans quelque chose… j’avais trop d’idées. J’ai donc essayé de me concentrer sur seulement 4 choses : les pratiques RH, le modèle d’affaires RH, le développement de la main d’œuvre et la mobilisation. Quatre grands thèmes, qui je crois, devraient être à l’agenda RH pour la prochaine année (et j’espère à l’agenda de la haute direction aussi, cela pourrait aider…).

Avoir des pratiques RH agiles (et non à Gilles…)

Selon Wikipédia, l’agilité est l’habileté à changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination, de réflexe et de force. Dans les sports, l’agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. Selon le dictionnaire Larousse : légèreté, souplesse dans les mouvements du corps. Il faut donc délaisser les pratiques RH traditionnelles et devenir beaucoup plus agile (un peu de yoga avec cela…). On ne fera plus la gestion de la performance, le recrutement, la reconnaissance, le coaching et le développement de la même façon. On veut que les équipes soient de plus en plus habilitées à prendre leurs propres décisions dans le but de faire la bonne chose. C’est la fin du « top-down »… On aura des organisations beaucoup plus plates (dans le sens d’aplaties et non monotone), moins de hiérarchie…

La plupart des pratiques RH actuelles ont été développées pour des organisations très hiérarchisées, il faudra que cela change. Comment les RH peuvent-elles faire pour négocier ces changements? Une façon de voir cela est de repenser les pratiques RH en mode continu et non en mode épisodique. Par exemple, au niveau de la gestion de la performance, certaines études démontrent que les organisations qui revisitent les objectifs tous les trois mois sont plus performantes que celles qui le font annuellement. Aussi, n’essayez pas de développer des pratiques qui s’adaptent à tout le monde! Vous vous devez d’avoir des pratiques et des initiatives RH qui sont en lien avec la diversité de votre main-d’œuvre (différentes générations, différentes nationalités, différentes orientations… ). Les RH doivent être flexibles, innovantes et surtout rapides!

Le rôle des RH n’est plus de mettre en œuvre et d’imposer des standards et de la conformité. Les dirigeants d’entreprise s’attendent à ce que leur équipe RH les aide à mieux gérer l’entreprise en rendant autonomes les gestionnaires et en leur permettant d’opérer de façon plus efficace.

Un nouveau modèle d’affaires pour les RH.

Plus j’avance en RH, plus je suis convaincue. Le modèle d’affaires doit être revu de fond en comble. Il faut faire un virage à 180 o!Il faut inclure les données quantitatives dans la prise de décision, il faut être proactif, il faut être aligné sur les stratégies d’affaires, il faut être STRATÉGIQUE, pardieu! Mais comment faire? Grande question… Je vous invite à lire ce qu’a fait l’Industrielle Alliance Auto Habitation avec son département RH! Ils l’ont fait disparaître, niet, nil, kaput, plus de département RH…

Mais comment cela se peut-il? C’est simple, c’est tout le monde (tous les gestionnaires) qui porte le chapeau RH et la responsabilité suprême RH appartient au président. C’est peut-être un peu drastique et cela prend une organisation fichtrement mature au niveau de ses processus. La taille de l’organisation a aussi à jouer dans la balance. Ils ne sont quand même que 500 employés. Sans mettre à la porte tous les conseillers RH, il y a peut-être un entre-deux. Dans le modèle d’affaires actuel, certains RH passent la majeure partie de leur temps sur des activités administratives et à aider les gestionnaires de l’organisation avec leurs activités de gestion de personnel. Donc, en responsabilisant davantage les gestionnaires et bien, on peut éliminer beaucoup de tâches qui étaient avant confiées à des conseillers RH. Pour ma part, je crois que la fonction RH devrait être divisée en deux groupes : un groupe qui supporte les tâches administratives et les gestionnaires (couplé avec l’utilisation des technologies de l’information – on peut même penser à « outsourcer » cette partie) et un second groupe qui s’occupe principalement des éléments stratégiques (comme la gestion du talent), de design organisationnel et de performance de l’organisation.

Contrer la pénurie de talent par la formation et le développement du leadership.

Il deviendra de plus en plus difficile de trouver la bonne personne avec les bonnes compétences (et j’ajouterais à la bonne place et au bon moment). De plus, une bonne quantité de baby-boomers quitteront pour leur retraite et plusieurs postes de gestionnaires seront vacants. Il faut donc trouver des solutions… Implanter une culture de l’apprentissage en continu, une nouvelle façon d’établir des plans de carrière (les « Y » aiment bien cela… les plans de carrière avec des étapes à franchir comme dans les jeux vidéos) ou de développement du leadership. Il va falloir être ingénieux et former les gens à l’interne, augmenter le taux de promotion! Le départ des baby-boomers risque d’amener une perte de savoir organisationnel. La gestion du contenu, la gestion du savoir avec des outils spécialisés (comme SharePoint) est sûrement une piste de solution. Les entreprises qui ont des départements de formation déconnectés des autres groupes souffrent invariablement d’une productivité plus basse et ne sont malheureusement pas au fait des besoins des différentes lignes d’affaires. Il faut bâtir une infrastructure de formation intégrée aux lignes d’affaires. Je viens de vous lancer plein d’idées, mais en résumé il faut construire vos talents vous-mêmes et de l’interne avec des programmes de développement de carrière et de leadership qui sortent des sentiers battus.

Mobilisation, mobilisation et mobilisation!

En 2013, vous devrez vous concentrer sur la mobilisation de vos employés. Voici une petite statistique intéressante, plus de 40 % de la main d’œuvre mondiale à l’intention de quitter son emploi d’ici les 5 prochaines années. Il est aussi prouvé que les organisations avec une main d’œuvre fortement mobilisée produisent des résultats financiers significativement meilleurs que les autres (jusqu’à 240 fois…). Pour pouvoir améliorer la mobilisation, vous devez la mesurer… pas le choix… Et pas seulement au 3 ans… La mobilisation des employés n’est pas nécessairement impactée par une mauvaise rémunération ou par des conditions économiques difficiles (je vous invite à lire le livre Drive de Daniel Pink à ce sujet), mais elle peut être améliorée grâce à la diversité de votre équipe de gestion… Par diversité, je veux dire l’âge, le genre, la nationalité, la culture, l’orientation sexuelle ou l’expérience. Plusieurs recherches démontrent qu’une équipe de gestion diversifiée apporte des idées et des discussions à la table, ce qui permet de mieux performer qu’une équipe uniforme. Les jeunes veulent travailler dans des organisations qui sont le fun, attirantes et remplies de possibilités d’avancement. Il est donc très important d’avoir une stratégie d’attraction et de rétention en ce sens pour les garder mobilisés.

Voilà, cela fait le tour, mais vous vous dites, elle n’a pas abordé le thème des technologies… Vous avez entièrement raison! Je vais le faire dans mon prochain billet, je parlerai de « Cloud », « SaaS », « Big Data », mobilité, « BYOD » et d’analytique!!! Pleins de trucs qui risquent d’avoir un impact sur votre travail…

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7 avis sur « J’ai sorti ma boule de cristal et voici ce que j’ai vu pour les RH en 2013… »

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  2. Bonjour Andrée,

    Très surpris, en décembre dernier, d’avoir appris qu’on peut fermer le département RH et tout décentraliser dans les divers départements. Je pense effectivement que ça prend toute une maturité et toute une formation à la base, pour que ça fonctionne bien. Je ne pense pas que ce soit donné à un grand pourcentage d’entreprises.

    Par ailleurs, une de vos phrases m’a particulièrement intéressé, soit « qu’il sera de plus en plus difficile de trouver la bonne personne…avec les bonnes compétences… et à la bonne place au bon moment. »

    J’ai eu le plaisir d’être mis en contact récemment avec une publication de Jim Collins , auteur traduit en 35 langues et qui a vendu plus de dix millions de livres à travers le monde.

    Il dit, dans son livre « Good to Great » : « La recherche a également révélé que le fait qu’une personne soit la bonne personne au bon endroit, a plus à voir avec ses traits de caractère et ses capacités innées, que sur ses connaissances ou ses compétences. Les gens peuvent acquérir des compétences et acquérir des connaissances, mais ils ne peuvent pas développer des traits de caractère essentiels qui les rendraient idéal pour une organisation « (traduction libre).

    Ailleurs, il mentionne que c’est très difficile de motiver un individu, s’il n’a pas déjà les caractéristiques personnelles pour le poste, alors que l’inverse est vrai i/e, que si la personne a déjà les aptitudes et caractéristiques idéales pour bien remplir le poste qu’il occupe, il sera naturellement motivé par son travail et beaucoup plus facile à continuer d’être motivé.

    Comment savoir si l’individu est la bonne personne au bon endroit ? Voici la réponse de Harvard :

    « Les tests psychométriques peuvent prédire le succès d’un individu pour un travail donné mieux que toute autre façon de faire. Les tests d’aptitudes cognitives sont les meilleurs et les tests de personnalité ont gagné le support de la communauté des chercheurs universitaires…….. ils peuvent aussi donner une excellente idée de la façon dont un employé éventuel se comporterait face à la culture de l’entreprise » (traduction libre).
    Harvard Business School Publishing Corporation

    Ailleurs, le Harvard Business Review nous dit :

    « La personnalité d’un individu et non ses compétences semble être une bonne mesure pour prédire si oui ou non un employé demeurera fidèle à son employeur » (Traduction libre).
    Harvard Business Review »sur les ventes et la vente

    Oui, idéalement, il faut que nos collaborateurs aient la formation requise et une bonne expérience, mais, il semble grandement préférable, d’après les spécialistes, d’embaucher un individu qui a moins d’expérience et de formation, mais qui a toutes les caractéristiques requises pour le poste, que l’inverse. On pourra toujours le former davantage et lui faire acquérir davantage l’expérience.

    Pour terminer, voici une déclaration du Vice-Président des RH de Crane & Co. :

    « Nous avons constaté une augmentation de 50% + sur la probabilité qu’un candidat soit performant au-delà des attentes – par rapport à ceux qui n’avaient pas passé de tests psychométriques. Le taux de roulement était également nettement plus faible.  » (Traduction libre).

    Alors, pourquoi les compagnies sont-elles si réticentes à investir dans les tests psychométriques, surtout ceux qui peuvent comparer les caractéristiques personnelles d’un individu, avec celles requises pour un poste donné ?

    La nature humaine, je le constate, est très résistante au changement et on se dit que ça a toujours fonctionné « pas si pire » à date, alors, pourquoi changer ?

    Je puis vous dire, parce que je distribue un test psychométrique depuis huit ans maintenant, que de plus en plus de compagnies les utilisent avec grand succès, mais qu’il y a encore énormément de résistance à vouloir choisir à tout coup, la bonne personne au bon poste et utiliser, pour ce faire, un outil performant.

    Gilles Delisle
    gillesdelisle@rogil.ca

    • Merci Gilles pour votre commentaire très pertinent. Je pense que vous devez continuer à faire de l’évangélisation sur la pertinence des tests psychométriques. J’ai bien de la difficulté à comprendre pourquoi qu’en 2013, nous en sommes encor! là.
      Bonne chance!

      • Une de mes clientes a lu votre article et ma réponse. Elle été impressionnée de voir que des compagnies pouvaient se départir de leur département r.h. et se questionne à ce sujet depuis. Elle ne considère pas s’en départir complètement, mais possiblement, et de plus en plus, responsabiliser ses gestionnaires vis-à-vis l’embauche etc…

        Au fait, quand venez-vous à Montréal et quand pourrons-nous casser la croute ou une boisson gazeuse ?

        Merci de votre commentaire et au plaisir.

        Bien à vous,

        Gilles.

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