Rencontre du troisième type : le monde des RH et le monde des finances…

Est-ce que le fait de publier des indicateurs de performance sur le capital humain dans les rapports financiers des grandes entreprises pourrait changer la perception qu’ont les gens de la fonction RH? Peut-être… En tout cas, cela ne peut pas nuire. On ne pourra pas dire que les Américains ne font pas d’effort pour que la fonction RH soit reconnue. La SHRM (Society for Human Resource Management) vient de publier une première ébauche d’un standard pour inclure des indicateurs de performance sur le capital humain dans les documents financiers. Car qui sera responsable de ces indicateurs croyez-vous? L’instance suprême RH de l’entreprise…  

Comme vous les savez, je suis férue d’indicateurs de performance RH, et j’ai voulu vous faire un petit résumé du standard.

Le secteur financier a bâti au cours des années un langage commun pour communiquer les indicateurs de performance financière des entreprises. Malheureusement, la valeur financière du capital humain des organisations est très mal adressée dans les communications aux investisseurs (Rapport annuel, Rapport de gestion, etc.). Le but du standard est d’établir des indicateurs et des mesures durables et respectées par le milieu financier. Si vous êtes comme moi, vous serez d’avis qu’il est crucial pour bien représenter un portrait complet sur la performance et la santé d’une organisation, qu’il faut pouvoir chiffrer la valeur du capital humain.

Plusieurs recherches démontrent que le capital humain d’une organisation a un impact sur le succès de cette dernière. Il n’y a rien de surprenant. Bien que plusieurs aspects du capital humain soient difficiles à mesurer, il existe quand même quelques indicateurs très utiles et surtout très parlants. Dans certains cas, l’indicateur confirmera ce que l’investisseur sait déjà, mais dans d’autres cas il permettra de fournir un signe avant-coureur d’une situation problématique en évolution.

Les indicateurs ont été sélectionnés en gardant en tête qu’ils devaient être pertinents pour les investisseurs, facilement calculables à partir d’information déjà en main et aussi vérifiables par les vérificateurs financiers.

Les indicateurs choisis sont décortiqués en six catégories et on compte 10  indicateurs au total.  En voici le résumé:

1. Les dépenses reliées au capital humain
   1. Le montant total des dépenses pour les employés (salaires, avantages sociaux et impôts)
   2. Le montant total des dépenses en support aux employés (ex. : téléphone, ordinateur, outils, etc.)
   3.  Le montant total pour la main-d’oeuvre “non-employé” (agence, contractuel indépendant, sous-traitance, etc.)
   4. Le montant total investi en formation et développement
   5. Le nombre total d’employés (effectifs et équivalent temps complet) à la fin de la période
2. La capacité à retenir le talent
   1. Le taux de roulement total et volontaire
   2. Ce taux ventilé selon les différentes catégories d’emplo
3. La relève du leadership
   1. Le pourcentage de poste qui a au moins un successeur d’identifié
   2. Le pourcentage de poste pourvu à l’interne (durant la période)
4. La qualité du leadership
   1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
5. La mobilisation des employés
   1. Un indice basé sur les résultats d’un sondage fait auprès des employés
      1. Avec de l’information sur le taux de réponse et la méthodologie utilisée
6. Discussion et analyse reliées au capital humain
   1. Fournir un contexte pour aider les investisseurs à interpréter les indicateurs
   2. Divulgation de tout risque ou toutes autres informations reliées au capital humain

Personnellement, je ne trouve pas cela trop contraignant pour les entreprises. Les trois premières catégories sont facilement publiables avec un bon outil d’intelligence d’affaires. Les catégories 4 et 5 sont reliées à des sondages. Là encore avec un bon outil de sondage qui sera lié à votre outil d’intelligence d’affaires devrait permettre d’automatiser et de faciliter la publication de ces indicateurs.  Malheureusement, il existe peu d’application d’intelligence d’affaires sur le marché préconstruites et encapsulant les meilleures pratiques RH en terme d’indicateurs de performance.  Au Québec, il existe seulement une application développée explicitement pour les RH. Je vous laisse le soin de deviner… il faut bien que je fasse un peu de publicité pour le produit de l’entreprise qui m’emploie… SYNTELL Capital Humain…

Si vous avez des questions sur un indicateur en particulier je vous invite à lire le document de la SHRM ou bien à communiquer avec moi, il me fera un plaisir de pouvoir vous éclairer.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, LinkedIn et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Bonne semaine!

 

Faut-il faire une distinction entre la planification de la main-d’oeuvre et la planification de la relève?

Vite de même, je dirais oui. Sinon, les deux activités porteraient le même nom. Non?L’objectif premier de ces deux activités de planification est le même : avoir la bonne personne dans le bon poste, faisant la bonne chose au bon moment.

Cependant, il existe de bonnes différences entre les deux. La planification de la main-d’œuvre est habituellement reliée au processus budgétaire et met surtout l’accent sur les postes au niveau du personnel, sur les prévisions d’embauche et sur les projections de besoins internes.

La planification de la main d’œuvre met aussi l’accent sur :

• La compréhension des tendances influençant les clients, les produits, les services, les bailleurs de fonds et les investisseurs. Beaucoup de ces tendances font partie de l’environnement externe de l’entreprise (le taux de chômage, la conjoncture économique, etc.)
• La compréhension des effets qu’ont ces tendances de l’environnement externe sur les besoins en main-d’œuvre, les activités internes et les coûts.
• La compréhension de la démographie du marché du travail (vieillissement de la population, féminisation de la main d’œuvre, scolarisation, etc.), du développement de la main d’œuvre et des besoins en formation.
• L’obtention d’un portrait global de main d’œuvre (en fonction du sexe, du statut et de l’âge du personnel) et la détermination des zones de fragilité pour l’organisation.
• La détermination des mouvements de personnel prévisibles (taux de roulement, maternité, départ à la retraite).
• La mise en place d’un plan d’action pour le recrutement, l’embauche et le processus d’accueil.

Il faut aussi porter attention, non seulement aux pénuries quantitatives, mais aussi aux pénuries qualitatives. Je peux avoir le bon nombre de personnes, mais malheureusement, elles n’ont aucunement les compétences et qualités requises pour effectuer le travail.

La planification de la relève a comme but premier d’avoir des employés formés, expérimentés et prêts à assumer des rôles de gestion ou des rôles critiques pour l’organisation.

La planification de la relève inclut plusieurs aspects de la planification de la main d’œuvre et inclut aussi :

• L’identification des postes vacants et l’identification d’au moins un remplaçant pour les postes de gestion et les postes de direction. On peut aussi inclure les postes critiques, les postes clés et les postes vulnérables.
• La définition des profils managériaux pour inclure les compétences, les critères de succès et les traits de caractère.
• L’évaluation précise de la préparation des cadres supérieurs et des gestionnaires à assumer de plus grandes responsabilités.
• L’évaluation de la culture organisationnelle et du style de direction.
• Le développement de la formation individuelle, professionnelle et occasion de mentoring dans le but de réduire l’écart dans les compétences.

 Bien que beaucoup d’organisations font une planification de la main d’œuvre annuelle (en nombre d’employés ou en équivalent temps complet), et ce, dans le but d’établir des budgets. Bien peu, soit moins de 10% intègre la notion de développement de la main d’œuvre et de planification de la relève. Et encore moins d’organisations font de la projection des effectifs pour permettre de déterminer les besoins de main-d’œuvre de l’organisation pour les trois prochaines années.

Si j’ai seulement un conseil à vous donner, commencer donc par avoir un bon portrait de votre main d’œuvre (à jour si possible…).

 

 

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Bonne semaine!

 

Comment mesurer le succès du département de RH ? Deuxième partie.

J’espère que votre congé pascal s’est bien déroulé et que vous n’êtes pas trop ankylosé par une surconsommation de chocolat! Pour poursuive sur ma lancée, je vais vous donner d’autres pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants pour mesurer le succès de votre département RH.

Numéro 7 : La rémunération.  Vous pouvez utiliser toute sorte de méthodes statistiques pour déterminer si vous payez les employés de façon équitable. Cependant, je vous recommande de faire un bon vieux sondage sur la perception des employés face à l’équité salariale.

• Le pourcentage des employés qui sont satisfaits de leur rémunération.
• Le pourcentage des employés qui sont qualifiés de très performants et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste.  Il est aussi bon de savoir le pourcentage de vos meilleurs qui sont payés sous la moyenne de leur poste (à ce moment-là, vous savez ce qui vous reste à faire).
• Dans le même ordre d’idée, le pourcentage des employés qui sont moins performants que la moyenne et qui sont payés au-dessus de la moyenne de leur poste (on espère alors que le pourcentage tend vers 0).
• Le pourcentage des employés qui sont des hauts performants et qui ont démissionné pour des raisons salariales.  Il faut bien entendu dans ce cas avoir un processus d’entrevue de sorties en place.
• Le coût de la main-d’œuvre (salaires et avantages sociaux) en pourcentage des revenus. Ceci vous permet de connaître l’investissement requis dans les employés pour générer chaque dollar de vente. Vous pouvez comparer ce ratio d’une année à l’autre.

Numéro 8 : La performance. Ce qui est important de savoir c’est si les employés qui affichent une mauvaise performance sont en mesure de s’améliorer. S’ils ne le sont pas, il reste une chose à faire les diriger vers la sortie.

• Le pourcentage des employés qui ont rapporté avoir un mauvais gestionnaire (basé sur un sondage et on compare avec les années précédentes).
• Le taux de roulement dans l’année des gestionnaires et des employés qui ont été évalués avec une performance faible.
• Le pourcentage d’employés avec une performance faible qui participent à un programme pour améliore leur performance.
• Le pourcentage d’employés qui sont sur un programme d’amélioration de performance et qui ont amélioré leur performance à l’intérieur d’une année.
• La satisfaction des gestionnaires sur le programme d’amélioration de la performance (basé sur un sondage).

Numéro 9 : La formation et le développement. Bien que la formation, la croissance et le développement soient critiques pour la performance et la rétention, bien peu d’organisations mesurent le type d’activités que les gestionnaires et les employés trouvent le plus efficace.  On emploie beaucoup d’indicateurs de suivi tels que le nombre de cours, le nombre d’heures de formation par employé, les dollars investis en formation, mais on mesure très peu les résultats.

• Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits des opportunités de formation et de croissance offertes par l’organisation (se mesure par sondage).
• Le pourcentage d’employés qui sont satisfaits de l’apprentissage au travail, les changements d’affectations et les rotations (se mesure par sondage).
• Le pourcentage d’employés qui rapportent être à la fine pointe des connaissances de leur secteur d’activités (se mesure par sondage).
• Le pourcentage des recrues qui citent les opportunités de formation comme faisant partie des trois principales raisons pour lesquelles elles ont accepté le nouveau travail (se mesure par sondage dans lequel on demande d’inscrire les principaux facteurs d’acceptation du nouveau travail).

Numéro 10 : Les activités RH généralistes. Dans plusieurs départements RH, un pourcentage élevé des services est fourni par des profils généralistes.  Il est important de pouvoir mesurer la qualité du service offert par les différents intervenants. On fait ensuite une moyenne du pointage obtenu par les différents généralistes pour pouvoir mesurer le département dans son ensemble.

• Le pourcentage des gestionnaires qui sont satisfaits des services obtenus par les généralistes (ce fait par sondage auprès de tous les gestionnaires).
• Le pourcentage d’amélioration de la productivité (ratio du coût des employés sur les revenus) à l’intérieur de chaque division que chaque généraliste dessert.
• Le taux de roulement volontaire et involontaire par unité d’affaires (département).

Numéro 11 : Les objectifs RH qui ont été atteints. Malheureusement, il arrive que les départements RH fixent des objectifs non quantifiables et nébuleux (dans le sens de peu clair) en début d’année. Ceci a pour effet qu’il est impossible de les mesurer et de formellement en évaluer l’atteinte à la fin de l’année. Dans le but d’améliorer la performance du département et de s’assurer que tous les joueurs RH sont alignés sur les objectifs et les activités appropriés, il est important que le processus d’évaluation des objectifs soit formalisé.

• Le pourcentage des objectifs prioritaires RH qui ont été atteints ou même dépassés durant l’année. Bien entendu, les objectifs doivent avoir été établis, quantifiés, priorisés et approuvés par la haute direction en début d’année.

Voilà, cela vous donne beaucoup de pain sur la planche. Une chose qui ressort est de ne pas avoir peur de sonder votre clientèle (les gestionnaires et les employés). Ce sont eux qui sont le mieux placés pour vous évaluer.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Comment mesurer le succès du département de RH?

Il y a maintenant près de cinq mois que j’écris ce blogue et bientôt un an que j’interagis de façon intensive avec des gens de RH. Il y a quelque chose qui me frappe, c’est l’engouement envers les indicateurs de performance RH. On dirait un mélange de curiosité, de méfiance et je dirais même d’occultisme. On dirait que vous ne savez pas de quels côtés prendre la bête. Lorsque je discute du sujet avec vous, je vois dans vos yeux pleins de questions : comment on fait? Par où commence-t-on? Qu’est-ce que cela mange en hiver un indicateur de performance RH?

Je vais vous donner quelques pistes d’indicateurs et vous dire pourquoi je crois qu’ils sont importants. 

Numéro 1 : Mesurer la productivité de la main-d’œuvre. Je crois que tout département de RH qui prend la responsabilité d’améliorer la productivité de la main d’œuvre a le potentiel de devenir un héros face à la haute direction. La clé est de toujours améliorer le ratio entre les revenus de l’entreprise et les dollars dépensés (ou investis) dans la main d’œuvre. Une façon encore plus facile de le faire est de mesurer les dollars générés par employés (ventes/nombre d’employés)

• On peut mesurer le pourcentage d’amélioration de la productivité d’une année à l’autre (ou d’un trimestre à l’autre).

 Numéro 2 : Mesurer la mobilisation de nos employés. Il est essentiel de s’assurer qu’il y a un équilibre entre la mobilisation des employés et la productivité. Ainsi, on s’assure que nos gestionnaires n’abuseront pas ou ne bruleront pas notre main d’œuvre au profit d’une augmentation de productivité.  Il y a plusieurs études qui démontrent que la mobilisation a un effet positif sur la productivité et sur le succès de l’entreprise.  Vous devriez toujours récompenser vos gestionnaires selon les deux mesures : une productivité et une mobilisation élevées.

• La mobilisation se mesure surtout à l’aide de sondage.

Numéro 3 : La haute direction met souvent le recrutement en haut de la liste des éléments prioritaires des RH.  Voici quelques mesures simples que vous devriez mettre en place pour vous assurer que votre processus est efficace :

• Le nombre de jours moyen que les postes clés restent vacants.
• La moyenne du score de l’évaluation de rendement des recrues (on le compare à celui de l’an dernier et par groupe d’emploi).
• La satisfaction des gestionnaires envers la recrue (se fait par sondage et on compare aux résultats de l’année dernière).
• Le taux de roulement des recrues pendant la première année de service.
• Le pourcentage de femmes et/ou de personnes avec des diversités culturelles embauchées dans des postes de gestion.  C’est prouvé, plus il y a de diversité dans les postes de gestion, plus l’entreprise est performante et créative.
•  L’impact financier d’une mauvaise embauche dans des postes clés.

Numéro 4 : La rétention est aussi un sujet de première importance pour la haute direction. Dans ce cas, il faut faire attention aux mesures trop simples de taux de roulement.

• Le taux de roulement pour l’ensemble de l’entreprise.  Je ne recommande pas vraiment cette mesure, car elle est trop large.  À moins que vous puissiez forer à l’intérieur des différents départements ou groupes d’employés.
• Le taux de roulement de vos meilleurs (ou de vos plus performants).
• Le taux de roulement par diversité (femme, minorité visible, diversité culturelle) dans vos postes de gestion.
• L’impact financier du départ d’un employé clé.

Numéro 5 : Bien que les coûts reliés au département de RH soient relativement petits comparés aux autres dépenses de l’entreprise, cela ne nuit pas d’avoir un indicateur qui s’assure que chaque dollar dépensé en RH résulte en une amélioration continue de la productivité de la main-d’œuvre.

• Le ratio des dollars dépensés en RH pour chaque dollar de revenu généré. On compare ensuite le tout avec l’année précédente.

Numéro 6 : Plusieurs gestionnaires RH tentent d’évaluer la satisfaction des gestionnaires envers leur service.  Or, je crois qu’il faut faire attention avec le type de questions posées.  Ainsi, la plupart des gens de RH sont bons pour bâtir des liens avec les gestionnaires (que voulez-vous une de vos qualités est la création et la gestion de bonnes relations interpersonnelles…). C’est pourquoi si vous leur demandez d’évaluer les professionnels RH, le score sera habituellement bon.  Cependant, si vous leur posez plutôt la question : « est-ce que vous êtes satisfait de l’impact qu’ont les RH sur la productivité de votre département? »  Il est possible que la réponse soit différente.  Je crois aussi qu’il est bien de faire un sondage sur toutes les fonctions supports de l’organisation et non pas seulement sur le département de RH.  Ainsi, vous pouvez leur demander de trier les différentes fonctions de support par rapport à leur contribution à la productivité et au succès de leur unité d’affaires.

Je m’arrête ici pour aujourd’hui.  C’est le congé Pascal qui est là… Je vous souhaite : Joyeuses Pâques et pour que vous reveniez me lire la semaine prochaine, voici un aperçu de ce que j’aborderai dans mon prochain billet : la rémunération, les relations de travail et la formation.

 Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

 

Quel est l’indicateur de performance RH numéro 1 à présenter à votre président?

Cela serait donc plaisant si l’ultime indicateur existait vraiment! Mais, ce n’est pas le cas! L’indicateur des indicateurs n’existe pas.  Arrêter de le chercher! Je sais, vous travaillez fort et avec diligence sur le recrutement, les avantages sociaux, les relations avec les employés et bien d’autres choses, tout cela en essayant d’empêcher votre entreprise d’enfreindre les lois et les règlements. Mais, ce n’est pas encore assez pour qu’on vous traite vraiment comme un partenaire d’affaires stratégique. Le président (et son acolyte des finances) sont intéressés par la ligne du bas : le profit généré. Vous vous devez de contribuer au profit et à l’amélioration des résultats, et ce, de façon continue. Sinon, vous ne recevrez jamais la reconnaissance et n’atteindrez jamais la crédibilité nécessaire pour faire partie de l’équipe stratégique.

Il existe une surabondance d’indicateurs d’activités RH. Quatre des plus utilisés sont le nombre d’employés, le taux de roulement, le délai de dotation et le coût par embauche. Tous ces indicateurs démontrent des résultats d’activités RH. Cela peut aider à convaincre votre président que vous êtes occupés, mais c’est loin de prouver que vous créez de la valeur.

Les gestionnaires RH futés et débrouillards vont beaucoup plus loin que le simple indicateur d’activité, ils aiment surtout informer leur patron de l’impact financier des initiatives qu’ils ont mises en place. Détrompez-vous, je ne dis pas qu’il faut laisser tomber les indicateurs d’activités, plusieurs sont nécessaires et importants car ils permettent de vous évaluer. Mais, lorsque vous vous présentez au comité de direction, ne dites pas seulement, nous avons fait 152 cours d’orientation pour nos employés de vente durant le dernier mois. Mais plutôt, suite à la révision du processus de formation de nos vendeurs, chaque participant à la nouvelle formation a généré 2 400 $ en profit additionnel comparativement à ce qu’ils généraient avant la formation. De plus, nous avons observé une diminution du taux de roulement de près de 12 % comparativement à avant. Nous sommes en train de calculer l’impact sur le profit de cette réduction du taux de roulement.  Je vous conseille de vous garder un peu de jus pour la prochaine rencontre… (je plaisante).

Pour être en mesure de faire la transition vers les indicateurs clés de performance pour votre organisation, je vous conseille de suivre les étapes suivantes :

1. Bien définir et comprendre la stratégie d’entreprise. 
2. Connaître les résultats à atteindre (habituellement, on y accroche des objectifs quantifiables).
3. Lier les RH à la stratégie : comment cela se traduit-il au niveau RH.
4. Créer et déterminer les indicateurs de performance.
5. Déterminer comment vous aller améliorer l’indicateur de performance.
6. Établir et implanter les actions à poser.
7. Mesurer et informer la direction des changements.

Il est parfois difficile de faire un lien de cause à effet entre un changement dans un processus et la contribution financière. Vos initiatives RH sont composées d’actes, de décisions et de gestes visibles ayant des effets, parfois invisibles, sur les employés. Cependant, ce n’est pas une raison pour ne pas essayer de mesurer. Posez-vous les bonnes questions, par exemple, dans le cas de la révision du processus de formation des vendeurs, demandez-vous qu’est-ce que l’on voudrait atteindre par cette révision? Moins d’erreurs produites par les nouveaux, moins de questions posées aux gestionnaires, une meilleure compréhension de nos produits, une baisse du taux de roulement, une baisse de plaintes de la clientèle,  ou une augmentation des ventes?  À force de questionner, les réponses finissent par arriver.  Ensuite, déterminez comment vous allez mesurer avant et après le changement et demandez-vous comment cela se convertit en profit additionnel pour votre entreprise. Vous serez alors sur le chemin de devenir un vrai partenaire stratégique.

Vos commentaires sont les bienvenus!  Vos questions aussi! . Cliquez sur le bouton “J’aime” ci-dessous si vous avez aimé.

Merci de partager ce billet sur vos fils Twitter, Linkedin, et Facebook en utilisant les boutons ci-dessous.

Inscrivez-vous à mon blogue pour recevoir automatiquement (bouton Abonnez-vous, à droite sur la page d’accueil) par courriel mes billets hebdomadaires dès qu’ils sont publié.

Gens de RH, mettez-vous donc “chum” avec le V.-P. Finance…

Pour mes amis français qui auraient de la difficulté à comprendre mon titre, je vous le traduirais ainsi : Gens de RH, faites que le vice-président finance devienne votre meilleur pote.

Comme vous le savez, le département des ressources humaines et celui des finances n’abordent pas les défis d’entreprise selon le même angle. Les finances ont le signe de piastre étampé dans le front tandis que les gens de ressources humaines sont plus « qualitatifs » et nuancés dans leur façon de voir les choses.

Mais cela pourrait changer. La collaboration finance et RH serait présentement en augmentation. Un sondage mené par Robert Half Management en 2011 (http://www.roberthalf.us/cfoconcerns) confirme que les ressources humaines sont le deuxième domaine d’activités d’intérêt pour les V.-P. Finance (juste derrière les opérations). Ceci veut dire que les V.-P. Finance commencent de plus en plus à s’intéresser à ce qui se passe du côté des RH.

C’est compréhensible, avec le virage d’une économie manufacturière vers une économie de savoir, le talent devient un vecteur important du bilan financier d’une entreprise. Pour ceux qui se demandent ce que j’entends par talent et bien, voici quelques définitions :

• un employé occupant un poste clé,
• un employé d’expérience avec des capacités particulières, des réseaux ou des relations interpersonnelles qui pourraient être difficiles à remplacer,
• un employé possédant des habiletés rares sur le marché du travail,
• un employé ayant des performances hors du commun,
• un employé disposant d’un grand potentiel pour occuper d’autres postes dans l’organisation. 

Comme les pays développés continuent de s’éloigner de la production de bien et dépendent davantage de la production d’idées, le coût de la main-d’œuvre continuera de croître, faisant de la rémunération des employés LA dépense la plus importante des entreprises. D’où l’intérêt grandissant pour les RH. Pour le V.-P. Finance, la profitabilité de l’entreprise est et continuera d’être l’objectif principal. Donc, qui dit profit, dit main-d’œuvre productive (ou à son plein potentiel). 

Selon une recherche réalisée par ADP en 2011 (Talent management 2011 : Perceptions and Realities), seulement 12 % des entreprises déclarent avoir un alignement complet entre les objectifs stratégiques de gestion du talent et les objectifs globaux d’entreprise. « 12% c’est peu » direz-vous? Et vous avez raison. Cependant, la majorité des entreprises sait qu’il y a beaucoup de gains à aller chercher en alignant la gestion du talent avec les objectifs d’entreprise. C’est pourquoi vous verrez de plus en plus de V.-P. Finance vouloir travailler main dans la main avec les gens de RH.

Pour être en mesure d’aligner vos initiatives RH avec les objectifs de l’entreprise, voici quelques points à considérer.

Vous partagez les mêmes intérêts : les entreprises ont différentes formes de capital, le V.-P. Finance est principalement interpelé par le capital financier. Étant donné que la créativité et le talent sont directement liés au succès à long terme des entreprises, il devient de plus en plus difficile de séparer le capital humain du capital financier.  

Pour votre gouverne, le capital financier est l’ensemble des actifs tangibles de l’entreprise. Tandis que le capital humain se retrouve au niveau de l’intangible. Le capital humain est constitué de l’ensemble des connaissances, compétences, aptitudes, attitudes, capacités détenues par le personnel. Malheureusement pour l’organisation, ce capital ne lui appartient pas. Mais il est du ressort de cette dernière de l’attirer, de le mobiliser et de le conserver à l’intérieur de son organisation si elle veut demeurer compétitive.

Donc, le V.-P. Finance s’intéresse de plus en plus au capital humain de l’entreprise. Or, le capital humain c’est l’affaire des ressources humaines.

Prouvez votre point avec des chiffres : oui, les V.-P. Finance aiment bien réduire les coûts. Cependant, ils sont aussi impliqués au niveau des investissements en technologie et autres ressources. Pour des gens de RH qui sont à la recherche de budget pour le recrutement, la rétention, la formation et l’automatisation de vos processus, vous bénéficierez sûrement d’un partenariat avec les finances.

En tant que gardien de l’avantage compétitif de l’heure – le talent – vous savez mieux que quiconque qu’il faut investir pour attirer les meilleurs candidats, retenir les joueurs clés, et former la main-d’œuvre pour améliorer la performance et la productivité.   Une relation étroite avec le V.-P. Finance ne peut que vous aider. Il vous faut alors parler son langage, parler en terme de retour sur l’investissement, de prévisions et d’indicateurs de performance.

Le taux de roulement coûte cher: les V.-P. Finance savent que les coûts reliés au taux de roulement ainsi que ceux reliés à une main d’œuvre non mobilisée sont énormes. Actuellement, le taux de roulement des entreprises en Amérique du Nord est à la hausse et devrait poursuivre selon cette tendance. Les coûts reliés au remplacement de personnel peuvent aller jusqu’à 200 % du salaire de l’employé. C’est ça votre point d’entrée avec le V.-P. Finance. Ce sont ces genres de chiffres qui peuvent vous aider avec vos initiatives de rétention et de mobilisation.

Les initiatives du genre « améliorer l’environnement de travail » sont beaucoup plus difficiles à vendre au V.-P. Finance si un retour sur l’investissement n’y est pas rattaché. Il en est de même pour la mobilisation et la culture d’entreprise. Il faut prouver par des données, des mesures, des chiffres que cela aura un effet sur la profitabilité de l’entreprise. Lorsque vous serez en mesure de chiffrer vos initiatives, rien ne pourra plus vous arrêter et le V.-P. Finance deviendra votre meilleur allié dans l’entreprise.

Le talent: la priorité no 1 des chefs d’entreprises

Selon la 15e édition du sondage annuel de PwC fait auprès de 1250 chefs d’entreprises localisés dans 60 pays (on parle ici de très grosses entreprises), la problématique no 1 est le manque de talents! Vous pouvez trouver un exemplaire de ce sondage ici.

Selon le sondage, la pénurie de talents est une des principales menaces à l’expansion des entreprises et à leur profitabilité. Ainsi, 25% des chefs d’entreprise ont dû mettre en veilleuse ou tout simplement annuler une initiative stratégique à cause d’un manque de ressources humaines compétentes. La compétition entre les entreprises pour le recrutement de talents ne cessera de s’accroître. C’est pourquoi les RH doivent mettre en place une stratégie à long terme pour faire face à la situation, et ce, le plus rapidement possible.

Donc, malgré un faible taux de participation des RH dans les comités de direction (40% selon un sondage de Right Management auprès d’entreprises nord-américaines), on peut s’attendre à une augmentation du rôle stratégique des RH. Ce pourcentage devrait augmenter au cours des prochaines années, car de plus en plus de dirigeants intègrent les RH au processus de planification stratégique (enfin une bonne nouvelle).   Ainsi, selon PwC 79% des dirigeants ont un CRHO (chief human resources officer) ou l’équivalent qui relève directement d’eux.

On en revient donc encore une fois à la sempiternelle question: que doivent faire les RH pour bien se positionner comme acteur stratégique dans l’échiquier organisationnel? Je vous sors ici quelques pistes, quelques exigences à remplir pour pouvoir bien répondre aux besoins de votre principal dirigeant :

• Développer une intelligence commerciale, une compréhension exhaustive de votre domaine d’affaires.
• Avoir une compréhension des différences culturelles et des changements démographiques en cours.
• Accroître vos compétences en gestion du changement.
• Bâtir votre crédibilité pour devenir un conseiller spécial du président.
• Bien comprendre les problématiques de relève et être habilité à concevoir des plans de relève.
• Bien comprendre les nouvelles technologies et surtout être en mesure de les utiliser.
• Devenir un champion du marketing pour être en mesure de vendre votre salade à l’ensemble de l’organisation.

Qu’en pensez-vous? Voyez-vous d’autres exigences?               

Cela peut sembler très cliché, mais attirer et développer les «tops » talents est l’un des défis les plus importants du président d’une entreprise et les RH doivent, en partenariat avec le comité de direction, piloter ces initiatives. Vous avez du pain sur la planche, alors préparez-vous bien.

La question à 1000$, comment devenir stratégique?

Dernièrement, j’ai été interpellée par plusieurs lectures que j’ai faites sur l’importance des RH dans les organisations et aussi, sur certaines discussions avec des professionnels RH sur divers forums.  Je me suis remémoré mon premier contact avec un département de RH (c’était lors de mon premier emploi à Industrie Canada en 1991).  On m’avait dit : «Va voir le département des RH, ils vont s’occuper de tous tes papiers. » Je me souviens encore du nom de la dame, elle s’appelait Grace, elle était d’une gentillesse extrême. Je suis donc repartie de là avec l’idée que les RH s’occupaient des papiers et qu’ils étaient gentils…

Depuis ce temps, ma vision de la fonction RH a beaucoup évolué. Je suis toujours sidérée par le nombre de chapeaux que vous, gens de RH, devez porter : stratégiste, cheerleader, coach, mentor, gardien de la discipline et des politiques, juge, avocat et pasteur.  En plus, de vous retrouver souvent entre l’arbre et l’écorce (patron, syndicat, employé).  Malheureusement, j’ai rencontré des gens qui eux n’aiment pas les RH (je dirais qu’ils ont des préjugés peu favorables envers les RH).  Je me rends compte aussi que les RH se cherchent un peu, ils veulent devenir plus stratégiques, ils veulent participer aux discussions du comité de direction, ils veulent VRAIMENT aider leur organisation à performer.

Je me suis demandée alors comment vous aider (j’ai quand même un peu de RH en moi), j’ai plusieurs pistes de solutions.  Mais, en voici une qui relève de mon expertise : mesurer les bonnes choses, soit la valeur que vous apportez et non les activités que vous réalisez.

Par exemple, si vous mesurez le temps de dotation, le nombre d’employés qui ont suivi une formation, le nombre d’employés embauchés faisant partie d’un groupe cible (minorité visible, avec un handicap, autochtone, etc.), vous êtes loin d’être stratégique. Vous mesurez seulement des activités.  Détrompez-vous, je ne dis pas que ce n’est pas important de le faire.  Au contraire, il est important de les mesurer pour évaluer votre productivité, vos coûts et votre conformité par rapport aux règlements.  Ces mesures sont importantes pour votre département RH.  Mais la vraie question demeure «quels sont les résultats pour votre entreprise?» C’est comme avoir seulement la moitié de l’histoire. Ce qui compte, ce sont les résultats.  Pour être stratégiques, les RH doivent se concentrer sur les indicateurs à valeur ajoutée. Dave Ulrich, co-auteur du fameux livre «The HR Scorecard : Linking people, strategy and peformance» et grand penseur RH, a dit : «Vous êtes seulement efficace si vous ajoutez de la valeur», «Ceci veut dire que vous n’êtes pas jugé sur ce que vous faites, mais bien, sur ce que vous livrez». Par ceci, il veut dire pas seulement la valeur livrée aux employés et aux gestionnaires, mais bien aussi aux bénéfices apportés aux investisseurs et aux clients.

Donc, comment vous en sortir? Par exemple, en recrutement, au lieu de vous concentrer sur le temps de dotation, parlez plutôt de la performance, de la productivité et des augmentations de revenus générées par les nouvelles recrues.  Au lieu de vous attarder seulement au nombre d’employés qui ont suivi une formation, tentez plutôt de mesurer les résultats obtenus par la suite de cette formation (une augmentation de productivité par exemple).

La prochaine fois que vous verrez votre président, dites-lui : «Suite au programme de formation suivi par nos gens du service à la clientèle, la satisfaction de nos clients a augmenté de 8% au dernier trimestre et en plus, nous avons observé une augmentation des ventes de 12% par rapport à l’an dernier.  Nous avons aussi observé un taux de rétention de 90% dans le département du service à la clientèle.»

Cependant, si vous continuez à dire à votre président : «Nous avons formé 55 employés lors du dernier trimestre.»  Je doute que vous ayez une invitation pour la prochaine réunion du comité de direction!

Vous vous demandez comment présenter vos données RH.

Personne ne s’intéresse à vos données RH? Vous vous demandez comment les présenter à votre patron. Racontez une histoire! Une belle histoire avec un bon « punch » et bien sûr des images.   N’en mettez pas trop, ne soyez pas trop long,  il faut que vous soyez en mesure de capter l’attention de votre auditoire (lire ici votre patron) rapidement avant qu’il commence à regarder ses messages textes, de dessiner des petits bonhommes allumettes ou bien faire un petit ronron.

Il faut capter l’attention dès le début! Il faut vendre le punch presque en partant! L’attention des gens ne dure pas longtemps (plus ils sont hauts dans la hiérarchie, moins c’est long).  Vous avez deux minutes! Tout au plus…

Vous devez donc, dès la première diapo PowerPoint, frapper un grand coup! Par exemple, vous avez de nouvelles données concernant la mobilisation de vos effectifs : ne passez pas à travers toutes les données, les questions du sondage, les résultats par département, etc.  « To the point » : notre indice de mobilisation est maintenant à 78 %, il était à 85 % au dernier trimestre. La principale cause de cette baisse est attribuable à la situation économique houleuse et voici ce que nous entendons faire pour redresser la situation. Vous pouvez par la suite avoir quelques autres diapos qui viendront servir en « backup » si jamais votre gestionnaire veut en savoir plus (il faut toujours être prêt!).

Un des points importants de votre histoire se situe dans le plan d’action! Réfléchissez-y comme il faut et fixez-vous des objectifs! Si vous pouvez quantifier vos actions avec des dollars, c’est encore mieux!    Ne mettez pas trop de tableaux, trop de graphiques, trop de données et trop de verbiage! Le but de votre histoire est de montrer que vous êtes en contrôle et que vous allez aider à améliorer la performance de l’entreprise.

Les histoires donnent de la vie à vos données!  Racontez une histoire! Ceci rendra votre présentation plus dynamique et plus intéressante.  N’ayez pas peur d’utiliser des données ni d’être factuel! 

Pour vous donner un peu d’inspiration, voici jusqu’où on peut se rendre pour raconter une histoire avec des données!

 

Tiré d’une vidéo de la BBC produite en novembre 2010, Hans Rosling’s 200 Countries, 200 Years, 4 Minutes – The Joy of Stats

Je suis en RH, je n’aime pas parler de coût, c’est compliqué… alors comment calculer le coût par embauche?

Débutons par une petite définition : qu’est-ce que le coût par embauche ?

Le coût par embauche est calculé en prenant la somme des coûts de recrutement divisée par le nombre de nouvelles embauches. Le coût par embauche varie significativement selon le niveau du poste.  Vous devriez calculer ce coût sur une base annuelle.

Coût par embauche =  Coûts totaux pour le recrutement et l’embauche

                                                    Nombre total d’embauches

Que doit-on inclure dans le calcul du coût par embauche? C’est une question à laquelle j’ai dû répondre maintes et maintes fois. Il faut simplement s’assurer de ne rien oublier et surtout d’inclure tout ce qui a un impact sur l’embauche d’un nouvel employé. Il est très difficile de comparer le coût par embauche d’une entreprise à l’autre (lire ici pouvoir se « benchmarker »), car vous n’utilisez pas tous les mêmes coûts. Par exemple, certains incluent le temps du gestionnaire pour les entrevues, d’autres pas.  Cela dépend de l’implication des gestionnaires en question.

Voici un petit pense-bête pour les éléments à ne pas oublier :

• Le salaire et les avantages sociaux du recruteur.
• Le salaire et les avantages sociaux du gestionnaire (pour le temps passé sur le recrutement).
• Les coûts de déplacement, d’hébergement et repas.
• Les honoraires des firmes de recrutement que vous avez utilisées.
• La publicité pour les postes affichés.
• Les foires d’emploi.
• Le recrutement dans les écoles.
• Les montants payés par votre programme de référencement des employés.
• La vérification des antécédents, tous les tests de présélection.
• La formation des nouveaux employés.
• Le salaire du nouvel employé jusqu’à l’atteinte d’une certaine efficacité.

Il faut aussi regarder ces coûts sous différents angles, par exemple :

• Type d’emploi
• Par niveau hiérarchique
• Par niveau académique atteint

Le coût par embauche est un bon indicateur pour démontrer l’efficacité du département de recrutement.  Il n’a pas besoin d’être calculé toutes les semaines. Tout bon recruteur devrait avoir une idée de son coût par embauche. Mais attention, comparer deux recruteurs sur cette base peut être dangereux.  Il faut regarder un peu plus loin; par exemple, le type de mandat de recrutement qu’ils ont à réaliser. Le ratio du coût de recrutement est un autre indicateur à considérer. Vous devrez patienter jusqu’à mon prochain billet pour en savoir plus sur cet indicateur.

Vous pouvez vous inscrire au bulletin de SYNTELL en cliquant ici. Bonne semaine!