Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez…

Êtes-vous comme la majorité des entreprises qui mesurent à peu près tout ce qu’il est possible de mesurer, du nombre de crayons achetés jusqu’au nombre d’appels de service de vos clients? Ce que l’on voit le plus souvent, ce sont des centaines d’indicateurs qui sont calculés, 20 à 30 indicateurs par département… mais trop c’est bien pire que pas assez. 

Qu’avez-vous réellement besoin de mesurer? Quels indicateurs devriez-vous intégrer à votre tableau de bord de gestion? 

C’est bien triste, mais il n’y a pas de formule magique. Cela dépend de VOTRE organisation et cela dépend de VOS résultats attendus et de VOS objectifs d’affaires. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Davantage de ventes, de la croissance, plus de profit, un meilleur service, des produits de qualité? Quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques? Et surtout quelles actions en tant que gestionnaire RH devez-vous poser pour l’atteinte de ces objectifs?

Pour cela, il faut partir du haut, partir des objectifs, partir des résultats attendus. La haute direction veut plus de profit, d’accord, elle a choisi comme objectif stratégique : améliorer la performance financière, ce qui se traduit par un meilleur contrôle des coûts. Mais encore, qu’est-ce que cela veut dire pour moi des ressources humaines? Réduire notre taux de roulement, surtout celui de nos plus performants? Selon Wayne F. Cascio « Costing Human Resources »,  le coût total du départ d’un employé peut se chiffrer de 93 % à 200 % de son salaire et cela, en fonction de ses compétences et de ses responsabilités. Oups! Il faut donc regarder des indicateurs tels que :

  • le taux de roulement volontaire de nos meilleurs,
  • l’indice de mobilisation,
  • la mobilité interne des employés et
  • le taux de promotion.

Je serais aussi tentée de m’attarder aux résultats des évaluations de performance, à m’assurer d’avoir des plans de carrière pour nos « stars », et au nombre de jours de formation par personne.

Essayons un autre cas.  Un des objectifs stratégiques est d’augmenter les parts de marché, ce qui se traduit par une augmentation de ventes de 20 % à de nouveaux clients (résultats) et supposons que l’on veuille que de ce 20 % de nouveaux clients, 10 % proviennent de ventes faites par notre centre d’appel. Quelles pourraient être les mesures de performance à mettre en place? Probablement :

  • réduire le taux de roulement des centres d’appel,
  • améliorer la satisfaction des nouveaux clients par rapport à notre centre d’appel et
  • augmenter la mobilisation au sein du centre d’appel (un employé mobilisé a un impact direct sur le service à la clientèle).

Pour réaliser tout cela, vous devrez améliorer les compétences en vente de vos employés ainsi que leurs connaissances des produits (l’action qui en résulte : davantage de formations). Et vous devez aussi améliorer le ratio ventes par employé (donc, plus de productivité). Cela veut peut-être dire d’implanter un programme de reconnaissances et de récompenses dans ce département.

Vous vous devez de travailler à reculons, vous devez aligner vos mesures avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. La personnalisation est la clé pour choisir des indicateurs de performance… il n’y a malheureusement pas de formule magique.

Finalement, pour en revenir à mon titre « Trop d’indicateurs » et bien voici ce que privilégie PricewaterhouseCoopers :

  • Pour le tableau de bord du conseil de direction (exécutif) : 6 à 8 indicateurs de haut niveau.
  • Pour le tableau de bord de la haute direction : 6 à 8 indicateurs (par direction) avec possibilité de forage vers différents niveaux.
  • Pour le tableau de bord des gestionnaires RH : à peu près 15 indicateurs (ou moins).

2 avis sur « Trop d’indicateurs, c’est pire que pas assez… »

  1. Ping : Bien construire ses indicateurs de performance | Amélioration continue

  2. Ping : 12 indicateurs pour bien partir! | Mesurer le capital humain

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