J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne) pour la fonction RH!

fin du mondePour mon dernier billet de l’année 2012, je voulais vous faire un petit résumé, un tour d’horizon de mes grands moments RH de l’année. Malheureusement, une visite dans une entreprise de la région de Québec est venue chambouler mes paradigmes et je ne pouvais pas passer sous silence ce que j’ai vu et entendu lors de cette visite.

Je vais donc commencer par le début. Il y a quelques mois déjà que nous offrons des petits déjeuners-conférences ciblant principalement les gens de la fonction RH. Cette année, nous avons choisi comme thème central la guerre des talents. Habituellement, la clientèle de ces déjeuners est purement et entièrement RH : des conseillers RH, des gestionnaires RH et même des vice-présidents RH et avec, bien entendu, quelques consultants RH. Or, lors de nos deux déjeuners de Québec, nous avons eu des gens qui portaient le titre de directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire indemnisations, directeur des services juridiques — expert en sinistre et directrice adjointe expert en sinistre, assistance et indemnisation. Bien entendu, tous les trois de la même organisation soit l’Industrielle Alliance Assurance auto et habitation (IAAH).

Sur le coup, je n’ai pas réagi, je me suis dit : « tiens, des égarés, ils veulent probablement parfaire leur éducation RH… ». C’est lors d’une réunion à l’interne que le point fut soulevé (un égaré, ça va, deux ça peut aller, mais trois…). Mon confrère Ivan qui est responsable des ventes de notre application SYNTELL Capital Humain me dit : « On m’a dit qu’ils n’avaient plus de département RH chez IAAH ». Je m’empresse de lui répondre « Ha! Es-tu certain d’avoir bien compris? (vous savez les vendeurs…) » Je me disais probablement que IAAH avait donné davantage de responsabilités RH à ses gestionnaires de premier niveau. Ce qui est, selon moi, très brillant, si lesdits gestionnaires sont bien formés (bien entendu). Ça libère les gens de RH de tâches très opérationnelles et ainsi, ils (les RH) peuvent se concentrer davantage sur les stratégies RH. Mais, pour moi, ça s’arrêtait là… Il y a toujours une éminence grise RH, quelque part qui dicte les stratégies et les grandes initiatives RH (premier paradigme).

Dans les structures actuelles, les RH passent la majeure partie de leur temps sur des activités administratives et à aider les gestionnaires de l’organisation avec leurs activités de gestion de personnel. Donc, en responsabilisant davantage les gestionnaires et bien, on peut éliminer beaucoup de tâches qui étaient avant confiées à des conseillers RH. Pour ma part, je crois que la fonction RH devrait être divisée en deux groupes : un groupe qui supporte les tâches administratives et les gestionnaires (couplé avec l’utilisation des technologies de l’information) et un second groupe qui s’occupe principalement des éléments stratégiques (comme la gestion du talent), de design organisationnel et de performance de l’organisation. Pour IAAH, je me disais qu’ils avaient éliminé le premier groupe (en confiant ces tâches aux gestionnaires) et qu’il y avait, quelque part dans l’organisation, un groupuscule RH plus stratégique (encore, mon premier paradigme).

Or, c’est par un beau matin de décembre 2012 (le 14 pour être plus précise), que j’ai vu l’avenir… et que mes paradigmes furent bouleversés!

Je vous relate, ici, ma visite chez IAAH du 14 décembre 2012. Ivan, mon confrère aux ventes, a organisé une rencontre avec M. Sébastien Nault, directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire Indemnisations pour que ce dernier nous explique la structure RH de IAAH. Un jeune homme fort sympathique (qui aurait pu passer pour un RH… c’est mon opinion).

Et, c’est là que tout à commencer : depuis un an, il n’y a plus de fonction RH chez IAAH, rien, niet, final bâton… Plus rien? Non plus rien… Plus de département RH, plus de conseiller, même plus de VP du potentiel humain (comme je suis un peu Thomas, je suis allée voir les rapports annuels de la société et effectivement, dans le rapport annuel de 2011, le titre VP du potentiel humain a disparu… la personne qui occupait le poste est toujours là, mais dans une autre fonction).

Mais comment cela se peut-il? C’est simple, c’est tout le monde (tous les gestionnaires) qui porte le chapeau RH et la responsabilité suprême RH appartient au président (tiens donc…).

Mais qui fait le recrutement? Le gestionnaire est responsable de le faire pour son unité. Il doit ensuite présenter ses besoins en personnel aux autres gestionnaires (par un comité dont j’oublie le nom). Ainsi, les autres membres du comité peuvent questionner, challenger le besoin et proposer des solutions. On arrête ainsi de travailler en silo et l’on permet le partage de ressources avant d’aller à l’externe. Quel beau moyen pour mobiliser les employés, ne trouvez-vous pas?

Mais qui s’occupe des politiques RH? Ce sont les VPs (au nombre de 7) avec le président qui s’entendent pour mettre en place les politiques RH.

Bien entendu, le principal défi pour IAAH pour les années futures est le même que pour beaucoup d’entreprises québécoises : pénurie de ressources qualifiées… C’est pourquoi la société a mis en place, dans le milieu des années 2000, un vaste chantier pour améliorer de façon marquée l’efficacité interne. IAAH a procédé (et procède toujours) à une révision en profondeur de l’ensemble de ses processus d’affaires en cherchant à instaurer une culture d’amélioration continue (la fameuse méthode Toyota)… Vous savez les Kaizens et bien eux, ils sont passés experts en la matière. Il faut améliorer quelque chose, on fait un Kaizen. Au début, ils étaient accompagnés de consultants externes, maintenant ils ont appris et ils le font eux-mêmes.

Donc en gros, on fonctionne avec la philosophie LEAN qui assure le maintien d’une forte mobilisation des employés : on parle d’équipes multidisciplinaires, autonomes et surtout, décisionnelles, l’établissement d’indicateurs visuels d’avancement (et je peux vous dire que les murs sont tapissés d’indicateurs… Ha! Que c’était beau!), la tenue de points de presse périodiques ouverts à tous les employés de l’entreprise et l’appui inconditionnel de la haute direction pour dénouer les impasses (je crois que c’est ça l’ingrédient magique…).

J’ai vu un bel environnement de travail. Même si le domaine de l’assurance est un domaine assez traditionnel, on se serait cru dans une entreprise techno… Environnement de travail convivial, décoration à l’image de chaque équipe de travail (sentiment d’appartenance), gym, cafétéria moderne, aire de repos avec divan… Tout pour attirer des Y. J’ai surtout vu des gens avec le sourire (il semblait vraiment avoir du plaisir au travail).

J’oublie probablement plein de choses, je suis certaine, j’étais trop énervée, je n’avais pas de questions à poser (pourtant j’avais la bouche ouverte)… j’étais trop éberluée.

Petite anecdote : lors de notre visite, notre hôte nous dit : « et là vous êtes dans le bureau de la VP – Assistance et Indemnisation ». Je me retourne et son bureau était là dans un coin parmi les autres bureaux à aires ouvertes (pas de porte, pas de fenêtre). Un bureau pas plus grand que les autres, il était juste là. Je pouvais voir les livres qu’elle lisait, je pouvais voir sur quoi elle travaillait. Un autre paradigme chamboulé… Cette VP – Assistance et Indemnisation était, en 2009, la VP – Développement du potentiel humain. Comme quoi quelqu’un de RH peut être dans les opérations!

Mon constat pour en arriver là : cela prend une entreprise mature au niveau de ses processus, cela prend aussi une haute direction qui met VRAIMENT les humains au centre de ses préoccupations (et non pas seulement une phrase dans un rapport financier telle que : les employés sont notre ressource la plus importante…), cela prend des gestionnaires bien formés sur les différentes pratiques RH.

Petit bémol : beaucoup d’indicateurs de performance très visibles (le nombre de polices en vigueur, l’indice de recommandation de la clientèle, le coût par police, le temps d’attente des clients), mais très peu d’indicateurs RH (en tout cas, pour les gestionnaires de premier niveau). Mais, la disparition du département date quand même de seulement une année… En tout cas, moi, cela m’a impressionnée au plus haut point!

Je tiens à remercier IAAH et surtout M. Nault qui a été un hôte hors pair et qui nous a fait faire une superbe visite.

Maintenant, je veux vous entendre. Avez-vous vu déjà vu un modèle semblable? Avez-vous des exemples?

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7 avis sur « J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne) pour la fonction RH! »

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  2. Bonjour Andrée, comme je suis dans ce secteur d’activités, l’assurance de dommages, nous étions au courant de cette situation chez IA. Je retiens que les gestionnaires ont reçus de la formation RH et qu’ils sont supportés par la haute direction. Je suis surpris (agréablement) qu’ils utilisent le modèle Toyota d’amélioration continue et que les équipes travaillent en groupe de travail plutôt que par département, ça aussi c’est de Toyota. Concernant les indicateurs de performance, je fais le même constat: aucun pour l’aspect humain de l’organisation. Bonne journée.

    • Merci Claude pour ton commentaire. Attention, il y a encore des départements… cependant, la notion de groupe de travail est omniprésente. Lorsqu’ils ont un projet, il forme un groupe de travail avec des joueurs provenant de différents départements.

  3. Décidément extraordinaire…mais peut-être pas tant que ça. Il y a plusieurs années de cela un ami ingénieur m’avait dit que la fonction RH peut être exercée par n’importe qui, à savoir que l’on n’a pas besoin de spécialiste RH. Sans doute est-ce une façon un peu drastique de voir les choses mais l’exemple de IAAH prête à réflexion. Je vois que certaines larges organisations, du moins aux USA, ont de plus en plus l’éminence grise RH comme business partner. Et il y a quelques exemples oú la fonction RH « disparait » : intégrée dans les opérations et l’administration. Je suis sûre que l’idée en soi n’est pas mauvaise et certainement réduit les dépenses de fonctionnement qui est le probléme central de tout business de nos jours. Personnellement je trouve les groupes de projet avec différents responsables de départements opérationnels édifiants: l’on comprend mieux les objectifs de l’organisation. Comme vous dites. l’on ne travaille pas en silo. Mais je pense aussi que l’apport de différents ‘ »experts » est essentiel pour avoir une approche globale d’un projet. Le problème des RH est sans doute de ne pas toujours vouloir comprendre que ce ne peut pas être une fonction isolée. En tant que professionnelle RH j’aimerais tout de même pouvoir conserver un point RH dans une organisation, tout comme l’on doit maintenir la fonction d’audit pour business éthique. Mais oui, de plus en plus, je crois que certaines fonctions RH vont aux opérationnels, ou devient vraiment opérationnelle au sens du terme. Après tout, dans les entreprises « mesurées » un simple exemple est le staffing: il est calculé en fonction de la production. Je crois que la fonction RH sera maintenue pour principalement satisfaire aux besoins de compliance…qui pourrait ä l’extrême avoir un autre titre que RH!

    • Merci pour le commentaire. Étant ingénieure de formation, j’ai aussi plusieurs « amis » qui pensent pouvoir gérer une organisation sans les RH… Cela dépend vraiment de la taille de l’entreprise. Cependant, chez IAAH, c’est autre chose… j’ai vraiment senti que les gestionnaires étaient bien formé au niveau RH. Et il faut dire que l’ex Vice-Présidente RH est toujours dans l’organisation (elle occupe un poste aux opérations) et sert de mentor aux autres gestionnaires. Le sondage sur la mobilisation des employés sortira bientôt, mais fort est à parier que l’engagement des employés n’aura pas baissé (même si la fonction RH a disparu). C’est une histoire à suivre…

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