La mise en place d’un plan de relève, c’est le temps d’y penser…

J’ai eu la chance d’assister, le 29 août dernier, à un atelier sur les plans de relève dans le cadre des Grandes Conférences Les Affaires. Cet atelier donné par Johanne Tremblay et Ian Kaiser de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT), fut très intéressant et instructif. J’avais deux objectifs lorsque je me suis inscrite à cet atelier. Le premier (un peu « selfish ») : je donne un atelier sur les indicateurs de performance en recrutement et en rétention le 22 novembre prochain dans un cadre similaire et je voulais voir comment cela se passait. Mon deuxième objectif, beaucoup plus noble, découle du fait qu’un des prochains modules que nous voulons développer pour notre suite SYNTELL Capital Humain est un module portant sur la relève. Pourquoi développer un module sur la relève? Eh bien, premièrement, pas grand monde le font (des plans de relève) et deuxièmement la situation démographique du Québec fait en sorte que nous vivrons d’ici 2015 (ça arrive vite en titi!) des changements profonds qui donneront de l’insomnie à bien des dirigeants d’entreprise.

Comme je l’ai déjà dit dans un billet précédent (Faut-il faire une distinction entre la planification de la main-d’œuvre et la planification de la relève), beaucoup d’organisations font une planification de la main-d’œuvre annuelle (en nombre d’employés ou en équivalent temps complet), et ce, dans le but d’établir des budgets. Bien peu, soit moins de 10 %, intègre la notion de développement de la main d’œuvre et de planification de la relève.

Mais en fait, quel est le but de la planification de la relève? Avoir des employés formés, expérimentés et prêts à assurer des rôles de gestion ou des rôles critiques pour l’organisation. Pour ma part, je ne crois pas qu’il faille avoir des plans de relève pour TOUS les postes de l’organisation. Je débuterais avec les postes de gestion et les postes critiques. Par poste critique, on entend les postes clés (ceux dont l’absence empêche l’entreprise de fonctionner) et les postes requérant des habiletés rares sur le marché.

RCGT propose un processus en 6 étapes qui se déclinent en trois axes : stratégie, talent et développement. Voici les six étapes :

  1. L’établissement de la stratégie d’affaires et de leadership (horizon de 3 à 5 ans).
    • Il faut partir de l’exercice de planification des effectifs.
    • Analyser les besoins en leadership (quantité et qualité) est crucial.
    • Faire l’identification des postes vacants et des nouveaux postes.
  2. Évaluation des postes critiques et vulnérables.
    • Élaborer le profil pour chaque poste.
    • Évaluer le niveau de risque pour chaque poste.
  3. Identification des candidats à la relève.
    • Constitution d’un bassin de candidats potentiels.
    • Utilisation d’une grille « nine boxes ».
  4. Évaluation des candidats à la relève.
    • Compétences, critères de succès, traits de caractère et autres.
    • Utilisation de différents outils (évaluation de potentiel, feedback 360 o, évaluation de rendement, etc.).
  5. Élaboration de stratégies cohérentes de développement.
    • Plan individuel de développement (mentorat, coaching, formation, assignation temporaire, mobilité interne, etc.).
  6. Suivi et soutien.
    • Formation d’un comité aviseur qui fera le suivi de l’ensemble du programme de relève.
    • Mettre en place des indicateurs de performance (mon étape favorite…).

C’est un peu succinct, mais cela peut vous donner le goût d’en savoir plus sur le sujet. Je vous invite à communiquer avec les gens de RCGT ou tout autre consultant qui peut vous aider à ce sujet. Ce que j’ai retenu comme pratiques gagnantes :

  • L’engagement et l’implication de la haute direction est primordiale.
  • Avoir une démarche à la fois simple et claire.
  • Avoir un processus transparent et équitable. La majorité des participants étaient pour la divulgation aux employés qui sont candidats à la relève.
  • S’il y a divulgation à tous les employés, il faut articuler des attentes claires et avoir un langage commun en matière de leadership.
  • Bien former ses gestionnaires sur la rétroaction (feedback)  et sur comment initier des conversations difficiles.

Pour ma part, j’ai plein de bonnes idées d’indicateurs de performance pour faire le suivi des plans de relève et aussi plein d’idées pour le développement de mon atelier.

Bon planning!

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