Priorités, préoccupations et indicateurs de performance RH

Je suis contente de vous écrire aujourd’hui, il me semble que cela fait longtemps, trop longtemps… Il faut dire que nous avons la broue dans le toupet chez SYNTELL. Déjeuners-conférences,  démonstrations de plus en plus nombreuses de notre outil de « workforce analytics » (avis aux intéressés et aux férus de la langue française, je suis toujours à la recherche du terme français pour « workforce analytics »), atelier sur les indicateurs de performance RH en entreprises et aussi celles en coopération avec les Évènements Les Affaires, lancement prochain de mezuRH et partenariat avec HEC Montréal. Tout cela demande beaucoup de préparation de contenu, beaucoup de lecture, beaucoup d’écriture… Et là, il ne faut pas oublier que le produit doit continuer à évoluer en plus d’avoir un œil sur les implantations chez nos clients. Il faut aussi que je continue ma vigie sur les nouveaux développements, les nouvelles tendances, ce qui se passe dans le monde RH. Heureusement, pour ce faire, j’ai trouvé un outil intéressant : Scoop.it. Je vous invite à venir voir mon Scoop.it : Mesurer le Capital Humain. Vous y trouverez une foule d’informations sur plein d’aspects (que je trouve important et intéressant) du capital humain et des ressources humaines.

Comme dirait ma consoeur Johanne : « Attention, les boys (parce que l’on travaille majoritairement avec des gars) le tsunami s’en vient! ». Moi, ma planche de surf est prête. Il y a plein de signaux dans le marché qui nous dit que les gens de RH se préparent à intégrer les outils de tableaux de bord et des indicateurs de performance dans leur quotidien. Je vous le dis plein de signaux… et là je ne parle que du Québec.

Je voudrais partager avec vous les résultats d’un sondage que nous avons fait lors de notre série de déjeuners-conférences sur la guerre des talents.

À la question : Quelles sont vos plus grandes préoccupations RH? Voici la distribution des réponses obtenues.

Sans surprise, l’attraction et la rétention de talents (92 %) sont la première préoccupation RH, suivi de près par la mobilisation et la motivation des employés (à 82 %). Bien que notre sondage ne soit pas très scientifique, il est quand même en ligne avec un sondage effectué par SHL (SHL publie un rapport fascinant sur les tendances globales de l’évaluation).

Ce rapport propose aux spécialistes RH une vision globale de la façon dont les entreprises évaluent leurs talents tout au long du cycle de vie de l’employé. Le rapport aborde trois domaines : le panorama des RH en 2013, l’utilisation des évaluations au sein des entreprises et l’usage de la technologie dans les procédures RH. La première partie m’a particulièrement interpelée. Voici les priorités RH (ou préoccupations RH) par ordre décroissant pour 2013, et ce, pour les économies établies (on enlève les données concernant les économies émergentes).

Ces priorités reflètent l’importance constante, dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, de maximiser la contribution des employés existants et d’utiliser leur expérience. Le développement du leadership, on le sait, devient crucial avec cette horde de baby-boomers qui quittent pour la retraite. De plus, l’impact du leadership sur la mobilisation et la rétention est majeur (vous le sauriez si vous aviez assisté à notre déjeuner-conférence sur le développement du leadership…). Juste une petite statistique pour vous le démontrer. Selon DDI, les organisations qui ont un indice de qualité du leadership élevé sont 13 fois plus susceptibles de surclasser leurs concurrents, et ce, en termes de : rendement financier, qualité des produits et services, engagement des employés et satisfaction des clients.

Les résultats sont clairs, les organisations qui investissent dans le développement du leadership démontrent une performance financière supérieure comparée à celles qui ne le font pas.

Pour revenir à l’étude de SHL, l’une de leurs conclusions concerne l’utilisation des données (et des indicateurs de performance RH) pour permettre la réussite des initiatives concernant la gestion des talents (comme une initiative de développement du leadership, ou une nouvelle initiative de mobilisation). Selon eux, malgré la quantité importante de données dont disposent déjà les entreprises, rares sont celles ayant une bonne compréhension de leur capital humain et moins de la moitié utilise ces données lors de la prise de décisions. Pourquoi? Manque d’outils? Manque de capacités? Manque de compréhension? Manque de budget?  Pourtant…

Pour finir, je veux vous laisser avec d’autres statistiques découlant de nos déjeuners-conférences. À la question, quels sont les principaux indicateurs que vous présentez (ou aimeriez présenter) à votre haute direction? Voici les réponses :

C’est bien, tout le monde ou presque, calcule ou aimerait calculer le taux de roulement… Bravo! Mais qu’en est-il du taux de roulement des meilleurs? Seulement 34 % le calcule (ou aimerait le calculer). C’est peu, trop peu. Un taux de roulement global est intéressant, mais peut être trompeur. Qu’est-ce que cela donne de savoir que mon taux de roulement global est à 16 %, si je ne sais pas que 25 % de mes plus performants quittent (et que seulement 7 % de mes moins performants le font). Une autre chose surprenante est la très basse utilisation des indicateurs financiers… Comment pouvez-vous prouver que vos initiatives RH obtiennent un bon retour sur l’investissement si vous n’utilisez pas d’indicateurs financiers?

Allez, réfléchissez un peu…

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J’ai vu (et surtout entendu) Dave Ulrich

Cela s’est passé le 20 février dernier à Montréal. C’était un mercredi, il faisait froid, j’ai pris le train en direction de Montréal à 6 h du matin pour pouvoir être là à 8 h 30. C’était dans le cadre d’une conférence parrainée par Analys :: Coppenrath (conférence fort bien organisée d’ailleurs) portant sur le Leadership : « Leadership Sustainability ». M. Ulrich était là pour faire la promotion de son prochain livre qu’il a écrit en coopération avec Norm Smallwood et qui devrait sortir sous peu. J’ai lu quelques livres de M. Ulrich, dont la bible de la mesure du capital humain : HR Scorecard (je vous le recommande). Et j’ai bien apprécié aussi Human Resource Champions  (livre dans lequel il fait la promotion du partenaire stratégique RH).

J’ai adoré la conférence (il faut dire que j’étais conquise d’avance, ce n’est pas tous les jours que l’on rencontre LA sommité mondiale en RH). Mais quel personnage intéressant! Il mérite bien son titre de gourou! L’auditoire était pendu à ses lèvres du début à la fin. Une conférence qui a duré presque trois heures (avec un « PowerPoint » incluant 90 diapositives). J’en ai profité pendant la pause pour aller lui demander un autographe (je sais, ça fait groupie, mais je m’assume, je suis une groupie…) et lui poser une question. « M. Ulrich, pourquoi la SHRM (Society of Human Resource Management) a-t-elle abandonné son projet d’indicateurs de performance RH pour les financiers? (voir à ce sujet un de mes billets de blogue : rencontre du troisième type : le monde des RH et le monde des finances…) et il me répondit : “Malheureusement, la SHRM ne s’y est pas prise de la bonne façon. Elle a voulu consulter les professionnels RH avant d’aller voir les investisseurs financiers, erreur… les professionnels RH ne veulent pas et ne savent pas mesurer… Elle aurait dû aller directement voir les investisseurs financiers”. C’est tout… la conférence devait reprendre, moi, je suis repartie à ma place avec un autographe, un petit dessin (et bien entendu, un grand sourire).

Bon, revenons à la conférence. En gros, le message de M. Ulrich repose sur le fait que la plupart des bons leaders veulent s’améliorer. Ils suivront donc des formations, ils auront des PID, ils recevront du coaching, des évaluations 360, ils feront plein de trucs pour pouvoir devenir de meilleurs leaders. Ils partent tous avec de bonnes intentions. Ils savent pertinemment que la qualité du leadership d’une organisation a un effet positif sur les résultats. Ils savent même pourquoi (mobilisation, engagement, etc.). Malheureusement, peu de leader implantent ce qu’ils apprennent! Pourquoi, parce que c’est difficile, c’est difficile de changer (et pour ma part, je crois que plus tu es vieux pire c’est). M. Ulrich s’est donné comme mission d’aider les leaders à maintenir, retenir, entretenir les changements qu’ils devraient faire (le “leadership sustainability”).

Il nous a parlé de l’ADN d’un leader et nous a expliqué que dans la plupart des cas, un leader est fort dans 2 des 4 cadrans. Il faut pouvoir l’amener à être bon dans les 4 compétences : le développeur du capital humain, le stratège, l’as de l’exécution et le gestionnaire de talents (voir la figure ci-bas, que j’ai pris la liberté de traduire en français).

Tiré et adapté de la conférence “Leadership Sustainability” par Dave Ulrich, Montréal, 20 février 2013.

Pour être en mesure de s’améliorer comme leader, il nous a présenté une recette en 7 étapes.

1. Simplicité (Simplicity) : Il faut garder l’accent sur des comportements clés qui feront toute la différence (en fait, il faut prioriser). En bref, cela veut dire raccourcir la liste de “to-do” à sa plus simple expression (travailler sur 1, 2 ou 3 choses à améliorer, pas 58…).
2. Temps (Time) : Passer le test du calendrier, en allouant des plages horaires (jour et heures) pour exécuter notre “to-do” de choses à améliorer. Le but, c’est de réduire l’écart entre l’intention et la réalité. Il faut remplacer de mauvaises habitudes par de bonnes et pour ce faire, il faut figer des plages horaires dans notre agenda. That’s it! On s’en sort pas.
3. Reddition de compte (Accountability) : C’est simple, c’est d’accepter la responsabilité, c’est d’annoncer publiquement qu’on va changer (ouch…). Combien de fois a-t-on vu un leader nous parler de merveilleuses choses (vision, mission et stratégie) et ne pas être en mesure de les réaliser (en ne prêchant pas par l’exemple). Être capable de faire ce que l’on dit!!!
4. Ressources (Resources) : Mettre en place l’infrastructure du changement… en utilisant du coaching (sous toutes ces formes – l’auto-coaching, le coaching par un pair à l’interne ou à l’externe, le coaching par le patron ou le coaching par un expert) et aussi, en liant les changements anticiper à des évènements RH (promotion, succession, évaluation, récompense, rémunération, etc.).
5. Suivi (Tracking) : Vous améliorez ce que vous mesurez. C’est simple! Il faut définir les résultats espérés et ensuite, s’assurer que l’on évolue dans la bonne direction.
6. Améliorer (Meliorate) : En gros, c’est apprendre de ses erreurs! Les leaders s’améliorent lorsqu’ils font face à l’adversité, qu’ils échouent, qu’ils tombent. Ils apprennent de ces erreurs et deviennent plus résilients! Il ne faut pas oublier que le progrès n’est pas linéaire…
7. Émotion (Emotion) : Avoir une passion pour les changements qui sont à faire! Ne pas seulement le faire avec sa tête, mais bien avec son cœur. L’action sans la passion ne durera pas longtemps et vice versa.

En anglais, lorsque vous prenez la première lettre de chacun des mots cela donne START-ME (que c’est donc “cute”!).

Voilà! Ça résume ce que j’ai appris. J’attends maintenant la sortie du livre et j’attends aussi le prochain congrès  de l’Ordre des Conseillers en Ressources Humaines (OCRHA) où Monsieur Ulrich donnera une conférence plénière!

Une dernière chose, Monsieur Ulrich travaille aussi sur un indice du leadership. Un genre d’indice Moody’s (cote de crédit)  pour les investisseurs qui cotera la qualité du leadership dans les entreprises. J’ai bien hâte de voir cela! Car le leadership ça se mesure… et c’est tellement primordial pour une organisation (la qualité du leadership).

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La partie technologique de mes prédictions 2013

Dans mon dernier billet (J’ai sorti ma boule de cristal et voici ce que j’ai vu pour les RH), j’ai bien fait attention de ne pas parler de prédictions pour les technologies et l’effet que cela aura sur les RH.  Mon dernier billet date de janvier… il me semble que cela fait déjà longtemps… je sais, j’ai négligé mon blogue ces derniers temps, manque de temps, trop de projets!!! Les indicateurs de performance RH ont vraiment la cote ces temps-ci et l’on dirait que tout le monde se réveille en même temps! Fin de mes excuses pour vous avoir négligé.

La fonction RH continue d’avancer, elle tente de se sortir tant bien que mal d’une fonction transactionnelle pour aspirer à devenir stratégique. Pour vous, les RH, un de vos plus grands défis est de vous assurer d’évoluer au même rythme que les technologies (pas facile, mais faisable), il faut juste s’y intéresser vraiment. Les nouvelles technologies vous offrent des possibilités que vous ne pouvez même pas imaginer. Il faut seulement être en mesure de les utiliser d’une façon intelligente. Dans les prochains paragraphes, je parlerai de « buzzwords », des mots que vous avez sûrement déjà entendus, je vais tenter de vous les expliquer avec mon langage à moi…

Les solutions “cloud” ou pourquoi avoir la tête dans les nuages?

L’informatique en nuage ou l’informatique dématérialisée ou le stockage dans les nuages ou le stockage à distance ou encore l’infonuagique est un concept qui consiste à déporter sur des serveurs hors de vos locaux du stockage et des traitements informatiques traditionnellement localisés sur vos serveurs ou sur le poste de l’utilisateur. En 2012, on a commencé à voir un bond significatif dans l’adoption des technologies RH “cloud” (je n’aime pas dire infonuagique… j’ai l’impression de parler de poésie). Cependant, très peu sont passés dans les nuages à 100 %, on devrait continuer de voir une adoption en mode hybride (une partie dans les nuages et une partie physiquement chez vous). Il faut faire attention, le fait de transférer ses applications RH dans les nuages n’élimine en rien la complexité de certains processus RH (comme la planification des effectifs par exemple), mais il élimine la complexité de faire affaire avec le département informatique de votre organisation (je sais… le département RH et le département informatique ne sont pas les plus grands amis du monde).

Pour ceux qui seraient inquiets de voir des informations sensibles sur les employés se retrouver dans les nuages, sachez que tous vos serveurs locaux branchés sur Internet sont vulnérables… Selon M. Benoit Simard, Vice-président chez Telus : « vous vous bercez d’illusions si vous croyez que vos données sont plus en sécurité dans vos serveurs que dans ceux des fournisseurs infonuagiques (je ne m’habitue vraiment pas à ce mot…) ».

En résumé, pour vous en tant qu’utilisateur, que l’application soit dans les nuages ou chez vous, ça ne change rien…

Le Big Data ou les grosses données (mon dieu qu’en français les « buzzwords » ont l’air fous …)

Je pense qu’il n’y a pas une journée où je n’entends pas l’expression « Big Data ». J’ai cherché une définition, mais il ne semble pas y avoir de consensus sur le sujet. J’ai donc demandé à Philippe Nieuwbourg, Analyste indépendant spécialisé en intelligence d’affaires, de  me donner sa définition.  Voici ce qu’il m’a répondu : « Selon moi, le Big Data se caractérise par la formule (volume + variété + vitesse) x visualisation = valeur. Des données toujours plus volumineuses, générées et donc analysées de plus en plus vite, et qui ne sont plus simplement structurées, mais également non structurées». Il ajoute : « … la représentation graphique de ces gros volumes de données doit également évoluer, tout comme leur mise en récit indispensable pour faire comprendre les phénomènes découverts ». Bon, si je vous traduis cela en mes termes, Big Data = beaucoup, beaucoup de données, provenant d’une variété de sources et pouvant être non structurées (c.-à-d. pas dans des bases de données, mais bien dans des documents, des lettres, des courriels, sur les réseaux sociaux, etc.). Cette masse de données doit être analysée pour pouvoir tirer des conclusions et raconter une histoire (j’ai déjà écrit un blogue sur le sujet –  « Vous vous demandez comment présenter vos données RH »).

Maintenant, je vais tenter de vous expliquer quelles peuvent être les implications pour vous, gens de RH. Le volume de données que vous générez présentement par l’entremise de vos systèmes RH et vos systèmes de gestion du talent est significatif (et c’est proportionnel au nombre d’employés) et cela va continuer de croître avec l’adoption, en plus, des réseaux sociaux. Vous devez maintenant être en mesure de traduire cette vaste quantité de données en analyse et en interprétation sur comment attirer, développer, déployer et retenir le talent! Et voici un exemple (un peu tiré par les cheveux) : avec toutes les données disponibles sur les sites de recrutement, combinées aux données provenant des réseaux sociaux, avoir la possibilité de connaître le candidat avant la première rencontre… on pourrait imaginer diminuer de beaucoup les ressources nécessaires pour faire le filtrage et la sélection de CV.  Si vous n’avez rien fait avec le Big Data, ne vous en faites pas, selon CedarCrestone, seulement 7 % des entreprises à travers le monde ont des projets sérieux de Big Data (en RH).

Les médias sociaux et la collaboration

Tout le monde en marketing et en communication utilise les médias sociaux pour promouvoir leurs produits et services via LinkedIn, Twitter, Facebook et autres. L’utilisation de ces sites est toujours en croissance. Un facteur important qui pousse l’adoption des médias sociaux, particulièrement dans les multinationales, est le besoin de connectivité et de transparence. Quand vous avez des bureaux dans plusieurs pays, vous devez trouver de nouveaux moyens pour garder les employés mobilisés.  Tout le monde souffre d’une surcharge de courriel, c’est pourquoi il est bon d’utiliser d’autres moyens pour communiquer et pour partager de l’information. Il est important que vous n’attendiez pas que le marketing ou les communications prennent « l’ownership » des médias. Vous devez prendre le « lead » et vous assurer que la haute direction comprenne bien les bénéfices et aussi les risques associés aux médias sociaux. Je vous conseille aussi de collaborer avec le marketing et les communications pour avoir une stratégie commune.

En passant, je suis toujours surprise de voir combien peu de gens de RH (surtout ceux en acquisition de talent) sont présents sur les médias sociaux (surtout LinkedIn). Cependant, je peux vous dire qu’il y a des entreprises qui ont pris la vague et qui ont de superbes stratégies d’acquisition de talent 2.0…

La mobilité – ou le travail itinérant!!!

Plusieurs entreprises (dont celle pour laquelle je travaille) offrent des options de télétravail. Si on regarde cela dans l’optique d’améliorer la productivité et la conciliation travail-famille, la possibilité de travailler de n’importe où et d’avoir accès à la majorité de ses systèmes RH sur son téléphone intelligent ou sur sa tablette devient de plus en plus intéressant…  Les technologies mobiles sont des nouvelles plateformes qui permettent aux organisations de déployer des applications et des outils pour un large éventail de besoins d’affaires. Les employés veulent, de plus en plus, tout avoir : leur courriel, leur calendrier, le traitement de texte,  le répertoire employé et aussi bien d’autres choses à la portée de main sur le téléphone intelligent.

Par exemple, si on regarde par service :

Recrutement et acquisition de talent : permettre d’afficher un poste, d’approuver une réquisition ou de débuter le processus de présélection.

Paie : permettre aux employés de voir leur bulletin de paie ou de changer quelque chose à leurs exemptions.

Temps de travail : permettre aux employés d’entrer leur temps travaillé ou faire une demande de congé.

Je pourrais continuer longtemps comme cela, mais je crois que vous voyez le portrait.

Là encore, selon CedarCrestone, l’implantation de cette nouvelle façon de travailler est naissante, et ce, bien que les fournisseurs d’applications offrent déjà la fonctionnalité. Il semble que ce soit le recrutement qui ait une longueur d’avance sur les autres fonctions RH.

La mobilité engendre le « BYOD »

Mais qu’est-ce que c’est ça? Une nouvelle forme de virus, de maladie contagieuse… presque. « BYOD » est l’acronyme de « Bring Your Own Device », traduction libre AVPA – Apportez Votre Propre Appareil… Lorsque l’on offre aux employés de travailler librement d’une façon qui permet de maximiser leur productivité, on leur permet de travailler avec l’outil de leur choix (téléphone intelligent, tablette et ordinateur portable). Et je vous dirais que la nouvelle génération (lire ici « Y »)  a ses propres outils et ne veut pas nécessairement se faire imposer autre chose… Il sera important pour les RH (en coopération avec les TI) de bien établir les balises du AVPA. Car cela  implique plusieurs questions : « Est-ce que les réseaux sont prêts? Est-ce que les systèmes ont été adaptés? Est-ce que l’organisation peut apporter les mêmes services et appliquer les mêmes politiques de sécurité et de gestion aux appareils mobiles personnels qu’au reste des ordinateurs connectés au système d’information? » Je vous le dis pour l’avoir vécu, c’est beaucoup plus compliqué que l’on peut le penser. Selon une étude réalisée par Dell, 65 % des équipes TI ne sont pas capables de maîtriser les équipements issus du AVPA. Donc, confrontation en vue… Vous voulez satisfaire la nouvelle génération en leur permettant d’être plus efficace et heureux en utilisant leurs propres outils, mais les TI ont (ou auront de la difficulté à livrer la marchandise). Je vous le dis c’est pas simple, mais un RH averti en vaut deux…

L’intelligence d’affaires (workforce analytics) pour devenir des RH plus intelligentes (je parle ici d’une autre forme d’intelligence)!

Pourquoi l’intelligence d’affaires et le workforce analytics  se retrouveraient chez les RH?

Il y a de l’histoire là-dessous. Lorsque les entreprises ont commencé à s’industrialiser, elles en sont venus à acheter un ERP (Entreprise Resources Planning)  pour, par la suite, développer des outils d’intelligence d’affaires pour la production, leur chaîne d’approvisionnement et leur finance. Dans les années 70 à 80, ce sont les ventes et le marketing qui ont connu le même sort (avec la venue des CRM – Customer Relationship Management). On a alors vécu une explosion des outils d’analyses et d’intelligence d’affaires pour les ventes. Et maintenant, les organisations commencent à penser (aux États-Unis du moins) à changer leur SIRH existant (le Québec en est encore à la vague des applications de gestion du talent). Donc, la prochaine étape pour les RH, c’est l’intelligence RH… Il ne s’agira plus seulement d’avoir accès aux données et aux informations, mais d’être en mesure de s’en servir pour prévoir le futur.  Malheureusement, les équipes RH actuelles ne sont pas encore prêtes pour cette évolution. Selon une étude de Bersin & Associates (qui vient tout juste d’être acheté par Deloitte), seulement 6 % des départements RH croient être très bons en intelligence d’affaires et en « workforce analytics » et plus de 60 % croient qu’ils sont médiocres et en retard. Dans les prochaines années, nous verrons des investissements majeurs pour des projets de « workforce analytics » et ce, surtout dans la grande entreprise. Tout comme le département des ventes, du marketing, des finances et de la production, les RH ne paient rien pour attendre! Si vous voulez plus d’information sur le « workforce analytics », je vous invite à lire mon article sur ce sujet « Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de workforce analytics? »

Voilà je m’arrête là! Je sais c’était peut-être un peu ardu et « teckie » comme billet, mais je voulais vous montrer ce qui se passera dans les prochains mois et années en technologie (et qui devrait avoir un impact sur votre travail).

Vous savez quoi? La semaine dernière j’ai rencontré Dave Ulrich!!! Mais, ça, c’est pour un autre billet.  Au plaisir!

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J’ai sorti ma boule de cristal et voici ce que j’ai vu pour les RH en 2013…

J’ai voulu faire comme tout le monde et tenter de faire mes prédictions pour l’année 2013. C’est là que je me suis embarquée dans quelque chose… j’avais trop d’idées. J’ai donc essayé de me concentrer sur seulement 4 choses : les pratiques RH, le modèle d’affaires RH, le développement de la main d’œuvre et la mobilisation. Quatre grands thèmes, qui je crois, devraient être à l’agenda RH pour la prochaine année (et j’espère à l’agenda de la haute direction aussi, cela pourrait aider…).

Avoir des pratiques RH agiles (et non à Gilles…)

Selon Wikipédia, l’agilité est l’habileté à changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination, de réflexe et de force. Dans les sports, l’agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. Selon le dictionnaire Larousse : légèreté, souplesse dans les mouvements du corps. Il faut donc délaisser les pratiques RH traditionnelles et devenir beaucoup plus agile (un peu de yoga avec cela…). On ne fera plus la gestion de la performance, le recrutement, la reconnaissance, le coaching et le développement de la même façon. On veut que les équipes soient de plus en plus habilitées à prendre leurs propres décisions dans le but de faire la bonne chose. C’est la fin du « top-down »… On aura des organisations beaucoup plus plates (dans le sens d’aplaties et non monotone), moins de hiérarchie…

La plupart des pratiques RH actuelles ont été développées pour des organisations très hiérarchisées, il faudra que cela change. Comment les RH peuvent-elles faire pour négocier ces changements? Une façon de voir cela est de repenser les pratiques RH en mode continu et non en mode épisodique. Par exemple, au niveau de la gestion de la performance, certaines études démontrent que les organisations qui revisitent les objectifs tous les trois mois sont plus performantes que celles qui le font annuellement. Aussi, n’essayez pas de développer des pratiques qui s’adaptent à tout le monde! Vous vous devez d’avoir des pratiques et des initiatives RH qui sont en lien avec la diversité de votre main-d’œuvre (différentes générations, différentes nationalités, différentes orientations… ). Les RH doivent être flexibles, innovantes et surtout rapides!

Le rôle des RH n’est plus de mettre en œuvre et d’imposer des standards et de la conformité. Les dirigeants d’entreprise s’attendent à ce que leur équipe RH les aide à mieux gérer l’entreprise en rendant autonomes les gestionnaires et en leur permettant d’opérer de façon plus efficace.

Un nouveau modèle d’affaires pour les RH.

Plus j’avance en RH, plus je suis convaincue. Le modèle d’affaires doit être revu de fond en comble. Il faut faire un virage à 180 ^o!Il faut inclure les données quantitatives dans la prise de décision, il faut être proactif, il faut être aligné sur les stratégies d’affaires, il faut être STRATÉGIQUE, pardieu! Mais comment faire? Grande question… Je vous invite à lire ce qu’a fait l’Industrielle Alliance Auto Habitation avec son département RH! Ils l’ont fait disparaître, niet, nil, kaput, plus de département RH…

Mais comment cela se peut-il? C’est simple, c’est tout le monde (tous les gestionnaires) qui porte le chapeau RH et la responsabilité suprême RH appartient au président. C’est peut-être un peu drastique et cela prend une organisation fichtrement mature au niveau de ses processus. La taille de l’organisation a aussi à jouer dans la balance. Ils ne sont quand même que 500 employés. Sans mettre à la porte tous les conseillers RH, il y a peut-être un entre-deux. Dans le modèle d’affaires actuel, certains RH passent la majeure partie de leur temps sur des activités administratives et à aider les gestionnaires de l’organisation avec leurs activités de gestion de personnel. Donc, en responsabilisant davantage les gestionnaires et bien, on peut éliminer beaucoup de tâches qui étaient avant confiées à des conseillers RH. Pour ma part, je crois que la fonction RH devrait être divisée en deux groupes : un groupe qui supporte les tâches administratives et les gestionnaires (couplé avec l’utilisation des technologies de l’information – on peut même penser à « outsourcer » cette partie) et un second groupe qui s’occupe principalement des éléments stratégiques (comme la gestion du talent), de design organisationnel et de performance de l’organisation.

Contrer la pénurie de talent par la formation et le développement du leadership.

Il deviendra de plus en plus difficile de trouver la bonne personne avec les bonnes compétences (et j’ajouterais à la bonne place et au bon moment). De plus, une bonne quantité de baby-boomers quitteront pour leur retraite et plusieurs postes de gestionnaires seront vacants. Il faut donc trouver des solutions… Implanter une culture de l’apprentissage en continu, une nouvelle façon d’établir des plans de carrière (les “Y” aiment bien cela… les plans de carrière avec des étapes à franchir comme dans les jeux vidéos) ou de développement du leadership. Il va falloir être ingénieux et former les gens à l’interne, augmenter le taux de promotion! Le départ des baby-boomers risque d’amener une perte de savoir organisationnel. La gestion du contenu, la gestion du savoir avec des outils spécialisés (comme SharePoint) est sûrement une piste de solution. Les entreprises qui ont des départements de formation déconnectés des autres groupes souffrent invariablement d’une productivité plus basse et ne sont malheureusement pas au fait des besoins des différentes lignes d’affaires. Il faut bâtir une infrastructure de formation intégrée aux lignes d’affaires. Je viens de vous lancer plein d’idées, mais en résumé il faut construire vos talents vous-mêmes et de l’interne avec des programmes de développement de carrière et de leadership qui sortent des sentiers battus.

Mobilisation, mobilisation et mobilisation!

En 2013, vous devrez vous concentrer sur la mobilisation de vos employés. Voici une petite statistique intéressante, plus de 40 % de la main d’œuvre mondiale à l’intention de quitter son emploi d’ici les 5 prochaines années. Il est aussi prouvé que les organisations avec une main d’œuvre fortement mobilisée produisent des résultats financiers significativement meilleurs que les autres (jusqu’à 240 fois…). Pour pouvoir améliorer la mobilisation, vous devez la mesurer… pas le choix… Et pas seulement au 3 ans… La mobilisation des employés n’est pas nécessairement impactée par une mauvaise rémunération ou par des conditions économiques difficiles (je vous invite à lire le livre Drive de Daniel Pink à ce sujet), mais elle peut être améliorée grâce à la diversité de votre équipe de gestion… Par diversité, je veux dire l’âge, le genre, la nationalité, la culture, l’orientation sexuelle ou l’expérience. Plusieurs recherches démontrent qu’une équipe de gestion diversifiée apporte des idées et des discussions à la table, ce qui permet de mieux performer qu’une équipe uniforme. Les jeunes veulent travailler dans des organisations qui sont le fun, attirantes et remplies de possibilités d’avancement. Il est donc très important d’avoir une stratégie d’attraction et de rétention en ce sens pour les garder mobilisés.

Voilà, cela fait le tour, mais vous vous dites, elle n’a pas abordé le thème des technologies… Vous avez entièrement raison! Je vais le faire dans mon prochain billet, je parlerai de « Cloud », « SaaS », « Big Data », mobilité, « BYOD » et d’analytique!!! Pleins de trucs qui risquent d’avoir un impact sur votre travail…

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J’ai vu l’avenir (ou le chant du cygne) pour la fonction RH!

Pour mon dernier billet de l’année 2012, je voulais vous faire un petit résumé, un tour d’horizon de mes grands moments RH de l’année. Malheureusement, une visite dans une entreprise de la région de Québec est venue chambouler mes paradigmes et je ne pouvais pas passer sous silence ce que j’ai vu et entendu lors de cette visite. 

Je vais donc commencer par le début. Il y a quelques mois déjà que nous offrons des petits déjeuners-conférences ciblant principalement les gens de la fonction RH. Cette année, nous avons choisi comme thème central la guerre des talents. Habituellement, la clientèle de ces déjeuners est purement et entièrement RH : des conseillers RH, des gestionnaires RH et même des vice-présidents RH et avec, bien entendu, quelques consultants RH. Or, lors de nos deux déjeuners de Québec, nous avons eu des gens qui portaient le titre de directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire indemnisations, directeur des services juridiques — expert en sinistre et directrice adjointe expert en sinistre, assistance et indemnisation. Bien entendu, tous les trois de la même organisation soit l’Industrielle Alliance Assurance auto et habitation (IAAH).

Sur le coup, je n’ai pas réagi, je me suis dit : « tiens, des égarés, ils veulent probablement parfaire leur éducation RH… ». C’est lors d’une réunion à l’interne que le point fut soulevé (un égaré, ça va, deux ça peut aller, mais trois…). Mon confrère Ivan qui est responsable des ventes de notre application SYNTELL Capital Humain me dit : « On m’a dit qu’ils n’avaient plus de département RH chez IAAH ». Je m’empresse de lui répondre « Ha! Es-tu certain d’avoir bien compris? (vous savez les vendeurs…) » Je me disais probablement que IAAH avait donné davantage de responsabilités RH à ses gestionnaires de premier niveau. Ce qui est, selon moi, très brillant, si lesdits gestionnaires sont bien formés (bien entendu). Ça libère les gens de RH de tâches très opérationnelles et ainsi, ils (les RH) peuvent se concentrer davantage sur les stratégies RH. Mais, pour moi, ça s’arrêtait là… Il y a toujours une éminence grise RH, quelque part qui dicte les stratégies et les grandes initiatives RH (premier paradigme).

Dans les structures actuelles, les RH passent la majeure partie de leur temps sur des activités administratives et à aider les gestionnaires de l’organisation avec leurs activités de gestion de personnel. Donc, en responsabilisant davantage les gestionnaires et bien, on peut éliminer beaucoup de tâches qui étaient avant confiées à des conseillers RH. Pour ma part, je crois que la fonction RH devrait être divisée en deux groupes : un groupe qui supporte les tâches administratives et les gestionnaires (couplé avec l’utilisation des technologies de l’information) et un second groupe qui s’occupe principalement des éléments stratégiques (comme la gestion du talent), de design organisationnel et de performance de l’organisation. Pour IAAH, je me disais qu’ils avaient éliminé le premier groupe (en confiant ces tâches aux gestionnaires) et qu’il y avait, quelque part dans l’organisation, un groupuscule RH plus stratégique (encore, mon premier paradigme).

Or, c’est par un beau matin de décembre 2012 (le 14 pour être plus précise), que j’ai vu l’avenir… et que mes paradigmes furent bouleversés!

Je vous relate, ici, ma visite chez IAAH du 14 décembre 2012. Ivan, mon confrère aux ventes, a organisé une rencontre avec M. Sébastien Nault, directeur adjoint — expert en sinistre interne et gestionnaire Indemnisations pour que ce dernier nous explique la structure RH de IAAH. Un jeune homme fort sympathique (qui aurait pu passer pour un RH… c’est mon opinion).

Et, c’est là que tout à commencer : depuis un an, il n’y a plus de fonction RH chez IAAH, rien, niet, final bâton… Plus rien? Non plus rien… Plus de département RH, plus de conseiller, même plus de VP du potentiel humain (comme je suis un peu Thomas, je suis allée voir les rapports annuels de la société et effectivement, dans le rapport annuel de 2011, le titre VP du potentiel humain a disparu… la personne qui occupait le poste est toujours là, mais dans une autre fonction).

Mais comment cela se peut-il? C’est simple, c’est tout le monde (tous les gestionnaires) qui porte le chapeau RH et la responsabilité suprême RH appartient au président (tiens donc…).

Mais qui fait le recrutement? Le gestionnaire est responsable de le faire pour son unité. Il doit ensuite présenter ses besoins en personnel aux autres gestionnaires (par un comité dont j’oublie le nom). Ainsi, les autres membres du comité peuvent questionner, challenger le besoin et proposer des solutions. On arrête ainsi de travailler en silo et l’on permet le partage de ressources avant d’aller à l’externe. Quel beau moyen pour mobiliser les employés, ne trouvez-vous pas?

Mais qui s’occupe des politiques RH? Ce sont les VPs (au nombre de 7) avec le président qui s’entendent pour mettre en place les politiques RH.

Bien entendu, le principal défi pour IAAH pour les années futures est le même que pour beaucoup d’entreprises québécoises : pénurie de ressources qualifiées… C’est pourquoi la société a mis en place, dans le milieu des années 2000, un vaste chantier pour améliorer de façon marquée l’efficacité interne. IAAH a procédé (et procède toujours) à une révision en profondeur de l’ensemble de ses processus d’affaires en cherchant à instaurer une culture d’amélioration continue (la fameuse méthode Toyota)… Vous savez les Kaizens et bien eux, ils sont passés experts en la matière. Il faut améliorer quelque chose, on fait un Kaizen. Au début, ils étaient accompagnés de consultants externes, maintenant ils ont appris et ils le font eux-mêmes.

Donc en gros, on fonctionne avec la philosophie LEAN qui assure le maintien d’une forte mobilisation des employés : on parle d’équipes multidisciplinaires, autonomes et surtout, décisionnelles, l’établissement d’indicateurs visuels d’avancement (et je peux vous dire que les murs sont tapissés d’indicateurs… Ha! Que c’était beau!), la tenue de points de presse périodiques ouverts à tous les employés de l’entreprise et l’appui inconditionnel de la haute direction pour dénouer les impasses (je crois que c’est ça l’ingrédient magique…).

J’ai vu un bel environnement de travail. Même si le domaine de l’assurance est un domaine assez traditionnel, on se serait cru dans une entreprise techno… Environnement de travail convivial, décoration à l’image de chaque équipe de travail (sentiment d’appartenance), gym, cafétéria moderne, aire de repos avec divan… Tout pour attirer des Y. J’ai surtout vu des gens avec le sourire (il semblait vraiment avoir du plaisir au travail).

J’oublie probablement plein de choses, je suis certaine, j’étais trop énervée, je n’avais pas de questions à poser (pourtant j’avais la bouche ouverte)… j’étais trop éberluée.

Petite anecdote : lors de notre visite, notre hôte nous dit : « et là vous êtes dans le bureau de la VP – Assistance et Indemnisation ». Je me retourne et son bureau était là dans un coin parmi les autres bureaux à aires ouvertes (pas de porte, pas de fenêtre). Un bureau pas plus grand que les autres, il était juste là. Je pouvais voir les livres qu’elle lisait, je pouvais voir sur quoi elle travaillait. Un autre paradigme chamboulé… Cette VP – Assistance et Indemnisation était, en 2009, la VP – Développement du potentiel humain. Comme quoi quelqu’un de RH peut être dans les opérations!

Mon constat pour en arriver là : cela prend une entreprise mature au niveau de ses processus, cela prend aussi une haute direction qui met VRAIMENT les humains au centre de ses préoccupations (et non pas seulement une phrase dans un rapport financier telle que : les employés sont notre ressource la plus importante…), cela prend des gestionnaires bien formés sur les différentes pratiques RH.

Petit bémol : beaucoup d’indicateurs de performance très visibles (le nombre de polices en vigueur, l’indice de recommandation de la clientèle, le coût par police, le temps d’attente des clients), mais très peu d’indicateurs RH (en tout cas, pour les gestionnaires de premier niveau). Mais, la disparition du département date quand même de seulement une année… En tout cas, moi, cela m’a impressionnée au plus haut point!

Je tiens à remercier IAAH et surtout M. Nault qui a été un hôte hors pair et qui nous a fait faire une superbe visite.

Maintenant, je veux vous entendre. Avez-vous vu déjà vu un modèle semblable? Avez-vous des exemples?

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Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier – j’y étais!

J’ai eu la chance, dans les derniers jours d’assister, et aussi de présenter un atelier lors de l’évènement: les Grandes Conférences les affaires – Recrutez et fidélisez dans le secteur manufacturier. J’adore cela les journées de conférences, cela me rappelle quand j’étais à l’université. J’aimais cela l’école! Je suis très à l’aise de passer une journée à écouter des personnes parler et nous présenter leurs expériences. Je pourrais même faire cela très souvent, mais je pense que mon boss dirait: « Hey! Coudonc l’éternelle étudiante, c’est le temps de bosser un peu! » Donc, revenons à la journée de conférences : le président d’honneur était M. Simon Prévost, président des Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ). Il a ouvert la journée en nous donnant quelques statistiques (j’aime les statistiques. Est-ce que je vous l’avais déjà dit?) :

• 55 % de la population a une mauvaise opinion du secteur manufacturier (ça ne doit pas aider une marque employeur…)
• 85 % des jeunes ne veulent pas aller travailler dans le manufacturier (ouch!!! Ils vont les trouver où leurs nouveaux employés).
• Le niiveau de formation dans les entreprises manufacturières québécoises est le plus bas au Canada (bien, voyons donc! Pas une bonne marque employeur, pas de jeunes et pas de formation – l’avenir est plutôt noir).

Sur une note plus positive, il y a eu création de postes dans le secteur manufacturier pour la première fois depuis plusieurs années!

Ensuite, ce fut une présentation de Mireille Couture, spécialiste en acquisition de talents chez Bombardier Produits Récréatifs (BRP), elle était accompagnée de Chrisitiane Jacques, Chef de service RH aussi de BRP. Les choses à retenir :

• Il faut aller pêcher où sont les poissons (en parlant de recruter par les médias sociaux).
• 40 % de leurs postes sont pourvus par leur programme de référencement des employés (c’est bon, très bon quand on sait que le référencement est une des sources d’embauche qui offre une des meilleures qualités de candidats).
• 10 % de leurs recrues viennent de LinkedIn (il faut dire qu’ils ont développé une belle stratégie pour le recrutement par les médias sociaux).
• Ils ont mis en place plusieurs indicateurs de performance pour le recrutement tels que :  la qualité de l’embauche, l’expérience candidat, le nombre de candidats par source d’embauche, les délais d’embauche ainsi que le coût par embauche (wow! C’est pas mal bon).
• Finalement, elles ont parlé d’intelligence d’affaires pour faire le profilage de leurs candidats (BRP va explorer cela! En tout cas, c’est la première fois que j’entends parler de cela ici, au Québec).

 

Par la suite, on a eu droit à un conférencier américain, M. Steve Cherry de Nothrop Grumman  Aerospace System. Pour ceux que cela intéresse, Northrop Grumman est le concepteur et fabricant du Stealth Bomber (c’est mon côté ingénieur qui ressort, le stealth bomber est vraiment un avion très, très impressionnant). M. Cherry est venu nous parler de Sourcing 2.0 et de comment repérer les talents passifs sur le web (pour les non-initiés, un talent passif est une personne qui ne cherche pas un emploi, mais qui correspond très bien au profil que nous recherchons). En gros, il nous a donné plein de trucs pour repérer des talents passifs, il a parlé de plein d’outils Web 2.0 à utiliser, fort instructif, mais aussi un peu « flyé » pour l’assistance.

Par la suite, nous avons eu droit à une présentation de M. Robert Noël, Conseiller principal en dotation chez Molson Coors, qui nous a ramené sur terre en nous parlant d’un sujet d’actualité: les techniques d’entrevue (comment cerner les caractéristiques clés recherchées et les traits indésirables, comment éviter des réponses préprogrammées et surtout comment évaluer de façon équitable chacun des candidats).

En début d’après-midi, c’est M .Éric Tétrault, Directeur Communications et affaires publiques d’ArcelorMittal qui est venu nous parler du plan nord et de la création d’une image de marque employeur fort afin de se démarquer de la concurrence. Voici quelques faits saillants de son allocution :

• ArcelorMittal a créé 900 emplois en mai 2011 et ils ont fait, en date de la semaine passée, 810 embauches (c’est fort…).
• Ils ont créé un site web dédié spécifiquement au recrutement (transformerlavenir.com).
• Ils sont passés de 50 CV en banque à plus de 50 000… (j’espère qu’ils ont un bon système de gestion des candidatures).
• Et ce qui a marqué le plus l’assistance : un soudeur à Fermont commence à 92 000 $ par année… plusieurs petites entreprises se demandaient comment elles pouvaient rivaliser avec cela… Je ne vous apprends rien si je vous dis que nous vivons présentement une pénurie de soudeurs au Québec. Il y a même des entreprises qui font venir des soudeurs du Costa-Rica. Il me semble qu’avec un taux de décrochage scolaire de 30% dans plusieurs régions du Québec , on pourrait peut-être revaloriser ce type de métier…

Nous avons eu droit par la suite à un 40 minutes sur la génération Y et sur les programmes de mentorat. Cette conférence a été donnée par M. Stéphane Simard, conférencier et auteur (on voyait bien que ce n’était pas sa première conférence…). Voici quelques statistiques dont M. Simard nous a fait part :

• Plus de 77 % des entreprises ayant un programme de mentorat ont vu leur taux de rétention ainsi que la productivité des employés mentorés augmenter.
• Les protégés et les mentors ont 20 % moins de probabilités de quitter une entreprise que les employés n’ayant pas participé au mentorat.

Par la suite, Mme Josée Longchamp, directrice des ressources humaines de Compagnie de cheminées industrielles (ICC) est venue nous parler de formation à l’interne plutôt que de recruter à l’externe. ICC étant une petite entreprise qui doit se battre avec des plus gros pour recruter des ressources techniques de plus en plus rares (encore des soudeurs…) a décidé d’opter pour la formation (promotion à l’interne). Selon Madame Longchamp, il en coûte moins cher de former les employés à l’interne que d’aller chercher une nouvelle ressource à l’externe, et ce, de près de 25 % de moins. Chez ICC, ils ont outillé les chefs d’équipes afin qu’ils acquièrent les compétences nécessaires pour former eux-mêmes les nouveaux employés. Ils utilisent la méthode Job Instruction (JI) pour ce faire. Nous avons pu voir un vidéo nous montrant en quoi consiste le JI.  ICC est une belle petite entreprise qui a compris qu’elle doit faire autrement pour être en mesure d’attirer et retenir ses employés.

Finalement, nous avons eu droit à une conférence sur les indicateurs de performance! Youpi! Hourra! Le conférencier était M. Steve Morin, Directeur RH pour Rio Tinto, Fer et Titane. Il a débuté sa présentation en disant et je cite : « Les indicateurs de performance sont des outils puissants pour aider les RH à être plus stratégique », c’est à ce moment que je me suis levée et que j’ai fait la vague!!! Non, je plaisante, je me suis levée et je suis allée l’embrasser (je ne l’ai pas fait, mais j’y ai pensé…). Pour lui, c’est clair : les RH ne peuvent se passer d’indicateurs de performance pour bien faire leur travail. Venant d’une personne RH, j’étais comblée… Il nous a montré plein de belles choses, entre autres, comment utiliser les indicateurs de performance pour optimiser et assurer le suivi de la planification de la main d’œuvre. Chez eux, les RH sortent un tableau de suivi de main-d’œuvre hebdomadairement !!!   Cela a bien terminé ma journée… Il y a de l’avenir pour les indicateurs de performance!

C’est important de s’arrêter une fois de temps en temps pour aller voir ce qui se fait ailleurs, pour réfléchir, pour se donner des idées… Vous savez la chose qui m’a le plus marquée lors de cette journée, ce sont les jeunes, la nouvelle génération de RH (les Y). Une génération dynamique, débrouillarde et qui n’a pas peur de donner son point de vue… Une génération beaucoup plus encline à utiliser des outils informatiques, les réseaux sociaux et le pouvoir des indicateurs de performance. Je suis heureuse vraiment! Je suis heureuse d’avoir rencontré François, Alexandre et Andréanne, de bien beaux jeunes avec l’avenir devant eux!

 

 

4 astuces pour être plus stratégique!

Comme j’ai de la suite dans les idées! Et comme je m’aperçois bien que aussitôt que j’écris : devenir stratégique, les « hits » sur mon blogue augmentent de façon fulgurante! Je me suis dit : les gens de RH  cherchent vraiment la recette pour devenir stratégiques.  Désolée de vous décevoir, mais je ne pense pas qu’il existe de recettes éprouvées, de formules magiques, ou d’incantations vaudou (mais vous pouvez quand même continuer à lire). Cependant, je crois qu’il existe quelques éléments gagnants, appelons cela des astuces…

Lors de mon dernier billet, je vous parlais d’une étude de i4cp qui déterminait que les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli étaient : pensée stratégique, développement et exécution de stratégie, connaissance approfondie du domaine d’activités, sens aigu des affaires, sens éthique, développement organisationnel, prise de décision, travail d’équipe et connaissances technologiques. Toutes des choses vraies, mais quand même assez vagues et surtout qui s’adressent à n’importe quel gestionnaire (RH ou non). Avoir une pensée stratégique? Mais encore…

C’est pourquoi je me suis dit : «  Pourquoi ne pas trouver 4 astuces pour aider mes amis de RH! » Les voici donc (l’ordre n’a aucune importance) :

1. Vous êtes assis sur une mine d’or! Cette mine d’or se nomme : les données RH. Vous avez l’ « ownership » des données RH! Quel avantage! Utilisez-les (les données…).  Selon PwC, le talent est la priorité no 1 des chefs d’entreprise (référence à un billet que j’ai écrit à ce sujet). Si le talent est la priorité no 1, qui détient les données sur le talent : LES RH! Votre plus grand défi : toutes ces données se trouvent dans des bases de données séparées et c’est pourquoi vous devez penser à une façon d’accéder rapidement à toutes ces sources pour pouvoir en sortir l’information tant convoitée. Il n’existe qu’une façon : l’intelligence d’affaires ou BI. Si vous avez besoin de plus d’informations, j’ai pas mal de petits amis qui sont fort là-dedans!
2. Aimez l’odeur de l’argent. Je sais, si vous aviez aimé l’argent, vous ne seriez pas en RH. Vous, ce que vous aimez, ce sont les personnes. Mais essayez, je vous le dis : vous devez comprendre comment votre organisation fait son argent! Eh oui, le but premier de votre entreprise est de faire de l’argent (j’espère que je ne vous apprends rien…). Lisez le rapport annuel, posez des questions à votre grand « chum » des finances (là encore, cela me rappelle un billet que j’ai écrit : Gens de RH, mettez-vous donc « chum » avec le v.-p. finance). Passez du temps avec la comptabilité, les finances, les opérations, je vous le dis : ils sont fascinants… Un peu comme ma relation avec les programmeurs – un genre d’incompréhension, mais avec un brin de fascination!
3. Utilisez votre boule de cristal. Étant donné que la gestion du talent est l’une de vos priorités (sinon la première), vous devez être en mesure d’entrevoir le futur et de positionner votre entreprise pour faire face à la croissance et gérer le changement. Qu’est-ce qui va arriver? Qu’est-ce qui risque d’arriver? Lorsqu’il est question de talent, vous devez savoir! Si vous, vous ne les savez pas, qui le saura? Est-ce que votre organisation aura assez de ressources techniques? Assez de gestionnaires? Assez d’ingénieurs? Vous devez planifier pour cela (la planification stratégique des effectifs, cela vous dit quelque chose?). Est-ce que c’est l’écart de compétences qui mettra votre organisation dans le trouble? Vous vous devez de comprendre les risques de demain pour commencer dès aujourd’hui à les atténuer! C’est votre rôle!
4. Souvenez-vous que les indicateurs RH sont la clé de votre succès. Vous devez être en mesure de « backer » les orientations stratégiques en termes d’indicateurs RH. Dans un monde où les talents qualifiés se font rares, deux tiers des PDG croient que le talent dont ils auront besoin pour les trois prochaines années proviendra de l’interne. En tant que Leader RH stratégique, vous devez connaître les principaux indicateurs de performance RH nécessaires à une meilleure prise de décision. Et vous devez être en mesure de livrer ces indicateurs à jour, et ce, en temps réel. Non pas après des semaines de compilations de données… Le monde va trop vite pour vous attendre! Vous devez vous outiller! Là encore, j’ai plein de petits amis qui peuvent vous aider (et je ne demande pas d’enveloppe brune…).

Juste pour vous démontrer qu’indicateurs de performance et tableaux de bord riment avec stratégique, voici un petit graphique qui démontre que les gens de RH qui possèdent un tableau de bord (point bleu avec point vert au centre) sont tous dans le cadran partenaire stratégique. Peut-on faire une corrélation? Peut-être. Il faudrait probablement avoir un plus grand échantillon pour en être certain. Mais en tout cas, moi je trouve cela cool!

Cliquez sur le graphique pour l’agrandir.

Ce graphique est basé sur le résultat du sondage : profil de gestionnaire RH effectué en octobre 2012 par SYNTELL (pour voir le sondage cliquez ici).

Qu’est-ce que vous en pensez? Avez-vous des commentaires? Vos opinions sont importantes pour moi (encore plus si elles sont diamétralement opposées aux miennes).

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À quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur?

J’adore la science-fiction! J’adore les gadgets, les trucs « flyés », les effets spéciaux, le mariage de l’humain avec la techno. Quand j’étais plus jeune, mon émission favorite était Star Trek. La téléportation que cela serait donc plaisant. Revenons maintenant un peu plus près de nous, à quoi ressemblera le gestionnaire RH du futur? Selon un institut américain – the Institute for Corporate Productivity (communément appelé i4cp), le gestionnaire RH du futur devrait jouer un rôle beaucoup plus prééminent et devrait agir comme conseiller au niveau de la performance du capital humain. L’institut i4cp a sondé près de 384 chefs d’entreprises provenant de différents secteurs d’activités et ils ont aussi interviewé plus de 70 responsables RH de haut niveau pour constituer leur rapport intitulé « The Future of HR : The Transition to Performance Advisor ».

Les deux tiers des organisations sondées s’attendent à centraliser leurs processus administratifs par l’entremise d’unités de services partagés, et ce, d’ici les cinq prochaines années. Selon eux, ceci devrait permettre de dégager les gestionnaire RH pour leur laisser davantage de temps pour des activités dites plus stratégiques.

Jay Jamrog, de l’institut i4cp, rapporte qu’une grande majorité des personnes interviewées croient que les gestionnaires RH devront acquérir un sens aigu des affaires (qui va beaucoup plus loin que d’être capable de lire un bilan financier). Lors de ses interviews, il a entendu des propos tels que: « les gens de RH auront besoin de penser de façon beaucoup plus stratégique » et « ils devront être en mesure d’aider les gestionnaires de premier niveau à mieux comprendre leur équipe de travail ». Cependant, il a entendu aussi de la part de certains leaders que la gestion RH n’avait quand même pas beaucoup évoluée et que l’atteinte du statut « stratégique » était encore bien loin de la coupe aux lèvres.

Un professeur de l’université de Caroline du Sud, Edward Lawler a, depuis 1995, suivi le temps consacré par les gestionnaires RH à des tâches stratégiques. Il a récemment publié des résultats sur ses recherches et est arrivé à la conclusion que rien n’avait changé depuis 1995… Le professeur Lawler croit que ce qui empêche les gestionnaires RH de jouer un rôle beaucoup plus stratégique est l’amoncèlement de tâches administratives qui leur incombent. Selon lui, il est très difficile d’ignorer un employé qui se plaint d’une erreur sur sa paie ou lorsqu’il croit qu’il est persécuté par son patron! Toutes ces activités très opérationnelles grugent un temps précieux aux gestionnaires RH. Dans d’autres cas, toujours selon Lawler, les gestionnaires RH font face à un manque de compétence et ne peuvent ainsi participer à des discussions de nature plus stratégique. La plupart du temps, leurs expériences se limitent exclusivement aux RH.

M. Jamrog, pour sa part, croit que la tendance de pousser les RH vers un rôle plus stratégique n’est pas nouvelle. Cependant, il perçoit ces derniers temps une certaine urgence et davantage d’activités en ce sens. Il soutient également que les avancées technologiques font en sorte que les gestionnaires RH ont davantage de temps à consacrer à des questions plus fondamentales (par exemple, trouver la façon d’amener notre main d’œuvre à travailler à l’atteinte des  objectifs corporatifs et à augmenter la profitabilité de l’organisation). Il remarque, que dans certains cas, les gestionnaires RH cèdent davantage de tâches administratives aux gestionnaires de première ligne.

On sent une certaine frustration de certains dirigeants envers les gestionnaires RH. Plusieurs voient encore les RH comme un centre de coûts non stratégique plutôt que comme une fonction à valeur ajoutée qui contribue à la profitabilité de l’organisation. Une autre frustration provient du fait que la fonction RH mesure peu et mesure mal. Elle fournit des indicateurs de performance qui sont tournés vers elle-même et non tournés vers l’organisation dans son ensemble. Les gestionnaires RH doivent, non seulement fournir des données et des indicateurs, mais doivent aussi apprendre à aller plus loin que la donnée. Ils doivent être en mesure de raconter une histoire (je vous invite à lire un billet que j’ai écrit à ce sujet : vous vous demandez comment présenter vos données RH), une bonne histoire, une histoire intéressante qui amène l’entreprise sur des pistes de solutions pour s’améliorer.

Basé sur leur recherche, i4cp croit que les compétences nécessaires pour devenir un gestionnaire RH accompli sont les suivantes : pensée stratégique, développement et exécution de stratégie, connaissance approfondie du domaine d’activités, sens aigu des affaires, sens éthique, développement organisationnel, prise de décision, travail d’équipe et connaissances technologiques. Selon i4cp, les professionnels RH qui sauront développer ces compétences pourront aspirer à des postes clés dans le futur (je ne suis pas certaine qu’on avait besoin d’une autre étude pour nous apprendre cela…).

En attendant, si vous vous demandez à quel type de gestionnaire RH vous correspondez le plus, je vous invite à prendre quelques minutes pour répondre à un sondage en ligne. Êtes-vous plus stratégique ou un champion des employés? Êtes-vous un expert des questions administratives ou plutôt un agent de changement?  C’est un petit sondage que j’ai concocté à partir du livre de Dave Ulrich « Human Resource Champions ». D’ici quelques semaines, je vous enverrai les résultats… Pour accéder au sondage, cliquez ici

 

P.-S. : n’oubliez pas mezuRH ! Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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C’est la saison des budgets! Gens de RH, êtes-vous prêts?

À toutes les années, à cette période-ci, sort l’étude de CedarCrestone sur les technologies RH. Cette année, elle porte le nom de « CedarCrestone 2012-2013 HR Systems Survey White Paper, 15^th Annual Edition » et comme vous pouvez le deviner, l’an dernier c’était la 14e édition. Mon Dieu que je suis perspicace! Nous, gens de technologie RH, sommes tout excités de voir les résultats de cette étude. Mais vous gens de RH, probablement que vous n’en avez jamais entendu parler… Pourtant… Si vous prévoyez faire des investissements en technologie RH pour les années futures, si vous avez des budgets à préparer pour l’an prochain, les données de ce rapport peuvent devenir la fondation pour bâtir une bonne analyse de rentabilité, bâtir un bon « business case » pour votre patron. Même si vous ne prévoyez pas investir en technologie de l’information en 2013, ce rapport vous donnera une mine d’informations pour mieux gérer vos technologies RH. Et si vous n’avez pas de technologie RH, il pourra vous aider à vous démêler dans le jargon (il faut quand même comprendre l’anglais). Si vous n’avez pas de technologie RH, sachez que nous sommes en 2012! Réveillez-vous ou tenter de réveiller le patron!

L’équipe de CedarCrestone analyse plus de 1200 réponses de sondage pour identifier les meilleures pratiques. C’est en utilisant 4 indicateurs financiers reconnus qu’ils identifient les meilleures organisations ou celles qui connaissent le plus de succès. Voici les quatre indicateurs utilisés:

• Revenus par employé (mon favori…): les plus performants atteignent 681,903 $ tandis que tous les autres arrivent à 352,576 $.
• Profit par employé : les plus performants atteignent 317,508 $ tandis que tous les autres arrivent à 131,157 $
• Croissance du bénéfice net : les plus performants atteignent 61 % tandis que tous les autres atteignent 11 %.
• Rendement des capitaux propres: les plus performants atteignent 23 % tandis que les autres ont 10 %

Donc, en premier lieu, ils déterminent qui est dans la gang des meilleures organisations, ensuite ils les analysent pour trouver les pratiques communes. Voici les 7 pratiques communes aux meilleures organisations :

1. Les plus performants ont des processus standardisés et des processus sophistiqués de gestion du changement. Êtes-vous sophistiqués dans votre gestion du changement? Avez-vous des processus RH standards?
2. Les plus performants sont déjà ou planifient passer en mode SaaS pour leur SIRH. Vous vous demandez qu’est-ce que le mode SaaS (Software as a Service). Je vous invite à lire la définition sur Wikipédia.
3. Les plus performants évitent de personnaliser à outrance leur système d’information RH (SIRH). Pourquoi? Parce que la personnalisation coûte très cher et en plus, les bons vendeurs de SIRH ont implanté les meilleures façons de faire dans leur application alors pourquoi tenter de faire mieux.
4. Les plus performants ont un plus haut taux d’adoption des portails d’employés et des services partagés que les autres organisations. Avez-vous un portail employé? Que de temps et de salive économisés pour vous gens de RH.
5. Les plus performants ont une solution de gestion du talent bien intégrée à leur SIRH. Avant d’avoir une solution de gestion du talent, commencez donc par avoir un bon SIRH…
6. Les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires sophistiqués et, de plus, ce sont des outils très prisés et utilisés par les gestionnaires de tous les niveaux. Je répète : les plus performants utilisent des outils d’intelligence d’affaires (BI). Qu’est-ce que l’intelligence d’affaires? Pour en savoir plus, je vous conseille de vous inscrire à un de nos petits déjeuners-conférence. SYNTELL = Intelligence d’affaires.
7. Finalement, les plus performants utilisent davantage de technologie RH que les autres, mais en plus, cela leur coûte moins cher par employé.  

L’étude de CedarCrestone analyse avec beaucoup de détails chacune des 7 meilleures pratiques avec un résumé rapide de chacune d’entre elles. Vous pouvez aussi trouver de l’information détaillée pour chacune des sept pratiques (ça c’est pour les RH « geeks » mais je ne suis pas certaine que cela existe un RH «geek »). C’est quand même facile à comprendre, mais c’est surtout très utile comme information et cela ne s’adresse pas nécessairement au département RH de 100 employés, mais bien à TOUS (que vous soyez le seul de votre gang ou bien avec un ou deux collègues).

Je vous conseille de lire l’étude de CedarCrestone. Vous pouvez la télécharger ici. Allez-y, n’ayez pas peur! Prenez un bon café, asseyez-vous confortablement et apprenez! Cela ne pourra que vous aider… vous aider à avancer dans la jungle des technologies RH. C’est le temps des budgets non? Cette étude peut vous aider à justifier vos investissements en technologie RH. Qui sait, vous pourrez peut-être impressionner le VP-Finance ou le gars des TI (je ne veux pas être sexiste, mais la fille des TI c’est plutôt rare).

Si vous avez des questions, des commentaires, n’hésitez pas à m’en faire part!

Bonne lecture!

P.S : n’oubliez pas mezuRH ! Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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mezuRH, mais qu’est-ce que c’est? Une solution toute québécoise de « benchmarking » pour les RH

Je peux vous dire que je suis toute excitée! Il y a bientôt 1 an que j’écris ce blogue et cela m’a permis d’entrer en contact avec vous, gens de RH! On a beau dire ce qu’on voudra, les professionnels RH ont de bien grandes qualités! Ce sont des gens parlables (et parlant), très enthousiastes et c’est une communauté qui, bien qu’elle se cherche un peu, est très dynamique. J’ai toujours eu un petit côté mère Thérésa, vouloir changer le monde! Et bien là, je travaille sur une initiative qui me permet d’allier ma nouvelle passion (les RH) avec mon côté « aidant naturel ». J’ai l’impression que j’aurai un « petit » impact sur le succès des entreprises québécoises! Mon président se plaît à me dire : « on va sauver le Québec ». C’est un peu gros comme énoncé, mais j’aime ça moi, aider (et j’aime cela voir grand!).

Notre nouvelle initiative, mezuRH, est l’aboutissement de plusieurs années de travail! En fait, mezuRH est une offre complète de «benchmarking» permettant de vous mesurer et de vous comparer par rapport à d’autres sociétés de votre secteur d’activité. Un « benchmark » typiquement québécois réalisé grâce à une technologie québécoise.

Je lisais dernièrement que selon la SHRM (Society of Human Resource Management), les entreprises du Fortune 500 consacrent environ soixante-dix pour cent (70 %) de l’ensemble de leurs charges d’exploitation à leurs coûts de main-d’œuvre. 70 % c’est beaucoup, beaucoup d’argent! La transition de la fonction RH vers un rôle stratégique repose essentiellement sur la capacité des professionnels RH à contribuer à la saine gestion de ce 70 %! C’est beaucoup, beaucoup de travail.

Pour s’améliorer, il faut se mesurer! mezuRH, c’est votre tableau de bord comprenant une série d’indicateurs-clés généralement reconnus. La solution mezuRH sera accessible en tout temps depuis n’importe quel ordinateur disposant d’une connexion Internet. Les données de votre tableau de bord seront disponibles en temps réel et seront actualisées à chaque cycle de paie. Pas de calcul, pas de sondage à remplir, pas d’entrée de données de votre part et « talala » roulement de tambour : un nouveau « benchmark » à chaque cycle de paie (avec en prime un tableau de bord)!

Nous sommes présentement à compléter une étude exhaustive sur l’utilisation des indicateurs de performance RH par les entreprises du Québec. On veut choisir les indicateurs qui rallient la majorité d’entre vous. Et c’est là que l’on a besoin de vous! Que vous soyez en entreprise privée ou publique, que vous agissiez comme consultant RH (travailleur autonome, petites firmes ou grandes firmes), on veut vous entendre! Remplissez notre sondage sur les indicateurs que vous considérez comme importants. Vous contribuerez ainsi à la réalisation d’une des plus importantes initiatives stratégiques en gestion du capital humain au Québec.

Sondage sur les indicateurs RH

Pour vous donner une petite idée, voici les principaux indicateurs que nous avons choisis. Je vous entends : « moi, je trouve qu’il en manque! » Bien oui, ils ne sont pas tous là! Nous sommes partis de la prémisse de vouloir faire participer le plus grand nombre d’entreprises possible. Mais malheureusement, ce n’est pas tout le monde qui est « super » équipé en SIRH ou en système de gestion du talent. Il fallait trouver des indicateurs que nous pouvions dériver des données disponibles dans votre entreprise. Et, la meilleure source : votre système de paie.

Donc, voici les principaux indicateurs que nous pouvons générer à partir de votre système de paie (et quelques données provenant de votre grand livre) :

Coûts, revenus et optimisation :

• Revenus par ETC (employé)
• Charge d’exploitation par ETC (employé)
• Profit net par ETC (employé)
• Taux de rendement du capital humain
• Coût total de MO en % des charges d’exploitation
• Coût total de MO en % des revenus
• Charge d’exploitation par ETC (employé)

Recrutement et dotation :

• Ratio d’embauche net
• Ratio de recrues
• Taux de roulement des recrues à 90 jours

Leadership et développement :

• Taux de stabilité des gestionnaires (cadres)
• Étendue de responsabilité des gestionnaires (cadres)
• Investissement en formation par ETC (employé)

Rémunération :

• Rémunération moyenne

Département RH :

• Dépenses RH par ETC (employé)
• Dépenses RH en % des charges d’exploitation
• Dépenses RH en % des revenus

Organisation et structure :

• Âge moyen
• Ancienneté moyenne
• Nombre moyen de jours de maladie payés par employé
• Pourcentage d’employés à temps partiel

Taux de roulement et rétention :

• Taux de roulement dans la première année
• Taux de roulement volontaire dans la première année
• Taux de roulement total
• Taux de roulement volontaire
• Taux de roulement involontaire
• Âge moyen des retraités
• Taux de départs à la retraite

Si vous voulez comparer votre performance RH avec des organisations similaires, mesurer les retombées de vos programmes en RH, aligner vos initiatives RH sur les enjeux de votre organisation et faire évoluer votre fonction RH vers un rôle stratégique, faites un premier pas et répondez à ce sondage!

Sondage sur les indicateurs RH

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