Comment mesurer le succès du département de RH ? Deuxième partie.

J’espère que votre congé pascal s’est bien déroulé et que vous n’êtes pas trop ankylosé par une surconsommation de chocolat! Pour poursuive sur ma lancée, je vais vous donner d’autres pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants pour mesurer le succès de votre département RH.

Numéro 7 : La rémunération.  Vous pouvez utiliser toute sorte de méthodes statistiques pour déterminer si vous payez les employés de façon équitable. Cependant, je vous recommande de faire un bon vieux sondage sur la perception des employés face à l’équité salariale.

• Le pourcentage des employés qui sont satisfaits de leur rémunération.
• Le pourcentage des employés qui sont qualifiés de très performants et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste.  Il est aussi bon de savoir le pourcentage de vos meilleurs qui sont payés sous la moyenne de leur poste (à ce moment-là, vous savez ce qui vous reste à faire).
• Dans le même ordre d’idée, le pourcentage des employés qui sont moins performants que la moyenne et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste (on espère alors que le pourcentage tend vers 0).
• Le pourcentage des employés qui sont des hauts performants et qui ont démissionné pour des raisons salariales.  Il faut bien entendu dans ce cas avoir un processus d’entrevue de sorties en place.
• Le coût de la main-d’œuvre (salaires et avantages sociaux) en pourcentage des revenus. Ceci vous permet de connaître l’investissement requis dans les employés pour générer chaque dollar de vente. Vous pouvez comparer ce ratio d’une année à l’autre.

Numéro 8 : La performance. Ce qui est important de savoir c’est si les employés qui affichent une mauvaise performance sont en mesure de s’améliorer. S’ils ne le sont pas, il reste une chose à faire les diriger vers la sortie.

• Le pourcentage des employés qui ont rapporté avoir un mauvais gestionnaire (basé sur un sondage et on compare avec les années précédentes).
• Le taux de roulement dans l’année des gestionnaires et des employés qui ont été évalués avec une performance faible.
• Le pourcentage d’employés avec une performance faible qui participent à un programme pour améliore leur performance.
• Le pourcentage d’employés qui sont sur un programme d’amélioration de performance et qui ont amélioré leur performance à l’intérieur d’une année.
• La satisfaction des gestionnaires sur le programme d’amélioration de la performance (basé sur un sondage).

Numéro 9 : La formation et le développement. Bien que la formation, la croissance et le développement soient critiques pour la performance et la rétention, bien peu d’organisations mesurent le type d’activités que les gestionnaires et les employés trouvent le plus efficace.  On emploie beaucoup d’indicateurs de suivi tels que le nombre de cours, le nombre d’heures de formation par employé, les dollars investis en formation, mais on mesure très peu les résultats.

• Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits des opportunités de formation et de croissance offertes par l’organisation (se mesure par sondage).
• Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits de l’apprentissage au travail, les changements d’affectations et les rotations (se mesure par sondage).
• Le pourcentage d’employés qui rapportent être à la fine pointe des connaissances de leur secteur d’activités (se mesure par sondage).
• Le pourcentage des recrues qui citent les opportunités de formation comme faisant partie des trois principales raisons pour lesquelles elles ont accepté le nouveau travail (se mesure par sondage dans lequel on demande d’inscrire les principaux facteurs d’acceptation du nouveau travail).

Numéro 10 : Les activités RH généralistes. Dans plusieurs départements RH, un pourcentage élevé des services est fourni par des profils généralistes.  Il est important de pouvoir mesurer la qualité du service offert par les différents intervenants. On fait ensuite une moyenne du pointage obtenu par les différents généralistes pour pouvoir mesurer le département dans son ensemble.

• Le pourcentage des gestionnaires qui sont satisfaits des services obtenus par les généralistes (ce fait par sondage auprès de tous les gestionnaires).
• Le pourcentage d’amélioration de la productivité (ratio du coût des employés sur les revenus) à l’intérieur de chaque division que chaque généraliste dessert.
• Le taux de roulement volontaire et involontaire par unité d’affaires (département).

Numéro 11 : Les objectifs RH qui ont été atteints. Malheureusement, il arrive que les départements RH fixent des objectifs non quantifiables et nébuleux (dans le sens de peu clair) en début d’année. Ceci a pour effet qu’il est impossible de les mesurer et de formellement en évaluer l’atteinte à la fin de l’année. Dans le but d’améliorer la performance du département et de s’assurer que tous les joueurs RH sont alignés sur les objectifs et les activités appropriés, il est important que le processus d’évaluation des objectifs soit formalisé.

• Le pourcentage des objectifs prioritaires RH qui ont été atteints ou même dépassés durant l’année. Bien entendu, les objectifs doivent avoir été établis, quantifiés, priorisés et approuvés par la haute direction en début d’année.

Voilà, cela vous donne beaucoup de pain sur la planche. Une chose qui ressort est de ne pas avoir peur de sonder votre clientèle (les gestionnaires et les employés). Ce sont eux qui sont le mieux placés pour vous évaluer.

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