Qu’est-ce que vous mesurez et surtout pourquoi?

Lors de nos petits déjeuners-conférences portant sur les indicateurs de performance, je pose comme question à la fin du déjeuner (pour détendre l’atmosphère et surtout par ce que je suis curieuse): « Quels sont les principaux indicateurs RH que vous présentez à votre haute direction? »

Voici les réponses les plus fréquentes :

  • Taux de roulement
  • Taux d’absentéisme
  • Délai de dotation moyen
  • Coût par embauche
  • Pourcentage d’admissibilité à la retraite

C’est déjà un bon début.  Mais, j’entends rarement parler du lien entre ces indicateurs de performance et la stratégie corporative.  J’entends rarement dire : « et bien chez nous, on regroupe plusieurs indicateurs ensemble pour avoir un meilleur portrait de la situation. »

Un indicateur seul peut malheureusement nous tromper, il peut nous donner seulement une facette de la réalité. Prenons par exemple le cas d’un indicateur très prisé c’est temps-ci soit: le délai de dotation moyen

Un directeur RH fictif se dit : « c’est bon, notre délai de dotation est passé de 62 jours à 45 jours.  Wow!  Nos recruteurs font un excellent travail! »    Cependant, qu’en est-il de l’indicateur qui nous montre que les employés embauchés sont tous qualifiés? Nos nouvelles recrues sont-elles toutes encore là après 3 mois? Oui, mon délai de dotation s’est amélioré, mais qu’en est-il de mon taux de rétention des nouveaux? De leur performance moyenne après 90 jours? De notre indice sur la qualité de l’embauche?

Un autre scénario avec un autre directeur RH fictif (j’aime la fiction) :« Wow! Mon coût par embauche est en bas de la moyenne nationale pour mon secteur d’activité! Que nous sommes bons! Mon vice-président finance va être fier de moi…» Mais qu’en est-il de la satisfaction des gestionnaires envers ces nouveaux employés? Est-elle bonne? Qu’en est-il du taux de roulement des nouveaux? Si 45 % sont partis après trois mois et bien, vous seriez peut-être mieux d’essayer d’évaluer l’impact que cela a sur les finances de l’entreprise. Quel est le coût d’une mauvaise embauche? Selon McLean & Company (http://hr.mcleanco.com), une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé (ouch!!!). Peut-être faudrait-il prendre un peu plus notre temps avant de procéder à l’embauche. Peut-être faudrait-il dépenser un peu plus d’argent avant d’embaucher.  Tout est histoire de compromis.

Le taux de roulement est une autre mesure que la plupart des entreprises utilisent.  Cependant, très peu l’utilisent à différents degrés de granularité. Par exemple est-ce que mes meilleures ressources quittent à un rythme plus rapide que mes moins bonnes? Et si c’est le cas, qu’est-ce qui fait en sorte que je perde mes meilleurs à un tel rythme? Quel impact cela a-t-il sur la productivité de l’entreprise, sur ses ventes et sur son plan de relève? 

C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler des anomalies. Cela vous permettra de trouver et de résoudre des problèmes qui ont un réel impact sur la profitabilité de l’entreprise.

2 avis sur « Qu’est-ce que vous mesurez et surtout pourquoi? »

  1. Bonjour,
    votre réflexion est très intéressante et nous constatons effectivement ce manque de globalité dans la définition des indicateurs de performance et ce, dans plusieurs domaines incluant RH.

    Chez la majorité de nos clients, cela provient du fait qu’aucune unité corporative transversale n’effectue le rôle d’analyse de données nécessaires à la consolidation des informations nécessaires pour bien définir ces indicateurs de performances et leurs relations. Si un département d’intelligence d’affaires existe dans l’entreprise, le rôle devrait leur appartenir. En fait, il devrait être facilitateur pour la définition des indicateurs de performance et des analytiques reliés à ces indicateurs. Cette tâche inclut d’ailleurs la recherche de corrélations et l’analyse prédictive permettant d’augmenter la maturité de l’organisation par rapport à sa propre mesure de performance..

    Malheureusement, malgré le fait que les entreprises tendent vers les structures matricielles et aplaties, les mesures de performance sont encore trop en silos pour permettre une réelle vue corporative de la performance.

    Au plaisir,

    • Merci Alexandre pour votre commentaire très pertinent. Dans le meilleur des mondes, avoir un département d’intelligence d’affaires dans toutes les entreprises serait extraordinaire. Malheureusement, ce n’est pas le cas. Et lorsqu’il existe un tel département dans une entreprise, je suis persuadée qu’il y a très peu d’échanges avec le département RH… C’est un des objectifs que je me suis donnés avec ce blogue soit de rendre accessibles les indicateurs de performance aux gens de RH. Pour qu’ils puissent être en mesure de parler le même langage que les gens de finance ou les gens d’opérations. Vous l’avez sans doute remarqué, la DRH est loin derrière les autres fonctions d’entreprise lorsque l’on parle d’intelligence d’affaires. Et selon moi, ce sont eux qui devraient posséder le savoir sur le capital humain de l’entreprise.

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