Après le taux de roulement vient le taux de rétention

poissonDans mon dernier blogue, je vous ai parlé de taux de roulement en long et en large (Le taux de roulement : la vérité, toute la vérité, rien que la vérité). Je vous dirais que ce fût un de mes billets les plus lus (avec son petit cousin : Le roulement de personnel, ça coûte combien?). Je vous disais que l’analyse du taux de roulement peut vous en dire long sur vos initiatives RH. Surtout s’il est couplé avec d’autres sources de données telles que les entrevues de départs et surtout si vous êtes en mesure de bien le segmenter.

Petit récapitulatif, le taux roulement mesure le pourcentage d’employés ayant quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur!

Le taux de rétention fournit une indication sur votre capacité à retenir votre main d’œuvre. Fondamentalement, ceci inclut les recrues (les nouvelles embauches), car bien entendu vous voulez autant retenir vos nouveaux que vos anciens employés. Voici la formule standard pour le calcul du taux de rétention :

 

taux de rétention

 

L’éventail des résultats possibles pour le taux de rétention

Le taux de rétention peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et 100 %.

  • Un taux de rétention de 100 %  : l’organisation a réussi à retenir tous ses employés (ainsi que tous les nouveaux employés) et ce, depuis le début de la période étudiée. En fait, il n’y a eu aucun départ.
  • Un taux de rétention de 0 % : l’organisation a remercié tous ses employés ainsi que toutes les nouvelles embauches qu’elle avait faites durant la période. Autrement dit, l’organisation a cessé ses activités.

Mais à quoi cela sert-il?

Le taux de rétention mesure le pourcentage d’employés qui travaille toujours pour l’organisation à la fin de la période étudiée (le pourcentage de ceux qui n’ont pas quitté). On pourrait aussi l’interpréter comme la probabilité qu’un employé soit toujours à l’emploi de l’organisation à la fin de l’année. On pourrait même dire qu’avec un taux de rétention de 90 %, on a 9 chances sur 10 qu’un employé travaille toujours avec nous à la fin de l’année.

La segmentation, encore la segmentation!

Comme pour le taux de roulement, la vraie valeur du calcul de votre taux de rétention se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation surtout dans votre population d’employés (haut potentiel, haut performant, recrue, génération, postes critiques, postes clés et j’en passe). Lorsque l’on calcule le taux de rétention pour un segment de notre population en particulier (par exemple, pour les hauts potentiels), l’idéal est d’arriver à retenir tous les employés. Donc, d’obtenir un taux de rétention de 100 % (ceci devrait être votre objectif).

On pourrait aussi vouloir mesurer le taux de rétention d’une cohorte d’employés en particulier, par exemple, les employés assimilés lors d’une fusion ou encore les employés embauchés via un projet pilote avec des universités. Ces groupes ont en commun un élément temporel, les employés qui les composent sont tous arrivés en  même temps. De plus, ce sont des groupes fermés, car il n’y aura pas de nouvelles embauches pour ces groupes.  Le taux de rétention devrait alors débuter à 100 % et diminuer d’année en année pour peut-être atteindre un jour : 0 %.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en soucier?

Les employés (capital humain) sont les principaux générateurs de valeur dans une organisation (en tout cas, c’est ce que pense). Les employés sont un actif important de l’organisation (eh oui, un actif n’en déplaise à plusieurs). En plus, c’est un actif qui agit sur tous les autres actifs de l’organisation (financiers, biens mobiliers et immobiliers, relations, savoir), et ce, au bénéfice de l’organisation.

Je veux ici ouvrir une petite parenthèse sur l’utilisation des termes « capital humain » et « actif » pour décrire les employés. Plusieurs me diront que c’est péjoratif d’inclure les humains dans l’actif d’une organisation et c’est là que je leur réponds (mon petit texte, je le connais par cœur) :

« C’est à deux économistes américains du milieu du XXe siècle, Theodore W. Schultz et Gary S. Becker, tous deux prix Nobel d’économie, que nous devons l’expression de capital humain. Le capital humain représente ce que possède chaque être humain : sa force physique et ses capacités intellectuelles. Ces deux économistes ont démontré que la croissance d’une économie développée est largement due à la croissance de son capital humain, croissance obtenue grâce à des investissements importants des individus dans leur éducation et leur santé. On a ensuite transposé la notion de capital humain à l’entreprise. C’est ce qui permet de faire contrepoids au capital financier des entreprises. Le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Dans les intangibles, on a le capital intellectuel qui se retrouve sous trois rubriques : le capital structurel, le capital clientèle et le capital humain. Le premier couvre les logiciels, bases de données, brevets et marques de commerce (ceci appartient à l’organisation). Le second (capital clientèle) désigne le tissu de relations que l’organisation a développé et entretient avec ses clients (ceci appartient aussi à l’organisation). Le troisième est l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière si elle veut demeurer compétitive de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation. Voilà! Il n’y a rien de péjoratif à utiliser le terme Capital Humain, au contraire, il vient plutôt bonifier l’importance de l’être humain dans l’organisation. » On peut maintenant fermer la parenthèse.

Donc, si on revient la rétention, cela veut dire que l’incapacité de retenir le capital humain peut fortement mettre à risque la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et à poursuivre sa mission. Le taux de rétention donne donc une certaine visibilité sur la performance de l’organisation sur sa capacité de retenir les talents. C’est dans notre capacité de rétention que nous sommes en mesure de valider toutes nos initiatives de développement et de déploiement du talent. Sans rétention, ces initiatives ne valent rien.

Pour conclure, il y a deux indicateurs qui sont à votre disposition pour mesurer si vos employés quittent (ou restent) soit le taux de roulement et le taux de rétention. Comme il a été dit dans mon billet précédent : le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’accent sur l’impact financier de la perte d’employés. Tandis qu’avec le taux de rétention, nous pouvons nous concentrer sur l’importance de garder nos employés, surtout ceux qui sont dans des rôles critiques ou ceux qui performent bien au-dessus de la moyenne. Cependant, lorsque votre taux de rétention se met à chuter, il faut alors revenir au taux de roulement ainsi qu’aux analyses de causes de départ pour être en mesure de recentrer vos initiatives et programmes RH.

N’oubliez surtout pas que le taux de rétention n’est pas l’inverse du taux de roulement (même si cela pourrait vous sembler logique). Nous mesurons deux choses bien différentes : avec le taux de rétention, nous mesurons si les employés restent. Avec le taux de roulement, nous mesurons à quel rythme ils quittent.

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de rétention de votre organisation? N’hésitez pas à m’interpeler si quelque chose ne vous semble pas clair!

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Le taux de roulement: la vérité, toute la vérité, rien que la vérité!

démissionParce que les coûts de main-d’œuvre représentent une large proportion des coûts d’opération d’une organisation, je ressens un intérêt toujours soutenu de votre part pour le roulement de la main d’œuvre (ainsi que pour tous les coûts qui y sont associés). Les organisations cherchent à diminuer le roulement (ou à augmenter la rétention, ça cela dépend de votre point de vue…).

J’adore parler de roulement, probablement parce que j’ai l’impression que vous me comprenez quand je parle de cet indicateur de performance. En fait, le taux de roulement est mesuré par 94 % des entreprises que nous avons sondées lors de nos déjeuners-conférences de la saison dernière. 94 %! C’est énorme, en fait, le taux de roulement est (toujours selon nos sondages) l’indicateur RH le plus calculé par les entreprises québécoises.

indicateurs déjeuners

Par contre, le taux de roulement des meilleurs (ou des hauts performants) n’est calculé que par 34 % des personnes sondées. Pourtant, ce n’est pas plus compliqué! Mais on en reparlera plus tard…

Le taux roulement mesure le pourcentage d’employés qui a quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée. Il est souvent confondu avec le taux de rétention qui lui mesure le pourcentage de la main-d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. Quand on lit les deux définitions, on serait porté à calculer le taux de rétention comme l’inverse du taux de roulement (1 – taux de roulement). Eh bien non! Ne faites pas cette erreur! Le taux de rétention à une tout autre formule de calcul. Je vous en reparlerai dans un prochain billet.

Revenons à notre mouton : le taux de roulement. Voici la formule standard :

formule roulement

Le nombre de départs inclut toutes les formes de départs, que ce soit volontaire (et même les retraites) ou involontaire.

Le nombre moyen d’employés devrait être calculé vraiment comme une moyenne (une moyenne journalière, hebdomadaire ou mensuelle à la limite) pour tenir compte des fluctuations de votre main d’œuvre. Cependant, si votre main d’œuvre ne fluctue pas beaucoup, vous pouvez vous contenter d’utiliser le nombre d’employés en début de période additionnée au nombre d’employés en fin de période et divisé par deux.

Si vous analysez adéquatement votre taux de roulement et si vous le comparez à des objectifs ou à des « benchmarks » internes ou externes, vous serez alors en mesure de cibler des pistes d’amélioration sur la gestion de votre main d’œuvre.

Pourquoi votre haute direction devrait-elle s’en faire avec le roulement? Parce que cela coûte excessivement cher à l’organisation. PwC a déduit que le coût du roulement peut atteindre jusqu’à 12 % du revenu de votre organisation. Vite comme cela, si vous faites 50 millions de chiffres d’affaires cela pourrait équivaloir à 6 millions en coûts cachés seulement pour le roulement… 6 millions qui affectent directement le profit de votre organisation. Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents).

Vous aimeriez calculer le coût du roulement dans votre organisation? Je vous invite à lire un de mes billets que j’ai écrit sur le sujet: Le roulement de personnel, ça coûte combien.

Que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande organisation, les coûts associés au roulement peuvent s’additionner très rapidement. Chez SYNTELL nous avons développé un calculateur du coût du roulement intégré à notre application d’analytique RH. Cet outil vous aidera à estimer l’impact financier du roulement et vous permettra de mesurer le retour sur l’investissement de vos initiatives reliées à la rétention (en passant, c’était juste une petite parenthèse…).

L’éventail des résultats possibles pour le taux de roulement

Le taux de roulement peut avoir une valeur qui se situe entre 0 % et l’infini (disons très, très grand).

  • Un taux de roulement de 0 % : aucun départ pour la période (sur un an, je pense que vous devriez vous questionner — Un certain niveau de roulement est idéal et surtout nécessaire. Les employés provenant de l’externe apportent à l’organisation de nouvelles idées et de nouvelles perspectives – mais c’est mon point de vue…
  • Un taux de roulement plus grand que 100 % peut se produire quand le nombre de départs dépasse le nombre moyen d’employés (on voit cela surtout dans la vente au détail et dans les centres d’appels). Ceci ne doit pas être pris à la légère, car vous pouvez sauver beaucoup, beaucoup, beaucoup d’argent en diminuant si ce n’est qu’un tout petit peu le roulement.
  • Un taux de roulement près de l’infini se produit lorsque le nombre moyen d’employés est très bas par rapport au nombre de départs (le cas d’une organisation qui vit une période de décroissance accélérée).

Pour aller plus loin que le taux de roulement total

Sans nul doute,  vous devez connaitre votre taux de roulement total! Mais la vraie valeur du calcul de votre taux de roulement se retrouvera dans la segmentation que vous en ferez. Segmentation dans le type de départ (volontaire et involontaire) et segmentation dans votre population d’employés (ancienneté, performance, groupe d’âge, et j’en passe).

Pour les types de roulement, il faut ensuite diviser le taux de roulement volontaire en roulement fonctionnel et roulement dysfonctionnel.

roulement total

Le roulement fonctionnel inclut les retraites (et oui, les départs à la retraite sont du roulement volontaire) ainsi que le roulement des moins bons performant (dans le fond, nous sommes bien content qu’ils partent d’eux-mêmes – désolé pour les personnes prudes, mais dès fois il y a des gens qui quittent volontairement et on est bien content…).

Le roulement dysfonctionnel quant à lui inclut le roulement les gens qui quittent parce qu’ils sont mécontents (de leur boss, de leur job, de leur progression, name it!). Le roulement dysfonctionnel est le type de roulement sur lequel vous pouvez agir! Bien entendu, dans le roulement dysfonctionnel, il y a du roulement inévitable (je retourne aux études, j’ai un cancer ou mon mari a trouvé un emploi en Californie) et l’évitable (j’ai eu une proposition d’un compétiteur, j’ai besoin de changement, je n’ai plus l’impression de progresser, je déteste mon patron…). C’est certain que la ligne entre l’évitable et l’inévitable est mince… Si vous avez en place un bon processus d’entrevue de départ, vous pouvez certainement en savoir plus sur les vraies causes du roulement.

Bien que le roulement volontaire dysfonctionnel évitable vous aide à mettre en place des initiatives RH ciblées, il ne faut pas négliger le taux de roulement involontaire, lequel vous apportera des pistes d’amélioration sur votre processus de recrutement. Ainsi, un taux de roulement involontaire élevé peut vouloir dire que votre processus d’acquisition de talent n’est pas optimal.

Un taux de roulement que je juge plus qu’important à mesurer est le taux de roulement de vos hauts performants. Pourquoi? Parce qu’un haut performant est en mesure de générer de 2 à 3 fois plus de valeur qu’un employé à performance satisfaisante. Ça veut dire quoi? Ça veut dire que lorsqu’un haut performant quitte, le coût associé à son départ est beaucoup plus élevé que le coût associé à un employé à performance satisfaisante.

Pour conclure, le taux de roulement est une mesure critique que vous devez maitriser. Vous devez non-seulement mesurer le roulement total, mais aussi bien le segmenter par type et par population. Le taux de roulement est le meilleur indicateur pour mettre l’emphase sur l’impact financier de la perte d’employés. Vous deviendrez alors une rock star de l’analytique RH si vous êtes en mesure de faire l’analyse des causes fondamentales du roulement en couplant les données quantitatives aux données qualitatives provenant des entrevues de départ. Lorsque vous maitriserez alors toutes les facettes du roulement, il sera temps de passer au prédictif! Devenir proactif sur les personnes qui sont à risque de partir! Alors là, on parle! Ce n’est pas si difficile! Il suffit de débuter quelque part! Commencez donc tout de suite en calculant votre taux de roulement!

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Êtes-vous prêt à calculer le taux de roulement de votre organisation? Êtes-vous prêt à passer à un autre niveau? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, de me poser vos questions!

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Le courage et les ressources humaines

Mettons cela au clair en partant, je ne suis pas RH, je n’ai pas étudié en RH et je ne suis pas non plus CRHA. Toutefois, j’aime les gens de RH (en tout cas, la grande majorité) et je me sens bien en votre compagnie (en tous cas, la plupart du temps)!

Pourquoi je m’intéresse autant aux RH? Je ne saurais dire, probablement les hasards de la vie. Je l’ai déjà dit souvent : vous faites une job fascinante! Plein de défis, plein d’embuches (peu de budget…) mais peu de reconnaissance. Ça aussi je me questionne beaucoup là-dessus, « le peu de reconnaissance ».  Tellement que j’ai le projet d’écrire un livre sur le sujet (mon « pet project »), je l’intitulerais simplement : La Table (ou en plus long, comment se fait-il que les RH ne soient pas encore à la table des décisions?).

C’est en lisant un billet de Cathy Missildine « Changing a profession takes courage » que j’ai été interpellée par le courage, le respect et les ressources humaines. Je vous fais un résumé du propos de madame Missildine.

Qu’est-ce que les phrases suivantes ont en commun :

« Prendre le taureau par les cornes ».

« Prendre des décisions “on the fly” au risque de briser quelques conventions ».

« Parler, demander à être entendu ».

Toutes ces phrases ont en commun une chose : LE COURAGE. Le courage de changer les choses, le courage d’aller plus loin, le courage de ses opinions.

Pour passer de rôle de soutien à un rôle stratégique, cela prend du courage. Mais est-ce que la profession RH a du courage? Là elle ne parle pas en termes d’individu, elle parle en termes de la grande famille RH – la profession RH. Il y a plein de gens en RH qui ont du courage… Mais comme profession vous avez besoin de faire volte-face et de révolutionner la façon de gérer le plus précieux actif de votre organisation, c’est-à-dire le talent. Vous devez participer au succès de votre organisation et avoir un impact sur le profit, point à la ligne!

Pour la volte-face je vous conseille de lire un billet de Jean-Baptiste Audrerie – Vers un nouveau modèle RH, enfin presque! Plusieurs personnes tentent de faire bouger les RH. Mais selon moi, il faut que cela vienne de vous, que cela vienne de vos tripes, que vous ayez le goût de changer les choses. Il faut que la décision soit concertée (pis ça en RH, ça risque d’être long… des discussions interminables sur le quoi du comment – je dis cela sans rancune).  Mais pourquoi cela ne bouge pas? Toujours selon Cathy :

  • On n’aime pas les RH (vous vous souvenez surement de l’article – Why we hate HR publié en 2005 dans Fast Company).
  • Les professionnels RH ne réalisent pas l’impact ou l’effet qu’ils ont sur le profit de leur organisation.
  • Les RH sont incapables de justifier et mesurer leurs initiatives en termes financiers.
  • Les autres gestionnaires (hors RH) ont des idées préconçues sur les RH.
  • On n’a pas le respect des autres, comment voulez-vous qu’on ait du courage?

Ce sont tous des énoncés que j’ai entendu plus d’une fois!

C’est vrai qu’il est plus facile d’avoir du courage quand on a le respect. Mais, il n’y a aucun lien entre l’amour et le respect… Les finances et la comptabilité sont un mal nécessaire. En tout cas, moi je ne les aime pas plus que cela (ils sont trop carrés et trop drabes à mon goût). Mais, je les écoute quand ils parlent, je respecte leur avis. Pourquoi, croyez-vous? Parce qu’ils appuient leurs dires avec des arguments massue et surtout avec des chiffres (des signes de piastres). Même chose pour les gens de ventes (eux leur problème, c’est qu’ils parlent trop…). Mais bon, il faut faire avec. Ils sont, eux aussi, un mal nécessaire… Mais, on les respecte quand même. Pourquoi? Encore les damnés chiffres (les résultats).

L’enjeu dans le fond n’est pas la Table… Mais bien plus le respect. Comment faire pour gagner le respect de votre organisation. Je n’ai pas la réponse exacte, quelques pistes seulement.

Soyez audacieux, prenez votre place (surtout, ayez confiance en vous), n’attendez pas que l’on vous pose des questions, parlez (je dirais même plus parlez fort), appuyez-vous sur des faits (des chiffres, des dollars), innovez, sortez de votre zone de confort! Vous devez être au-devant de la parade! Vous devez CHANGER! Je vous le répète, vous gérez la ressource la plus importante de votre organisation. Je vous invite à lire un billet que j’ai écrit en juin 2012 et qui est encore d’actualité (c’est vrai que cela ne change pas vite en RH). Ce billet tiré d’une conférence du professeur Alain Gosselin, s’intitule : Il n’y a pas de meilleurs moments que maintenant pour être en ressources humaines.

Voilà! C’est tout! Qu’est-ce que vous en dites? Croyez-vous que vous devez changer? Croyez-vous que vous manquez de courage? De respect? N’ayez pas peur de me contredire, n’ayez pas peur de me donner votre opinion, le courage, c’est comme cela que ça commence (et le respect aussi)!

Pour terminer, la photo à l’en-tête de mon billet est celle d’un ami, Daniel Taillefer. Je ne pouvais pas passer à côté car quand j’ai pensé à courage, j’ai tout de suite pensé à lui… Je vous invite à lire l’article le concernant et je vous invite aussi à donner à la Société de la SLA du Québec . C’est mon « Ice bucket » à moi!

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Saviez-vous que l’indice de remplacement de la main-d’œuvre au Québec était à la baisse?

jeunes-et-vieuxLe saviez-vous? Moi, non. Je n’étais même pas au courant qu’un tel indice existait. C’est grâce à M. Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les Affaires, qui lors de la conférence Recrutez autrement1, est venu nous expliquer dans quel merdier les entreprises québécoises se trouvaient…

Mais qu’est-ce que cela mange en hiver l’indice de remplacement de la main-d’œuvre? L’indice de remplacement de la main-d’œuvre mesure le renouvèlement des personnes en emploi qui approchent de l’âge de la retraite (55-64 ans) par des jeunes (20-29 ans). Ainsi, un indice de remplacement de 100 indique que chaque personne qui s’apprête à se retirer du  marché du travail est remplacée par une personne plus jeune. Donc, un indice inférieur à 100 signale un déficit de remplacement, c’est-à-dire pas assez de monde pour remplacer ceux qui partent à la retraite.

Or, notre indice de remplacement québécois bat de l’aile, il est passé de 270 en 1996 à 132 en 2012. Il y a même cinq secteurs d’activités sur 16 qui sont passés en dessous du 100 (5 sur 16, c’est autour de 30 %). Sans surprise, les 5 secteurs d’activité sont :

  • service d’enseignement (94,9);
  • fabrication (92,5);
  • administration publique (90,3);
  • transport et entreposage (79,2); et
  • agriculture (63,6).

Il y a trois autres secteurs qui s’approchent dangereusement du 100, soit les secteurs finances et assurances (105,6), services aux entreprises (relatifs aux bâtiments et autres services de solution, 119,6) et soins de santé et assistance sociale (131,4).

Vous pouvez calculer l’indice de remplacement pour votre organisation, cela pourra vous donner une petite idée… La formule est la suivante :

(Nombre d’employés entre 20 et 29 ans / Nombre d’employés entre 55 et 64 ans) X 100

Chez SYNTELL, notre indice est à 0 (nous n’avons aucun employé en bas de 30 ans), c’est quand même bizarre pour une firme de TI… Devrions-nous nous inquiéter? Certainement, j’en parle à mon gentil patron dès son retour de vacances … Mais avant de capoter, il y a un autre ratio intéressant dont j’aimerais vous entretenir et c’est le ratio des générations.

Le ratio des générations met en relation les membres des générations plus jeunes (dont je fais partie en passant J soit les « X » et les « Y », par rapport aux membres de la génération mature (baby-boomer). La formule est la suivante :

(Nombre d’employés faisant partie de la génération « X » et « Y » / Nombre d’employés faisant partie des baby-boomers) X 100

À noter que j’utilise les années suivantes pour catégoriser les générations :

Baby-boomer : 1943-1959

« X » : 1960-1979

« Y » : 1980-1999

Pourquoi utiliser un tel indicateur? Pour faire ressortir les changements démographiques et la disparité à l’intérieur des groupes d’emploi. Le ratio des générations est davantage utile aux organisations qui s’attendent à avoir des pertes de savoir organisationnel importantes dues à la retraite des baby-boomers et contrairement à l’indice de remplacement, il tient compte des « Y » plus âgés et des « X ». Ainsi, si votre organisation a beaucoup d’employés se situant entre 30 et 50 ans, elle n’est pas si mal en point (c’est le cas chez SYNTELL). Notre ratio des générations est de 550. Une grande partie de nos employés sont des « X ».

Dans la gestion actuelle et contemporaine des ressources humaines ainsi que dans la littérature populaire, il y a beaucoup de débats autour des différences générationnelles. J’ai d’ailleurs déjà écrit un billet sur le sujet (c’est un sujet qui me fascine) « Qu’est-ce que l’âge a à voir avec la mobilisation? ».

Selon certains auteurs, les travailleurs de la génération « X », et surtout ceux de la génération « Y », ont des caractéristiques distinctes dont les organisations devront tenir compte si elles veulent gagner la guerre des talents.

Le ratio des générations varie beaucoup selon le contexte organisationnel. Par exemple, une organisation avec un grand nombre de gestionnaires aura une plus grande proportion d’employés baby-boomers. Une organisation dans une industrie relativement nouvelle telle que les technologies de l’information (comme SYNTELL) aura une plus large proportion d’employés de la génération « X » et « Y ». Une organisation dans une industrie qualifiée traditionnellement de jeune, comme le commerce de détail ou les centres d’appels, aura peut-être tendance dans les prochaines années à entamer un tournant générationnel pour inclure davantage d’employés de la génération baby-boomer qui ont une disponibilité et des attitudes différentes… Mais ça, c’est un autre débat! Allez-y, calculer votre indice de remplacement et votre ratio des générations, c’est facile à faire et cela pourra vous aiguiller dans vos stratégies de recrutement.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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1. Voici un petit vidéo réalisé lors de la conférence « Recrutez autrement » du mois de juin dernier. Vous pouvez y voir mon amie Sandrine Théard ainsi que moi-même (j’y fais un discours enflammé sur l’importance de la mesure en recrutement).

Ma petite bibliothèque de la mesure RH : quelques ressources pour vous inspirer!

On me pose souvent la question : « Andrée, j’aimerais avoir une référence d’un livre qui traite de la mesure en RH. Est-ce que tu as des livres à me recommander ? Je suis débutant et je veux apprendre. ».

Voici ma liste (sans ordre de priorité et sans ordre de préférence!) :

1. Pour les débutants et le seul livre écrit dans la langue de Molière.

le louarn livreLes tableaux de bord en ressources humaines, auteur : Jean-Yves Le Louarn, éditeur : Éditions Liaisons, publié en 2008. C’est un livre qui s’adresse aux gestionnaires RH qui débutent avec la mesure et l’évaluation des résultats produits par leur équipe. On y explique la base comme les différents types d’indicateurs et tableaux de bord. M. Le Louarn a été professeur au HEC Montréal, il est présentement à la retraite, mais son livre est toujours utilisé dans le cours de maîtrise « Mesure des résultats en gestion des ressources humaines » (cours donné par Michel Cossette).

2. Le premier livre que j’ai lu sur les tableaux de bord en ressources humaines (et je n’aurais pas dû débuter par celui-là!).

hr scorecardThe HR Scorecard : linking People, Strategy and Performance, auteur : Brian E. Becker, Mark A. Huselid et David Ulric, éditeurs : Harvard Business Press, publié en 2001 (quand même, ils étaient en avance sur leur temps). Ce livre s’adresse à un public un peu plus mûr. Cependant, les auteurs démontrent que toutes les actions posées par le département RH peuvent avoir une influence sur le profit de leur organisation. Ce livre peut aussi servir aux autres départements de l’organisation pour bien comprendre l’impact des RH. Cela reste quand même théorique. Beaucoup de liens entre la performance des RH, les dollars et le profit. Un livre plutôt stratégique que je relierai bientôt (je suis probablement plus mûre pour en comprendre toute l’étendue!).

3. Le deuxième livre que j’ai lu (et celui-ci fut une révélation!).

the roi of human capitalThe ROI of Human Capital : Measuring the Economic Value of Employee Performance, auteur : Jac Fitz-enz, éditeurs : AMACOM Div American Mgmt Assn, publié en 2000 (mais une deuxième édition a été publiée en 2009 avec du nouveau stock!). C’est avec ce livre, que le Dr Fitz-enz a révolutionné le monde des RH en montrant comment calculer la contribution des employés au profit de l’organisation. Un livre conçu autant pour la haute direction que pour les professionnels RH. Le Dr Fitz-enz nous offre un vrai bijou pour calculer la valeur de votre capital humain. Je dois définitivement le relire! Ceux qui n’aiment pas les signes de dollars abstenez-vous! Sachez que le Dr Fitz-enz est considéré comme le père de la mesure RH!

4. Un petit nouveau que je viens tout juste de terminer.

human capital analyticsHuman Capital Analytics: How to Harness the Potential of Your Organization’s Greatest Asset, auteurs : Gene Pease, Boyce Byerly et Jac Fitz-enz (encore lui), publié à la fin de 2012. Ce livre nous explique en long et en large l’analytique RH (je n’ai pas encore trouvé un meilleur terme en français). Les auteurs nous présentent un cadre de travail, une méthodologie et plusieurs exemples réels. On y parle aussi d’alignement avec la stratégie d’entreprise, de plan de mesure, de statistiques descriptives, de corrélations, d’optimisation, de données et j’en passe. C’est complet comme livre et il vous aidera certainement à passer à l’action. Petit bémol : pour public averti.

5. Pas nécessairement pour les RH, mais pour tous ceux qui ont un projet d’analytique.

win with business analyticsWin with Advanced Business Analytics, Creating Business Value from Your Data, auteurs: Jean-Paul Isson et Jess Harriott, publié à la fin de 2012. Je vous l’avoue, je n’ai pas encore terminé ce livre (il faut dire que j’en lis trois ou quatre en même temps…). Il y a un chapitre complet sur les ressources humaines (écrit par Jac Fitz-enz – encore lui!), qui m’a laissée un peu sur mon appétit. Cependant, après avoir lu le chapitre 11 sur les ressources humaines, j’ai débuté le livre par le début et je vous dirais que cela m’a beaucoup plu (même si je n’ai pas terminé). Le livre est organisé pour que vous puissiez le lire dans l’ordre comme dans le désordre (si un chapitre vous allume moins, vous pouvez le passer). Les auteurs fournissent les concepts essentiels ainsi qu’un cadre de travail pour implanter un projet d’analytique dans votre organisation et c’est écrit pour les gens d’affaires (et non les informaticiens!) Beaucoup d’exemples et d’études de cas sont fournis. À lire quand on veut aller plus loin que le simple « reporting »!

6. Pour tous ceux qui ont un projet de planification stratégique des effectifs.

positionedPositioned: Strategic Workforce Planning That Gets the Right Person in the Right Job, auteurs: Dan L. Ward, Rob Tripp et Bill Maki, publié en 2013. Encore un livre que je n’ai pas encore terminé (mais cela ne saurait tarder). Je suis presque à la fin et je suis triste (et ce n’est même pas un roman). Un livre EXTRA! Positioned présente une série de chapitres tous écrits par des auteurs différents (Dave Ulrich, Jac « encore lui » Fitz-enz, John Boudreau, Tom Davenport, Jeremy Shapiro et plusieurs autres). C’est comme des petites histoires avec des styles d’écritures différents. Des petites histoires, toutes écrites par les plus grands stratèges du domaine. Certains chapitres sont meilleurs que d’autres, certains portent sur le secteur gouvernemental, d’autres sur le secteur privé. Vous aurez même droit à un historique de la planification stratégique des effectifs! Même si la majorité du livre est dédiée à la planification stratégique des effectifs, il y a quand même une grande part qui adresse l’analytique RH. À mettre sur votre table de chevet (surtout si vous avez un projet de planification stratégique des effectifs – c’est un incontournable!).

7. Pour tous ceux qui rencontrent des embuches dans l’élaboration de leur projet d’indicateurs RH.

bouddhaComment devenir un Bouddha en cinq semaines, auteur : Giulio Cesare Giacobbe, publié en 2010. Celui-là, je le lis et le relis. L’objectif de ce livre est d’apprendre à se libérer, de la souffrance, de soi-même, des difficultés d’élaborer un tableau de bord (je plaisante)… Une méthode simple pour atteindre la sérénité, vous en aurez besoin! Je vous le dis, ça marche!

 

 

Voilà pour ma petite bibliothèque en mesure RH! Maintenant, si vous voulez suivre l’actualité sur tout ce qui s’écrit sur la mesure de la performance en RH, je vous invite à lire et à vous abonner à mon Scoop.it – Mesurer le Capital Humain. En fait, Scoop.it est une plateforme en ligne de curation de contenu proposant aux utilisateurs de faire leur propre veille et de partager celle-ci avec d’autres utilisateurs. Tous les jours (du lundi au vendredi, mais quelques fois le weekend quand il pleut), j’y regroupe les articles les plus intéressants (selon moi…) publiés sur le domaine.

Finalement, le blogue « HR Intelligence » de iNostix vient tout juste de publier la liste des 15 (meilleurs) articles sur l’analytique RH publiés depuis le début de 2014 (pas plus frais que cela tu meurs!). Voici le lien : Top 15 HR Analytics Articles so far in 2014.

Voilà! C’est tout! Je vous le redis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver! Le premier pas pour vous, c’est peut-être de lire, de vous informer! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous!

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La nouvelle urgence pour les RH: le développement du leadership

bernachesJe vous reviens encore une fois avec le rapport de Deloitte sur les grandes tendances en capital humain intitulé : « Global Human Capital Trends 2014 ». Je vais m’appuyer sur le rapport pour vous convaincre de l’importance du leadership dans votre organisation. Si vous avez assisté à mes conférences sur la mesure RH, vous n’êtes pas sans savoir que je place le développement du leadership comme LA chose la plus importante pour un département RH ou un département de développement organisationnel.Sachez, gens de RH, que vous êtes l’architecte du leadership dans vos organisations ; et que le leadership, c’est le ciment entre le talent et la culture. C’est donc beau, non ? Ce n’est pas de moi, j’ai piqué cette phrase à Dave Ulrich lors d’une conférence que j’ai vue en février 2013. Pour avoir un résumé de la conférence de M. Ulrich, je vous invite à lire mon billet de blogue : J’ai vu (et surtout entendu) Dave Ulrich.

Selon le rapport de Deloitte, bâtir un leadership fort est de loin la préoccupation la plus grande et la plus urgente pour les organisations. Le besoin de nouveaux et de meilleurs leaders est une tendance qui ne cesse de s’accélérer.  Dans un monde où les connaissances doublent toutes les années et où les compétences ont une durée de vie de 2.5 à 5 ans, les leaders ont un besoin constant de développement. Cette nécessité trouve aussi sa source dans les différents défis que vivent les organisations, dont la mondialisation et la vitesse des changements technologiques.   Voici quelques chiffres issus du rapport :

  • 86 % des répondants au sondage ont attribué une note « urgent » ou « important » au leadership. Ce qui est paradoxal, c’est que seulement 13 % des répondants se considèrent excellents en développement du leadership.
  • 66 % croient qu’ils ont peu d’habileté à développer les leaders de la nouvelle génération (les Y) tandis que 5 % se croient excellents.
  • Plus de la moitié ont peu confiance dans leur capacité à maintenir un programme de développement du leadership.
  • Seulement 8 % croient avoir d’excellents programmes de développement du leadership.
  • Bâtir un bassin de candidats à la succession nécessite des investissements soutenus. Ainsi, les entreprises américaines investissent plus de 3,500 $ par personne chaque année pour développer des gestionnaires intermédiaires et plus de 10,000 $ par année pour des dirigeants de la haute direction.
  • Il n’y a pas de raccourci pour développer un leaders, un nouveau gestionnaire a besoin de 18 mois pour se sentir bien dans son nouveau rôle et pour des gestionnaires intermédiaires la période s’allonge de 24 à 36 mois.

Deloitte donne trois points importants sur lesquels mettre l’accent pour bien entreprendre une initiative de développement du leadership dans votre organisation (j’aime ça les recettes !) :

  • Développer le leadership à tous les niveaux. Les organisations fonctionnent grâce à des superviseurs de première ligne et des gestionnaires intermédiaires. Vous devez investir dans tous les niveaux (pas seulement dans la haute direction).
  • Développer des leaders locaux. Les jours où l’on expatriait les leaders sont choses du passé. Les organisations les plus performantes forment les leaders localement.
  • Développer une mentalité de la relève. Cela prend des années pour former de grands et bons leaders, votre pipeline devrait être en perpétuelle croissance.

Ceci étant dit (ou plutôt écrit), il faut s’assurer que notre programme de développement du leadership soit efficace, efficient et sur les rails ! Comment fait-on pour le savoir ? Eh bien, on le mesure !

Je vous donne (j’adore donner, au grand damne de mon patron) des indicateurs que je juge importants pour mesurer le leadership dans votre organisation.

1)      Indice de qualité du leadership             

Cet indice mesure la satisfaction des employés envers le leadership ou la gestion. Il est basé sur un sondage de satisfaction des employés et est exprimé en pourcentage. Voici la formule :

indice de qualité du leadership

Il est utile pour mieux comprendre si votre organisation a de bonnes pratiques en matière de leadership. Le sondage doit se faire de façon systématique (au moins tous les deux ans).

2)      Indice de performance du leadership

Cet indice exprime la performance moyenne des employés se rapportant à un leader (ou un gestionnaire) exprimé en pourcentage d’une performance moyenne cible de l’organisation. Voici la formule :

Indice de perfromance du leadership

Il est utile pour être en mesure de suivre la performance par leader et de la comparer à un certain standard de l’organisation. Pour être valide, le leader doit avoir au moins cinq employés sous sa supervision. Lorsque qu’il est calculé régulièrement (et que l’on conserve les historiques), cet indicateur peut aider à identifier les leaders qui réussissent à développer des hauts performants.

3)      Le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne       

C’est le pourcentage de postes clés qui sont pourvus par des candidats à la succession, donc à l’interne. Cet indicateur est aussi appelé : « Utilisation de l’effectif de réserve » (Pipeline utilization). Voici la formule :

pourcentage de postes pourvus

C’est LA mesure utilisée pour mesurer le succès d’une initiative de planification de la relève. Lorsque le pourcentage est bas, ceci indique un manque de développement à l’interne (c.-à-d. développement du leadership)  ou un manque de connaissances sur le potentiel des employés. Plus le pourcentage est élevé, plus le processus de planification de la relève est efficace.

4)     Indice de qualité du management

Finalement, un indicateur un peu plus complexe. C’est ce que j’appelle un indicateur composite, car il est créé à partir de plusieurs indicateurs.  Voici la formule :

indice de qualité du management

Dans la somme des indicateurs (le numérateur), on devrait inclure au moins quatre des indicateurs suivants : la cote de performance moyenne des gestionnaires, la satisfaction des employés envers les gestionnaires (provenant du sondage annuel de satisfaction), le taux de stabilité des gestionnaires, le pourcentage de hauts performants, le taux de promotion et le taux de rétention. Chaque indicateur doit être ramené sur 100. On peut attribuer un poids à chacun des indicateurs pour en amplifier ou non l’importance. Je sais, c’est un peu plus complexe… mais bon, il n’y en aura pas de facile.

Refinalement, il n’y a rien de mieux que de se comparer ou prendre exemple sur les meilleurs. Je vous invite donc à lire : « 2014 Best companies for leaders ». Voici les critères utilisés pour mesurer les meilleurs programmes de développement du leadership :

  • Il faut avoir un programme « formel » de développement du leadership (écrit, implanté, suivi et mesuré).
  • Obtenir la participation du CEO (président, haute direction). Comment mesure-t-on cela ? Le % de temps passé (par le CEO) sur le développement du leadership.
  • L’efficacité de votre plan de relève, comment se mesure-t-elle ? : le pourcentage de postes clés (haute direction et gestion) pourvus à l’interne (voir indicateur 3, plus haut).
  • Le nombre d’entreprises qui rapportent venir recruter chez la compagnie évaluée (je l’aime bien celle-là). Habituellement, j’utilise cet indicateur, mais à l’inverse pour déterminer la qualité de l’embauche (le nombre de candidats recrutés chez la compétition pourrait nous aider à mesurer la qualité de l’embauche).
  • Une mesure de performance financière basée sur la croissance au cours des 10 dernières années de la capitalisation boursière (d’où le lien entre un leadership performant et la performance financière des organisations).

Voilà ! C’est tout ! Je vous le dis, mesurer mène à l’action et surtout à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

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Si Deloitte le dit… La mesure et l’analytique RH une des grandes tendances de 2014!

deloitteDeloitte vient tout juste de sortir son rapport annuel sur les grandes tendances en capital humain. Ce rapport, de 146 pages, intitulé « Global Human Capital Trends 2014 » est en grande partie rédigé par Josh Bersin  et son équipe (vous ne connaissez pas Josh Bersin ? Vous devriez…

Le rapport relate 12 grandes tendances innovantes utilisées par les organisations pour gérer leur capital humain. 2532 gestionnaires RH ont été consultés, et ce, dans 94 pays.

Ce rapport est une mine d’informations pour les stratégistes RH (en fait, est-ce que cela existe des stratégistes RH ?  J’aimerais en rencontrer quelques-uns). Les 12 tendances ont été classées en trois grandes catégories :

1)      Mener et développer

  1.       Des leaders à tous les niveaux.
  2.       La redéfinition de l’apprentissage organisationnel.
  3.       La gestion de la performance, un processus à réparer.
  4.       La quête vers une main d’œuvre de talent.

2)      Attirer et mobiliser

  1.       L’acquisition de talent revisitée.
  2.       Aller plus loin que la rétention.
  3.       De la diversité à l’inclusion.
  4.       La simplification de l’environnement de travail

3)      Transformer et réinventer

  1.       Les nouvelles compétences requises pour les professionnels RH.
  2.       La mesure et l’analytique RH, passer de la parole à l’action.
  3.       La course vers les nuages (SaaS).
  4.       Une fonction RH globale et locale.

Bien entendu, il y a une sous-catégorie qui m’a plus interpelée… Devinez laquelle ? La mesure et l’analytique RH (ma traduction libre de « Talent analytic »), passer de la parole à l’action. C’est vraiment cela le problème actuellement, il faut arrêter d’en parler et il faut passer à l’acte ! Les RH évoluent tranquillement (mais sûrement) vers le pilotage par les données, vers une prise de décision basée sur des faits et non l’intuition (que cela plaise ou non à certains).

Bien que 78 % des grandes compagnies (plus de 10 000 employés) aient qualifié la mesure et l’analytique RH comme « urgent » et « important » (assez pour la mettre dans les trois plus importantes tendances),  45 % de ces mêmes compagnies se qualifient de « mal ou pas préparées » pour mettre de l’avant cette nouvelle tendance.

Comparativement aux autres fonctions de l’organisation, les RH sont à la traine (surpris?). Ainsi, 81 % des organisations utilisent l’analytique en finance, 77 % dans les opérations, 58 % en ventes, 56 % en marketing et seulement 14 % en RH. La bonne nouvelle c’est que 57 % des fonctions RH ont augmenté leur investissement dans la mesure et l’analytique en 2013. Les chefs de file dans le domaine (ceux qui utilisent la mesure et l’analytique RH) jouissent d’un prix de l’action 30 % plus élevé que les autres. Je ne sais pas pour vous, mais moi cela m’interpelle.

Une autre statistique intéressante tirée du rapport :  des organisations sondées élaborent présentement leur plan pour mettre en place la mesure et l’analytique dans la fonction RH. Les programmes de mesure et d’analytique qui réussiront sont ceux qui demandent un certain niveau d’investissement, une équipe multidisciplinaire dédiée ainsi qu’un partenariat serré entre les RH, les TI et les opérations. C’est le temps pour les RH de démontrer enfin du leadership et d’embrasser cette nouvelle tendance qui permettra de résoudre différents problèmes et d’améliorer les résultats d’affaires.

Par où commencer ? Le rapport précise quelques pistes très intéressantes si vous êtes une entreprise de 10,000 employés et plus. Si vous êtes un peu plus petit et peut-être aussi un peu moins en moyens… voici ce que je vous propose :

Commencer avec vos données internes. On parle beaucoup de « Big Data » présentement (incluant la multitude de données provenant des réseaux sociaux). Avant de vous embarquer dans un projet de la sorte, commencez donc par maîtriser les données qui sont à portée de main, celles présentes dans votre système de paie, votre système RH ou de gestion des talents par exemple (ATS et tout le tralala !). Même les données qui sont dans vos multiples chiffriers Excel peuvent être utiles (n’en déplaise aux puristes de l’intelligence d’affaires).

Tolérer l’imperfection. La qualité des données est très importante pour assurer le succès du projet, mais si vous attendez d’avoir des données parfaites, vous n’irez nulle part ! La perfection dans les données, cela n’existe pas ! Il est important de commencer à travailler avec des données de qualité (il y en a sûrement dans tous le lot) pour démontrer la valeur de la mesure et de l’analytique. De plus, le fait d’enfin voir vos données d’une autre façon vous permettra de mettre en place les processus nécessaires pour l’améliorer.

Commencer petit. Pas besoin de commencer avec 143 indicateurs, nide mesurer toute l’organisation. Vous pouvez débuter avec quelques indicateurs (2 ou 3) qui auront de l’impact (comme le taux de roulement, le taux d’absentéisme, etc.) et vous pouvez aussi débuter par un département ou un groupe d’employés seulement. Concentrez-vous sur UNE problématique d’affaires, pas besoin de vouloir tout régler dès vos premières tentatives. Rome ne s’est pas construit en un jour ! Et surtout, n’ayez pas peur d’expérimenter, on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs (les citations pleuvent !).

Faites-vous aider et instruisez-vous ! Il y a des experts dans le domaine, des groupes de discussions comme le groupe LinkedIn « Mesurer le capital humain », participez à des communautés de pratiques, lisez des livres, suivez des cours, allez aux conférences et il y a probablement dans votre organisation quelqu’un qui a de l’expertise dans le domaine. Un petit cours de statistiques, d’Excel ou un petit cours de finance, cela ne peut pas nuire…

Tirer avantage de la complémentarité des RH et des TI. Ce sont les gens de TI qui vous aideront à avoir accès à vos données. Ils peuvent mettre en place des routines d’extractions hebdomadaires, ceci vous permettra de calculer vos indicateurs plus d’une fois par année…

« Benchmarquez-vous ». Comparez-vous à l’externe, avec les gens de votre secteur d’activités, de votre localisation géographique. Mais surtout, comparez-vous avec vous-même, mois après mois, dégagez des tendances, pistez les améliorations, analysez le tout !

L’importance de la transparence.La communication est critique lorsque l’on collecte de l’information sur les gens. Vous devez bien expliquer ce que vousferez avec les données. Vous voulez améliorez les résultats et non contrôler tout ce qui se passe.

Je vous le dis, mesurer mène à l’amélioration ! En tout cas, c’est le premier pas à faire pour y arriver ! N’hésitez pas à me poser vos questions, cela me fait toujours plaisir de discuter avec vous !

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Comment fait-on pour mesurer la marque employeur ?

marque employeurJ’ai eu l’immense plaisir et privilège de participer le 25 février dernier avec plus de 120 autres personnes à la première conférence sur la marque employeur, organisée par Les Évènements Les Affaires. Je ne vous ferai pas un résumé de tout ce que j’ai appris (vous aviez juste à y aller…).  Mais non, c’est une blague, une autre blogueuse a déjà produit un super compte rendu de cette journée. Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire le blogue de Sandrine Théard, La Source Humaine : La marque employeur : étude de 9 cas.

Ma grande déception de la journée, on ne parle pas assez de comment mesurer l’impact d’une initiative de marque employeur. Quelques conférenciers ont lancé quelques indicateurs ça et là, mais rien pour me nourrir… Pourtant, j’étais prête en prendre ! Cela me trotte dans la tête depuis un petit bout de temps… Arriver à trouver une façon de calculer un Indice de la marque employeur (le Saint-Graal de la marque employeur). Quelque chose que les entreprises pourraient suivre tout au long de l’implantation de leur initiative pour s’assurer que le projet est sur les rails… les bons rails et que ça ne déraille pas (je suis dans le train présentement, Via Rail ma source d’inspiration – un jour ils vont sûrement mettre une publicité sur ce blogue… qui sait ?)

Ce que j’ai entendu comme indicateurs mesurés :

  • Nombre de visites de la section carrière (nombre d’abonnements au bulletin carrière)
  • Nombre de CV reçus
  • Nombre d’abonnés (followers) LinkedIn et Facebook
  • Talent Brand Index (de LinkedIn)
  • Taux de mobilisation des employés (et aussi, mesure de l’engagement)
  • Taux de rétention après 12 mois et 18 mois (ou taux de roulement)

C’est un départ… mais ce n’est pas la mer à boire !

Quel est l’impact d’une marque employeur forte sur vos résultats d’entreprise ? Selon un sondage de LinkedIn effectué en 2011, l’impact est réel : réduction des coûts de recrutement de 50 % (je trouve cela un peu élevé mais bon) et diminution du taux de roulement de 28 % (Wow ! Je crois que vous pouvez monter une bonne analyse de rentabilité avec cela).

Pour ma part, j’ai commencé à cogiter et voici le fruit de cette cogitation :

Premièrement, il faut avoir des indicateurs tout au long de la ligne de vie de l’expérience candidat et de l’expérience employé.

 Expérience candidat expérience employé

Vous pouvez cliquer sur le graphique pour le grossir.

Voici ma liste d’indicateurs (succincte et non exhaustive):

1.       Indicateurs qui devraient s’améliorer après un projet de marque employeur

Recrutement :

  • Coût par embauche
  • Délai à l’embauche
  • Nombre de jours vacants des postes clés
  • Nombre de candidatures par poste
  • Taux d’acceptation des offres
  • Indice de qualité de l’embauche
  • Nombre de candidatures spontanées
  • % d’embauche de la compétition

Rétention et mobilisation :

  • Taux de roulement (volontaire et involontaire)
  • Taux de démission des hauts performants
  • Taux de rétention des nouveaux

Réseaux sociaux et site web :

  • Nombre de visiteurs et de visiteurs uniques sur la page carrière et sur médias sociaux (page LinkedIn, Facebook, etc.)
  • Nombre de visionnement de vidéo de témoignage

2.   Indicateurs à améliorer et qui auront un impact sur le succès du projet de marque employeur

Portrait de la main-d’œuvre :

  • Indice de diversité
  • Ratio de génération (Nombre de babyboomers et X versus nombre d’Y)
  • Ratio femme homme dans des postes de gestion
  • Ancienneté moyenne

Recrutement :

  • % d’embauche en provenance du programme de référencement

Mouvement de personnel :

  • Taux de promotion
  • Taux de changement de superviseur

Rétention et mobilisation :

  • Distribution des causes de départ
  • Indice de mobilisation (provenant d’un sondage de mobilisation )
  • Indice de satisfaction des employés (climat de travail – provenant d’un sondage)

Mouvement de personnel :

  • Taux de promotion
  • Taux de rétrogradation

Leadership :

  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Indice de satisfaction du leadership (provenant d’un sondage)
  • Indice de qualité du leadership

Formation et développement :

  • Investissement en formation par employé
  • Heures de formation par employé

Rémunération :

  • Taux de satisfaction des employés envers leur rémunération (provenant d’un sondage)
  • Avantages sociaux en pourcentage de la rémunération totale
  • Rémunération moyenne par rapport au marché

Relations de travail :

  • Nombre de griefs par 100 employés
  • Nombre de plaintes par 100 employés
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés

Santé et sécurité :

  • Taux de fréquence (avec perte de temps)
  • Taux de gravité

Réseaux sociaux et site web :

  • Nombre d’employés présents sur les réseaux sociaux
  • Nombre de relations des employés présents sur les réseaux sociaux

Clients :

  • Nombre de plaintes des clients
  • Délai de résolution des plaintes des clients
  • Nombre de plaintes non résolues

J’attends vos commentaires ! Et surtout ne répondez pas tous en même temps (petit rire sarcastique). Pour ceux et celles qui voudraient plus de détails sur les indicateurs (formule et tout le tralala), n’hésitez pas me contacter.

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Pas de talent, pas de croissance ou le nouveau rôle du VP-RH

?????????????????Pour mon premier billet de l’année 2014, je vise particulièrement les vice-présidents RH ou encore les hauts dirigeants RH. Vous savez ceux qui n’ont probablement pas le temps ou le goût de lire des blogues. Pourquoi je veux m’adresser à eux ? Parce que leur rôle à l’intérieur des organisations est en plein changement. Je dirais même que leur rôle est proche du point de rupture. La pénurie de talent fait en sorte que la croissance des organisations est mise à risque. Le spot est sur vous VP-RH, bienvenue dans le nouveau monde du premier dirigeant RH!

J’aime bien l’analogie que fait Deloitte dans un de ses articles « Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps ». En fait, ce que dit Deloitte; c’est que le rôle des VP Finance (CFO) a évolué d’un rôle de compteur de haricots « bean counter »  à celui de partenaire stratégique du président. Je vous épargne la genèse des VP-Finance (vous pouvez la lire dans l’article de Deloitte), mais le parallèle est simple : le VP-RH a, dans ses racines, un rôle très administratif mais doit maintenant se concentrer davantage sur les atouts critiques au succès de son organisation (les talents) dont la rareté met en péril la croissance de l’organisation. Malgré un taux de chômage à la hausse, il existe quand même un nombre important de postes vacants. Certains talents se font rares ! Les organisations ne peuvent plus se fier (surtout au Québec) sur un bassin de  talents abondant (changements démographiques obligent).

Ajouter à cela le fait que les communications et les technologies de l’information amènent de toutes nouvelles modalités de travail. Les travailleurs du savoir peuvent maintenant se lier aux employeurs de façon contractuelle, à distance et asynchrone. Nous sommes aux portes d’une économie ouverte du talent dans laquelle les gens se déplacent d’un rôle à l’autre, d’une organisation à l’autre et ce, sans frontière géographique. Toute une adaptation pour le rôle des ressources humaines !

Dans les années 80, les directeurs du personnel ont réalisé qu’ils avaient besoin d’en faire plus pour aligner leur travail purement administratif sur la stratégie de l’organisation. Dans les années 90, ces mêmes cadres (maintenant appelé « ressources humaines ») croyaient devoir avoir une place à la table (là où les stratégies d’entreprise sont formulées). En 2014, nous entrons dans l’ère où les organisations compétitionnent sur le savoir et les actifs intangibles… d’où l’importance stratégique d’attirer,  de développer et de retenir le talent !

Comme certains VP-Finance n’ont pas su s’adapter à la nouvelle donne, ce ne sont pas tous les cadres RH qui parviendront à amorcer le changement. Plusieurs se concentrent toujours sur une multitude de préoccupations administratives qui consument leur énergie; ne leur laissant guère le temps pour des préoccupations plus stratégiques. Selon un sondage récent, de Bersin by Deloitte, effectué auprès des présidents d’entreprises, parmi tous leurs subordonnés directs, les RH sont massivement vues comme la moins agile des fonctions…

Alors que les entreprises commencent à ressentir le manque de leadership concernant la gestion stratégique des talents, ils commenceront à trouver des solutions pour adresser le problème. Il n’y aura pas qu’une recette qui émergera. Plusieurs leaders RH sont et seront des contributeurs majeurs à la sortie de cette crise. Mais plusieurs entreprises tenteront de trouver la solution à l’extérieur du giron RH. Cela se passe déjà : ainsi, en 2011 54 % des VP-Finance ont été formés et promus à l’interne, l’histoire est tout autre pour les VP-RH.  De 2008 à 2011, seulement de 34 % à 38 % des VP-RH provenaient de l’interne (de plus, l’ancienneté moyenne des VP-RH est à la baisse depuis 10 ans…).

Une autre tendance met en évidence la difficulté des cadres RH à se renouveler.  Ainsi, de plus en plus d’organisations se tournent vers d’autres fonctions pour combler les postes de hauts dirigeants RH (opération, marketing, droit corporatif). On a qu’à penser à des organisations comme Liberty Mutual, Crédit Suisse et Yahoo pour ne nommer que ceux-là. Pour plus d’informations sur le sujet  voir : The new path to the C-suite (publié dans le Harvard Business Review).

Selon Deloitte, le VP-RH du futur en aura plein ses bottines dans quatre thèmes dominants :

  • Le recalibrage de son rôle (en gros, il n’existe plus de meilleures pratiques et le talent devient central).
  • Le modèle de l’économie ouverte du talent (sortir des paradigmes traditionnels des modalités et conditions de travail).
  • L’analytique (ou la mesure RH, je dis souvent qu’avant d’analyser, il faut mesurer).
  • La curation de talents (le défenseur de la marque… on parle ici de vision, de culture, de contribution).

Pour en savoir plus sur chacun des grands thèmes, je vous invite à lire l’article de Deloitte (Disrupting the CHRO : Following in the CFO’s footsteps).  Pour ceux qui me suivent depuis un petit bout temps, vous l’avez sûrement deviné, je vais m’attarder au point 3 : L’analytique.

Je ne vous apprendrai rien si je vous dis que les RH ont, depuis des lustres,  davantage compté sur leurs forces relationnelles (le qualitatif, le mou comme on dit) se rebutant facilement contre les outils analytiques (quantitatifs). Combien de fois, avons-nous entendu « je ne suis pas allé en RH pour calculer mais bien pour aider… ». Pour aller de l’avant, les « nouveaux » VP-RH devront baser leurs décisions sur des faits.  Grâce à la technologie, les capacités analytiques fournissent maintenant de belles opportunités pour exposer des tendances et des relations (corrélations) entre un bon nombre d’indicateurs. Cependant, il y a un risque à tout cela, le nombre sans cesse grandissant de données peut en distraire plus d’un. C’est pourquoi, qu’au lieu d’explorer toutes les données disponibles dans l’espoir de trouver un indice, une solution, il faut davantage partir à l’envers soit du résultat souhaité.  L’utilisation de l’analytique pour concevoir, défendre et mettre en marche une stratégie de croissance basée sur les talents sera une source incroyable de crédibilité et la marque d’un grand leader RH.

Les outils analytiques vous aideront non seulement à être plus performant, mais vous permettront d’identifier précisément où vous devriez cibler vos initiatives et interventions. En gros, être capable de diriger des interventions sur une petite cohorte d’individus qui sont particulièrement à risque à un moment précis. Ceci peut faire toute la différence pour les retenir (et pas besoin de dépenser tout votre budget sur tous les employés).

Les VP-RH devront créer leur propre futur, sinon quelqu’un d’autre le fera… Pour être compétitives, les entreprises doivent être de plus en plus agiles et créatives dans la façon dont elles gèrent leurs employés, dans leur façon d’attirer et retenir les talents. Les entreprises ont aussi besoin de professionnels RH talentueux qui comprennent la stratégie d’affaires de l’entreprise et qui sont en mesure d’utiliser les données sur le talent pour améliorer l’efficacité organisationnelle. Mais pour cela, il faut peser sur le bouton « reset ». Il faut revoir comment la fonction RH est gérée et surtout comment elle est organisée.

Le parcours des VP-finance n’a pas été linéaire (ni de tout repos) et la transformation des VP-RH ne le sera pas non plus. La transformation des VP-Finance s’est faite sur plusieurs décennies. Cependant, je doute que le VP-RH ait tout ce temps devant lui. La vitesse à laquelle se produisent les changements technologiques, sociaux et ceux du marché des talents fait en sorte que le VP-RH se doit de changer MAINTENANT. N’oubliez pas : pas de talent, pas de croissance. La balle est dans votre camp, saurez-vous la retourner ?

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Des excuses, toujours des excuses (pour ne pas mesurer…)

excuseHa! Me revoilà! À la suite à mon dernier billet, je n’ai pas perdu mon emploi! Bizarrement, je n’ai pas eu autant de commentaires négatifs que j’anticipais… Au contraire, beaucoup de positifs. Certainement, une ou deux personnes qui croient que je dénigre la fonction RH, mais sans plus (ça me fait toujours mal ce genre de commentaire…). Dénigrer la fonction RH? Moi! JAMAIS (du moins, pas de façon intentionnelle). Mes propos laissent souvent à interprétation et des gens qui manquent d’estime d’eux-mêmes pourraient penser que je les dénigre… Mon intention, c’est de vous réveiller et de vous faire comprendre l’importance de la mesure RH pour votre travail. Comme l’a dit Peter Drucker : « If you can’t measure it, you can’t manage it ». C’est tellement vrai…

Pour continuer dans le même ordre d’idées, mais en essayant de trouver des solutions, voici le palmarès des excuses pour ne pas mesurer (et dans mon livre à moi, aucune n’est valable!) :

Au numéro 1 : On n’a pas de données ou encore nos données ne sont pas bonnes. Les RH sont assises sur une mine de données (plus que bien d’autres départements). Vous avez un dossier employé quelque part? Vous avez un système de paie? Faites-moi croire que les données du système de paie ne sont pas bonnes… Si c’était le cas, vous auriez entendu crier beaucoup de monde depuis très longtemps… Bon, je vous l’accorde : les processus d’entrée de données ne sont peut-être pas à point. Il y a peut-être du travail à faire de ce côté. Mais faites-vous un plan pardi! Le gros du problème c’est que vous partez de la mauvaise place, on ne commence pas un projet d’indicateurs de performance à partir des données. Il faut partir de la stratégie d’entreprise. Lorsque l’on aura déterminé quoi mesurer (en lien avec la stratégie d’entreprise), il sera alors temps d’évaluer la qualité des données requises. Vous procéderez ensuite par phases! Avec un plan d’action, avec une gestion du changement, c’est vous les experts en gestion du changement, non? Cela a toujours l’air pire. Il faut manger l’éléphant une bouchée à la fois!

Au numéro 2 : On n’a pas le temps, ce n’est pas dans les priorités. Avouons-le nous, il n’y a certainement pas beaucoup de professionnels RH qui sont assis à leur poste à se tourner les pouces. Vous êtes très occupés! Vous courez dans tous les sens! Vous avez mille et une choses à régler. Vous n’avez pas le temps de regarder les données RH pour tenter d’y voir plus clair. Cependant, un des bénéfices premiers d’utiliser des métriques est que vous pourrez déterminer de façon précise sur quoi vous concentrer. Investir du temps dans la mesure ne pourra que vous aligner sur les choses à prioriser et ainsi, gagner un temps considérable. Pour ma part, je crois que vous devez prendre le temps, parce que sinon, quelqu’un d’autre va le faire à votre place (et je miserais sur le département des finances…).

Au numéro 3 : Je ne suis pas du genre analytique, je suis davantage du genre relationnel! Celle-ci, on l’entend souvent. C’est vrai que les RH ne sont pas reconnues pour être très musclées analytiquement parlant… Donc, quand vous entendez parler de statistiques ou de mesures, cela vous donne de l’urticaire. Ne vous en faites pas! Cela ne prend pas un Ph. D. pour faire la base des indicateurs de performance RH (on ne parle quand même pas de faire des modèles mathématiques prédictifs pour commencer). Vous allez gagner la moitié de la bataille en comprenant bien le problème, en posant les bonnes questions. Mon conseil : soyez curieux. Lisez, bouquinez, consultez, dévorez, feuilletez, parcourez, relisez… de l’information, il y en a partout! De toute façon, la technologie fera tout l’exercice mathématique pour vous… Vous ne devez pas nécessairement comprendre comment le faire… mais surtout pourquoi le faire… N’oubliez pas aussi que vous pouvez établir des partenariats avec d’autres départements qui sont davantage entraînés à mesurer (les finances, le marketing, les opérations, l’informatique…).

Au numéro 4 : On n’a pas de budget (il y a certainement un lien à faire avec le fait que la haute direction ne comprenne pas bien le pourquoi). Si l’on se fie à toutes les études et sondages qui sortent présentement, la priorité est sur le talent et le talent c’est de votre ressort! Je suis pas mal certaine que votre patron aimerait bien comprendre combien ses investissements dans le capital humain (qui compte pour 70 % à 80 % des coûts de l’organisation) lui rapportent. Commencez petit avec les ressources que vous avez. Par exemple, vous pouvez débuter en évaluant qu’est-ce qui compose le roulement dans l’organisation et ensuite, concevez des solutions pour le faire baisser (qui dit baisse de roulement, dit économie d’argent). Pour avoir plus d’information sur les coûts du roulement, je vous invite à lire mon billet  « Le roulement de personnel, ça coûte combien? »  En analysant des problèmes d’affaires et en faisant découvrir à la direction quelque chose qu’elle ne sait pas, vous aurez beaucoup plus d’aisance à obtenir leur support. Ensuite, quand vous commencerez à avoir leur attention, le budget devrait suivre…

Au numéro 5 : On ne sait pas quoi mesurer. Pourtant, il y a tant de choses à mesurer… La première chose à faire, c’est de connaître les préoccupations (objectifs) de votre président. Essayez d’utiliser les données et les indicateurs pour aider à résoudre le problème ou pour mettre en lumière le problème. Vous devez comprendre comment votre organisation fait son argent! Eh oui, le but premier de votre entreprise est de faire de l’argent (j’espère que je ne vous apprends rien…). Lisez le rapport annuel, posez des questions à votre grand « chum » des finances. Passez du temps avec la comptabilité, les finances, les opérations, je vous le dis : ils sont fascinants… Différents, mais quand même fascinants! Je vous le répète, il faut partir des objectifs stratégiques. Quels sont les deux ou trois plus gros problèmes de l’organisation? Concentrez-vous sur les indicateurs qui peuvent éclairer ces problèmes.

Par exemple, si l’organisation perd des parts de marché dans certaines régions du pays, allez voir les données et regardez ce que disent les tendances. Où exactement perdez-vous des ventes? Que se passe-t-il avec l’équipe de ventes? Est-ce que c’est un problème de roulement (dieu sait que le roulement dans les ventes, c’est commun)? Est-ce que c’est un problème de compétences? Est-ce que c’est un problème de produits? De services? Explorez les plaintes des clients, juste pour voir si ce ne serait pas un problème de service à la clientèle. Soyez un détective et ne vous lassez pas de poser des questions… Vous finirez par arriver à la cause du problème.

Au numéro 6 : Les données sont difficiles d’accès. C’est vrai, l’information nécessaire pour mettre en place une super stratégie d’indicateurs RH ne réside pas qu’à un endroit. Tout un défi! Toutes ces données se trouvent dans des bases de données séparées. C’est pourquoi vous devez penser à une façon d’accéder rapidement à toutes ces sources pour pouvoir en sortir l’information tant convoitée. Cependant, si vous avez résolu le numéro 5 et que vous vous concentrez sur quelques indicateurs, allez chercher seulement ce dont vous avez besoin. Vous dégonflerez ainsi la balloune des données requises. Cela veut dire que vous passerez moins de temps ensevelis sous des piles de rapports ou de sondages et plus de temps à regarder pour de l’information potentiellement à valeur ajoutée. Lorsque vous aurez bien analysé les sources de données, les technologies d’intelligences d’affaires (BI) sont là pour faire le travail.

Au numéro 7 : On produit déjà des indicateurs, mais personne ne les regarde. Celle-là, je la trouve triste… Vous travaillez fort pour produire des indicateurs et personne ne fait rien avec. Une raison possible : vos indicateurs ne parlent pas… Faites parler vos données! Une mauvaise stratégie de présentation, ça peut tuer un projet. Vous devez présenter vos indicateurs de façon mémorable et surtout avec du punch! Un tableau avec des lignes et des colonnes, ce n’est pas très sexy… (Peut-être pour certains comptables ou ingénieurs, mais encore…). Pour plus d’informations, je vous invite à lire mon billet : « Vous vous demandez comment présenter vos données RH ». Une autre raison, les indicateurs que vous produisez ne génèrent pas d’action. Un exemple simpliste : Tous les mois, je me mesure et je me pèse. Est-ce que je peux vous dire qu’à mon âge, je ne grandis plus beaucoup (j’ai plus de chance de rétrécir…) Donc, de me mesurer ne donne rien… Cependant, le poids est quelque chose de beaucoup plus « actionnable » pour moi, un petit 5 livres de plus et il est possible que j’allonge mes sessions au gym… Et si cela fait deux mois de suite que le poids est à la hausse, il est possible que je me mette à la diète… Vous voyez où je veux en venir, si vous produisez un indicateur depuis des lustres et que ce dernier ne varie pas… il faut peut-être arrêter de le communiquer.

Ma préférée au numéro 8 : Les RH, ça ne se mesure pas! C’est trop qualitatif! Celle-là, elle me fait suer. Plusieurs professionnels RH croient qu’il est impossible de mesurer le capital humain, car les phénomènes humains ne se prêtent pas à la mesure. Il est difficile de mesurer ce que l’on ne maîtrise pas… La gestion des ressources humaines n’est pas une science… C’est quoi, si ce n’est pas une science? On dit bien les sciences de la gestion? Et pour ma part, je crois qu’il est possible d’introduire la science décisionnelle en ressources humaines. C’est une évolution que doit prendre la profession. Et de conclure que cette évolution déshumanise la profession est, selon moi, une très mauvaise conclusion. L’expérience nous démontre que d’établir une approche disciplinée, basée sur des faits, et oui, une approche scientifique à la prise de décision RH contribue à une gestion éclairée et au développement des  gens.   On veut mesurer les résultats de nos pratiques RH, non pas percer le secret de la complexité humaine.

Depuis mon dernier billet, j’ai lancé un groupe LinkedIn “Mesurer le Capital Humain” et sincèrement, je suis surprise des discussions lancées. Je suis surprise du nombre de personnes intéressées à un sujet si pointu. Je vous invite donc à joindre le groupe. Voici le lien : Mesurer le Capital Humain.

Ce groupe vous permettra de « réseauter », de partager, d’aider et aussi de recevoir…. Au Québec (et dans la francophonie), on trouve très peu de « benchmarks » sur les principaux indicateurs RH. La majorité de ce que je déniche provient des États-Unis. Ce groupe servira aussi à cela… à tenter de vous « benchmarker » avec d’autres entreprises de votre secteur d’activités, de votre taille ou de votre région. J’y afficherai aussi beaucoup de contenu sur la mesure RH (pour ceux qui me connaissent, j’en ai à profusion). Je veux vous alimenter avec les dernières tendances, les derniers articles sur le sujet; voilà ce que je veux faire. Répondre à vos questions aux meilleurs de mes connaissances, c’est aussi ce que je veux faire. Mais, vous aussi vous pouvez y contribuer. Vous en vivez des choses, vous en avez des solutions et probablement souvent plus terre à terre que ce que j’ai à vous offrir.

J’aimerais profiter de cette occasion pour vous souhaiter de joyeuses fêtes de fin d’année! Que 2014 amène son lot de projets de mesure RH! Je vous souhaite de continuer à être curieux, de vous amuser et surtout de mesurer dans la joie et la sérénité!

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Photo de Sylvie Labbé prise à Québec le 15 décembre 2013

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